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Full text of "Os centros de pesquisa das empresas estatais: um estudo de três casos"

CIÊNCIA E 
TECNOLOGIA 
NO BRASIL: 



POLÍTICA INDUSTRIAL, 
MERCADO DE TRABALHO 
E INSTITUIÇÕES DE APOIO 



Simon Schwartzman (coord.) 
Carlos Osmar Bertero 
Caspar Erich Stemmer 
Cláudio de Moura Castro 
David Kupfer 

Eduardo Augusto Guimarães 
Eduardo Krieger 
Fábio S. Erber 
Fernando Galembeck 
João Batista Araújo e Oliveira 
Leda U. Amaral 
Lia Valls Pereira 
Nadya Araújo Castro 
Paulo Bastos Tigre 
Reinaldo Guimarães 
Roberto Vermulm 



Fundação Getulío Vargas 



Ciência e Tecnologia no Brasil: 

Política Industrial, Mercado de Trabalho e 

Instituições de Apoio 



Volume 2 

Simon Schwartzman (coord.) 

Carlos Osmar Bertero 

Caspar Erich Stemmer 

Cláudio de Moura Castro 

David Kupfer 

Eduardo Augusto Guimarães 

Eduardo Krieger 

Fábio S. Erber 

Fernando Galembeck 

João Batista Araújo e Oliveira 

Leda U. Amaral 

Lia Vai Is Pereira 

Nadya Araújo Castro 

Paulo Bastos Tigre 

Reinaldo Guimarães 

Roberto Ver mui m 



Fundação Getulio Vargas 
EDITORA 



ISBN 85-225-0186-6 

Direitos reservados desta edição à Fundação Getulio Vargas 
Praia de Botafogo, 190 — 22253-900 
CP 62.591 — CEP 22257-970 
Rio de Janeiro, RJ — Brasil 

Documentos elaborados para o estudo de ciÊncia politica realizado pela Escola de Administração de 
Empresas de Sao Paulo, da Fundação Getulio Vargas, para o Ministério da Ciência e Tecnologia no 
ambuo do Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico (PADCT II) As óoi 
nioes expressas nestes artigos sao de exclusi va responsabilidade dos autores. 

E vedada a reprodução total ou parcial desta obra. 

Copyright © Fundação Getulio Vargas 

l s edição— 1995 

Coordenador do projero; Simon Schwartzinan 
Edição do texro: Lúcia Klein 

Divisão de Gestão da Informação — DIGl 
Diretor: Moacyr António Fioravante 

Editora da Fundação Getulio Vargas 

Chefia: Francisco de Castro Azevedo 

Coordenação editorial: Cristina Mary Paes da Cunha 

Editaria de texto: Clóvis Alberto Mendes de Moraes, Luiz Alberto Monjardim de Calazans Barradas 

e Mana Lúcia Leão Velloso de Magalhães 

^/roWa^rr^EIiane da Silva Torres, Jayr Ferreira Vai, Marilza Azevedo Barbou. Osvaldo da 

Silva e Simone Ranna 

Revisão: Aleidis de Bellran e Fátima Caroni 

Produção gráfica: Hélio Lourenço Netto 



Ciência e tecnologia no Brasil: política industrial, mercado de trabalho e 
instituição de apoio / Simon Schwartzman (coord.); Eduardo Krieger ... 
[et al.|. - Rio de Janeiro: Editora da Fundação Getulio Varaas 1 995 
384p. 



I . Ciência e tecnologia — Brasil. 2. Ciência e estado— Brasil. 3 Tecno- 
logia e estado — Brasil. I. Schwartzman, Simon, 1 939 — . II. Krie»er, Edu- 
ardo. III. Fundação Getulio Vargas. " 

CDD- 607.281 



Sumário 



Apresentação Vil 

Ciência e tecnologia no Brasil: uma nova política para um mundo global, 
Simon Schwartzman, Eduardo Krieger, Fernando Galembeck, Eduardo 
Augusto Guimarães e Carlos Osmar Bertero 1 

Parte I Politicas de C&T 

A política científica e tecnológica e as necessidades do setor produtivo, 
Eduardo Augusto Guimarães 63 

Sistema de propriedade industrial no contexto internacional, 
Lia Valls Pereira 82 

A política de qualidade, 
David Kupfer 113 

Parte II A Situação da Pesquisa Tecnológica em Setores Prioritários da Política 
Industrial 

O setor de bens de capital, 
Roberto Vermulm 149 

Liberalização e capacitação tecnológica: o caso da informática pós-reserva de 
mercado no Brasil, 
Paulo Bastos Tigre 779 

Parte III Impactos da Mudança Tecnológica sobre o Mercado de Trabalho e a 
Formação de Recursos Humanos 

Impactos sociais das mudanças tecnológicas: organização industrial e mercado 
de trabalho, 
Nadya Araújo Castro 207 



Os recursos humanos para a ciência e a tecnologia, 

Cláudio de Moura Castro e João Batista Araújo e Oliveira 233 



Parte IV Instituições e Mecanismos de Apoio a Pesquisa Científica e 
Tecnológica: Agências, Instrumentos e Programas 

FNDCT: uma nova missão, 
Reinaldo Guimarães 257 

Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico (PADCT), 
Caspar Erich Stemmer 288 

Os centros de pesquisa das empresas estatais: um estudo de três casos 
Fábio S. Erber e Leda U. Amaral 333 



Os centros de pesquisa das empresas estatais: 
um estudo de três casos 



Fábio S. Erber* 
Leda U. Amaral** 



1. Introdução 

Os centros de pesquisa e desenvolvimento das empresas estatais respondem 
por uma parcela importante dos reduzidos gastos nacionais em atividades cientí- 
ficas e tecnológicas. Segundo estimativas governamentais, três centros — 
Cenpes, da Petrobras; CPqD, da Telebrás; e Cepel, da Eletrobrás — são respon- 
sáveis por cerca de 10% dos gastos nacionais em C&T. São estes os centros de 
pesquisa analisados neste estudo. 

Cada um dos centros será apresentado nas três seções subsequentes, onde 
serão descritas a sua evolução em termos de objetivos, atividades científicas e 
tecnológicas executadas, recursos (financeiros, humanos e físicos), estrutura 
organizacional, articulação com a empresa estatal a que estão ligados, vinculação 
com universidades e empresas do setor, e resultados obtidos. O trabalho baseou- 
se em documentos dos centros, suplementados por entrevistas com executivos e 
técnicos que neles trabalham ou trabalharam. 

Na parte final, o estudo inclui uma breve seção comparativa, onde são iden- 
tificados fatores de natureza económica, política, organizacional e tecnológica, 
nos níveis macroeconómico, setorial e microeconômico, que explicam algumas 
das semelhanças e diferenças nas trajetórias dos três centros. 



2. Cenpes 



Histórico 



Diante da necessidade de adquirir capacitação tecnológica para seu desen- 
volvimento, a Petrobras criou, em 1955, o Centro de Aperfeiçoamento e Pesqui- 
sas de Petróleo (Cenap), órgão da administração superior da companhia dedicado 
à formação e ao desenvolvimento de recursos humanos. 



* Professor da Faculdade de Economia e Instituto de Economia Industrial da UFRJ. 
** Economista da Eletrobrás. 



333 



Embora suas atividades em P&D fossem incipientes — restritas apenas a um 
modesto setor de pesquisas, dedicado à prestação de serviços técnicos e análises 
de petróleo e derivados — o Cenap foi o embrião das atividades de pesquisa tec- 
nológica da Petrobras. 

Em dezembro de 1963, o Conselho de Administração da Petrobras decidiu 
criar um órgão exclusivamente dedicado às atividades de P&D, que só seria 
implantado em 1966, mediante o desmembramento das atividades do Cenap, com 
a transferência da área de ensino e aperfeiçoamento para o Serviço de Pessoal e a 
transformação do Setor de Pesquisas em Centro de Pesquisas e Desenvolvimento 
(Cenpes), vinculado ao Departamento Industrial (Depin). Em 1967, o Cenpes se 
desvinculou do Depin e passou a integrar o conjunto de órgãos da Administração 
Superior da companhia. 

O Cenpes foi, portanto, um marco na nova fase de atuação da pesquisa tec- 
nológica no campo do petróleo, transformando substancialmente suas linhas de 
atuação, tanto em amplitude quanto em profundidade, e tornando-se o principal 
órgão de tecnologia da Petrobras. 

Após a etapa inicial de importação da tecnologia em nível de produção, 
seguiu-se a fase de "desempacotamento", que permitiu ao Cenpes obter, em mea- 
dos da década de 70, reproduções e melhoramentos de equipamentos, bem como 
materiais e sistemas mais adequados às condições específicas nacionais relativas 
a geologia, meio ambiente e mercado. A partir de 1976, a atuação do Cenpes se 
expandiu, abrangendo várias outras áreas, entre elas a pesquisa em petroquímica 
e as atividades em engenharia básica, que até então estavam dispersas por vários 
órgãos e passaram a constituir uma área-fim, complementar à de P&D, formal- 
mente implantada na estrutura organizacional do centra 

No início da década de 80, ante as crises energética e económica, o Cenpes 
foi obrigado a rever sua atuação, alterando suas prioridades e acelerando seu pro- 
cesso de capacitação tecnológica. Até então voltado para si, o Cenpes começou a 
se preocupar em fortalecer seu vínculo com as instituições de pesquisas internas e 
as indústrias fornecedoras da Petrobras. Os denominados "choques do petróleo" 
tiveram um papel importante no direcionamento do esforço tecnológico da 
empresa. Com a mudança dos cenários macroeconómico e setorial, a Petrobras 
redefiniu sua política, adotando como meta principal a busca da auto-suficiência 
em petróleo. 

A necessidade de conhecer melhor o potencial das jazidas, a importância de 
expandir a produção interna de petróleo, a modificação radical no perfil da 
demanda de derivados e a entrada em mercados externos, aliadas à escassez de 
recursos, definiram novos desafios para o desenvolvimento da pesquisa e da tec- 
nologia na empresa, exigindo respostas rápidas à crise que se apresentava. Para 
ter sucesso no esforço tecnológico, foi necessário adotar uma nova postura no 
relacionamento com os fornecedores, o que implicou uma redefinição das estra- 
tégias da empresa em face da economia do país. O Cenpes foi obrigado a se rees- 

334 



truturar, definindo um modelo de gestão que se articulava tanto com a Petrobras 
quanto com os institutos de pesquisas e as indústrias fornecedoras. 

A descoberta dos campos petrolíferos situados na região de Campos também 
contribuiu muito para a reestruturação do Cenpes. A perspectiva de tornar o país 
auto-suficiente em petróleo e ao mesmo tempo ingressar na exploração offshore 
— considerada o futuro da indústria petrolífera — levou a Petrobras a iniciar um 
novo ciclo de investimentos: o de perfuração e exploração em águas profundas. 
A empresa passou a depender de uma capacidade tecnológica qualitativamente 
distinta, capaz de acompanhar a fronteira internacional e introduzir inovações. 

A exploração em águas profundas obrigou a empresa a desenvolver uma 
capacidade de pesquisa própria, de alto risco, uma vez que essa tecnologia não 
estava pronta e disponível no mercado. Nesse esforço, o Cenpes contou com a 
participação de outros centros de pesquisas, universidades e indústrias fornece- 
doras. Na área de produção, foram desenvolvidos projetos com vistas a aumentar 
a produção de poços e à seletiva nacionalização de materiais e equipamentos. Na 
área de engenharia básica, o Cenpes participou de esquemas de transferência de 
tecnologia que incluíam cláusulas de transferência de know-how de projetos bási- 
cos (craqueamento catalítico, destilação a vácuo etc). 

Todas essas atividades vêm contribuindo para a auto-suficiência do país na 
produção de derivados e resultando num aumento da produção de produtos mais 
leves e nobres a partir de óleos pesados e no desenvolvimento de tecnologias na 
fabricação de catalisadores para craqueamento e processos petroquímicos. 

A partir de 1985, portanto, com a consolidação do aprendizado via "desem- 
pacotamento" de tecnologia, o Cenpes ingressou em sua última etapa de P&D, a 
fase de inovação tecnológica, caracterizada por um avanço qualitativo nas ativi- 
dades de pesquisa, para atender à demanda tecnológica em exploração e produ- 
ção de petróleo em terra e, principalmente, em águas profundas. 

Objetivos 

A finalidade do Cenpes é planejar, coordenar, executar — ou promover a 
execução — e acompanhar as atividades de pesquisa e desenvolvimento e de 
engenharia básica relacionadas com a indústria do petróleo, de interesse para a 
Petrobras e as companhias a ela associadas. Além dessas atividades de caráter 
prioritário, presta ainda assistência técnica e executa serviços nas áreas de infor- 
mação técnica, propriedade industrial (marcas e patentes) e química analítica. 

Os objetivos e as diretrizes gerais da pesquisa científico-tecnológica da 
Petrobras, estabelecidos em 1970, permanecem até hoje. Em síntese, esses objeti- 
vos são: a) racionalizar e otimizar os trabalhos a cargo da Petrobras através da 
realização de pesquisa; b) diminuir o dispêndio cambial da indústria brasileira; 
c) contribuir para a criação e o desenvolvimento de novos processos, produtos, 
equipamentos e métodos; d) incentivar a inovação e o aperfeiçoamento do conhe- 
cimento científico-tecnológico; e) contribuir para a'formação de recursos huma- 



335 



nos de elevado nível. As diretrizes gerais da pesquisa estabelecem prioridades 
para: a) a solução dos problemas de interesse da Petrobras e de suas subsidiárias; 
b) a pesquisa aplicada e o desenvolvimento experimental, executados no âmbito 
da companhia; c) a absorção dos conhecimentos e do know-how existentes no 
país e no exterior; d) o estímulo e a promoção de programas de pesquisa básica 
orientados por universidades e outras instituições; e) o aprimoramento de meca- 
nismos de informação e documentação para atender à Petrobras e suas subsidiá- 
rias; f) o fomento à interação de atividades de pesquisa e de operação; g) o incen- 
tivo às atividades de pesquisa científico-tecnológica no país. 

Tanto os objetivos quanto as diretrizes da pesquisa científica e tecnológica 
do Cenpes visam atender às necessidades do Sistema Petrobras no que tange à 
sua maior autonomia na produção de petróleo e ao fomento de um parque indus- 
trial nacional. Pretende-se, assim, assegurar ao país uma maior autonomia tecno- 
lógica na área de prospecção, extração, produção e refino de petróleo. 

Para isso, o Cenpes, junto com as unidades operacionais da Petrobras, elabo- 
rou um programa de pesquisa científica e tecnológica que vem alcançando resul- 
tados bastante positivos, traduzidos por índices crescentes de auto-suficiência em 
petróleo e de capacitação tecnológica em nível internacional. 

Na elaboração de seus programas de pesquisa, o Cenpes mantém-se perma- 
nentemente articulado com seus fornecedores e conta com o apoio de institutos 
de pesquisa e universidades, através da celebração de inúmeros contratos e con- 
vénios, visando principalmente: 

a) concentrar seus recursos e esforços em trabalhos que proporcionem, em meno- 
res prazos, com menores custos e com o menor risco, os maiores benefícios para 
a Petrobras, realizando projetos de pesquisa aplicada (tecnológica) e de desenvol- 
vimento, bem como serviços técnicos especializados; 

b) repassar trabalhos de mais longo prazo ou de maior risco para universidades e 
outras instituições de pesquisa, contratando com terceiros os projetos de pesquisa 
básica dirigida; 

c) repassar para os órgãos operacionais da empresa ou para a iniciativa privada 
nacional a execução de serviços técnicos de rotina, liberando os especialistas do 
Cenpes para trabalhos de maior complexidade técnica; 

d) nacionalizar o pròjeto básico de unidades operacionais nas áreas de petróleo, 
petroquímica e fertilizantes, evitando dispêndio de divisas e procurando fixar no 
país os conhecimentos tecnológicos de interesse da Petrobras. 

À medida que as instituições e as empresas nacionais se capacitam a desen- 
volver tecnologias de interesse da Petrobras, a empresa passa a apoiá-las, desen- 
volvendo projetos em parceria. Essa atitude demonstra uma redefinição do papel 

336 



da Petrobras e do Cenpes, que passam a atuar como indutores no processo de ala- 
vancagem das atividades de P&D no setor de petróleo. A necessidade de manter- 
se na fronteira tecnológica tem levado a Petrobras a adotar um novo relaciona- 
mento com suas indústrias fornecedoras, dando preferência às modalidades de 
atuação que impliquem projetos cooperativos ou multiclientes. 

Estrutura organizacional 

O Cenpes possui três áreas-fim: Exploração e Produção, Engenharia Básica 
e Industrial. 

Além dessas, e diretamente ligadas ao superintendente, existem também 
áreas responsáveis pelas atividades de Planejamento e Administração Tecnoló- 
gica, Informação Técnica e Propriedade Industrial, Manutenção, Apoio e Comer- 
cialização de Tecnologia e o Programa de Capacitação Tecnológica em Sistemas 
de Exploração para Águas Profundas (Procap), prioritário na empresa. 

Principais atividades 

A atuação do Cenpes desdobra-se em três áreas de atividades que compõem 
a base de sua estrutura organizacional: 



a) Pesquisas em Exploração e Produção 

Nessa área destaca-se o Programa de Capacitação Tecnológica em Sistemas 
de Exploração para Águas Profundas (Procap), o maior programa tecnológico 
desenvolvido pelo Sistema Petrobras em articulação com a comunidade tecnoló- 
gica nacional e internacional (instituições de pesquisas e firmas de engenharia e 
prestação de serviços). As características do solo brasileiro implicavam a neces- 
sidade de extrair óleo e gás de campos situados em águas profundas, o que exigiu 
o desenvolvimento de novas tecnologias em nível pioneiro internacionalmente, 
tendo a perfuração offshore representado um papel importante no esforço da 
companhia para tornar tecnicamente viável a produção nessa área. Os aperfeiçoa- 
mentos alcançados em poços di racionais e horizontais e o desenvolvimento de 
novos equipamentos contribuíram em muito para aumentar a eficiência das ope- 
rações de perfuração, com impacto significativo na redução de custos. 

b) Pesquisa Industrial 

Programas e projetos referentes ao processamento de petróleo e derivados 
(refinação e petroquímica), incluindo tecnologia de produtos (combustíveis e 
lubrificantes) e de produção de polímeros e fertilizantes, biotecnologia e preser- 
vação do meio ambiente, além de análises químicas e avaliações de petróleo. 



337 



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c) Engenharia Básica 

Atividades de engenharia básica, avaliações técnico-econômicas, serviços e 
assistência técnica relacionados com programas e projetos de processamento de 
petróleo e de seus derivados (refinação, petroquímica, alcoolquímica e produção 
de fertilizantes), de processamento de xisto e de álcool e de estruturas e instala- 
ções de perfuração e produção de petróleo. 



d) Planejamento do Cenpes 

Os critérios adotados na seleção de projetos a serem desenvolvidos se inte- 
gram aos programas considerados prioritários pela Petrobras. Criou-se um grupo 
de trabalho para analisar e discutir, através dos comités Estratégico e Operacio- 
nal, a seleção dos programas e projetos que deverão ser desenvolvidos, e reava- 
liar as atividades em andamento, a fim de compará-las com as novas solicitações. 
O objetivo desses comités é estruturar um método qualitativo e simples de ava- 
liação da carteira de programas e projetos do Cenpes, a fim de otimizar o esforço 
em P&D, assegurando a coerência entre a disponibilidade de recursos e as diretri- 
zes estabelecidas pelos comités tecnológicos Estratégicos. 

Recursos financeiros 

O Cenpes encerrará o ano de 1992 com aplicações em torno de US$130 
milhões em projetos de pesquisa, de desenvolvimento e de engenharia. Apesar de 
seu peso expressivo na economia brasileira, os recursos que a Petrobras tem apli- 
cado em tecnologia não acompanham os padrões internacionais das maiores 
empresas de petróleo. Até 1984, a empresa registrou valores históricos de aplica- 
ções no Cenpes correspondentes a apenas 0,2% de seu faturamento bruto (FB), 
enquanto as empresas internacionais aplicaram 0,8%. 

A partir de 1985, a Petrobras aumentou a alocação de recursos ao Cenpes 
para 0,6% do FB, visando atender principalmente ao programa de Capacitação 
em Águas Profundas (Procap). 

Para viabilizar os objetivos propostos pelo comité tecnológico da Petrobras, 
a empresa elevou para 1% do FB os investimentos alocados no Cenpes, passando 
a investir em 1993 cerca de US$ 170 milhões. Esses recursos foram aplicados nos 
mais variados projetos — abrangendo todas as áreas de pesquisa do centro — 
desde a fase da exploração do petróleo até o seu refino. A parcela adicional sobre 
o faturamento foi destinada a projetos estratégicos, entre eles o projeto de redu- 
ção do custo de produção de petróleo em águas de até mil metros de profundi- 
dade, os programas de melhoria da área de processamento de dados e de automa- 
ção dos laboratórios e plantas pilotos, e os programas de redução de custos opera- 
cionais no sistema de produção. A Petrobras vem buscando, através de sua gestão 
econômico-tecnológica, novas formas de captar recursos para o Cenpes. Entre 

338 



elas estão a venda de serviços (auto-financiamento), a captação de recursos de 
terceiros e a parceria em desenvolvimento de pesquisas e projetos cooperativos e 
multiclientes. 



Recursos humanos 

Os programas de treinamento de recursos humanos sempre tiveram um 
papel fundamental para a estratégia de sobrevivência da Petrobras. Através de 
cursos, o processo de treinamento fornecia conhecimentos, na área de projetos de 
processamento, necessários às atividades de acompanhamento operacional. Esses 
cursos eram realizados, na maioria das vezes, em convénios pioneiros com as 
universidades. 

Os programas de treinamento da Petrobras serviram também para treinar 
pessoal que mais tarde se transferiu para empresas privadas, fornecedoras da 
estatal. Firmas de engenharia e empresas de bens de capital eram formadas ou 
reforçadas com pessoal técnico egresso da Petrobras, através de vínculos que ser- 
viram para criar e manter uma forte articulação com as atividades do setor de 
petróleo. 

A história da formação de P&D na Petrobras pode ser dividida em cinco eta- 
pas: 

• De 1955 a 1966, quando a prioridade era o treinamento de pessoal — adminis- 
trado pelo Cenap — para efetuar o controle de qualidade e prestar serviços técni- 
cos de apoio à operação. 

• De 1966 a 1973, com a criação do Cenpes, as atividades de treinamento se 
estenderam às demais áreas da empresa e tiveram início as primeiras pesquisas na 
área de exploração, através de programas de análise mineralógica por raios X, 
com avanços significativos na química. 

• De 1973 a 1979, fase marcada por uma mudança qualitativa e quantitativa 
importante, quando o Cenpes começou efetivamente a desenvolver P&D. Em 
dois anos (1974/75), o crescimento de pessoal foi de 80%, o que reflete a impor- 
tância dada pela empresa ao desenvolvimento da pesquisa em engenharia básica 
e ao setor de refino e, posteriormente, ao setor petroquímico. A participação de 
outros centros de pesquisas e universidades foi fundamental para o aprimora- 
mento tecnológico do centro. 

Os resultados nas áreas de exploração, produtos e engenharia básica de pro- 
cessos foram considerados significativos, mas o Cenpes não foi capaz de elaborar 
uma política de P&D para a empresa que incluísse definições estratégicas de 
longo prazo; em consequência, a maioria das atividades se concentrou na otimi- 
zação dos processos de refino de curto prazo, em detrimento de iniciativas de 
pesquisa de longo prazo. 

339 



I 



• Entre 1980 e 1985 predominou a consolidação do aprendizado via desempaco- 
tamento de tecnologia, preparando a empresa para a fase de inovação tecnoló- 
gica. Foi grande, nesse período, o avanço qualitativo das atividades de pesquisa, 
motivado sobretudo pela crise económica e energética que forçou a Petrobras a 
adotar uma nova postura ante a questão tecnológica. Como a atividade de P&D já 
estava estruturada, a empresa teve condições de acompanhar satisfatoriamente o 
crescimento da demanda tecnológica, contando com equipes qualificadas tanto 
em pesquisa como em engenharia básica. A conquista mais significativa do 
período foi a intensificação das pesquisas em exploração e produção de petróleo 
offshore, atendendo às prioridades da empresa. Nesse período, o Cenpes teve 
que conviver com restrições à contratação de pessoal impostas pela política 
governamental, em função do agravamento da crise económica. 

• De 1986 em diante, quando o Cenpes parte para o estágio de inovação no 
"estado da arte" na área offshore, possibilitando o desenvolvimento de novas 
concepções tecnológicas que deverão conduzir à exportação de tecnologia sob 
forma de projetos. 

A pesquisa em exploração e produção offshore é a diretriz principal do desen- 
volvimento tecnológico da empresa, com efeito multiplicador sobre a indústria e 
impacto positivo em todo o setor de petróleo, graças ao desenvolvimento de pro- 
cessos próprios que foram patenteados, situando a Petrobras entre as empresas que 
atuam na fronteira tecnológica de produção offshore. 

No entanto, devido à limitação da contratação de pessoal, o Cenpes foi obri- 
gado a restringir a ampliação de seus quadros e o treinamento de técnicos. A solu- 
ção alternativa foi a contratação de pesquisadores nacionais e estrangeiros em 
regime de prestação de serviços e a realização de projetos de pesquisas em coope- 
ração com outras organizações. Essa solução requer, no entanto, uma complemen- 
tação, de forma a assegurar o fluxo permanente de atualização tecnológica nos qua- 
dros técnicos permanentes do Cenpes. A necessidade de valorização mais intensa, 
efetiva e sistemática dos produtos das atividades de P&D se deve principalmente à 
crescente escassez de recursos financeiros. É fundamental para o setor preservar e 
ampliar seus conhecimentos tecnológicos sob pena de perder a fronteira da capaci- 
tação adquirida. 



Recursos laboratoriais 

A maioria das atividades de pesquisa do Cenpes pode ser realizada em seus 
próprios laboratórios. Atualmente, em função do aumento da demanda, o Cenpes 
vem utilizando outros laboratórios (de universidades, outros institutos de pes- 
quisa e até mesmo indústrias) e otimizando os recursos disponíveis, tanto labora- 
toriais quanto, financeiros e humanos, com base em estudos recentes que demons- 

340 



escTla qUe S ampHaÇâ ° d ° S Iaboratórios do Cenpes implicaria deseconomia de 



Articulação do Cenpes com as comunidades tecnológicas nacionais 
e internacionais 

rw^? ° ÍníCÍ ° dC SUaS atividades - ° Ce "P es vem firmando acordos de coo- 
peração técnica com centros de pesquisa, consultores, universidades e empresas 
fornecedoras de bens de capital. Inicialmente, esses convénios baseavam-se 
sobretudo na importação de tecnologias dos países industrializados, visando à 
sua absorção através de contratos de Wta e licenciamento de patentes. Com 
o desenvolv,mento e a formação de seus recursos humanos, o Cenpes passou a 
concentrar-se no aprofundamento dos conhecimentos adquiridos com o objetivo 
de aperfeiçoar e adaptar seus produtos e processos. 

Atualmente, com a avançada capacitação tecnológica adquirida em determi- 
nadas áreas, principalmente em exploração e produção de petróleo offshore o 
Cenpes vem estabelecendo joúu-ventures com outras companhias de petróleo e 
firmas de prestação de serviços, e aumentando sua participação em desenvolvi- 
mentos tecnolog.cos no exterior, por meio de projetos multiclientes e acordos de 
cooperação tecnológica. 

Mais recentemente, em função de políticas restritivas impostas às estatais 
restnngiu-se a participação de pesquisadores no acompanhamento i n loco dos 
projetos multiclientes e de cooperação tecnológica no exterior. A manutenção 
dessa restrição pode distanciar o Cenpes da fronteira do conhecimento e das ino- 
vações que estão sendo realizadas. 

O fato de,, nos últimos anos, cerca de 50% dos projetos multiclientes terem 
sido rejeitados demonstra que, embora haja interesse nesse tipo de desenvolvi- 
mento em conjunto, os critérios adotados pelo Cenpes para a sua participação são 
bastante seletivos. Dos 13 projetos em negociação, sete são com a Inglaterra (seis 
com centros de pesquisa e um com universidade) e seis com os EUA (cinco com 
centros de pesquisa e um com universidade). Destes projetos, 11 situam-se na 
área de Exploração e Produção, um na de Engenharia Básica e um na Industrial. 

Articulação do Cenpes com as indústrias fornecedoras 

O Cenpes através da Petrobras, tem incentivado a participação do empresa- 
nado nacional em seus empreendimentos, beneficiando a economia interna e 
transferindo para o país a tecnologia indispensável ao seu desenvolvimento e à 
especialização da mão-de-obra em sua área de atuação 

Como a indústria do petróleo tem que operar com baixa margem de tolerân- 
cia a erros, a Petrobras foi obrigada a seledonar fornecedores qualificados. Por 
outro lado, dadas as dificuldades de importação e a política que privilegiava o 
abastecimento local de bens de capital, a empresa teve condições de mobilizar as 

341 



I 



indústrias existentes no país para a fabricação de materiais e equipamentos de 
que necessitava, procurando sempre desenvolver uma atuação de tipo conjugado. 
Nessa linha, a empresa adotou uma política agressiva de qualificação de seus for- 
necedores, desenvolvendo logo de início sistemas de garantia de qualidade pró- 
pria. Esse tipo de atuação fez do Cenpes, além de um gerador de conhecimentos 
tecnológicos, um órgão difusor de tecnologia para a indústria do petróleo. Atual- 
mente, o Cenpes e as indústrias contam com uma massa crítica de pessoal com 
nível de conhecimento suficiente para dar um salto qualitativo no processo da 
capacitação tecnológica. 

Hoje a Petrobras já é capaz de projetar refinarias adaptadas às condições 
locais de processamento; matérias-primas etc. A indústria nacional é capaz de 
fornecer 95% dos equipamentos de uma refinaria. Por outro lado, desde que 
começou a desenvolver uma capacidade inovadora em offshore, introduzindo 
novos produtos e métodos de produção, o Cenpes vem transferindo para firmas 
de engenharia ou empresas industriais a responsabilidade pelo projeto/fabricação 
de equipamentos, restringindo-se, nessa fase, a efetuar o acompanhamento. 

Principais realizações 

Ao longo desses mais de 20 anos, foram muitos os resultados expressivos 
das atividades do Cenpes, com reflexos positivos inclusive na balança de paga- 
mentos do país, em função da economia de divisas correspondente a assistência 
técnica, compra de projetos e pagamentos de royalties. Outros benefícios impor- 
tantes dizem respeito à economia de tempo na solução dos problemas operacio- 
nais, à utilização de matérias-primas, equipamentos e materiais fabricados no 
país e ao incentivo à capacitação tecnológica de firmas brasileiras, fabricantes de 
equipamentos e prestadoras de serviços de consultoria técnica. 

A análise dos resultados do Cenpes, à luz de seu processo de evolução tec- 
nológica, permite identificar fases distintas. De início, as pricipais conquistas se 
relacionavam à criação de capacitação técnica nos diversos segmentos da indús- 
tria do petróleo. Seguiram-se etapas de assistência técnica ao Sistema Petrobras, 
com crescente aumento de complexidade tecnológica. Tal assistência representa 
até hoje a maior parte das atividades do Cenpes. 

Além dos projetos de assistência técnica — mais de 500 implantados nos 
últimos cinco anos — o Cenpes vem desenvolvendo atividades inovadoras, 
escassas nas primeiras fases do processo de aprendizado tecnológico, mas já 
reconhecidas internacionalmente, mediante a obtenção de patentes em vários paí- 
ses. 

Entre os resultados de difícil avaliação económica estão as atividades em 
tecnologia de exploração de petróleo desenvolvidas no Cenpes, que têm propor : 
cíonado à Petrobras benefícios significativos em seu esforço de incrementar as 
reservas petrolíferas das bacias sedimentares brasileiras. 

342 



Nos últimos anos, a Petrobras realizou importantes descobertas de petróleo 
na bacia de Campos, em profundidades superiores a 400 metros. O Procan em 
seis anos de existência (1986-91), trabalhou no desenvolvimento de 109 prLos 
multidisciplinares, concentrando 80% dos esforços em extensão de tecnologias já 
utilizadas pela Petrobras em águas rasas e outros 20% em concepções de sislemas 
geradores de inovações tecnológicas. Demonstrando o reconhecimento interna- 
cional do esforço da empresa no desenvolvimento e na produção de petróleo em 
aguas profundas, a Offshore Technology Conference (OTC) escolheu a Petrobras 
para receber o prémio Distinguished Achievement Award for Companies - 
1992, que e uma espécie de premio Nobel da indústria do petróleo. 

S.^Cepel 



Histórico 

A trajetória da indústria de energia elétrica no Brasil ilustra bem as dificul- 
dades existentes para o avanço tecnológico autónomo. Em sua fase inicial o 
desenvolvimento do setor concentrou-se na instalação de sistemas locais 'de 
pequeno porte e em alguns empreendimentos de maior vulto, promovidos por 
grupos estrangeiros, que utilizavam não só equipamentos importados, como tam- 
bém a tecnologia desenvolvida em seus países de origem. 

A aceleração da urbanização e da industrialização, a partir dos anos 50 
repercutiu fortemente no setor de energia elétrica. O Estado brasileiro começou à 
mtensificar sua participação na produção de energia elétrica, para fazer face ao 
enorme aumento da demanda desse insumo básico, na medida em que a enerma 
enrica passou a constituir um dos principais elementos da infra-estrutura neces- 
sária as transformações sócio-econômicas em curso. 

Iniciou-se a implantação, no país, de indústrias voltadas para o setor de ener- 
gia elétrica, com a internalização da produção de equipamentos, por meio de sub- 
sidiarias de grandes conglomerados internacionais. 

A busca de maior autonomia tecnológica no setor de energia elétrica só se 

r e Tn a 7 a H ir ? fI " al da década de 60 - quando ° p aís J á havia -S^o 

na etapa da mdustr.alizaçao avançada, através das indústrias básicas. Os investi- 
mentos produtivos do setor estatal em energia elétrica desempenharam papel 

ím^mellor 3 3 demanda " 0S Set ° reS ^ COnStru Ç ao * bens de capital e 
O desempenho do setor de energia elétrica durante esse período foi marcado 
por um surto de expansão, com a construção de novas usinas no complexo hidre- 
letnco de Paulo Afonso, no rio São Francisco, da usina de Marimbondo, no rio 
Grande da usina de Salto Osório, no rio Iguaçu, e do complexo hidrelétrico de 
lha Solteira, no no Paraná. A notável ampliação da capacidade instalada do sis- 
tema eletnco requeria um tipo de tecnologia que, em certos casos, se encontrava 

343 



I 



em estágio ainda experimental nos países industrializados. Questões como o 
aproveitamento de fontes energéticas localizadas em regiões cada vez mais dis- 
tantes das áreas de consumo, a complexidade da operação e do controle de redes 
de transmissão de energia elétrica — que experimentavam um processo crescente 
de interligação — e a necessidade de transmitir grandes blocos de energia e reali- 
zar sua distribuição em regiões de elevada concentração urbana e/ou industrial 
suscitaram um interesse maior, tanto das concessionárias quanto dos fabricantes 
de equipamentos, pela busca de alternativas tecnológicas próprias. 

Ao lado das características intrínsecas à dinâmica do próprio setor de ener- 
gia elétrica, outras, inerentes ao modelo de substituição de importações, atraíram 
as atenções do Estado para as atividades de pesquisa. Entre essas características, 
destacava-se a tradicional dificuldade de equilibrar o balanço de pagamentos bra- 
sileiro, fortemente onerado pelos gastos com royalties, patentes e assistência téc- 
nica decorrentes do modelo de desenvolvimento. Nesse contexto, surgiu, no 
Ministério das Minas e Energia, a ideia de criar centros de pesquisas nas empre- 
sas a ele vinculadas, consubstanciada em exposição de motivos aprovada pelo 
presidente da República em 1971. Paralelamente, consolidou-se, nessa época, 
uma política científica e tecnológica, operacionalizada através de instrumentos 
financeiros geridos por órgãos como a Finep e o CNPq, que contribuiu significa- 
tivamente para o. desenvolvimento tecnológico do setor elétrico. 

Em 1974, a Eletrobrás e, na época, suas quatro grandes empresas controla- 
das (Furnas, Eletronorte, Chesf e Eletrosul) se decidiram pela criação do Centro 
de Pesquisas de Energia Elétrica (Cepel). O Cepel foi constituído sob a forma de 
sociedade civil sem fins lucrativos, isto é, com personalidade jurídica própria e 
autónoma. A implementação de seu projeto e a construção de suas instalações 
físicas foram delegadas pela Eletrobrás a Furnas, que foi autorizada a contratar 
consultores especializados. Furnas teve o apoio do Institui de Recherches de 
L'Hydro-Québec, do Canadá, uma das instituições mais conceituadas do mundo 
no campo da pesquisa em eletricidade, atuando em condições semelhantes às do 
Brasil quanto ao aproveitamento de recursos hídricos e aos problemas de trans- 
missão de energia a grandes distâncias. 

Em 1979, com a crise económica mundial deflagrada pelos choques do 
petróleo, que praticamente quadruplicou o seu preço no mercado internacional, 
ficou claro para o governo que o modelo energético, até então fortemente 
apoiado no petróleo, teria que partir para uma maior utilização da energia elé- 
trica. Para aumentar a oferta de energia elétrica, seria necessário desenvolver 
esforços tecnológicos que pudessem atender, com eficiência e custos adequados, 
à crescente demanda do setor. 

Diante da perspectiva dos aproveitamentos hidrelétricos da Amazónia, que 
exigiam a construção de grandes sistemas de transmissão para interligação aos 
sistemas Sul-Sudeste e Centro-Oeste, e da construção do sistema de transmissão 
de Itaipu, a concepção das instalações e da própria capacitação do Cepel se orien- 
tou para estudos e pesquisas na área de sistemas elétricos e, mais particularmente, 

344 



na área de transrmssão de energia, e também para a realização de ensaios experi- 
menta* e mstalações de demonstração aplicáveis ao desenvolvimento do setor 
n río ?? 'A Set ° r elétriC ° SC caracte » 2a ™ Pela predominância da energia de 

esSdlTcò" C ° m H eCn0,0gÍa ^ fabriCaÇã ° já de d °™ -cional g peÍ 
estabthdade econom.ca do setor - com fácil acesso ao crédito externo - e por 

polmcas governamentais de proteção à indústria nacional 

Nesse contexto, o setor de energia elétrica teve condições de se expandir a 
taxas elevadas, com grande demanda de bens e serviços integrantes de seu pro 
acio°nahÍ a UtlV °- ^ ^ Uma P ° lítÍCa de ^envolvimento de cunho 

reserl m eT T7 P -°^° * ^^ ^ ° S ÍnCentÍVOS fiscais e « P'°P™ 
reserva de mercado himtavam o acesso do setor ao mercado internacional Dessa 

forma embora avesse como objetivos principais a melhoria da qualidade e a 

TZZnT d ° T d ° SerVÍÇ ° dC CnergÍa e,étrÍCa ' P-™ « Quaistdic va 

e asTnd e d ? eUS ^ ° ^ aCab ° U Se engajand °' tal COm ° a dobras 
e as grandes concess.onar.as, em programas de adaptação e desenvolvimento 
propno da mdústria fornecedora de bens e serviços de sua cadeia produUv p ri„ 

sTq U rnda te o Cen U :. UtmZa r "^ ^^ * *""" ™ '-nÍa Em con- 
sequência o Cepel acumulou um expressivo grau de capacitação tecnológica nos 
processos .nerentes ao serviço de energia elétrica e no desenvolvimento de Z 
dutos e msumos utilizados naqueles processos. P 

Por outro lado, o Cepel não desenvolveu plenamente a sua atuação no sen- 
ido de promover e est.mular maior interação com as concessionária^ o forne- 
cedores de bens e serviços que compõem a cadeia produtiva do setor vi andTa 
melhor coordenação das atividades de P&D e o melhor uso da «padl*^^ 
lo gl ca disponível, pelas seguintes razões: P^naçao tecno 

a) o modelo institucional do setor, que, diferentemente de outros setores estatais 

D T D arH n0P0ÍÍZad0 ' dÍflCUkand0 baStame a ^ * U ™ Postura mCe 
vidado P at; COnCeSS10nánaS ' ** ?™^™ * **&* tecnológica desenvol- 

e b ™\7unc7n T" 8 d H S 8 ? ndeS COncessÍonári ^ tonais, * Eletrobrás não 
exerceu a função de agente de planejamento das atividades de P&D do setor nem 
atnbmu ao Cepel o pape. de órgão coordenador e difusor de P&D O SS 
toque a atuação do Cepel se tornou um tanto dispersa, orientando-se p 
atend.mento das necessidades mais imediatas das concessionárias, em detrimento 
de programas e projetos de P&D que, embora de mais longo prazo, tTariam bene 
ficios mais amplos para o setor elétrico como um todo; 

critéritl <H ^ "h° PrÍ ° rÍZ0U Uma geStã ° CÍentffiCa e tec "^gica que definisse 
critérios de seleçao de projetos que, além de atenderem às reais necessidades tec- 
nológicas do setor elétnco, articulassem sua cadeia tecnológica de forma a otiml 
zar os parcos recursos destinados a P&D e a difundir, pafa todo o sistema eTé- 



345 




tricô as tecnologias desenvolvidas. Esse fato gerou, dentro do próprio Cepel, 
uma cultura que privilegiou a capacitação tecnológica como um fim em «i 
mesma, ao invés de conferir-lhe uma feição mais empresarial. 

Embora o Cepel, como órgão de P&D&T criado para atender ao setor elé- 
tricô tenha hoje uma reconhecida capacitação tecnológica, um corpo técnico 
lamente qualficado e instalações laboratoriais ímpares na Aménca Latina, ele 
ÍSiia se articular mais estreitamente com a sua cadeia produtiva, no sen- 
tido de atender às necessidades e demandas de seus principais usuários. 

Esses fatores, acrescidos das dificuldades para financiar a expansão da 
oferta de energia em níveis adequados ao país, tornaram necessária, a partir dos 
ano" 80, a reestruturação do Cepel não só para corrigir as falhas identificadas no 
passado, como também para acompanhar todo o processo de mudança no setor 
elétrico e na economia do país. 

Objetivos 

Com base nas questões críticas do setor elétrico, foi elaborado, em 1991, o 
planejamento estratégico do Cepel, definindo, dentro de um contexto ™is amai, 
quais seriam os objetivos tecnológicos do setor e as missões e d.retnzes institu- 
cionais do centro. 

O planejamento desenvolvido pelo Cepel contou com a consultoria da USP 
e a colaboração de especialistas do setor com larga experiência em atividades de 
pesquisa planejamenío, projeto e operação de sistemas elétncos, alem de ter sido 
subsidiado por profissionais da indústria, de universidades e de outros centros de 

pesquisa. . 

Os objetivos tecnológicos do setor e a missão e as diretrizes institucionais do 
Cepel a seguir relacionados exprimem o resultado dos trabalhos do planejamento 
estratégico e da reestruturação pela qual o centro passou. 

Objetivos tecnológicos do setor elétrico: 

a) aprimorar os equipamentos industriais e residenciais que utilizam energia elé- 
trica, para que o façam de forma mais eficiente; 

b) desenvolver equipamentos para usinas hidrelétricas que tenham custos meno- 
res e permitam uma operação mais eficaz e eficiente do sistema eletnco; 

c) desenvolver materiais, equipamentos e sistemas de transmissão de energia elé- 
trica que tenham custos menores e permitam uma operação ma!S eficaz e efici- 
ente do sistema elétrico; 



346 



d) desenvolver equipamentos e sistemas de distribuição de energia elétrica bus- 
cando maior eficiência energética e menores custos; 

e) desenvolver ferramental para gerenciamento e controle de sistemas elétricos 
interligados, com predominância de geração hidrelétrica; 

f) conhecer melhor as características geológicas, hidrológicas, ecológicas e 
meteorológicas da Amazónia, visando instalar hidrelétricas e linhas de transmis- 
são na região; 

g) melhorar a base de dados sobre transmissão, distribuição e consumo de ener- 
gia elétrica, aperfeiçoando os instrumentos de planejamento e gerenciamento e os 
métodos de dimensionamento de equipamentos; 

h) desenvolver sistemas de gerenciamento que permitam o uso racional dos 
recursos hídricos nas situações de uso múltiplo das águas (irrigação, abasteci- 
mento, diminuição da poluição etc); 

i) desenvolver capacitação para projeto, fabricação, instalação e operação de 
equipamentos utilizados em termelétricas a carvão, gás natural e/ou derivados de 
petróleo; 

j) desenvolver a tecnologia de materiais, equipamentos e sistemas para a trans- 
missão de energia elétrica da Amazónia; 

k) aumentar e sistematizar o conhecimento sobre os efeitos ecológicos da cons- 
trução e operação de unidades de geração de energia elétrica e de linhas de trans- 
missão, visando minimizar seus impactos ambientais; 

1) desenvolver capacitação para projeto, fabricação, instalação e operação de sis- 
temas para geração/aproveitamento de energia elétrica de fontes não-convencio- 
nais, tais como resíduos petroquímicos, co-geração, energia solar etc; 

m) desenvolver sistemas de comunicação orientados para o gerenciamento das 
operações do setor elétrico; 

n) aprimorar processos e materiais usados no projeto e na construção de barra- 
gens para hidrelétricas; 

o) desenvolver modelos para gerenciamento de operações que incluam as fontes 
de origem termoelétrica e contemplem suas características operacionais nos pro- 
cessos de gerenciamento da rede; 

347 



I 



p) desenvolver capacitação para projeto, fabricação, instalação e operação de usi- 
nas nucleares. 

São as seguintes as diretrizes institucionais do Cepel: 

a) constituir-se em centro de excelência nas áreas de pesquisa e desenvolvimento 
tecnológico de interesse do setor elétrico; 

b) coordenar as atividades de interesse do setor elétrico em consonância com a 
política industrial e tecnológica do setor e do país; 

c) apoiar o desenvolvimento tecnológico das empresas concessionárias e das 
indústrias de bens e serviços pertinentes ao setor elétrico; 

d) assegurar o apoio financeiro e a flexibilidade operacional necessários à condu- 
ção dos trabalhos de P&D de interesse do setor elétrico. 



Estrutura organizacional 

Na reestruturação do Cepel optou-se por uma estrutura matricial que viabili- 
zasse a busca da excelência em áreas de conhecimento especializado, visando ao 
mesmo tempo resultados tecnológicos específicos, de interesse de seus patrocina- 
dores, e a aplicação eficiente dos recursos alocados aos projetos. 

Foram considerados dois conjuntos de atividades: o primeiro inclui a pes- 
quisa disciplinar e as atividades técnicas de engenharia, ensaio, certificação, qua- 
lificação e controle de qualidade, organizadas por função especializada ou área 
de conhecimento. O segundo, as atividades com forte interface com o ambiente 
externo e que exigem alto grau de criatividade, flexibilidade e orientação para 
resultados, no caso, a pesquisa aplicada, o desenvolvimento tecnológico e os 
estudos de avaliação e prospecção, organizados por projeto, com equipe multidis- 
ciplinar, liderada por um gerente. 

Ao estabelecer esse novo modelo de estrutura, a reforma organizacional 
contemplou os seguintes objetivos: 

a) preparar o Cepel para atender aos desafios crescentes impostos pela expansão 
do sistema elétrico do país, em um ambiente mais competitivo, com plena valori- 
zação da criatividade, qualidade e produtividade; 

b) orientar o Cepel para atender às políticas tecnológicas decorrentes do planeja- 
mento de longo prazo do setor e às necessidades inerentes às concessionárias; 

348 



c) criar condições para a maior integração do Cepel com concessionárias, indús- 
trias e instituições congéneres, inclusive externas, assegurando a prática de 
padrões internacionais em seus serviços e projetos; 

d) aumentar a eficiência e a produtividade de seus processos e recursos, em espe- 
cial de seu corpo funcional, tornando efetiva a geração, a absorção e a transferên- 
cia de tecnologia; 

e) diversificar as fontes de recursos, orientando-se para a busca de clientes e/ou 
parceiros para seus projetos. 

A ideia era conciliar o objetivo de aumento da eficiência e da produtividade 
com o de maior aproximação e melhor atendimento aos patrocinadores e clientes 
através da criação das coordenações de programas. Aluando como elos perma- 
nentes de ligação com o mercado usuário dos produtos tecnológicos do Cepel, 
essas coordenações ampliaram e diversificaram as relações e parcerias comer- 
ciais do centro, mostrando uma orientação para resultados, dentro do conceito de 
qualidade total. 

Foi necessário reagrupar os recursos humanos e materiais disponíveis, de 
modo a assegurar maior integração com as necessidades do setor elétrico. Esse 
reagrupamento em áreas de conhecimento exigiu um profundo questionamento 
das competências disponíveis, que foram reduzidas a uni tamanho mínimo, deno- 
minadas "células". Essas "células" foram agrupadas em quatro grandes áreas de 
conhecimento: eletrotécnica, sistemas, eletrônica e materiais e mecânica. 

Paralelamente, os laboratórios do Cepel foram classificados em três catego- 
rias. Uma delas agrupa os laboratórios voltados para estudos e desenvolvimento 
de projetos próprios das células de conhecimento. Esses laboratórios, chamados 
internos, ficaram vinculados às áreas de conhecimento específicas e não prestam 
serviços para clientes externos. Existe um segundo grupo de laboratórios para 
estudos e projetos, internos ou externos, prestando serviços segundo uma progra- 
mação negociada com os usuários. Por último, há o grupo de laboratórios volta- 
dos exclusivamente para clientes externos. 

Além das atividades usuais de apoio, que se mantiveram numa Superinten- 
dência de Administração e Finanças, foram criados dois órgãos de assessoria 
ligados diretamente à direção do centro: um, responsável pelo processo de plane- 
jamento, avaliação e selecão de projetos e orçamento-programa, e outro, pelas 
atividades de comercialização e transferência de tecnologia. 

Ao mesmo tempo em que procedeu à reestruturação e à definição das áreas 
de conhecimento e outras divisões funcionais, o Cepel realizou um amplo traba- 
lho de reavaliação dos projetos e atividades que vinha desenvolvendo, contando 
para tanto com a participação da Eletrobrás e de diversas empresas concessioná- 
rias. Ao longo desse trabalho, o centro reduziu sensivelmente o número de proje- 
tos em curso, encerrando os de menor interesse e agrupando os que eram afins. 

349 



Como resultado desse processo, foram consolidados os grandes programas de 
P&D em que hoje o Cepel concentra seus esforços, nas áreas de: Planejamento e 
Operação Elétrica, Planejamento e Operação Energética, Extensão de Vida Útil e 
Recapacitação de Instalações, Utilização de Energia, Supervisão, Controle e Pro- 
teção de Sistemas Elétricos, Tecnologia de Equipamentos e Instalações de Trans- 
missão e Distribuição, Automação da Distribuição. 



Articulação interna e externa 

A articulação do Cepel com sua cadeia produtiva e com outros centros de 
pesquisas afins e universidades ainda é insatisfatória. Um dos fatores responsá- 
veis por essa situação é a falta de uma coordenação com vistas à integração. 
Entretanto, quando a demanda do setor elétrico se insere nos projetos considera- 
dos de interesse do grupo técnico do Cepel, a integração é perfeita. O relaciona- 
mento do Cepel com sua cadeia produtiva se realiza da seguinte forma: 

a) Com a Eletrobrás e empresas controladas 

A Eletrobrás e as demais empresas do grupo são as principais mantenedoras 
e maiores usuárias do Cepel e mantêm com o centro duas modalidades de rela- 
cionamento para o desenvolvimento de seus projetos de P&D. Na primeira, o 
centro obriga-se a desenvolver pesquisas que decorrem das prioridades identifi- 
cadas pelas mantenedoras. Na segunda, a Eletrobrás ou qualquer das controladas 
paga ao centro pelo desenvolvimento de projetos julgados importantes, mas que 
não foram cobertos pelas contribuições. 

Contudo, a atuação do Cepel se ressente da ausência de uma análise prévia 
da relação custo/benefício. Outro problema é a discordância entre os pesquisado- 
res do Cepel e os técnicos da Eletrobrás quanto ao que é prioritário para o setor 
elétrico. Os técnicos da Eletrobrás questionam a postura do Cepel, considerada 
pouco empresarial. Segundo eles, o Cepel não atua como órgão executor de uma 
demanda definida pelo setor e fixa ele próprio sua linha de atuação em termos de 
desenvolvimento tecnológico. Reconhecem, entretanto, que, quando há conver- 
gência de opiniões e de interesses sobre determinados projetos, os resultados 
apresentados pelo Cepel são excelentes. 

Com relação à divulgação dos resultados obtidos pelo Cepel no sentido de 
otimizar os recursos aplicados na pesquisa e de difundir para todo o setor elétrico 
os progressos técnicos alcançados a atuação do Cepel foi considerada incipiente, 
deixando claro o seu descompromisso como órgão difusor de tecnologia. 

Outros pontos críticos dizem respeito aos atrasos nos cronogramas estabele- 
cidos e aos custos dos projetos que são contratados com recursos extracontribui- 
ções, considerados muito elevados quando comparados aos de centros de pesqui- 
sas do exterior. 



350 



b) Com outras concessionárias de energia elétrica 

As concessionárias procuram menos o Cepel do que as empresas do grupo 

^I2X mm -Z ddaS aCha qUC ° Cepd C ° nheCe P° UC0 « prc^enTS 

tender tll^ ^ ° ^ é VÍSt ° C ° m ° Um ó ^° ** «o. para 

atender a hoMmg. e nao aos mteresses das concessionárias, embora o centro 
argumente que as empresas distribuidoras é que ainda não conseguiram articular- 

TJIZT CUÇ "° í Pr ° Jet0S dC ÍníerCSSe C ° mUm - As «^cessionárias conside- 
ram altos os preços dos serviços cobrados pelo Cepel e criticam o grande atraso 
na execução de projetos. Quando necessitam de algum desenvolvimento ou de 
estes e ensaios utilizam, na maioria das vezes, seus próprios centros de pesqui- 
sas ou os de indústrias fornecedoras. "SPCMJUI 

c) Com fornecedores de bens e serviços 

Muitos fornecedores do setor são empresas subsidiárias de multinacionais 
om laboratonos de P&D em suas matrizes. Alguns deles possuem laboratórios' 

agregâdo Para " ^ * ^ * ^^ ° U ^ P ^ UÍSas Com P° uc ° ^ 

Na maioria das vezes, os fornecedores se utilizam do Cepel para a realização 
de testes e ensaios, que cons.deram muito caros, criticam sua desarticulação com 
a industna e acreditam que seu interesse esteja mais voltado para as concessiona- 
nas do setor elétnco. O fato de o Cepel localizar-se no Rio de Janeiro e a maior a 
das lndu st rias em São Paulo também é considerado um fator Imitativo para a 
procura. Mu.tos fornecedores preferem recorrer a centros de pesquisas e labora 
tonos mais próximos. F H a 

Os fornecedores acreditam na capacitação técnica do Cepel, mas reconhe- 
cem suas acuidades de integração com os fabricantes. Ao mesmo tempo reco- 
nhece™ a importância de haver um centro como agente de P&D para o setor elé- 

Tntn ' ê H m qUC C ' dCVe d3r SUP ° rte teCn0lÓ S ÍC0 tant0 às concessionárias 
quanto as industrias. A maioria dos fornecedores entrevistados demonstrou i Z 
resse hzar ^^ gm ^.^ ^ q " te 

novas tecnologias aplicadas ao setor. 

d) Com universidades e centros de pesquisas afins 

As articulações do Cepel com universidades e centros de pesquisas no Brasil 
sao incipientes. O intercâmbio com centros de pesquisas e univeLades est ran- 

Ss ra a rir eStreit ,°' T tr ° Ca dC Ínforma Ç° es e acompanhamento das tecnolo- 
gias que estão sendo desenvolvidas no exterior. .Nos últimos anos, devido à 
escassez de recursos financeiros, o centro foi obrigado a reduzir seus dispêndios 
com treinamento de pesquisadores nessas entidades ^naios 



351 



I 



Recursos financeiros 

A principal fonte de recursos financeiros para o Cépe), tanto para investi- 
mentos quanto para custeio, são as contribuições dos sócios fundadores, calcula- 
das com base no Programa de Desenvolvimento Tecnológico (PDT) da Eletro- 
brás. Mesmo durante a fase de implantação, quando o Cepel recorreu a financia- 
mentos para a construção e montagem dos laboratórios, essas contribuições — 
equivalentes, à época, a cerca de 0,5% do capital social da Eletrobrás — refle- 
tiam a capacidade de endividamento do centro, assegurando-lhe crédito relativa- 
mente fácil junto aos principais agentes financiadores. 

No início dos anos 80, restringiram-se as contribuições originárias de suas 
fontes de financiamento, o governo passou a controlar o endividamento e os dis- 
pêndios das empresas estatais, e o Cepe! passou a suprir-se de empréstimos da 
própria Eletrobrás. 

Nesse período, com o crescimento real das despesas de custeio e a gradativa 
redução do valor real do PDT, em face da política de capitalização da Eletrobrás, 
parte dos recursos de financiamento tomados com a mantenedora principal pas- 
sou a destinar-se à cobertura de déficits de custeio e à rolagem de uma dívida 
artificial crescente. Tratava-se de um jogo contábil, que resultou no aumento do 
valor relativo das contribuições da Eletrobrás ao Cepel. 

Os aumentos de contribuições ao Cepel tinham reflexo duplo sobre as 
empresas sócias: de um lado, implicavam aumento das despesas,- è de outro, 
dadas as limitações impostas pelo governo, o sacrifício das atividades próprias 
dessas empresas, em benefício do centro. 

Embora o Cepel conseguisse manter suas finanças razoavelmente equilibra- 
das, já se delineava um cenário de dificuldades, uma vez que, como instituição, o 
centro já era tratado como empresa governamental, estando sujeito, portanto, às 
mesmas restrições impostas às suas mantenedoras. Inexistiam, além disso, meca- 
nismos formais que assegurassem ao centro contribuições crescentes, de acordo 
com suas propostas orçamentárias. 

Depois de 1987, com o agravamento da situação financeira da Eletrobrás e 
do sétor em geral, as dificuldades de obter recursos de financiamento, a redução 
das receitas próprias — que em outras épocas chegaram a representar 22% do 
custeio — e as mudanças no comportamento da própria Eletrobrás, que passou a 
exigir do Cepel maior rigor no atendimento às restrições governamentais, o cen- 
tro passou a enfrentar sérias dificuldades. Primeiro, com as restrições aos investi- 
mentos, não foi possível sequer a recuperação e/ou reposição de equipamentos e 
instalações danificados pelo uso ou mesmo tecnicamente obsoletos; posterior- 
mente, limitaram-se também as despesas de custeio. Em função disso, o Cepel 
chegou aos anos de 1991 e 1992 com uma estrutura de recursos bastante desgas- 
tada e sem quaisquer perspectivas seguras para o futuro. 

Se por um lado não existem dúvidas quanto à manutenção de um centro de 
pesquisas para o setor elétrico, por outro questiona-se até que ponto este centro 

352 



será capaz de gerar recursos para si mesmo, de modo a pelo menos manter os 
n veis quahtativo e quantitativo de atendimento aos seus usuários. Conside ando 
que parte substancial da receita própria do centro provém de concessionárias 
como pagamento pela prestação de serviços, e que dificuldades de caixa as impe- 

ou^ás vtr tn T SerVÍÇ< \ essenciais às «»« °Perações, não se pode espeL 
que elas venham a fazer contnbu.ções a um centro de P&D cujos desenvolvimen- 
tos sao de alto risco e os benefícios, de médio e longo prazos ' 

Diante disso, o Cepel estuda as seguintes estratégias de atuação que atendam 
fundamentalmente aos objetivos visados pelo centro: 

a) redução gradativa dos valores das contribuições das empresas' sócias até o 
n vej sufícjente pafa assegurar os dispênd . os com a re P ^ e ^Jteo 

çao de equipamentos desgastados ou obsoletos, acrescentando-se, quando neces- 
áno contribuições extraordinárias para a cobertura de investimentos especffi- 
cos, aprovados pelo Conselho de Administração; 

b) formação gradativa de um patrimônio constituído de ações de empresas até 
um „ lvel capaz de assegurar rendimentos anuais de dividendos, sufSes pat 
cotar as despesas correntes de custeio do centro. Em uma fase inicial esse patri 
mon 10 devera cons[hufdo de ações preferenda . s de concessionár ' ia e s SSe do P ^ s 

ve daTmTd- T " ^ EIetr ° bráS *° C ^ 1 C ° m C ' áusula ^ritiva de 
venda _ A med.o e longo prazos, o próprio Cepel deverá incorporar participações 

em industnas, comercializando sua tecnologia em troca de posições acionáSs; 

Ele^r 30 ^ C ° ntrat ° dC l0nS ° Pra2 ° de presta C ã0 de serv ^ P*'° Cepel à 
Eletrobrás, em apo.o aos seus programas de pesquisa e desenvolvimento tecnold- 

d) alteração dos estatutos das empresas controladas, no sentido de neles fazer 
constar, da mesma forma que consta no da Eletrobrás, a criação fctíS^ 
de Desenvolvimento Tecnológico, estabelecendo-se valores mínimos de apla 
coes anuais em programas a serem desenvolvidos pelo Cepel; 

SdíS? ° " a f T a í eXpl ° raÇã0 dC pr ° jetOS de desenvolvimento tecnológico 
industrial, passando o Cepel a investir nesses projetos com recursos próprios ou 
de financiamento. Caso obtenha êxito, o Cepe. buscará formas de associaçT com 
a mdustna para part.cipar da exploração do produto em si e de seus eventual 

co C mt h neOS r eS ' tab t Cend0 C ° m ÍSS ° Um «^omisso -onômico penTnem 
com o beneficiário d a tecnologia e um compromisso tecnológico com o pToduto e 
seus desenvolvimentos futuros; proauto e 

f) exploração de novas oportunidades de negócios que venham a surgir com a 
abertura do mercado interno às importações. Pesquisar, desde já, tecnoToJas Tol 

353 



correntes existentes no exterior, com boas perspectivas de aplicação no país, e, 
antecipando- se a iniciativas do setor privado, adquirir os direitos de exploração, 
extensivos a outros países para os quais existam facilidades de exportação; 

g) aumento da renda de prestação de serviços de ensaios e assistência técnica 
mediante redução de custos e ajustamento dos preços praticados em níveis com- 
patíveis com o interesse do mercado, além de um maior empenho na comerciali- 
zação de tais serviços; 

h) exploração de outras alternativas para obter recursos, tanto para o Cepel 
quanto para o sistema de P&D do setor, através de maior interação com os órgãos 
financiadores e de fomento à pesquisa, possibilitando assim a formação de uma 
rede de tecnologia setorial. 

Dar uma orientação mais empreendedora e mais empresarial às atividades 
do centro, buscando associação com fornecedores de bens e serviços e maior 
interação com as concessionárias, contribuiria, a médio prazo, para melhorar o 
grau de participação de sua receita própria nos fluxos de entradas de recursos, 
reduzindo o grau de dependência hoje existente em relação às contribuições dos 
sócios e conferindo maior autonomia e flexibilidade de gestão. Trata-se de buscar 
uma associação de tipo empresarial com a indústria, para que o Cepel possa par- 
ticipar mais diretamente da exploração do produto em si, e não da tecnologia nele 
incorporada. 

Não se trata de explorar a tecnologia via contratos de licenciamento, como 
já foi experimentado em outras ocasiões, sem qualquer retorno Financeiro signifi- 
cativo. Constatou-se que, nesse tipo de contrato, o Cepel perdeu o vínculo com os 
desenvolvimentos subsequentes do produto, defasando-se em termos tecnológi- 
cos. 

- A estratégia mais adequada para a comercialização da tecnologia desenvol- 
vida no Cepel é a associação, de fato e de direito, para a comercialização do pro- 
duto, quer sob a forma de joint venture, quer sob a forma de nova empresa em 
que a tecnologia entre como participação do centro na formação do capital, quer 
ainda sob qualquer outro tipo de contrato em que, além do pagamento da tecnolo- 
gia, sejam assegurados ao Cepel direitos específicos de acompanhamento da 
comercialização do produto e de seus eventuais sucedâneos, mantendo-se assim 
o vínculo com' a tecnologia transferida e com os desenvolvimentos subsequentes. 

Recursos humanos 

Uma das principais preocupaçães do Cepel, à época de sua criação, foi 
formar profissionais devidamente treinados para a execução de suas ativida- 
des, através de diversos programas de intercâmbio com instituições de ensino 
e de pesquisas do país e do exterior. Para a realização desses programas, o 

354 



Cepel contou com recursos próprios e com recursos de várias entidades nacio- 
nais e internacionais, como Finep, CNPq, Cida e BID 

nroh,t tUal T nt ^ deVÍ í > àS dificu,dades P«» obter recursos externos e aos 
problemas do próprio Cepel, seu programa de formação e aperfeiçoamento de 
pessoa, tem que se limitar ao apoio concedido P e,o CNPq atfavés ao progH 

nutZ° r ° Utr ° l3dQ ' ° Cepd " ã0 SC tem em P enh ado em captar recursos junto a 
out as organizações, pois em geral elas exigem contrapartidas ou divisões de 
custos com que o centro não teria condições de arcar. 

Em 1 991 , o Cepel passou por um processo de cortes de pessoal, que afeta- 
ram sobr etudo as áreas de apoio administrativo, sendo a redução dos quadros 
compensada pela introdução de processos de automação e racional Lião de 
rc umas. Em contrapartida, foram preservadas as equipes técnicas S d 
conhecnmento consideradas estratégicas para a atuação do Cepel, concen- 
trando se os cortes nos quadros de estagiários. Em 1992, quando da realização 
do Planejamento Estratégico Tecnológico, foram realizados novos cortes 
atendendo a recomendações específicas quanto à reestruturação do centro 
diante das novas necessidades identificadas. 

Atualmente o centro atua com os níveis mínimos de pessoal exigidos para 
fazer funcionar os laboratórios e manter a massa critica essenciaf em sua 
sZTZZZ I COnheCÍment0 " ^ ^ ossário, o Cepel comp,emen 
tuTcões A,l T 1COS C ° ntratand ° P«>fi»ionai. autónomos e de outras insti- 
tuições Alem d,sso, tem procurado intensificar atividades cooperativas e 
desenvolver projetos multiclientes, com universidades e outros centros de pes- 
quisas empresas concessionárias e fornecedores de bens e serviços 

No momento, as preocupações do Cepel estão concentradas no aperfei- 
ço mento de seu quadro técnico, de modo a não se distanciar da fronteira teC 

rados 8 n C o a p n FT SegmentOS ^ qUC já P ° SSUÍ ca P acita ^ » «os que foram assina- 
lados no PET como prioritários. 

Mas não basta o Cepel manter-se na fronteira tecnológica. É necessário 
que o Cepel se mstrumentaíize para integrar-se a todos os segmentos da cade" 
produtiva do setor e que invista, também, na formação complementar de seus 
gerentes de projeto, capacitando-os a uma atuação orientada pelo mercado e 
valorizada por seus resultados. mercaoo e 

Recursos laboratoriais 

do Fu^rZ^T d0ÍS , grandes con J untos de laboratórios, situados na Ilha 
no £ 1 T Univas.*™, e em Adrianópolis, município de Nova Iguaçu, 

no R,o de Janeiro, os quais são administrados de acordo com o tipo de clientela: 

tn^T ÓÚ ? V ° Itad0S ^ USUárÍ ° S d ° Cepel ~ realizam falhos que se ori- 
ginam de sohcitaçoes mternas, em geral de gerentes de projetos de pesquisa; 



355 



bl laboratórios voltados para usuários internos e clientes externos — seus traba- 
lhos originam-se tanto de solicitações internas de gerentes de projetos quanto de 
concessionárias e fornecedores; 

c) laboratórios voltados para clientes externos - a quase totalidade de seus tra- 
balhos tem origem em solicitações de fornecedores. 

A maioria dos desenvolvimentos e testes realizados no país pelo Cepel é 
executada com seus próprios recursos laboratoriais. Só excepcionalmente o cen- 
tro utiliza outros laboratórios, por conveniência de projetos desenvolvidos em 
cooperação com outras organizações. 

Desde 1983 os laboratórios do Cepel vêm sendo credenciados pelo Instituto 
Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro), que e o 
órgão responsável pela certificação de conformidade no país. 



Principais realizações 

Ainda que a quantificação dos benefícios de um centro de pesquisas como o 
Cepel seja difícil, cabe considerar alguns aspectos mais imediatos: 

a) a simples existência de laboratórios capazes de realizar ensaios e testes ante- 
riormente só realizáveis no exterior tem proporcionado economia substancial de 
divisas para o setor, além da economia de custos. Estima-se que, nos últimos 10 
anos, o setor economizou cerca de US$50 milhões com a realização de testes no 
Cepel; 

b) a existência de laboratórios de ensaio no país também proporcionou benefícios 
de difícil quantificação, em termos económicos. Até então, os equipamentos de 
alta tensão eram em geral superdimensionados, para evitar que fossem reprova- 
dos em ensaios no exterior. A realização de ensaios no país e a assistência dada 
pelo Cepel permitiram aos fabricantes adequar os projetos de seus equipamentos, 
economizando os custos do superdimensionamento. Além disso, equipamentos 
de menor porte, como os utilizados nos sistemas de distribuição, que raramente 
eram testados em face dos custos da realização de testes no exterior. Pesaram a 
ser testados rotineiramente, o que veio aumentar o seu grau de confiabilidade e, 
consequentemente, do próprio sistema elétrico; 

c) as instalações do Cepel proporcionam aos fabricantes nacionais condições para 
realizar desenvolvimento próprio, ao invés de simplesmente comprar licenças de 
fabricação de fornecedores estrangeiros; 

356 



d) os desenvolvimentos de software para planejamento e operação de sistemas, 
alguns até exportados para países mais avançados, também têm proporcionado 
economias substanciais para o setor: cerca de US$260 milhões; 

e) o laboratório de simulação de redes-TNA também tem proporcionado econo- 
mias substanciais para as concessionárias que o utilizam. Graças a estudos desen- 
volvidos pelo Cepel no laboratório de simulação, a Cesp e a Chesf evitaram com- 
pras desnecessárias para seus sistemas; 

f) na área de eletrônica aplicada, o Cepel desenvolveu e transferiu para a indús- 
tria várias tecnologias, com destaque para aquelas incorporadas pelo terminal de 
aquisição de dados. Os benefícios que resultam da atuação do Cepel na eletrônica 
aplicada têm contribuído para o fortalecimento da indústria nacional e para 
aumentar os ganhos de competitividade de seus produtos. 

4. CPqD 

Histórico 

A partir de 1965, com a rápida expansão do sistema básico de telecomunica- 
ções realizada pela Embratel, ficou clara a vulnerabilidade do setor, dada a sua 
total dependência em relação à tecnologia estrangeira. A capacitação tecnológica 
nacional nessa área, no entanto, iria depender da iniciativa política do governo de 
promover as atividades de P&D, a partir de 1972, com a criação da Telebrás. 

Inicialmente, o desenvolvimento tecnológico do setor ficou a cargo de um 
Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento, o qual se inseria na estrutura da 
então Diretoria Técnica da Telebrás. Dispondo de apenas um pequeno grupo de 
universitários contratados para a realização de atividades de pesquisa básica, o 
departamento alcançou resultados importantes no período 1973-76. Posterior- 
mente, a contratação de serviços se estendeu a algumas indústrias nacionais, para 
o desenvolvimento de projetos específicos, como o de antenas de satélites, o do 
telefone padrão brasileiro e o do multiplicador digital, entre outros. Nessa fase, 
portanto, a Telebrás empenhou-se em desenvolver uma capacitação científica, 
tecnológica e industrial através de projetos contratados inicialmente com as uni- 
versidades e, a seguir, com as indústrias. 

Esses projetos fizeram aumentar significativamente o contingente de recur- 
sos humanos habilitados ao trabalho de P&D e permitiram identificar oportunida- 
des' tecnológicas mais interessantes e condizentes com a capacitação brasileira. 
Essas e outras condições favoráveis conduziram à criação, em 1976, do Centro de 
Pesquisa e Desenvolvimento (CPqD), para funcionar como um elo tecnológico 
entre as universidades, as indústrias e as empresas operadoras dos serviços de 
telecomunicações. 



357 



A escolha da localização do centro em Campinas deveu-se à proximidade de 
grandes centros como São Paulo e Rio de Janeiro, bem como ao fato de tratar-se 
de importante pólo científico e cultural, dispondo de uma infra-estrutura capaz de 
oferecer condições para o recrutamento e a fixação de profissionais. 

Desde o início, a Telebrás entendeu que, para o desenvolvimento de pesqui- 
sas, o modelo ideal era o de parceria com as universidades, e que as atividades de 
P&D não poderiam depender unicamente de contratos com entidades externas. O 
modelo adotado se baseou na seleção de quatro tipos de agentes para a execução 
dos trabalhos de P&D, os quais vieram formar o quadro de pessoal do centro: 
grupos universitários, indústrias nacionais, empresas operadoras do STB e pes- 
quisadores contratados pelo. próprio centro. 

O CPqD se estruturou para realizar principalmente atividades de desenvolvi- 
mento associadas às indústrias, deixando a maioria dos trabalhos de pesquisa por 
conta das universidades. 

Na prática, contudo, o Sistema Telebrás — constituído por uma elite for- 
mada em sua maioria por engenheiros militares com grande conhecimento em 
telecomunicações no exterior — optou por um formato em que as decisões e a 
execução de atividades eram extremamente centralizadas. Por outro lado, o cen- 
tro promoveu uma série de desenvolvimentos a partir da pesquisa básica, realiza- 
dos em conjunto com as universidades e as indústrias, e nisso despendeu muito 
tempo e recursos, na medida em que centralizou esforços e arcou com todo o 
ónus da capacitação industrial. 

Em sua fase inicial, o CPqD desempenhou a função de um laboratório de 
P&D para a indústria nacional emergente, evoluindo gradativamente para pesqui- 
sas de alto risco que não fossem de interesse imediato da indústria. Através do 
CPqD, a Telebrás consolidou uma estrutura de P&D cujo principal objetivo era 
promover o desenvolvimento tecnológico setorial diminuindo a dependência das 
telecomunicações em relação à tecnologia estrangeira, no quadro de uma política 
da autonomia tecnológica. 

Em 1980, o CPqD já havia adquirido capacitação tecnológica industrial em 
vários segmentos. Suas atividades de pesquisa se concentravam nas áreas de 
comutação eletrônica, transmissão digital, comunicações ópticas, comunicação 
por satélite, comunicação de dados. Entre os projetos, tinha prioridade o Projeto 
Trópico de Comutação Digital, que, queimando etapas, substituiria a comutação 
eletrônica pela digital, acompanhando as transformações tecnológicas em nível 
internacional. 

Em sua primeira etapa, que se estende até 1985, o CPqD concentrou suas 
atividades no desenvolvimento do produto com testes de campo. O projeto só era 
considerado concluído com a definição do produto. A participação da indústria 
ocorria de forma eventual, apenas via recursos humanos, ao passo que a Telebrás 
arcava com todas as despesas, inclusive o salário dos técnicos da indústria cedi- 
dos ao centro. 



358 



Os contratos de transferência de tecnologia abrangiam um período de cinco 
anos e incluíam assistência técnica para absorção de tecnologia, além de consul- 
toria para melhoria do produto. Previa-se a cobrança de royalties, que variavam 
de I a 5% do preço líquido da venda do produto final; na maioria das vezes, 
porém, não havia acompanhamento dos contratos nem cobrança de royalties. 

A segunda etapa do CPqD se iniciou em 1985, com a definição, pela Tele- 
brás, de uma política de P&D voltada para uma capacitação tecnológica e indus- 
trial que assegurasse a prestação dos serviços de telecomunicações mediante a 
utilização de bens e serviços produzidos com tecnologia nacional. 

Nessa etapa, o CPqD transferiu ao setor industrial a competência e a respon- 
sabilidade pelo desenvolvimento da fabricação do produto, cabendo ao centro o 
desenvolvimento da tecnologia do produto, com o objetivo de reduzir os custos 
de desenvolvimento dos protótipos. Por outro lado, acreditava-se que a indústria 
já estava capacitada a desenvolver, por si só, a tecnologia de produção. As indús- 
trias tiveram ainda que assumir o ónus com o próprio pessoal dentro do CPqD e 
foram obrigadas a assinar um termo de compromisso em relação aos royalties 
prefixados. 

A terceira etapa, a partir de 1987, foi marcada pela restrição à pesquisa apli- 
cada e ao desenvolvimento de protótipos testados. 

A partir de 1989, em função do prenúncio de mudanças macroeconómicas e 
no setor de telecomunicações, o CPqD deu início a um processo interno de plane- 
jamento estratégico, com o objetivo de adequar os trabalhos do centro à nova 
política industrial — cuja pedra de toque era a competitividade. 

Na avaliação que precedeu sua reestruturação, ficou claro que o CPqD fun- 
cionou muito mais como um laboratório de desenvolvimento de produtos para o 
segmento industrial do que como um centro de P&D do Sistema Telebrás, cujo 
principal objetivo seria desenvolver pesquisa e difundi-la a todo o setor de teleco- 
municações. 

Isso significa que, embora os estudos e pesquisas realizados pelo CPqD não 
estivessem desvinculados das necessidades das empresas do setor, esse vínculo 
carecia de uma estrutura mais adequada e de uma formalização interna que iden- 
tificasse os requisitos prioritários das empresas concessionárias. 

Era preciso haver uma aproximação maior do centro com as empresas ope- 
radoras e uma ênfase maior em atividades cujos resultados fossem diretamente 
transferíveis para essas empresas. 

Planejamento estratégico 

Em meados de 1989 — e em função do cenário político, institucional, tecno- 
lógico e industrial, tanto nacional quanto internacional — o CPqD iniciou sua 
reestruturação através de um processo de planejamento integrado. Com base nes- 
ses cenários e utilizando técnicas prospectivas, identificou-se a missão da insti- 
tuição e definiu-se um conjunto de diretrizes para o futuro, traçando-se também 



359 




um quadro das transformações por que deveria passar o setor de telecomunica- 
ções ao longo da década de 90. 

No final de 1990, as diretorias da Telebrás e de várias empresas operadoras 
aprovaram uma nova forma de atuação do CPqD, estabelecendo maior seletivi- 
dade na realização de projetos voltados para a obtenção de produtos industriais e 
ao mesmo tempo deslocando o foco de atuação para estudos sistémicos de teleco- 
municações e para atividades capazes de gerar subsídios tecnológicos para a evo- 
lução da rede e dos serviços de telecomunicações. Formalizou-se também o 
engajamento do CPqD no desenvolvimento de sistemas operacionais. 

Considerando o grande esforço de P&D em sistemas operacionais, que per- 
mite antever a disponibilidade futura de sistemas mais padronizados, e o fato de 
que o desenvolvimento e a implantação de ferramentas de software para a gerên- 
cia de redes e serviços requerem investimentos de vulto e grande esforço geren- 
cial, o Sistema Telebrás está, no momento, definindo o papel a ser desempenhado 
pelo CPqD nessa área. 

Estrutura organizacional 

A nova estrutura organizacional pretende, através de um modelo mais racio- 
nal e simplificado, dar um enfoque mais sistémico às atividades de P&D; assegu- 
rar uma crescente automação das atividades operacionais; desenvolver produtos 
com a participação cada vez maior das indústrias; prestar consultoria tecnológica 
e transferir conhecimento ao Sistema Telebrás, às indústrias e às entidades exter- 
nas; e criar capacitação em tecnologias básicas (microeletrônica e optoeletrônica) 
para cumprir os objetivos de P&D do centro. A nova estrutura prevê maior apoio 
às necessidades tecnológicas das empresas operadoras, sem que isso represente 
um enfraquecimento da interface CPqD/indústria. A. importância da seleção dos 
projetos a serem desenvolvidos exige que o tripé formado pelo Sistema Telebrás, 
CPqD e universidades e indústrias esteja fortemente articulado. 

Missão e diretrizes 

A missão do CPqD é realizar atividades de pesquisa, desenvolvimento, e 
suporte tecnológico que dêem ao Sistema Telebrás condições de oferecer servi- 
ços, redes e produtos de telecomunicações demandados pela sociedade e que 
contribuam para a capacitação tecnológica industrial do país. No cenário atual, o 
papel do CPqD é o de um órgão gerador de tecnologia para todo o Sistema Tele- 
brás. Espera-se que seus resultados contribuam para a redução dos custos; para o 
aumento de receitas; para a evolução e a gerência integrada de redes e serviços; 
para um maior poder de negociação (tecnologias e produtos estratégicos); para a 
melhoria da qualidade do Sistema Telebrás; e para a capacitação tecnológica da 
indústria nacional. 

Para isso, o centro seguirá as seguintes diretrizes: 

360 



a) intensificar os esforços de aproximação com as empresas operadoras e demais 
órgãos da Telebrás com vistas ao melhor conhecimento de suas necessidades e 
prioridades, e ao seu envolvimento (cooptação) nas atividades e projetos do 
CPqD e na posterior utilização dos resultados destas atividades; 

b) enfatizar as atividades que promovam a otimização, a automação da operação 
e a administração da planta instalada e dos serviços; 

c) engajar-se no desenvolvimento de produto, em geral apenas até o nível de Tec- 
nologia Básica de Referência (TBR) e com a participação obrigatória das indús- 
trias nos projetos de desenvolvimento de produtos; 

d) organizar a transferência de conhecimentos ou da capacitação interna através 
de subsídios ao STB e de prestação de serviços tecnológicos; 

e) organizar a força de trabalho do CPqD de forma a garantir o atendimento às 
solicitações dos clientes; 

f) reciclar os recursos humanos com vistas a uma nova - forma de atuação, em 
especial no desenvolvimento de software de suporte a sistemas de operação; 

g) ter uma atuação proativa, buscando antecipar-se à demanda e dominar as tec- 
nologias inovadoras; 

h) concentrar esforços nas áreas em que, pela vocação intrínseca do CPqD, seja 
possível oferecer vantagens comparativas em nível de mercado internacional; 

i) proceder à análise de custo/benefício através da avaliação técnico-econômica 
dos projetos e do ganho económico para o Sistema Telebrás; 

j) subsidiar órgãos do STB na formulação de políticas e na seleção de indústrias 
para participar de projetos ou receber tecnologia do CPqD. 

Principais atividades 

• As atividades de P&D do centro deixam de concentrar-se em dispositivos e 
equipamentos, para assumir um enfoque sistémico, considerando a evolução de 
sistemas e redes de telecomunicações. 

• No desenvolvimento de produtos, o CPqD deverá contar não só com o STB, 
mas também com a crescente participação das indústrias. 



361 



. Geração de resultados tecnológicos. diretamente transferíveis para o STB sob a 
forma de subsídios e especificações. 

. Capacitação em tecnologias básicas consideradas estratégicas para as telecomu- 
nicações (como microeletrônica, optoeletrônica e software). 

• A prestação de consultoria tecnológica e a transferência de conhecimentos do 
STB às indústrias e às entidades externas passam a ser consideradas fundamen- 
tais para o cumprimento dos objetivos de P&D, dentro do enfoque sistémico. 

Tanto as atividades de P&D de enfoque sistémico quanto as de insumo tec- 
nológico (tecnologias básicas) continuarão a ser estruturadas em projetos de pes- 
quisa e projetos de desenvolvimento. Esses projetos terão um planejamento plu- 
rianual e uma reavaliação periódica por parte do STB, sob a responsabilidade for- 
mal do conselho consultivo, constituído por diretores da Telebrás e das empresas 
operadoras. 



Serviços tecnológicos 

Com a prestação de serviços tecnológicos pretende-se explorar e transferir 
para o STB e entidades externas a competência técnica, gerencial e intelectual do 
CPqD resultante da capacitação de seus recursos humanos e laboratoriais adqui- 
rida aò longo do desenvolvimento de projetos de P&D. Nesse contexto, a presta- 
ção de serviços tecnológicos é considerada um subproduto das atividades de 
P&D e deve ser tratada caso a caso, com base em demandas específicas dos cli- 
entes. 

Os serviços tecnológicos que o CPqD deverá prestar classificam-se em: 

a) serviços especializados: são os serviços tecnológicos de "rotina" envolvendo 
recursos humanos, infra-estrutura material e conhecimentos técnicos. Esses ser- 
viços já são realizados pelo centro, e entre eles destacam-se: placas de circuito 
impresso, fotolitos, ensaios de laboratórios, caracterização de componentes, con- 
fecção de peças e homologação de produtos; 

b) apoio de infra-estrutura: através desse serviço, o CPqD poderá alugar parte de 
suas instalações e equipamentos disponíveis; 

c) serviços de informação tecnológica: é um serviço que pretende divulgar ao 
ambiente externo do STB os conhecimentos tecnológicos existentes no CPqD. A 
ideia é que o CPqD monte um banco de dados organizando o acervo de conheci- 
mentos existente nas diversas áreas tecnológicas. Como se trata de um serviço 
tecnológico de alta divulgação, o CPqD deverá estruturar uma rede de telecomu- 

362 



nicações que, no futuro, deverá dar acesso a outros tipos de informações relacio- 
nadas com o CPqD; 

d) assessoramento tecnológico: refere-se à transferência de conhecimentos do 
STB ao meio externo. O assessoramento tecnológico deverá ser precedido de 
negociações com a entidade interessada, e seu objetivo é resolver problemas 
específicos do cliente. 

Recursos humanos 

Com a reestruturação do STB, deverá haver maior colaboração da área de 
recursos humanos e melhor distribuição de tarefas entre o centro, universidades, 
indústrias e empresas operadoras. Nesse sentido procedeu-se, em 1990, a uma 
redução de 20% no quadro de pessoal do centro. 

A política de recursos humanos que está sendo implantada pelo CPqD privi- 
legia: 

a) a contratação de serviços de terceiros para o desenvolvimento de projetos, 
quando o centro não dispuser de mão-de-obra própria e de outros serviços, por 
não ser interessante a sua existência dentro do CPqD; 

b) a intensificação de programas de cooperação técnica em nível nacional e inter- 
nacional para o desenvolvimento de projetos específicos; 

c) a maior utilização do pessoal das fundações (universidades e centros de pes- 
quisa que mantêm convénio com o CPqD) em suas pesquisas; 

d) a intensificação dos acordos internacionais como forma de atualização e troca 
de experiências. 

O maior engajamento do centro em atividades de P&D, através da terceiriza- 
ção e da utilização de equipes mistas, compostas de pessoal de universidades, 
indústrias e empresas operadoras, tem uma série de vantagens: concentração de 
esforços em P&D, redução de custos em seus desenvolvimentos, atualização tec- 
nológica do pessoal envolvido, além da existência de equipes especializadas nas 
diversas entidades, assegurando ao STB uma maior eficácia na consecução de 
seus objetivos. 

Em termos de qualificação, em 1992, 71% do pessoal do CPqD eram de 
nível superior, 25,7% de nível médio e 2,9% não tinham qualificação técnica, 
enquanto em 1988 esses índices eram de 79% para o nível superior, 18% para o 
nível médio e 3% para o restante. O decréscimo de pessoal de nível superior 
decorreu da grande evasão de pesquisadores para as indústrias em função de salá- 
rios mais altos. 



363 



Quanto à capacitação tecnológica de seus pesquisadores, em 1992, o CPqD 
investiu cerca de US$758.736 em treinamento no exterior e US$508.000 no país 
(cursos internos administrados pelo CPqD ou pelos seus centros de treinamento 
localizados em São Paulo, Recife e Brasília). Não existem dados sobre os cursos 
externos ao CPqD. 



Recursos financeiros 

Desde a sua constituição, a Telebrás opera de forma praticamente auto-sus- 
tentada. Em seus primeiros anos, utilizou os recursos das sobretarifas do Fundo 
Nacional de Telecomunicações (FNT) para a sua consolidação e para a alavanca- 
gem de sua infra-estrutura básica. 

Com a crescente geração de recursos operacionais decorrente do tráfego 
interurbano e internacional escoado, e com sua infra-estrutura já consolidada, a 
empresa perdeu gradativamente os recursos das sobretarifas. Sua expansão pas- 
sou a depender apenas dos recursos da exploração de serviços, complementados 
pelo autofinanciamento compulsório dos terminais telefónicos. Apesar de ten- 
dências esporádicas à recuperação de sua capacidade de investimento, principal- 
mente pela adoção de uma política tarifária mais realista, continuam incertas as 
perspectivas a curto e médio prazos quanto à expansão do sistema. Esse quadro 
se agravou a partir de 1988, com a deterioração da situação financeira de algumas 
empresas do STB. 

Tal como ocorreu com os demais centros de P&D das empresas estatais, a 
partir da década de 80 o CPqD sofreu as consequências das restrições impostas 
pelas políticas macroeconómicas de combate à inflação, que limitaram os investi- 
mentos, as tarifas e a contratação de pessoal das empresas estatais. Os recursos 
destinados ao CPqD pela Telebrás caíram substancialmente de US$72,6 milhões 
em 1991 para US$46 milhões em 1990. No entanto, em 1992 tornaram a aumen- 
tar, atingindo USS49 milhões, e para 1993 estão previstos gastos de US$86 
milhões. 

Desde então, o CPqD convive com uma série de restrições. em seus progra- 
mas de pesquisas, o que o obriga a procurar novas fontes de recursos financeiros, 
sob pena de perder a capacitação tecnológica adquirida. 

O planejamento estratégico permitiu identificar novas formas de obter recur- 
sos para o centro: vendas de serviço (testes e ensaios); cobrança de royalties; 
prestação de consultoria para as indústrias; cobrança adequada e sistemática de 
licenciamento de produtos; aluguel dos laboratórios do CPqD para outros centros 
de P&D ou universidades; e maior concentração de recursos em projetos conside- 
rados estratégicos. 

364 



Recursos laboratoriais 

O CPqD utiliza unicamente seus próprios laboratórios, mesmo quando se 
trate do desenvolvimento de projetos que envolvam a participação de universida- 
des, indústrias e empresas operadoras do STB. Nos casos em que o desenvolvi- 
mento requeira equipamentos de que o centro não dispõe, providencia-se imedia- 
tamente a sua aquisição. Somente para determinados tipos de testes e ensaios, 
para os quais o CPqD não possui os equipamentos adequados, são utilizados 
laboratórios de terceiros, quase sempre de universidades (Unicamp, USP) ou de 
outros centros de P&D (CTI, IFT, INP). 

Principais realizações 

A lista de produtos desenvolvidos pelo centro é extensa, cabendo destacar suas 
atividades em centrais de comutação telefónica (notadamente a família Trópico), os 
trabalhos em fibra ótica e em circuitos híbridos e integrados, além de uma ampla 
gama de equipamentos para comunicação por telefonia, microondas e satélite. 

Como foi dito, o CPqD desempenhou, mesmo antes da recente reforma, um 
duplo papel na capacidade tecnológica do setor: desenvolvendo produtos com 
tecnologia nacional e fomentando a capacitação tecnológica das universidades e 
notadamente das empresas localizadas no país, seja pela transferência desses pro- 
dutos, seja pela formação de pessoal. À época da pesquisa, 72 empresas eram 
licenciadas do centro. Para as empresas de menor porte, a atuação do CPqD foi 
ainda mais importante, já que a formação e o desenvolvimento delas frequente- 
mente dependeram do licenciamento de produtos originados no centro, que, 
dessa forma, contribuiu para estruturar o setor. Com a reforma, as prioridades do 
centro foram modificadas, mas as diretrizes definidas para o CPqD mantêm a 
visão sistémica, garantindo-lhe um papel destacado no desenvolvimento tecnoló- 
gico do setor. 

A trajetória dos três centros: um confronto 

Os três centros estudados foram todos criados entre o final da década de 60 e 
o início dos anos 70. Nó entanto, o auge de seu desenvolvimento coincide com a 
vigência do II PND, tendo como vetor básico de implementação de suas ativida- 
des a política industrial do período, que privilegiou as áreas de insumos básicos e 
bens de capital e a expansão da infra-estrutura económica. Nesse contexto, foram 
realizados pesados investimentos nos setores de petróleo, telecomunicações e 
. eletricidade. Em consequência, as empresas estatais foram orientadas a utilizar o 
seu poder de compra para aumentar o índice de nacionalização dos bens e servi- 
ços que adquiriam, fortalecendo assim os seus vínculos com a indústria local. 

É bem verdade que, embora a política industrial considerasse prioritário o 
desenvolvimento de capacidade tecnológica interna nas atividades de P&D (nota- 
damente projeto básico de produtos e processos), na prática, a tónica da política 



365 



I 



tecnológica foi o desenvolvimento de uma tecnologia de fabricação, com índices 
de nacionalização elevados. 

As especificidades do país nos campos do petróleo, das telecomunicações 
e da eletricidade, somadas à dimensão e ao crescimento do mercado brasileiro, 
criaram condições para um avanço significativo no campo da tecnologia de 
fabricação. O país tem hoje uma capacidade de atendimento da demanda de 
bens e serviços naqueles campos superior a 80% das necessidades. 

No passado recente, a inexistência de uma política industrial e tecnológica 
teve repercussões negativas nas empresas estatais e, em especial, no desenvolvi- 
mento dos centros estudados. 

Uma análise comparada dos três centros aponta diferenças importantes nos 
caminhos percorridos e nos resultados alcançados, em função de fatores setoriais 
de natureza tecnológica e de condições institucionais e gerenciais específicas a 
cada empresa estatal e seu respectivo centro de pesquisa. Em cada uma das 
empresas analisadas, o objetivo de maior autonomia tecnológica foi condicio- 
nado pelas características económicas e políticas da empresa e pelas especificida- 
des tecnológicas do setor em que atuava. 

Havia também diferenças significativas entre as empresas no tocante à auto- 
nomia de gestão. Enquanto a Petrobras e a Telebrás gozavam de relativa autono- 
mia financeira e coordenavam os seus respectivos setores por força de monopó- 
lios legais, a Eletrobrás não só dependia de recursos externos (nacionais e inter- 
nacionais), como não detinha a coordenação total do setor. Por sua vez, a 
inserção setorial das empresas conduziu a apreciações distintas da problemática 
tecnológica: a Petrobras é iima empresa industrial, a Telebrás, uma prestadora de 
serviços com forte conteúdo industrial, enquanto a Eletrobrás é uma holding das 
empresas regionais cujo contato com a problemática industrial e tecnológica se 
faz através de concessionárias que têm relativa autonomia tecnológica. 

A Petrobras, que tradicionalmente seguia uma política de constituir fontes 
de suprimento de bens e serviços no país, obteve maior autonomia tecnológica 
em função da inexistência de oferta de tecnologia para a extração de petróleo em 
águas profundas. A Telebrás optou por um programa de capacitação tecnológica 
por considerar a telecomunicação uma questão de segurança nacional. A con- 
quista de uma autonomia maior exigiu investimentos pesados em P&D, com a 
finalidade de acompanhar a fronteira tecnológica internacional, que vinha 
sofrendo rápidas transformações em função da substituição do paradigma eletro- 
mecânico pelo eletrônico. Em contraste, no setor elétrico, a Eletrobrás não tinha 
uma orientação política bem definida, e o setor já tinha à disposição uma tecnolo- 
gia amadurecida em nível internacional. Em consequência, o setor elétrico con- 
centrou suas atividades em desenvolvimentos tecnológicos adaptativos às carac- 
terísticas e especificidades brasileiras. 

Dessas diferenças nas estratégias tecnológicas das três empresas resultaram 
especificidades importantes no tocante à prioridade que cada uma delas conferiu 
ao desenvolvimento tecnológico e ao maior ou menor avanço nas atividades de 

366 



P&D, com repercussões importantes sobre os recursos financeiros, humanos e 
institucionais alocados aos seus respectivos centros de pesquisa. 

No plano institucional, tanto o Cenpes quanto o CPqD integram a estrutura 
organizacional de suas empresas mantenedoras. Já o Cepel foi constituído com 
personalidade jurídica própria, sob a forma de sociedade civil sem fins lucrativos. 

Assim, embora o, CPqD, o Cenpes e o Cepel tenham contado com a partici- 
pação de suas empresas controladoras na definição de suas diretrizes e das neces- 
sidades setoriais prioritárias a serem atendidas, o Cepel, por ser mantido por uma 
empresa que nem de direito nem de fato responde por todas as concessionárias do 
setor, teve que partir para uma linha de atuação mais ampla e flexível, enfren- 
tando dificuldades para se inserir como agente participativo obrigatório no pro- 
cesso de desenvolvimento do setor elétrico. 

Com efeito, ao se analisarem os resultados dessas empresas na área do 
desenvolvimento tecnológico, percebe-se que a Petrobras e a Telebrás sempre 
utilizaram seus centros de pesquisa como agentes catalisadores e propulsores 
desse desenvolvimento. Na Eletrobrás, entretanto, isso não ocorreu com a mesma 
intensidade, uma vez que os resultados obtidos decorreram muito mais da atua- 
ção dos Núcleos de Articulação com a Indústria (NAI) das concessionárias de 
energia elétrica, em conjunto com os fornecedores do setor e com órgãos gover- 
namentais, do que do Cepel propriamente dito. 

Portanto, a identificação da Petrobras e da Telebrás com seus centros de 
P&D foi decisiva para a capacitação da indústria nacional. Por sua vez, a descen- 
tralização do setor elétrico impediu que se alcançassem resultados semelhantes 
no setor elétrico. 

Apesar da atuação decisiva da Eletrobrás no setor elétrico, através da coor- 
denação dos NAI das empresas de energia elétrica na mobilização industrial que 
se estendeu até o início dos anos 80, a verdade é que não se conseguiram, na área 
de desenvolvimento e difusão de novas tecnologias de processos e produtos, os 
mesmos resultados alcançados na fabricação de equipamentos. 

Tanto a capacitação e o amadurecimento tecnológico desses centros quanto 
os resultados de seus trabalhos tiveram relação direta com as demandas de tecno- 
logia em seus respectivos setores. No caso da Petrobras e da Telebrás, essas 
demandas eram claramente explicitadas ao Cenpes e ao CPqD. No caso do setor 
elétrico, ao contrário, por falta de explicitação dessa demanda (exceção feita às 
áreas de planejamento e operação de sistemas), o Cepel teve de buscar, por si 
mesmo, espaços e oportunidades de atuação. 

Por outro lado, pelo fato de o setor elétrico utilizar tecnologias de equipa- 
mentos maduras, cujo desenvolvimento se caracteriza por avanços incrementais, 
o Cepel concentrou suas atividades no desenvolvimento de tecnologias que aten- 
dessem às diversas especificidades da problemática setorial, como transmissão a 
longas distâncias e outras. 

O Cenpes, por sua vez, adotou um modelo operacional de atuação que enfa- 
tiza a tecnologia de processo. No final da década de '70,- depois de haver contri- 

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buído para o desenvolvimento do setor de bens de capital em parceria com as 
indústrias locais, incentivando a compra de tecnologia no exterior pelos fabrican- 
tes nacionais, o Cenpes passou a dedicar-se à capacitação em tecnologia da enge- 
nharia básica de processos industriais. 

Após a descoberta de petróleo em águas profundas, no início dos anos 80, e 
conforme o objetivo de diminuir a dependência da importação de petróleo, o 
Cenpes passou a priorizar o desenvolvimento de uma tecnologia que viabilizasse 
a exploração dessas reservas, situando-se hoje na fronteira tecnológica, através 
do programa Procap. 

No caso do CPqD, o objetivo era alcançar maior autonomia local na produ- 
ção de equipamentos e produtos para atender ao Sistema Telebrás. Para tanto foi 
necessário agilizar o ritmo dos desenvolvimentos em P&D, a fim de acompanhar 
a fronteira tecnológica, que passava por grandes transformações nos países mais 
adiantados. A mudança do paradigma eletromecânico para o eletrônico, depois 
para o analógico e mais tarde para o digital fez com que o centro se empenhasse 
em queimar etapas para atingir estágios tecnológicos semelhantes aos dos países 
desenvolvidos, através de experiências como as do Projeto Trópico. 

Tanto o Cenpes quanto o CPqD adotaram modelos de desenvolvimento de 
pesquisas nos quais as indústrias e as universidades tinham participação signifi- 
cativa. A Petrobras foi buscar pessoal qualificado nas universidades, treinando-o 
e repassando-o mais tarde à indústria. Com isso criou-se um forte elo entre a 
empresa e o setor industrial nascente, que carecia de pessoal mais especializado 
em condições de atender suas demandas. 

Tal como a Petrobras, a Telebrás estabeleceu uma forte articulação com uni- 
versidades e indústrias, embora a segunda centralizasse no CPqD todos os traba- 
lhos a serem desenvolvidos. O forte de seu programa de treinamento era trazer 
técnicos altamente qualificados das universidades do país e do exterior para exe- 
cutar tarefas e treinar pessoal dentro do próprio CPqD. Ainda assim, desempe- 
nhou importante papel no treinamento de pessoal vinculado ao setor industrial, 
na medida em que qualificava técnicos das indústrias que ficavam temporaria- 
mente no CPqD e mais tarde os devolvia às indústrias de origem, além de arcar 
com todo o ónus do treinamento. Isso mostra a disposição da Telebrás em capaci- 
tar o setor industrial nacional para atender ao Sistema Telebrás. 

Já o Cepel concentrou esforços na capacitação de seu próprio quadro de pes- 
soal. Foram realizados diversos programas de intercâmbio com instituições de 
ensino e de pesquisas no país e principalmente no exterior, os quais deixavam 
clara a preocupação do centro com a excelência na formação de técnicos. O forte 
elo com essas instituições foi a base que permitiu ao Cepel adquirir capacitação 
tecnológica e formar um corpo técnico altamente qualificado. No entanto, sua 
articulação com a cadeia produtiva (indústrias fornecedoras e concessionárias de 
energia elétrica) é menos explícita. A dificuldade encontrada pelo Cepel em for- 
talecer seu vínculo com esses segmentos pode ser explicada, entre outros moti- 
vos, pela própria posição da holding Eletrobrás em relação ao setor, diferente- 

368 



mente da Petrobras e da Telebrás, que definiram diretrizes claras de P&D seto- 
rial. Por outro lado, o setor elétrico brasileiro se compõe de indústrias altamente 
concentradas e dominadas por um pequeno grupo de empresas internacionais, 
que controlam os mercados internacionais e nacional. Por deterem alto conheci- 
mento tecnológico e pertencerem a um setor onde as inovações tecnológicas são 
predominantemente incrementais, essas indústrias garantem vantagens por meio 
de economias de escopo e de escala, técnica e financeira, e de investimentos em 
engenharia, além de absorverem tecnologias, capital e recursos humanos espe- 
cializados. 

Outro aspecto a ser considerado na diferenciação entre os centros de pes- 
quisa analisados refere-se ao financiamento de suas atividades e instalações. O 
Cenpes e o CPqD fazem parte da Petrobras e da Telebrás, respectivamente, de 
vez que não têm personalidade jurídica própria. Seus dispêndios, portanto, são 
análogos aos das demais divisões funcionais dessas empresas, o que lhes dá uma 
posição mais confortável na discussão de seus orçamentos, planos de trabalhos e 
aportes de recursos. Alia-se a isso o fato de que essas empresas, monopolistas 
nos setores em que atuam, sempre adotaram uma postura efetivamente compro- 
metida com o desenvolvimento tecnológico de suas operações e produtos, asse- 
gurando os recursos necessários para que seus centros de P&D pudessem cumprir 
adequadamente as missões que lhes foram atribuídas, mesmo quando os benefí- 
cios resultantes acabam sendo externai izados, como no caso da capacitação da 
indústria de bens e serviços. 

Já o Cepel, como sociedade civil autónoma, tem como principal fonte de 
financiamento as contribuições dos sócios, pelas quais responde, majoritaria- 
mente, a Eletrobrás. Seus orçamentos e programas de trabalhos devem ser sub- 
metidos ao Conselho de Administração, composto de representantes das conces- 
sionárias. Como a maior parte do valor das contribuições fica comprometida com 
projetos que a Eletrobrás seleciona como prioritários, o Cepel tem que recorrer à 
venda de serviços ou procurar parceiros que se disponham a financiar outros pro- 
jetos que, mesmo considerados relevantes pelas concessionárias e pela indústria, 
não possam ser cobertos integralmente pelas contribuições dos sócios, devido à 
crise financeira enfrentada pelo setor elétrico. 

Essas diferenças refletem-se diretamente no volume de recursos alocados 
para os centros de pesquisas pelos diferentes setores em análise. A evolução das 
aplicações nesses centros nos últimos quatro anos reflete, em certa medida, as 
dificuldades decorrentes das restrições impostas pelo governo a partir de 1990, 
mas deixa bem claras as diferenças de tratamento que as três grandes empresas 
dispensaram a seus centros de P&D. 

Enquanto a Eletrobrás e suas controladas, apoiadas na justificativa da crise 
financeira do setor, reduziram as contribuições ao Cepel de US$28,5 milhões em 
1990, para US$23 milhões em 1992, a Petrobras elevou os aportes ao Cenpes de 
US$93,2 milhões para US$130 milhões no mesmo período, e a Telebrás, após 
reduzir drasticamente os recursos alocados ao CPqD (de US$72,6 milhões em 



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I 



1990 para US$46 milhões em 1991), empenhou-se em recuperar o nível de dis- 
pêndios com P&D — elevando os aportes ao CPqD para US$49 milhões em 
1992 e prevendo alcançar, em 1993, a soma de US$86 milhões. 

As diferenças do tratamento conferido à P&D nos três setores ficam ainda 
mais patentes quando se considera que, em valores relativos, os aportes de recur- 
sos ao Cenpes e ao CPqD montam, ataalmente, a cerca de 1 e 1,2%, respectiva- 
mente, do faturamento bruto da Petrobras e do Sistema Telebrás, enquanto os 
recursos alocados ao Cepel não chegam a atingir 0,3% do faturamento bruto do 
setor com vendas de energia, ou 0,5% do faturamento do grupo Eletrobrás. 

Finalmente, os três centros de pesquisa têm em comum o fato de terem pas- 
sado por uma reestruturação a fim de se adequarem ao novo paradigma tecnoló- 
gico e industrial. Após as crises que marcaram o início dos anos 80 — que deixa- 
ram como saldo um panorama de deterioração da infra-estrutura, da capacitação 
financeira e do quadro de recursos humanos — , esses centros passaram por pro- 
cessos de avaliação para identificar suas missões, objetivos, diretrizes e o seu 
papel no contexto dos setores em que atuam. Nessa reestruturação ficou claro 
que, embora esses centros pertençam a setores produtivos específicos, suas linhas 
de atuação identificam-se no que diz respeito a: 

• Priorizar projetos de P&D que tenham uma abordagem mais sistémica. 

• Procurar novas fontes de recursos financeiros, através da venda de serviços e do 
desenvolvimento de outras atividades remuneradas. 

• Intensificar programas de P&D em projetos cooperativos e multiclientes. 
■ Intensificar as articulações com universidades e centros de P&D. 

• Identificar as reais demandas tecnológicas das indústrias para atuar em desen- 
volvimentos conjuntos, no intuito não só de mantê-las competitivas, mas também 
de poder contar no país com um parque industrial capaz de atender às demandas 
dos setores produtivos, com eficiência, eficácia e preços adequados. 

• Manter níveis adequados de investimento em treinamento dos seus quadros de 
pessoal, para não perder os níveis de capacitação já adquiridos. 

• Acompanhar os desenvolvimentos tecnológicos e manter atualizado o conheci- 
mento do "estado da arte" nos respectivos campos de atuação. 

• Adotar um modelo de planejamento e gestão científico-tecnológico capaz de 
coordenar, de forma interativa, as atividades de P&D de todos os segmentos das 
cadeias produtivas em que atuam. 

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• Adotar parâmetros de custo/benefício na priorizaçao de seus projetos de progra- 
mas de gestão da qualidade. 

Apesar das mudanças promovidas por esses centros para se adequarem às 
transformações conjunturais e estruturais que vêm ocorrendo na economia mun- 
dial e na do próprio país, questiona-se agora, nas próprias empresas estatais que 
os mantêm, principalmente nos casos do Cepel e do CPqD, a validade da manu- 
tenção, nesses centros, das atividades de P&D industrial previstas em suas mis- 
sões básicas. Na conjuntura atual e no futuro próximo, essas atividades, pelo ele- 
vado ónus que envolvem, deveriam ser integralmente assumidas pelos setores 
privados da economia que delas se apropriam, ou pelos menos tê-los como prin- 
cipais patrocinadores. 

Portanto, é possível que, em decorrência desse questionamento, outras 
mudanças, de maior profundidade, venham a ocorrer nesses centros. A tendência 
das estatais, nesse caso, seria manter um mínimo de infra-estrutura tecnológica 
com grande capacitação, suficiente apenas para coordenar o desenvolvimento de 
projetos de seu interesse, cuja execução seria contratada junto a universidades 
industrias, empresas especializadas etc. 

Por fim, é provável que, caso a política de privatização seja estendida a esses 
setores, o dest.no do Cenpes, do Cepel e do CPqD venha a ser questionado. Dada 
a sua importância para o desenvolvimento tecnológico e industrial do país a pre- 
servação desses centros deveria constituir um fator condicionante a ser explicita- 
mente considerado no âmbito daquela política. 



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