Un Nuevo Sistema de Gestión para Lograr PYMES de Clase Mundial. e-libro (Innovation in Small Business. Cases in Latinoamerica. Written by 17 latinamerican authors. e-book)

Carlos S. Andriani Rodolfo E. Biasca
Mauricio Rodríguez M.

Obra escrita por 17 autores latinoamericanos,
con ejemplos y casos latinoamericanos

GRUPO

E D I T O R I A l

norma

MES

El nuevo

Sistema de Gestión

para las PYMEs

Un reto para las empresas latinoamericanas

El nuevo

Sistema de Gestión

para las PYMEs

Un reto para las empresas
latinoamericanas

Carlos S. Andriani

Rodolfo Eduardo Biasca

Mauricio Rodríguez Martínez

GRUPO

E _P 'TOR IAL

norma

Bogotá, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Lima, México, Miami, Panamá,
Quito, San José, San Juan, San Salvador, Santiago de Chile, Santo Domingo

Andriani, Carlos S.

El nuevo sistema de gestión para las PYMES / Carlos S. Andriani,
Rodolfo Eduardo Biasca, Mauricio Rodríguez Martínez. — Bogotá :
Grupo Editorial Norma, 2003.

432 p.; 23 cm.
ISBN 958-04-7993-3

1. Pequeña y mediana empresa - Administración 2. Administración
de empresas I. Biasca, Rodolfo Eduardo II. Rodríguez Martínez,
Mauricio III. Tít.
658.022 cd 19 ed.
AHP6005

CEP-Banco de la República-Biblioteca Luis-Ángel Arango

Segunda edición: septiembre de 2004

D.R. © Carlos S. Andriani, Rodolfo Eduardo Biasca

y Mauricio Rodríguez Martínez, 2003

D.R. © Norma Ediciones, S.A de C.V., 2003

Av. Presidente Juárez 2004

Fracc. Industrial Puente de Vigas

Tlalnepantla, Estado de México

CP 54090

México

www.norma.com

Editora: Claudia Islas Licona

Diseño de portada: LaCarmela diseñadores

Tipografía, diseño y cuidado editorial: Servicios Editoriales 6Ns,

S.A. de C.V.

Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio
sin autorización por escrito de la editorial.

Impreso por Impresora y Maquiladora de Libros MIG, S.A. de C.V.
Impreso y hecho en México

Impreso por Banco de Ideas Publicitarias Ltda.
Impreso en Colombia - Printed in Colombia

ISBN 958-04-7993-3

Dedicamos este libro a las PYMEs latinoamericanas y a
sus dirigentes, para que mejorando su competitividad
eleven el nivel y calidad de vida de nuestros pueblos.
Deseamos que encuentren en estas páginas inspiración
y motivos, que aunados a su voluntad, los lleven a
realizar sus más anhelados sueños.

Agradecimientos

Agradecemos a todos los que han contribuido a la creación de
esta obra, sin ellos no hubiera sido posible; a los autores de los
casos, a nuestros colaboradores, a los editores, al Dr. Yoshio
Kondo y a la AOTS (The Association for Overseas Technical
Scholarship-Japón), que fue nuestro punto de encuentro y el
origen de este esfuerzo.

Carlos S. Andriani

Rodolfo E. Biasca

Mauricio Rodríguez M.

Contenido

Agradecimientos vi i

Prefacio xiii

Prólogo a la segunda edición xv

Introducción xix

1 ¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas

y herramientas 1

1.1 Visión general del sistema de gestión 2

1.2 Direccionamiento de la empresa 12

1.3 Ir al encuentro del cliente.

Calidad y definición de producto 22

1.4 Gerenciamiento de mejora 32

1.5 Gerenciamiento de rutina 44

1.6 Sistema de auditoría 54

1.7 Simplificación de procesos y reducción

de desperdicios 58

1.8 Las5'Ss 71

1.9 Solución de problemas y herramientas básicas 89

x El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

2 La energía esencial: el lado humano del sistema

de gestión. Calidad humana en primer lugar 101

2.1 Energía esencial 103

2.2 Espacio existente dentro de una organización 104

2.3 Técnicas de gestión que facilitan o permiten

la expresión del potencial humano 122

2.4 Barreras por enfrentar 124

2.5 Reconocimiento del potencial a realizar del

individuo. Las 9 dimensiones del ser humano 126

2.6 Valores humanos y lenguaje común 136

2.7 Trabajo participativo 145

2.8 Gerenciamiento del crecimiento del ser humano 149

2.9 Liderazgo 167

2.10 Cultura y obstáculos a los cambios 169

2.11 Las empresas familiares 170

3 La información para evaluar la competitividad 173

3.1 Evaluación de los resultados de la empresa 174

3.2 Análisis del contexto 182

3.3 El análisis interno 199

3.4 Integración del análisis externo e interno 210

3.5 La posición competitiva 214

3.6 Ejemplos de niveles de deterioro de la competitividad 216

3.7 Síntesis 229

Caso 1 Crest, S.A. de C.V. Planta Tizayuca (México) 237

Caso 2 Grande Londrina Ltda. (Brasil) 247
Caso 3 Fábricas Monterrey, S.A. de C.V. (FAMOSA)

Planta Toluca (México) 255

Caso 4 Agropecuaria San Antonio Ltda. (Colombia) 263

Caso 5 Kluber Lubricación Mexicana, S.A. de C.V. 271

Caso 6 Prometal, S.A. (Argentina) 277

Caso 7 Tecnología en Arneses, S.A. de C.V. (México) 285

Caso 8 Colorgráfico, S.A. de C.V. (México) 291

Caso 9 Vidt Centro Médico (Argentina) 297

Caso 10 Colorantes y extractos, S.A. (Perú) 305
Caso 11 Industria Lojana de Especerías, ILE, S.A.

(Ecuador) 311

Caso 12 Resiper (Perú) 315

Caso 13 Dimaproc, C. A. (Venezuela) 325

Caso 14 Albaluz S.R.L. (Perú) 337

Caso 15 Colchones EIDorado (Colombia) 345

Caso 16 Corinca Tienda Escolar (Colombia) 355

Contenido x¡

Síntesis 365

Anexo 381

Glosario 389

Autores de casos 393

Prefacio

Es bien sabido que América Latina es una región cuyos países
guardan grandes similitudes, empezando con las antiguas cul-
turas que poblaron esta región como los mayas y los incas,
culturas muy avanzadas en su tiempo. Actualmente, la cultura
latinoamericana se caracteriza por una nueva cultura mestiza
producto de las culturas europeas e indígenas con fuertes valo-
res en su gente, lenguaje y religión. Éstos son puntos comunes
de gran fuerza en este gran territorio. Pienso que construyendo
sobre estos puntos comunes y compartiendo las nuevas tecno-
logías en telecomunicaciones, se puedan combinar y desarro-
llar los esfuerzos necesarios para sustentar la mejora continua
en estos países.

LAJACONET (The Latin America Japan Consulting Network,
por sus siglas en inglés) fue fundada en el año de 1995 por un
grupo de ex becarios de AOTS (Association for Overseas Techni-
cal Scholarship) como un mecanismo para contribuir al desarro-
llo de la calidad y mejora continua en sus lugares de origen.

xiv El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Hace unos días me informaron que el primer libro de LAJA-
CONET sería publicado en este año, 2003. Es para mí un placer
y un honor contribuir unas palabras al prefacio de esta obra.

Este libro se compone de tres capítulos, donde se desarrollan
las técnicas y herramientas que pueden implantarse en las empre-
sas latinoamericanas, así como de dieciséis casos exitosos en paí-
ses de América Latina.

Con frecuencia ponemos énfasis en que debemos aprender
de nuestros fracasos. Pero no sólo eso, sino también debemos
aprender de los éxitos. Los esfuerzos para mejorar deben estar aten-
tos a cualquier situación anormal, es decir, por un lado si una si-
tuación es anormalmente mala, debemos encontrar sus causas y
eliminarlas para evitar que vuelva a suceder, mientras que por el
otro lado, si una situación es anormalmente buena, debemos en-
tender sus causas y estandarizarlas para asegurarnos de que se re-
pita; ambas situaciones están relacionadas con el mejoramiento
de los procesos. Los casos exitosos en este libro pueden utilizar-
se como referencia para los propios esfuerzos de mejora continua
que realice el lector.

En la administración de calidad en países en desarrollo, pare-
ciera que existen varias etapas de mejora. Con frecuencia empiezan
utilizando mano de obra barata como fuente de competitividad.
En esta etapa, concentran sus esfuerzos en un 100% en inspec-
ción y el proceso de producción es ignorado. El alza en costos de
mano de obra, sin embargo, obliga a reconocer la importancia
de la mejora de calidad en el proceso de producción. Esto es im-
portante, obviamente, para poder competir en una economía de
libre mercado. Es entonces cuando nos damos cuenta de la impor-
tancia del desarrollo y la mejora de la calidad en el proceso de
diseño y desarrollo de nuevos productos.

Finalmente, debemos resaltar la participación y el liderazgo
de los altos directivos de la empresa, quienes son importantes e
indispensables.

Dr. Yoshio Kondo

Profesor Emérito

Universidad de Kioto

Prólogo de la segunda edición

La primera edición del libro fue un éxito. El lector entendió
bien el propósito modesto de la obra: un libro práctico y con
ejemplos. El libro no trata en profundidad todos los temas que
interesan a la PYME, sólo algunos (caso contrario su tamaño
sería mucho mayor). Fue pensado para las personas claves
que trabajan en una PYME, muchas de ellas gente pragmática
y no académica. Vivimos rodeados de PYMEs: el taller en el
que reparamos nuestro automóvil, el restaurante donde al-
morzamos, el hospital en donde nos atendemos, etc. También
vemos que grandes empresas exitosas empezaron siendo
PYMEs. Para esas organizaciones los ejemplos de las grandes
empresas americanas, europeas o japonesas no siempre sir-
ven. Los que conocemos América Latina sabemos que hay di-
ferencias culturales entre países y muchas veces entre regiones
de un mismo país que inciden en la manera en que debemos
encarar los aspectos empresariales.

xvi El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Los diferentes países de América Latina están viviendo hoy
con más intensidad el proceso de globalización creciente (en es-
pecial la llegada de productos chinos o hindúes) y posibles unio-
nes aduaneras o tratados de libre comercio (ALCA, CAFTA, etc.)
han comenzado a preocupar a las PYMEs. Muchas de ellas em-
piezan a reconocer lo obvio: que el entorno del tercer milenio las
obliga a ser más competitivas, a ser de "clase mundial". Los go-
biernos, sabiendo que las PYMEs son un gran porcentaje de las
empresas del país, intentan ayudar con este proceso de mejora-
miento profundo. El libro es una propuesta, una ayuda para res-
ponder a la pregunta: ¿cómo lo hago?

En este contexto, hemos decido crear la segunda edición del
libro manteniendo el contenido de la primera edición y agregán-
dole más casos que ilustren otro tipo de empresas, temas y paí-
ses. También se han añadido algunas reflexiones, una suerte de
síntesis, al final del libro. Creemos que la gran fortaleza de esta
obra son los casos y por eso los hemos incrementado. Se mantie-
nen el formato y la organización del libro, porque muchos lecto-
res seleccionan los capítulos y casos a leer.

Así como está realizada la segunda edición, el libro es único,
no hay libros similares en venta que tengan este enfoque. Puede
ser de utilidad para los siguientes lectores:

• Empresarios, gerentes y personal clave de pequeñas y media-
nas empresas.

• Gerentes de grandes empresas que quieran fortalecer a sus pro-
veedores (muchos de ellos PYMEs) a través de programas espe-
cíficos.

• Organizaciones financieras, instituciones de comercio exterior,
entidades dedicadas a PYMEs y sectores del gobierno que ten-
gan programas de ayuda (capacitación, consultoría, financia-
miento, etc.) para estas empresas.

• Alumnos de cursos de extensión, diplomados o maestrías que
traten temas de creación de empresas o aumento de competi-
tividad de PYMEs.

• Alumnos de grado que deseen tener como lectura complemen-
taria textos y casos latinoamericanos de empresas de menor
envergadura.

Nuestros países necesitan aumentar su competitividad para
mejorar el nivel y la calidad de vida de la población (en países

Prólogo a la segunda edición xvü

muy competitivos como Finlandia y Singapur, la población vive
mejor que en Haití, Nigeria o Corea del Norte). Para mejorar esa
competitividad, los países tienen que mejorar la competitividad
de sus organizaciones, acercarlas a las "mejores prácticas". Gran
parte de esas organizaciones son PYMEs. Es importante, enton-
ces, tener PYMEs competitivas. Este libro ofrece ideas, ejemplos
y metodologías que pueden ayudar a aquellos que trabajan en
ellas.

Les pedimos a los lectores que envíen comentarios y sugeren-
cias a info@biasca.com. Eso nos ayudará a mejorar las futuras edi-
ciones del libro.

Los autores
Julio, 2004

Introducción

Las PYMEs (pequeñas y medianas empresas) constituyen en
cualquier país, el grupo predominante de empresas, en algunos
casos superan el WVa 1 de unidades económicas, contribuyen
significativamente a la creación de empleo, a la generación
de riqueza y además satisfacen necesidades en ciertos mer-
cados que son poco atractivos para las grandes empresas. Son
además el crisol en el que se forman grandes empresarios y el
vehículo para el autodesarrollo de millones de personas.

El desarrollo sustentable de cualquier país latinoamericano
debe tener como uno de sus elementos estratégicos la supervi-
vencia y el desarrollo competitivo de este sector.

1 Según datos del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Infor-
mática (INEGI), en México existen alrededor de 2 millones 844 mil unidades
empresariales, de las cuales 99.7% son micro, pequeñas y medianas empresas

XX El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Este libro está enfocado a ayudarlas para que puedan compe-
tir en el mundo, en él se presenta un Sistema de Gestión dise-
ñado especialmente para PYMEs de nuestra región y que ha sido
implantado de manera exitosa en diferentes países latinoamerica-
nos. Por un lado, este sistema se distingue por su alto contenido
humano y, por el otro, por la canalización de todo el potencial
que surge, al logro de las metas de la empresa, creando un equili-
brio entre la generación de resultados y la humanización del tra-
bajo.

El Nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs, que presentamos
en esta obra, ha sido desarrollado a lo largo de más de 15 años,
partió de un estudio realizado durante tres años a más de 20 em-
presas en ocho estados brasileños, el sistema ha evolucionado por
la experiencia, que nos ha brindado su aplicación en gran canti-
dad de empresas en Brasil, México, Argentina y otros países.

Este libro está dirigido a empresarios, directivos y gerentes
de PYMEs que estén interesados en encontrar un camino claro
y seguro, que les permita sobrevivir y crecer en un mundo cada
vez más competido. Sabemos que los empresarios enfrentan retos
constantes y se preguntan con frecuencia "¿Está en problemas mi
empresa?, ¿Es exitosa mi empresa?"

El indicador más usado para definir si una empresa es compe-
titiva o está en problemas, es su situación financiera. Una empresa
exitosa estará generando utilidades, y una empresa en problemas
no alcanzará siquiera a cubrir sus obligaciones. Sin embargo, es
de fundamental importancia para un empresario no sólo saber si
le va "bien" o "mal", sino también saber la respuesta a la pregunta
¿Por qué le va como le va?

Una empresa puede hacer mucho dinero un año y al año
siguiente quebrar, sin que los dirigentes hayan entendido ni lo
primero (por qué hicieron dinero un año), ni lo segundo (por
qué quebraron).

Todos sabemos que los resultados actuales no garantizan los
del futuro, sin embargo cuando entendemos las causas que están
originando los resultados actuales, estaremos en una posición
mucho más sólida para tomar las decisiones oportunas que nos
permitan sobrevivir y ser competitivos en el futuro.

Muchos empresarios exitosos entienden de manera intuitiva o
por formación, que su empresa es un sistema, es decir, que todas
las partes están interrelacionadas, que unas afectan a las otras y que
todas impactan en el resultado. Saben que sus resultados actuales

Introducción xxi

se deben a las decisiones y acciones realizadas en el pasado y tie-
nen confianza en que su éxito futuro se deberá a lo que hagan de
ahora en adelante. Estas personas poseen un "Pensamiento Sisté-
mico", una de las cualidades más importantes de un líder.

El "Pensamiento Sistémico" nos permite entender las relacio-
nes que existen entre todos los elementos de un sistema y ver las
relaciones causa-efecto, sobre todo cuando el efecto se separa en
el tiempo de las causas que lo originan. Para tratar de ilustrar lo
anterior veamos la figura i.l Relación causa-efecto básica de un
negocio.

El empresario quiere tener una "Tasa de retorno" atractiva, la
cual depende de las utilidades y de la inversión. Las utilidades, a
su vez, provienen de la diferencia entre las ventas y los costos
más los gastos. Finalmente, las ventas dependen entre otros ele-
mentos de la calidad del producto, que es lo que nos puede ase-
gurar la satisfacción del cliente.

La figura nos permite ver una relación clara entre las diferen-
tes variables y las dependencias que existen entre ellas. Es claro
en este ejemplo sencillo que toda la creatividad y potencial del
equipo humano dentro de la empresa se deben aplicar a elevar la
calidad, reducir los costos y gastos, y elevar las ventas, como con-
secuencia obtendremos utilidades y así llegaremos a elevar la
rentabilidad de la empresa.

Apücacíón
de toda la
creatividad
ctéi equipo.

Figura i.l Relación causa-efecto básica de un negocio.

xxü El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Más aún, el empresario con un pensamiento sistémico entien-
de las dos afirmaciones siguientes:

• ¡Sin clientes que compren los productos o servicios de la empre-
sa, que vuelvan a comprar y nos recomienden con otros clientes
potenciales, es decir sin clientes satisfechos, no habrá ventas
suficientes, ni utilidades, ni tasa de retorno atractiva!

• ¡Sin empleados que se comprometan y participen creativamen-
te, liberando todo su talento, es decir sin empleados satisfe-
chos, no habrá buena calidad en los productos y servicios, ni
esfuerzos efectivos para la reducción de costos y gastos, ni ha-
brá clientes satisfechos, ni ventas suficientes, ni utilidades, ni
tasa de retorno atractiva!

Esto nos lleva a la siguiente conclusión: para que una empresa
sobreviva, crezca y sea competitiva, en un mundo globalizado
donde el cliente es cada vez más exigente, debe cambiar el para-
digma tradicional que nos dice:

"El fin de las empresas es hacer dinero para sus dueños"

Y sustituirlo por el siguiente, que es mucho más amplio y tiene un
enfoque sistémico:

"El fin de las empresas es satisfacer las necesidades de sus
clientes, accionistas, empleados, proveedores y de la socie-
dad en su conjunto".

Si podemos experimentar este cambio en la forma de pensar, ve-
remos a nuestros clientes y empleados de otra forma y nuestras
decisiones serán diferentes. Existirá una real preocupación por
entenderlos y satisfacer sus necesidades, lo que iniciará el ciclo
virtuoso empleados satisfechos, clientes satisfechos, accionistas
satisfechos, asegurando la sobrevivencia y el éxito de la empresa.
Tal vez para algunos esto sea conocido, sin embargo podemos
afirmar que en la mayoría de los países latinoamericanos no fue si-
no recientemente, en los últimos años del siglo XX, que se vivió un
cambio de condiciones en el entorno, que han impuesto nuevas re-
glas del juego. La elevada competencia que se ha desatado en el
mundo globalizado ha provocado que el cliente, en la mayoría de
los casos, tome el absoluto control de las relaciones comerciales y

Introducción xxiü

ahora decida con qué proveedor adquirirá los satisfactores de
sus necesidades. Los líderes que decidan continuar deben
aceptar las nuevas reglas y adaptar sus estrategias y empresas
para lograr sobrevivir.

Las empresas están ante una disyuntiva de enorme trascenden-
cia: o asumen el reto y entran a un proceso de constante innova-
ción y mejora, enfocado en la satisfacción del cliente y basado en
la liberación del potencial humano o se retiran del medio.

A lo largo de los diferentes capítulos de este libro y en los
casos exitosos que se presentan al final, veremos cómo es posi-
ble transformar la empresa y prepararla para competir.

Organización de los capítulos de acuerdo
con las necesidades de las PYMEs

Gran cantidad de PYMEs y en especial las latinoamericanas tienen
serias deficiencias que podríamos agrupar en cuatro aspectos:

• El Sistema de Gestión. La mayoría de las PYMEs no tienen
un direccionamiento claro, no saben lo que esperan sus
clientes, trabajan de manera reactiva, resolviendo los pro-
blemas conforme surgen, e incorporando nuevas inversio-
nes, líneas de producto o departamentos, sin la adecuada
planeación, no tienen un Sistema de Gestión, ni existen ob-
jetivos claros para todos en la empresa. Los elementos bási-
cos de un Sistema de Gestión apropiado para las PYMEs lo
abordaremos en el capítulo 1.

• Procesos. Existe desorden en los procesos y en las áreas, las
actividades que se realizan con frecuencia son redundantes,
representan esfuerzos duplicados y muchas no agregan ningún
valor. No se conoce o aplica una metodología adecuada para
resolver los problemas que se presentan, no se tiene una concien-
cia clara de los procesos de la empresa y las áreas compiten en
tre sí, generando enormes desperdicios. En el capítulo 1 veremos
técnicas para elevar la productividad de los procesos.

• El lado humano. Las personas se encuentran desmotivadas y el
trabajo deshumanizado, no se dan las condiciones para que li-
beren su potencial y hagan contribuciones significativas, im-
pulsando a la empresa a que eleve constantemente su nivel de
competitividad. Los jefes y personas que han alcanzado cierto

xxiv El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

nivel jerárquico forman sus áreas de poder, segmentando la em-
presa estratégicamente y evitando el desarrollo de las personas.
En el capítulo 2 abordaremos los temas relacionados con el as-
pecto humano, buscando liberar el único recurso ilimitado que
existe en una organización, el potencial humano.

• Sistema de información y diagnóstico. Las empresas con fre-
cuencia adolecen de un sistema de información adecuado que-
les permita conocer la situación de su entorno y de su condición
interna, desconocen cómo construir un conjunto de indica-
dores que les guíe y que permita alinear los diferentes tipos de
mediciones que cada área tiene e integrarlo en un sistema
de información con el cual el empresario pueda tomar oportu-
namente las decisiones adecuadas y establecer las políticas o
directrices del negocio. El sistema de información se estudiará
en el capítulo 3.

Trabajando los cuatro elementos anteriores atacaremos las causas
que originan los pobres resultados de las empresas. Estos resultados
normalmente son efectos o síntomas que los empresarios identifi-
can como:

• Pérdida de mercado

• Falta de ingresos

• Falta de utilidades

• Falta de rentabilidad

Síntomas, causas y técnicas

Observando las relaciones que existen entre los síntomas (pérdida
de mercado, falta de ingresos, falta de utilidades y falta de renta-
bilidad), sus causas (mala calidad, costo elevado, entregas atrasa-
das, etc.) y las técnicas que veremos en esta obra, presentamos en
la figura i. 2 la matriz de síntomas, causas y técnicas que relacio-
na los tres elementos.

Esta matriz puede ser de utilidad si el lector quiere ir directa-
mente a estudiar una parte del libro en particular; sin embargo, es
conveniente decir que una empresa no podrá tener un desarrollo
sustentable basándose únicamente en una de las técnicas presen-
tadas, es necesario ir construyendo el sistema adecuado a su em-
presa, incorporando gradualmente nuevos elementos.

Introducción xxv

Destacamos, además, que existen dificultades para las PYMEs
que no se consideran en este libro, como problemas de finan-
ciamiento, requerimientos específicos para la exportación a un
determinado país, preparación de la sucesión generacional y ob-
solescencia tecnológica, entre otros, son situaciones que están
fuera del alcance de esta obra.

Para leer esta matriz, primero identifique los síntomas que ob-
serva en su empresa, -trate de correlacionarlos con las causas que
se indican y, de ahí, vea cuáles de las secciones de este libro pue-
den serle de mayor utilidad. El número indica la intensidad de la
relación, siendo 1 la más fuerte y 3 la más débil.

Efectos o síntomas más comunes wi las PYMEs

1 . Pérdida de clientes o da participación de mercado_

2. Ventas e ingresas insuficien tes

3. Utilidades insuficientes

4. Rentabilidad insuficiente

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la

Causas
principales

Técnicas y herramientas
contempladas en el libro que
ayudan a eliminar las causas

Capitulo 2. El ser humano. La energía esencial
Sección 1.2: Direccionarniento de la empresa

Sección 1 .3: Ir al encuentro del cliente. Calidad
y definición de producto

Sección 1.4: Gerendamiento de mejora

Sección 1 .5: Gerenciamiento de rutina

Sección 1.6: Sistema de auditoria

Sección 1.7: Simplificación de procesos
y reducción de desperdicios

Sección 1.8: Las 5'Ss para elevar calidad de vida
y crear entornos productivos

Sección 1 .9: Solución de problemas y herramientas
básicas

Capítulo 3. La información para evaluar
la competitividad

Relaciones Fuertet

Media

xxvi El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Transformación de organizaciones en distintos
países o tipos de empresas

La aplicación de los conceptos de gestión en diferentes culturas
está recibiendo una atención creciente en las escuelas de nego-
cios y poco a poco van apareciendo publicaciones que tratan de
esclarecer el punto.

En un libro como éste, dedicado a las PYMEs de países lati-
noamericanos, se debe advertir que probablemente algunos de
los conceptos explicados puedan no tener validez para todas las
organizaciones en todas las latitudes. De igual forma algunas de
las técnicas tendrán mayor aplicación en cierto tipo de empresas.

El líder debe ser crítico con todo aquello que aprende y cues-
tionar su validez en el entorno que envuelve a su empresa, no con
el afán de justificarse y no implementar nada, sino de adaptar la
técnica a su entorno y seleccionar la secuencia y profundidad
con que es oportuno hacer cada cosa.

Sin embargo, debemos recordar que existe algo que es inmu-
table, que no cambia y que permanecerá por siempre, esto es la
esencia de la naturaleza humana, aquello que está en el fondo de
cada uno de nosotros, lo más valioso de nuestra humanidad. Esto
no tenemos que aprenderlo de fuera, más bien tenemos que irlo
descubriendo dentro de cada uno de nosotros. En la medida que
esto suceda, el líder de la empresa descubrirá la energía esencial
para el desarrollo sustentable y la liberación del potencial huma-
no dentro de su empresa.

Un Sistema de Gestión adecuado a los valores
latinoamericanos. "Calidad humana en primer lugar"

Viktor E. Frankl dice que "una máquina es tanto mejor cuanto más
esté de acuerdo con el modelo de fabricación; pero el hombre,
cuanto más se ajusta a su tipo — de raza, de clase, o de carácter —
o a una norma dada, tanto más se desviará de la norma ética".

Estas observaciones son de gran significado para América
Latina. Los latinoamericanos mucho más que otros grupos huma-
nos, valoran la familia, al grupo, al otro, y son expresivos, hacen
buen uso de las emociones, son espiritualistas en su mayoría y
tienen menos rasgos de egoísmo, lo que caracteriza a muchos
países materialistas.

Introducción xxvii

Sus valores están más próximos a los valores de la esencia del
ser humano y, desde luego, más próximos de la "norma ética"
mencionada por Frankl.

Frankl hizo una investigación junto a sus alumnos en Estados
Unidos, cuyos datos están registrados en su libro "El hombre en
busca de sentido - Un psicólogo en el campo de concentración";
estos estudios muestran que 60% de sus alumnos presentaba un
grado más o menos acentuado de vacío existencial.

Los valores latinoamericanos hacen una gran diferencia en
el campo de la administración. En nuestras empresas se puede
esperar que el cuerpo de ejecutivos dé ejemplo de sus políticas.
Es común cuando se le pide a un ejecutivo que participe de un
día especial para limpieza, en la implementación de 5'Ss (vea el
capítulo 1), que éste se involucre directamente en estos trabajos
sin ningún problema o signo de arrogancia. Esta facilidad de
compartir con los trabajadores fortalecerá su liderazgo y podrá
ser utilizada de innumerables formas.

Para Viktor Frankl, "uno de los atributos esenciales del ser hu-
mano consiste en hallarse en un campo de tensión, entre dos polos
del Ser y del Deber ser, o sea, entre la realidad actual y los idea-
les que deben realizarse, como por ejemplo la tensión entre esen-
cia y existencia, entre ser y sentido, entre aquello que ya alcanzó
y aquello que aún está por alcanzar". Para Gordon W. Allport, "la
costumbre de entender la motivación como una tentativa de que-
brar el estado de tensión a través de la homeostasis, no llena la
esencia de la aspiración propiamente dicha". Charlotte Bühler
afirma que "en su empuje hacia el equilibrio, quien se ajusta to-
ma la realidad negativamente, mientras que quien crea, coloca su
producto y obra en una realidad concebida naturalmente".

Vemos por las palabras escritas por estos grandes autores que
el ser humano siempre estará bajo presión de alguna forma. Po-
drá seguir un camino para quebrar la tensión, dando con la solu-
ción indicada por su automatismo o podrá optar por ser creativo
y alterar los rumbos de la energía a través de su voluntad, de su
libre albedrío, generando productos innovadores. Es claro que
siempre habrá una diferencia entre el estado actual y el idealismo
que genera tensión para la autorrealización.

Como dijo Peter Senge, el mundo cambia, la empresa necesita
cambiar y esto sucederá sólo si las personas cambian. Solamente
habrá cambio, si salimos de la zona de confort y enfrentamos la
realidad con toda nuestra creatividad. Para que el empleado sea

xxviii El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

creativo se necesita desarrollar en un ambiente organizacional
que le permita expresar lo que está en su ser interior. Esto significa
una revolución en las organizaciones y, como fue mencionado
anteriormente, se logra a través de la implementación de la ges-
tión sistémica, que cuida del empleado sin renunciar a las metas
y genera la liberación de la energía esencial.

Este libro ha sido desarrollado por consultores de LAJACONET,
"The Latin America Japan Consulting Network", quienes formamos
una red de trabajo que tiene como misión contribuir al desarrollo
humano, económico y empresarial de América Latina.

A los consultores de LAJACONET nos une el entrenamiento
que hemos recibido en AOTS 2 Japón, el convencimiento de que
la clave es nuestra gente y el compromiso por alcanzar una visión
compartida.

"América Latina Unida y Fuerte"

Carlos S. Andriani

Rodolfo E. Biasca

Mauricio Rodríguez M.

Si desea saber más acerca de nuestra organización visite nuestra
página www.lajaconet.com

2 AOTS. The Association for Overseas Technical Scholarship: www.aots.org.jp

Capítulo 1

¿Cómo llegamos?

Metodología, técnicas

y herramientas

Por Mauricio Rodríguez Martínez

"El camino no está lejos del hombre; si consideramos

el camino como algo sobrehumano,

más allá del hombre, ése no es el verdadero camino".

Confucio

"El viaje más largo inicia con el primer paso".
Proverbio Chino

"Crear constancia en el propósito de mejorar el producto

y el servicio con el objetivo de llegar

a ser competitivos, permanecer en el negocio

y proporcionar empleo".

W. Edwards Deming

En este capítulo abordaremos algunas de las técnicas de nuestro
sistema de gestión, las cuales se pueden aplicar en la mayoría
de las PYMEs (pequeñas y medianas empresas), sin importar su
tamaño o estructura. Cada empresa debe analizar cuáles de es-
tas técnicas son de mayor impacto para su situación particular
e incorporarlas gradualmente para conformar un sistema ade-
cuado que, con esfuerzo sostenido, pueda asegurar su supervi-
vencia y competitividad.

A partir de un panorama general estudiaremos cada uno de
los elementos clave que conforman el sistema, como direccio-
namiento de la empresa, conocimiento del cliente, gerencia-
miento de la mejora y de la rutina, y el sistema de auditoría.

Una parte muy importante del sistema de gestión es el
uso de las 5'Ss, para involucrar a las personas, elevar la calidad
de vida y crear el ambiente de trabajo que la organización re-
quiere para operar de manera eficiente, evitar desperdicios y
pérdida de tiempo, además de conformar el entorno adecúa-

2 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

do en el que todos puedan desempeñarse y desarrollar todo su
potencial. Los empresarios que quisieran algo sencillo, de apli-
cación inmediata y con un efecto considerable en los resulta-
dos, bien podrían iniciar el conocimiento del sistema mediante
las 5'Ss.

En la parte final de este capítulo presentaremos dos metodo-
logías, una de simplificación de procesos y otra de solución de
problemas.

Todo lo anterior nos permitirá elevar la calidad y producti-
vidad de los productos y servicios ofrecidos por la empresa, al
mismo tiempo que mejoraremos la satisfacción de nuestros
clientes.

En este capítulo le proporcionamos la información necesaria
para que pueda entender, de manera general, el sistema de ges-
tión propuesto y que inicie su implementación. De este modo us-
ted comprenderá la importancia del factor humano — punto que
veremos en el capítulo 2 — como elemento esencial para la im-
plementación de cada una de las técnicas, así como la importancia
de la información, el diagnóstico y las directrices que guiarán a las
empresas, como veremos en el capítulo 3.

Cabe recordar que no hay sustituto para la constancia y la vo-
luntad de alcanzar los objetivos, lo cual será fundamental para
que la implementación del sistema tenga éxito.

1.1 Visión general del sistema de gestión

Antes de entrar a cada uno de los elementos del sistema de
gestión es conveniente presentar una visión general que nos
permita comprender la razón de ser de cada elemento; en la
figura 1.1 presentamos el Sistema de Gestión para las Pymes, y
en la figura 1.2 vemos la estructura dinámica del mismo; estos
diagramas nos facilitarán la comprensión de la aplicación de
los diferentes elementos, tomando en cuenta el horizonte de tiem-
po en el que operan.

Podemos clasificar en tres tipos las actividades que realizamos
en la empresa:

a) Actividades rutinarias y Kaizen (gerenciamiento de ruti-
na), a las que denominaremos procesos. El horizonte de
trabajo es diario o a muy corto plazo. Estas actividades re-

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas

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Figura 1.1 Sistema de gestión para las PYMEs.

b)

presentan el mayor volumen, ya que incluyen todas las
que realizamos de manera cotidiana como comprar, pro-
ducir, vender, entregar, cobrar, contratar personal, pagar
la nómina, elaborar los estados financieros, capacitar al
personal, etc. El cumplimiento de la misión de la empresa
depende de un gerenciamiento de rutina efectivo. En
ambientes de trabajo en los que las personas tienen "per-
miso" de pensar y sugerir mejoras, existe una enorme
área de oportunidad a través de lo que los japoneses lla-
man Kaizen o mejora continua de las actividades ruti-
narias. Kaizen son pequeñas mejoras que las personas
a nivel operativo incorporan en sus procesos, las cuales
redundan en una optimización de los resultados sin que,
en la mayoría de los casos, se necesiten cambios en los
estándares de trabajo.

Actividades de mejora (gerenciamiento de mejoras), a las
que denominaremos proyectos y que buscan generar in-
novaciones. El horizonte de trabajo es de uno a tres meses.
Estas actividades permiten que las empresas incorporen
mejoras de manera sistemática; se caracterizan por ser un
esfuerzo que se concentra en aquello que la empresa ne-
cesita más en un momento dado. Por lo general, se llevan

4 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

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¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 5

a cabo a través de equipos de mejora y son las que per-
miten que las empresas avancen de forma sostenida. Estas
actividades pueden ir desde realizar un gran proyecto que
transforme por completo la estructura de la empresa, hasta
simplemente incorporar el gerenciamiento de rutina a un
proceso que no lo tenga. Para decidir cuáles son las me-
joras que la empresa necesita, tenemos el tercer tipo de
actividades.
c) Actividades para direccionar la empresa. Incluyen tanto
la política básica (vea la figura 1.1) como el despliegue de
políticas o directrices (vea la figura 1.1). El horizonte de tra-
bajo es de tres a cinco años para la política básica y de
un año para el despliegue de políticas. Estas actividades,
si bien son reducidas en número e intensidad, su valor
estratégico es inmenso porque permiten definir el rumbo
y la velocidad que los líderes quieren para la empresa. A
través de dichas actividades se toman decisiones tan
importantes como: "qué mejoras se incorporarán a la em-
presa", "qué inversiones se deben realizar", "qué nue-
vos mercados se atacarán", "qué líneas adicionales de
productos se incorporarán", o en su caso, "qué líneas
debemos abandonar", "de qué mercados debemos reti-
rarnos", etcétera.

Estos tres tipos de actividades tienen dos características comunes:
todas las actividades están interconectadas, funcionan como un siste-
ma (vea la figura 1.2) y siguen el ciclo Planear, Desarrollar, Checar y
Ajusfar (PDCA), conocido por muchos como el ciclo Deming. En la
sección 1.4 describiremos el ciclo PDCA.

1.1.1 Implantación del sistema de gestión

El mayor reto que presenta el sistema de gestión no es su compren-
sión, sino saber cómo implementarlo en la empresa. A conti-
nuación presentamos la forma más práctica y efectiva que hemos
encontrado después de haber probado en diferentes empresas y
con diferentes entornos. Es conveniente aclarar que cada líder de-
berá adaptar esta propuesta a su organización.

Cuando una empresa quiere emprender un cambio, requiere
preguntarse dónde está (diagnóstico), saber dónde desearía estar

6 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Figura 1.3 Caminos alternativos.

(objetivo) y seleccionar el camino para lograr el tránsito de un punto al
otro.

Sin embargo, existen diversos enfoques sobre cómo empren-
der la transformación de una empresa; aquí nos referiremos a dos
y haremos nuestra recomendación para las PYMEs:

a) Primer enfoque para transformar la empresa. Elaborar un
diagnóstico detallado de la empresa; investigar cuál es la
situación que guardan cada proceso y cada persona; de
finir claramente el objetivo que se busca mediante el es-
tablecimiento de la política básica de la organización, su
misión, visión y valores y, considerando estos dos últimos
puntos, elaborar un plan igualmente detallado de cómo
se va a realizar la transformación. Después, tratar de ¡m-
plementar el plan.

b) Segundo enfoque para transformar la empresa. Este enfo-
que es más sencillo y su punto de partida es la identifica-
ción de los problemas más graves que el director de la
empresa está afrontando en el momento. En general, es-
tos problemas serán efectos, como la pérdida de clientes,
la generación insuficiente de utilidades o la entrega con
mucho retraso a los clientes. Después de identificar esos
problemas el siguiente paso es montar sobre ellos los
PDCA de mejora de corto plazo (sección 1.4), de uno a
tres meses, para lo cual se forman equipos con las perso-
nas involucradas y se generan resultados a corto plazo.
Seguimos el mismo enfoque, generando mejoras sobre
los principales problemas identificados por los directivos

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 7

y cuando existe suficiente madurez en la organización, se
ha comprendido a fondo lo que es el ciclo PDCA y se ha
descubierto el potencial humano dentro de la empresa,
entonces ampliamos el horizonte de planeación aun año.
En esta situación, basamos el plan anual en un diagnóstico
más profundo de la organización y de su entorno, como
el que se presenta en el capítulo 3.

El plan anual servirá de ahora en adelante para alimen-
tar los ciclos a corto plazo (uno a tres meses) y para diri-
gir la empresa de manera más efectiva.

Después de esta etapa la organización ya estará en
condiciones de elaborar su política básica (misión, visión
y valores) de manera participativa, construyendo una vi-
sión compartida en la que nadie dudará del significado
de esta política ni de su valor para todos en la empresa.

Consideramos que el segundo enfoque es mucho más efectivo pa-
ra las PYMEs por diversas razones:

• La forma más natural de aprender el sistema es aplicándolo.

• Generamos resultados a corto plazo, lo cual vende los benefi-
cios de la nueva forma de trabajo.

• No violentamos a la organización con dos sistemas, es decir, el
del director general que tendrá sus preocupaciones y realizará
sus esfuerzos en paralelo, y el de los agentes de cambio o con-
sultores que piensen implementar un "mejor sistema". En este
caso sabemos que siempre prevalecerá el sistema del director.

• No desperdiciamos tiempo y recursos valiosos de la empresa
en temas de gran importancia, como un diagnóstico detallado,
un plan muy elaborado o la política básica, que abordados de
manera inoportuna, es decir, al inicio del proceso, se convierten
sólo en palabras que luego los detractores del esfuerzo usarán
como blanco de las críticas. Todos hemos visto innumerables
empresas de todos tamaños con hermosos enunciados de mi-
sión, visión y valores en las paredes de todas las áreas, pero no
tienen un significado para nadie.

• El proceso de incorporación de adeptos al cambio se da gradual-
mente, con base en resultados, y provocando que a un corto
plazo aquellos que son lentos para adoptar los cambios se que-
den sin argumentos y se vean forzados a incorporarse.

8 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Consideramos pues que en el caso de las PYMEs es mejor hacer
un diagnóstico rápido, basado en las preocupaciones del director
y de las personas de mayor jerarquía, y arrancar con las primeras
mejoras que nos lleven a entender el sistema; gradualmente se irán
incorporando otros elementos hasta que, en un periodo no mayor
a dos años, tengamos conformado todo nuestro sistema, con la
ventaja de que se habrán generado resultados desde el inicio de
la transformación.

1.1.2 La importancia de un lenguaje común

Un elemento fundamental para la vida de la empresa es el len-
guaje; éste debe ser claro y compartido por todos. Nuestro siste-
ma de gestión ha desarrollado algunos conceptos que son de gran
importancia.

Lo importante al trabajar los conceptos de gerenciamiento es
destacar el lenguaje que se quiere utilizar. No es suficiente cono-
cer un concepto, lo primordial es utilizar el lenguaje adecuado
para facilitar la interacción entre todos los integrantes de un equi-
po o de toda la empresa.

El objetivo de tener un lenguaje común es asegurarse que el
poder se canalice de forma objetiva dentro de la empresa, y que
todos entiendan claramente lo que se les está pidiendo. El lengua-
je es una herramienta que fortalece el trabajo del liderazgo por-
que facilita la comunicación de los objetivos y metas, así como
su verificación de forma objetiva.

En la tabla 1.1 podemos observar los conceptos esenciales de
nuestro lenguaje básico.

1.1.3 La documentación del sistema de gestión

El sistema de gestión de toda empresa es un bien invaluable, el cual
contiene la filosofía de la empresa, sus aspiraciones, sus planes y
la forma de realizar las actividades cotidianas. En el sistema de ges-
tión se deben acumular las experiencias y las mejoras a fin de
incrementar el poder de la empresa, para hacerla cada vez mejor.
Muchas empresas pequeñas tradicionalistas transmiten oralmente
las experiencias, de padres a hijos, sin documentar nada. Esta
práctica, válida en algún tiempo y común en la mayoría de

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas

TABLA 1.1 Resumen del lenguaje básico del sistema D/a-LAJACONET.

¿Qué es gerenciar?

¿Qué es el gerenciamiento
por la calidad total?

Describa el Ciclo PDCA

¿Qué es un objetivo?

¿Qué es una meta?
¿Qué es un método?
¿Qué es liderazgo?

¿Qué es el gerenciamiento
de rutina?

¿Qué es el gerenciamiento
de mejoras?

Explique la teoría "X" y la
teoría "Y" de Douglas
McCregor y cómo se rela-
cionan con el ciclo PDCA

Gerenciar es controlar o hacer girar el ciclo
PDCA (Planear, Desarrollar, Checar y Ajustar),

Es el gerenciamiento que compromete, desde el
director hasta el portero, a todos los departamen-
tos de una organización en la búsqueda de la
satisfacción de las necesidades de los consumi-
dores de la empresa: clientes, accionistas, colabo-
radores, proveedores y sociedad.

P - Plan - Planeación (objetivo, meta, método)
D - Do- Desarrollar, hacer (entrenar, ejecutar)
C - Check - Checar, verificar
A - Action - Ajustar, acción correctiva

Es la dirección a seguir; por ejemplo, aumentar
las ventas.

, Es un objetivo traducido en números y fechas.

Es el camino para lograr el objetivo o meta.

Es la capacidad del jefe, gerente o director, de
involucrar a sus subordinados, liberando su po-
tencial y encauzándolos hacia la meta.

Es el gerenciamiento diario realizado por los
propios colaboradores, utilizando el ciclo PDCA.
Ésta es la base para el autocontrol y la autonomía.

Es aquel gerenciamiento, responsabilidad de los
directores y gerentes, que busca hacer más pro-
ductiva a la empresa, rompiendo la rutina exis-
tente y cambiándola por una mejor, utilizando
el ciclo PDCA.

Teoría "X". El jefe no cree en el potencial del
equipo, planea solo e invierte poco tiempo en
este nivel, apaga incendios y culpa a otros por
la ausencia de planeación. La p (planeación) es
pequeña, en la ejecución todo es confusión y se
pierde mucho tiempo en apagar incendios y
corregir.

Teoría "Y". El jefe cree en el potencial de
su equipo, la P es grande, la planeación se rea-
liza en conjunto, se invierte más tiempo en pla-
near, pero se logra una mayor efectividad en la
ejecución y sobre todo en el chequeo y el ajus-
te. Al final se invierte menos tiempo y todos se
sienten más satisfechos.

(continúa)

10 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

TABLA 1.1 Continuación.

¿Qué es la autonomía?

¿Qué es responsabilidad?

¿Qué es un jefe, gerente o
director estrella?

¿Qué es problema?

¿Qué motiva en el fútbol?

¿Qué es la fecha fatal?

¿Cómo medir el liderazgo
de un jefe?

¿Qué es el workshop?

¿Qué son las políticas?

Es la libertad para la utilización de los factores
de producción o adición de valor: material, mé-
todos, personal y máquinas.

Es responder por las metas, es decir, por los re-
sultados.

Autonomía y responsabilidad deben estar
equilibrados.

Es una persona que no cree en la gente, sigue la
teoría "X", es autoritario, centralizados sabelo-
todo, no trabaja en equipo, planea solo. Cuando
las cosas salen mal, responsabiliza a sus colabo-
radores.

Es todo aquello que impide o dificulta lograr una
situación ideal, es decir, un objetivo o meta. En
el ciclo PDCA, es la diferencia entre lo planeado
y lo real.

El objetivo y la meta son claros, al igual que las
reglas (método). Todos conocen el marcador,
el reconocimiento es inmediato, el tiempo de
juego es limitado y crea tensión positiva. Hay
competencia y está permitido liberar todo el po-
tencial del jugador.

Es el límite de tiempo fijado para el logro de una
meta, que permite la generación de energía de
las personas. La dirección no deberá posponer
esta fecha.

Mediante el compromiso y los resultados alcan-
zados por sus colaboradores.

Es el momento de rendir cuentas y de reconocer
el trabajo desempeñado.

Son las directrices de la empresa fijadas por la
dirección y que buscan la supervivencia y el
crecimiento del negocio.

nuestras empresas pequeñas, ahora es obsoleta y ocasiona que la
organización no pueda desarrollarse adecuadamente. Por un lado,
impide la reproducción y el crecimiento de la operación al depen-
der de una o pocas personas que han recibido las experiencias
del fundador. Por otra parte, esto ocasiona que, al faltar la persona

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 11

o personas que tienen los conocimientos, la existencia de la or-
ganización se ponga en riesgo y su situación sea muy peligrosa.
En ocasiones, las mismas personas que poseen los conocimientos
los guardan celosamente, pensando que así aseguran su permanen-
cia en la organización al hacerla depender de sus habilidades.

Otros factores de suma importancia y en los que se requiere
la correcta documentación del sistema, son la velocidad y efecti-
vidad para incorporar nuevos elementos a la organización. No es
posible que una empresa pueda sobrevivir con el esquema de for-
mación de personal que sigue el método del maestro y el aprendiz,
el cual después de varios años de observar y recibir encargos me-
nores se va forjando la habilidad necesaria para hacer algo.

Para ejemplificar la relevancia de documentar el sistema, qui-
siera pedirle que reflexione acerca de la diferencia más importante
que encuentre entre su restaurante familiar preferido y una cade-
na estadounidense de establecimientos de comida rápida.

La comida, el servicio, el costo, etc., pueden ser mejores en
nuestros restaurantes comunes; sin embargo, éstos no pueden re-
producirse pues con frecuencia la familia trabaja todo el tiempo
mientras se ofrece el servicio y no puede ausentarse y dejar la su-
pervisión del mismo, ya que de otra forma está segura que habrá
deficiencias en el servicio. Por otro lado, actualmente proliferan
las cadenas de comida rápida, que ofrecen un servicio y alimen-
tos que pueden ser cuestionados por muchos pero que, sin em-
bargo, son tremendamente exitosos; lo más interesante es que se
reproducen muy fácilmente. ¿Por qué? Presentamos dos causas
posibles:

• El marketing, que incluye imagen y marca bien posicionadas,
algo que ahora poseen pero que seguramente en sus orígenes
era menos determinante.

• El sistema de gestión debe estar perfectamente documentado
para que sirva de base a fin de que cualquier persona en cual-
quier lugar pueda hacer algo de la misma manera. Con frecuen-
cia, en las horas de menor afluencia a este tipo de restaurantes
los gerentes capacitan al personal en los procedimientos de tra-
bajo, con lo cual desarrollan habilidades rápidamente y con
forma pronto un equipo multifuncional y muy competitivo.

Los elementos del sistema de gestión que describimos en este
capítulo se deben documentar y preservar. Cuando se descubran

12 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

mejoras o se modifiquen las condiciones de trabajo, también se
deben adaptar los documentos y asegurarse de que siempre refle-
jen las prácticas reales dentro de la empresa.

El sistema de documentación se estructura en una pirámide de
tres niveles, de la siguiente manera:

Nivel estratégico, e! cual contiene la siguiente

información:

política básica, política de empresa, manual del

sistema de calidad, manual del sistema de gestión

Nivel táctico, el cual contiene la siguiente
información: planes de mejora, lineamientos
de la rutina

Nivel operativo, el cual contiene la
siguienteinformación:
procedimientos operado nales,
instrucciones técnicas, registros

Figura 1.4 Pirámide.

A partir de la siguiente sección abordaremos cada uno de los
elementos del sistema de gestión. Para presentarlos hemos trata-
do de seguir la secuencia más lógica; sin embargo, como dijimos
anteriormente, la implementación de las técnicas es más prácti-
ca, partiendo de las que tienen un horizonte de aplicación más
corto, como son el gerenciamiento de la rutina y las 5'Ss, y conclu-
yendo con las de un horizonte más largo, como es el caso de la
política básica. En la figura 1.2 podemos observar el horizonte de
aplicación de cada parte del sistema.

1.2 Direccionamiento de la empresa

Los elementos fundamentales para el direccionamiento de la
empresa son la política básica y las políticas. En el capítulo 3
abundaremos sobre este tema, aquí únicamente daremos algunos
lineamientos para tener una panorámica del sistema.

1.2.1 Política básica

La política básica contiene algunos de los elementos esenciales
para el direccionamiento de una empresa: misión, visión y valores.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 13

Su horizonte es a largo plazo y, excepto la visión — que debe
ajustarse cada 3, 4 o 5 años — , la misión y los valores cambian
poco con el paso del tiempo.

Los principales elementos de la política básica son:

Misión Es la razón de ser de la empresa; la misión describe el
mercado que se atiende, cuáles son las características que harán
destacar a la empresa en su mercado y cómo se pretende alcan-
zarlas. Al ver nuestra misión nos debemos identificar plenamente
con ella, evitando todo enunciado de misión que se acomode a
cualquier otra empresa.

Valores Marcan todo lo que tenemos que respetar en el camino
para alcanzar las metas, los principios que deben regir el desem-
peño de las personas dentro de la organización. A través de los
valores quedan determinados los grandes lineamientos de la cultu-
ra organizacional que los líderes quieren implantar en su empresa.

Visión Máxima aspiración de la empresa para los próximos tres a
cinco años. Es conveniente que sea clara y concreta, algo equiva-
lente a una macrometa, que sirva de brújula a los esfuerzos que se
realizarán en los próximos años y que guíen el establecimiento de
políticas.

Podemos ver la trascendencia de la política básica a través de
uno de los casos más impresionantes en la historia industrial
de este siglo: el caso de Matsushita Electric.

Fundada por el gran empresario japonés Konosuke Matsushita
en 191 7, Matsushita Electric diseñaba, manufacturaba y distribuía
productos eléctricos de poca complejidad, que gradualmente
fueron ganando mercado en aquel país, haciendo que la peque-
ña empresa superara todos sus obstáculos y llegara a ser una de
las empresas más representativas del poderío industrial del país
del "Sol Naciente".

En 1932, siendo aún una empresa relativamente pequeña,
Matsushita estableció su filosofía básica con los siguientes ele-
mentos:

Objetivo básico de la administración

Reconocer nuestras responsabilidades como industriales, para
fomentar el progreso, promover el bienestar de la sociedad y

14 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

dedicarnos nosotros mismos a incrementar el desarrollo de la cul-
tura mundial.

Credo de los empleados

Sólo a través de los esfuerzos combinados y la cooperación de ca-
da integrante de nuestra compañía se pueden realizar el progreso
y el desarrollo. Cada uno de nosotros, por lo tanto, guardará esta
idea en su mente mientras se dedica al continuo mejoramiento de
nuestra compañía.

Valores establecidos
Servicio a la nación a través de la industria.
Equidad y justicia.
Armonía y cooperación.
Esfuerzo infatigable para el mejoramiento.
Cortesía y humildad.
Adaptación y asimilación.
Gratitud.

Actualmente, esta empresa ejemplar cuenta con más de 240,000
empleados en los cinco continentes. Con el fin de mantener viva
la filosofía administrativa de la empresa, todos los colaboradores,
como un gran equipo unido por sus creencias y aspiraciones, re-
piten diariamente en la mañana los principios básicos de su em-
presa, creados hace más de 70 años.

¿Qué podemos aprender del caso Matsushita?

• Cuando un grupo de personas comparte valores y tiene una vi-
sión común, es fácil encontrar mejores formas de servir a los
demás y contribuir al logro de las metas. Es decir, cuando hay
un qué, se puede encontrar un cómo.

• La filosofía de la empresa contenida en su política básica de-
be ser desafiante, idealista y atractiva, para que todos los co-
laboradores encuentren motivos suficientes para entregarse a
la causa.

• Cuando no hay motivos para "ponerse la camiseta" es difícil
disfrutar el trabajo, y si no disfrutamos el trabajo, éste se con-
vierte en una carga. El deterioro del ambiente de trabajo puede
llegar a convertirse en un infierno en el que existen relaciones
interpersonales conflictivas y deterioro de la salud.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 15

• Una política básica bien implementada debe eliminar o reducir
las barreras entre áreas y niveles y hacer que todos se sientan
parte de un mismo equipo, en el cual cada uno con su propia
actividad pone su granito de arena para el bienestar de todos
los demás.

Por desgracia, muchas veces la implementación de la política bá-
sica es deficiente y llega a generar, inclusive, efectos negativos.

Uno de los problemas principales de esta parte del sistema es
que es muy fácil que alguien redacte frases muy emotivas y las
coloque en la pared esperando que los colaboradores reaccionen
como por arte de magia a lo que ahí se dice.

Algunas prácticas deficientes que hemos encontrado son:

• En algunos casos, la política básica la elabora el director de la
empresa o el responsable del área de control de calidad o, en
el mejor de los casos, un pequeño grupo de personas. Una vez
redactada, se coloca en cuadros en diversos lugares para que
los empleados la conozcan.

• Con el paso del tiempo y las incongruencias entre lo que está
escrito — enmarcado como un conjunto de buenos deseos — y
las prácticas cotidianas, la política básica se convierte en mo-
tivo de mofa.

• Los trabajadores asumen que los enunciados que se desplega-
ron con la esperanza de que ocurriera algo mágico, son más
bien requisitos que hay que cumplir porque así lo marcan las
normas, o porque son necesarios para impresionar a los visi-
tantes y clientes, pero que en realidad no tienen ninguna utili-
dad práctica.

1.2.2 Las políticas (directrices anuales)

En el capítulo 3 profundizaremos en el tema de las políticas, el
cual determina el enfoque de toda la organización para el próximo
año. Las políticas son directrices empresariales y debemos tener
cuidado de no confundirlas con objetivos de área. Dependien-
do de la conformación de la estructura organizacional y de las
directrices seleccionadas, cada área tendrá algo que aportar en
cada caso, lo cual quedará determinado en el proceso de des-
pliegue.

16 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Lo importante es entender que la empresa es como un bar-
co, que sólo puede tener una dirección y un solo rumbo y cada
área deberá aportar lo que le corresponda en el momento opor-
tuno para lograr los objetivos. Lo más común es ver en las em-
presas un divorcio total entre las áreas, debido a la poca o nula
comprensión del sistema; es decir, cada área tiene objetivos par-
ticulares: el que produce quiere producir con la mayor eficiencia
sin importarle mucho las necesidades de las áreas comerciales;
el de ventas quiere vender sin importarle si para ello promete tiem-
pos de entrega que no se pueden lograr o si el cliente no dispone
de recursos para pagar; el de compras quiere comprar al menor
costo, aunque sacrifique la calidad de los materiales y ocasione
pérdidas mayores en las áreas operativas. Éstos son ejemplos que
vemos con frecuencia, y no son raras las disputas interminables
entre las áreas — o los responsables — de ventas y de produc-
ción, de crédito y de ventas, de compras y de control de calidad,
etcétera.

El establecimiento y despliegue de políticas debe realizarse de
manera participativa entre las áreas, para asegurar el alineamien-
to de todos los esfuerzos hacia una sola dirección. El proceso de
despliegue consiste en una negociación vertical, del director al
gerente, del gerente al supervisor, en cuanto a la meta y el méto-
do para alcanzarla; la meta la establece el nivel superior, el mé-
todo lo establece el nivel inferior, y esta negociación vertical se
puede complementar con una negociación horizontal entre aque-
llas áreas que estén relacionadas con el logro de la meta. Es de-
cir, si establecemos un objetivo de elevar las ventas o bajar los
costos, durante el proceso de establecimiento y despliegue de la
política debemos definir cuál será la contribución de cada una de
las áreas de la empresa. Este proceso es más lento que la forma
tradicional de establecer objetivos, como "Tu objetivo es elevar
las ventas en 30% y tú sabrás cómo lo haces", pero el proceso de
discutirlo entre todos, construir las estrategias, tomar las acciones
para lograrlo y definir qué tendrá que realizar cada quien, será mu-
cho más efectivo.

El periodo para establecer las políticas suele ser durante los
últimos dos o tres meses del año; sin embargo, algunas empresas
han decidido ajustar el ciclo de planeación a sus ciclos operativos,
ya que les afecta la estacionalidad de su operación, es decir, si el
periodo de máxima actividad de la empresa es a fin de año, esta

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 17

época pudiera no ser la más adecuada para realizar sus esfuerzos
de planeación.

Para iniciar el ciclo de establecimiento de las políticas se de-
be hacer un chequeo de la organización y de su entorno; el che-
queo variará significativamente dependiendo de la madurez de la
empresa.

Los puntos que se contemplan son:

• Resultados del año anterior, alcances de las políticas estableci-
das y en caso de haber existido desviaciones, sus causas.
Revisión del sistema de gestión e indicadores de desempeño.
Reclamaciones, quejas de los clientes, etcétera.
Evaluación de los productos por parte de los clientes.
Políticas de los proveedores.
Políticas del gobierno.
Nuevas tecnologías.

En la matriz de la tabla 1.2, podemos verificar los logros de la pla-
neación realizada un año antes. Éste es el primer paso para planear
el siguiente año.

Si consideramos la evaluación de los puntos anteriores te-
niendo siempre presente la política básica de la empresa, pode-
mos seleccionar las políticas del año, las cuales buscan, como
hemos dicho, la satisfacción de todos los consumidores: clientes,
accionistas, colaboradores, proveedores de la empresa, la socie-
dad, etc., contemplando también el mismo sistema de gestión.

Podemos dividir las políticas en dos tipos:

1. Políticas financieras básicas: ventas y utilidades.

2. Políticas estratégicas: lineamientos enfocados a cómo al-
canzar los objetivos financieros y la satisfacción de los
demás consumidores de la empresa.

Es conveniente que el número de políticas estratégicas no sea
mayor a cinco, e incluso al inicio de la aplicación de la técnica
podrían ser tres.

Al desplegar las políticas en los diferentes niveles de la orga-
nización, éstas se convierten en una gran cantidad de estrategias
y actividades; por lo tanto, debemos pensar desde un principio en
hacerlo gradualmente, puesto que es mejor tener pocas políticas

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20 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

y cumplirlas que llenarse de buenos deseos que no se realicen y
nos hagan perder el foco de atención. En la tabla 1.3 podemos ver
un despliegue a tres niveles: políticas, estrategias y acciones; es-
tos tres niveles serán suficientes para la mayoría de las PYMEs. Lo
importante es que todos los niveles de la organización identifi-
quen cuál será su contribución en el logro de las políticas de la
empresa.

En resumen, podríamos decir que la política básica y las
políticas direccionan la empresa considerando las presiones del
entorno y las aspiraciones de los líderes de la organización,
constituyendo una forma estructurada y sistemática de establecer
la dirección y velocidad del negocio. El proceso de despliegue
permite que cada área y nivel de la empresa tenga claro el rum-
bo así como su contribución.

Algunas ventajas de dar direccionamiento en la forma descri-
ta anteriormente son, según Yoji Akao: 1

• "Cada quien sabe cómo se relaciona su trabajo con las acciones
estratégicas y operativas del negocio".

• "Establece un despliegue de los objetivos fundamentales del
negocio a través de estrategias en toda la organización y mejo-
ra las relaciones entre áreas".

• "La evaluación y la retroalimentación del proceso están tan-
bien estructuradas que permiten una discusión abierta y
constructiva".

• "Esta metodología se revisa y mejora cada año, desarrollando
un sistema cada vez más fuerte comparado con los sistemas
enfocados en aspectos financieros que tienden a permanecer
estáticos".

Además podemos señalar otros beneficios como son:

• Nos permite sumar esfuerzos para alcanzar los objetivos funda-
mentales de la empresa.

• Desarrolla un entorno propicio para la participación creativa.

• Diseña métodos de trabajo con enfoque preventivo y de servi-
cio al cliente interno y al externo.

1 Hoshin Kanri, Policy Deployment for Successful TQM Yoji Akao. Producti-
vity Press.

¿Cómo llegamos? Metodología, técncas y herramentas 21

• Crea una cultura organizacional que trabaja con ciclos de
mejora.

El proceso para establecer la dirección se caracteriza por:

• El ciclo PDCA se convierte en CAPD, Checar, Ajustar, Planear
y Desarrollar, que inicia con la etapa de verificar la situación
de la empresa. (En la sección 1.4 presentamos en detalle el ci-
clo PDCA.)

• El proceso de despliegue a través del Catch bal I o negociación
meta-método. El despliegue de las metas viene de arriba hacia
abajo y representa el desafío que el director establece para
su equipo de trabajo, mientras que los métodos los constru-
yen los que reciben el desafío y con él buscarán alcanzar la
meta.

• La negociación horizontal de objetivos y estrategias. No hay
objetivos de área, cada quien tiene que buscar la contribución
al logro de los objetivos de la empresa. En el momento que
aparezca cualquier incongruencia entre los objetivos de dos
áreas, debe existir una negociación horizontal.

• El proceso de chequeo y ajuste a lo largo del periodo de im-
plementación. A lo largo de la ejecución, los responsables de
alcanzar alguna meta deben realizar chequeos y ajustes perió-
dicos conforme gire el PDCA. Es conveniente que en tanto la
empresa no alcance la madurez respecto de la ejecución de los
planes, sea el director el que realice chequeos periódicos, con
lo que pondrá de manifiesto a todos sus colaboradores la im-
portancia de las políticas.

• Direccionar la empresa es de importancia fundamental y debe
ser la principal responsabilidad de la máxima autoridad. La
política básica y las políticas son dos elementos que nos per-
miten darle sentido al trabajo en una empresa; sin embargo,
como lo señalamos en la sección anterior, es importante respe-
tar la secuencia de implementación, que va del corto al largo
plazo. Debemos iniciar con los gerenciamientos de rutina y de
mejoras que se dan a corto plazo, después seguiremos hacia
las políticas — que tienen un horizonte de un año — y final
mente llegaremos a la política básica que tiene un enfoque a
largo plazo.

22 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

1.3 Ir al encuentro del cliente.

Calidad y definición de producto

Usaremos de manera indistinta la palabra producto o servicio pa-
ra aquello a través de lo cual una empresa satisface las necesida-
des de sus clientes.

Es fundamental que la empresa conozca los requerimientos
del cliente y los satisfaga de manera consistente. En la medida
que un fabricante satisfaga mejor que sus competidores los reque-
rimientos de un mercado, tendrá éxito en el ámbito comercial, y
si además mantiene sus procesos competitivos, es decir, evita des-
perdicios, tendrá asegurados su supervivencia y crecimiento.

El proceso de conocimiento del cliente y la definición de pro-
ducto se basa en los pasos siguientes:

• Definir el mercado o región de influencia de la empresa.

• Establecer segmentos dentro de dicho mercado.

• Identificar las necesidades de cada segmento.

• Definir qué conjunto de necesidades se selecciona como re-
quisito, es decir, lo que se convertirá en el producto de la em-
presa y con lo que quedará definida la calidad ofrecida.

Para conocer cuáles son los requerimientos de los clientes, es de
fundamental importancia convivir con ellos; un magnífico ejemplo
de esto es el fundador de Walmart, Sam Walton, quien convivía
continuamente de cerca con los clientes y visitaba a la competen-
cia para sentir en carne propia lo que necesitaba ofrecer en sus
tiendas.

Para tener "calidad" tal como la definen las normas ISO 9000
y lograr la satisfacción del cliente, tenemos que pasar por cuatro
etapas, cada una de las cuales presenta interesantes retos:

a) Establecer quiénes son mis clientes.

tí) Definir qué es lo que quieren mis clientes. La definición
que la norma ISO 9001:2000 hace de "calidad" es: "Grado
en que un conjunto de características inherentes (de un
producto o servicio) cumple con los requisitos (estableci-
dos por el cliente)".

c) Traducir los requerimientos del cliente en especificacio-
nes, lo que llamaremos calidad de diseño.

d) Producir un producto o servicio que satisfaga las especifi-
caciones. A esto lo llamaremos calidad de conformancia.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 23

La jornada descrita de cuatro etapas presenta retos interesantes
para la empresa:

El primer reto consiste en definir quiénes son mis clientes,
cambiar la imagen de cliente de un grupo de personas ó empre-
sas, sin forma, casi como una masa, por la perfecta identificación
de grupos de clientes con características y necesidades clara-
mente definidas, para lo cual tenemos que diferenciar segmentos
de clientes, de acuerdo con ciertas características comunes. Los
clientes que pertenecen a un segmento de mercado tendrán ne-
cesidades o requerimientos similares, por lo que nuestro produc-
to debe estar diseñado pensando en satisfacer los requerimientos
de un grupo de clientes en particular. Esto no significa que nues-
tro producto no lo adquieran clientes ajenos a ese segmento, sino
que nuestro objetivo es elevar el grado de satisfacción del grupo
de clientes al que queremos enfocarnos. Siempre que queramos
elevar el grado de satisfacción qué brindamos a cierto grupo de
clientes, deberemos diferenciar nuestro producto, teniendo pre-
sentes sus necesidades.

El segundo reto sería entonces saber qué quieren mis clientes.
Una vez definidos quiénes son "mis clientes", podemos indagar
qué quieren; para esto podríamos seguir diferentes estrategias, co-
mo observarlos, conocer sus patrones de consumo, sus preferencias
y entender a qué se deben sus quejas o reclamaciones. Inclusive,
tenemos que preguntarles qué quieren, buscando la información
conviviendo con ellos, haciéndoles preguntas informales en cada
contacto o aplicando algún sistema de encuesta.

Una vez que sepamos lo que el cliente quiere podremos
afrontar el tercer reto, que consiste en traducir sus deseos o re-
querimientos en especificaciones, lo que en algunos casos no es
tan fácil y requiere imaginación y mucho esfuerzo por parte de
las empresas. En otros casos, sobre todo cuando nuestro cliente
es una empresa, este reto se simplifica porque muchas veces los
requerimientos se expresan en forma de especificaciones. A esta
calidad la llamamos calidad de diseño y debe ir ligada a lo que
el cliente puede o está dispuesto a pagar por el bien que recibe a
cambio.

Para traducir los requerimientos del cliente al lenguaje de los
procesos, que podríamos identificar con las especificaciones,
podemos usar la técnica conocida como "Despliegue de la fun-
ción de calidad".

24 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

1.3.1 Despliegue de la función de calidad a nivel básico

El despliegue de la función de calidad es una herramienta que busca
asegurar un nivel de calidad aceptado por el cliente, considerando
el precio que el cliente está dispuesto a pagar por el producto.

Ésta es una magnífica herramienta de comunicación entre las
áreas; evita ambigüedad y desperdicios excesivos originados por
la incomprensión de los requerimientos del cliente.

Los datos se agrupan en una tabla que contiene por un lado
los requerimientos del cliente, en los cuales consideraremos los
qué, es decir, los efectos, y por el otro contempla los cómo, es
decir, las causas que nos permitirán cumplir con los qué estable-
cidos por el cliente.

Las relaciones entre los qué y los cómo se califican como
fuertes, medias y débiles, y podemos asociarles un símbolo o un
número, por ejemplo, 9 fuerte, 3 media, 1 débil.

Diferentes estudios nos muestran que el 80% de los defectos
de los productos o servicios tiene su origen en el diseño mismo,
lo que representa una gran área de oportunidad para toda empre-
sa que busque ser más competitiva.

Cada necesidad manifestada por el cliente se tiene que tradu-
cir a través de una matriz en los diferentes cómo, es decir, definir
de manera concreta la forma en que se va a satisfacer cada qué.

En la primera matriz del despliegue de la función de calidad
se pueden relacionar los qué del cliente con los cómo de la em-
presa. Además, para cada uno de los diferentes qué, podemos ha-
cer una comparación de cómo está actuando la competencia;
todo esto dentro de la primera matriz. De la misma forma en que
se construye la primera matriz, se puede continuar pasando de los
requisitos del cliente a los requisitos del producto, a los requisi-
tos de las partes y a los requisitos del proceso. Seguir todo el pro-
ceso puede ser muy elaborado y supera los alcances de esta obra,
sin embargo, puede ser muy útil comprender el concepto; basta
conocer el primer tramo del camino para poder llegar tan lejos
como su empresa lo requiera.

Ejemplo de aplicación del despliegue de la función de cali-
dad a lo que en LAJAPYME, S.A. de C.V. identificamos como los
requerimientos de nuestros clientes, pequeñas y medianas empre-
sas, en los cursos de capacitación que ofrecemos, y cómo dichos
requerimientos se traducen en cornos. Cada cómo puede impac-
tar a uno o más qué. En la tabla 1.4 se ha calificado con 9 a las
interacciones fuertes, con 3 a las medias y con 1 a las débiles.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 25

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26 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

La cuarta etapa, que representa un reto y a la vez una oportunidad
enorme, es traducir las especificaciones en productos o servicios
de manera consistente y eficiente. Día tras día, la empresa debe
ser capaz de proveer los bienes de acuerdo con las especificaciones
establecidas para, a través de ellas, tener un producto de calidad
que cumpla con los requerimientos del cliente. Además, debe ha-
cerlo con eficiencia, es decir, evitando los desperdicios a lo largo
de los procesos para que pueda mantener los costos bajos y lograr
las utilidades esperadas.

Saber lo que el cliente quiere, y poner manos a la obra pa-
ra satisfacer sus necesidades, puede evitar la quiebra de mu-
chas empresas.

Supongamos que un fabricante produce de acuerdo con las
especificaciones que tiene establecidas pero sus productos no se
venden; el fabricante se esmera aún más y se obsesiona y evita la
menor desviación de las especificaciones establecidas. En este
caso, esta empresa tendrá calidad de conformancia, ya que cum-
ple con las especificaciones, pero tal vez su calidad de diseño no
ha logrado interpretar adecuadamente los requerimientos de sus
clientes.

Por otro lado, tenemos a la empresa que con promesas con-
vence a sus clientes de adquirir sus servicios o productos, lo que
equivaldría a su supuesta calidad de diseño. Pero cuando el cliente
adquiere sus servicios o productos, no recibe lo prometido, es decir,
los productos de esa empresa no tienen calidad de conformancia.

Al hablar de calidad de diseño, nos referimos a diferentes
niveles de calidad o diferentes grados de cumplimiento de los
requerimientos del cliente. Al hablar de calidad de conforman-
cia, nos referimos al cumplimiento o incumplimiento de las es-
pecificaciones.

Las oportunidades para mejorar la satisfacción del cliente a
través del desarrollo de nuevos productos son enormes; esto ha si-
do enfatizado por el doctor Kondo en el prefacio de este libro y
es conveniente recordar lo que menciona en una de sus últimas
obras. El doctor Yoshio Kondo 2 establece que mejorar la calidad
de diseño de un producto requiere los esfuerzos de los diseñadores,
pero que también es necesaria la información que proviene del
cliente, la cual se recolecta en el campo, y destaca la colabo-

2 Yoshio Kondo, "Company WideQuality Control", pág. 125, 3A Corporation.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 27

ración entre todas las personas o departamentos que tienen que
ver con la fabricación del producto o las actividades para propor-
cionar el servicio.

1.3.2 Estrategia de diferenciación

Es fundamental que la empresa busque una estrategia de diferen-
ciación efectiva para poder tener éxito en un mundo cada vez más
competido. Con frecuencia encontramos que las empresas bus-
can diferenciarse a través de precios bajos, pero esta estrategia no
siempre es efectiva porque los competidores pueden seguirla fá-
cilmente y se puede entrar en una guerra de precios en detrimento
de todos los involucrados.

Hay que ser muy creativos y, basándonos en nuestro conoci-
miento del cliente, diseñar una estrategia de diferenciación que
puede consistir en destacar cualquier variable que sea atractiva
para el consumidor. Como ejemplo podemos señalar:

• Calidad superior del producto.

• Menor tiempo de respuesta.

• Menor tiempo de entrega.

• Innovación en productos.

• Disponibilidad en horarios más amplios.

• Mayor gama de productos.

El doctor Noriaki Kano* desarrolló un modelo que tiene una es-
trategia efectiva de diferenciación, el cual podemos utilizar para
ver el impacto en la satisfacción del cliente.

Nuestros clientes desean satisfacer sus necesidades con un
producto o un servicio que nosotros les proporcionamos. Para
que nuestro producto sea el que el cliente espera, debe poseer
determinadas características:

a) Características básicas.

b) Características de rendimiento (presentes sólo en algunos
productos).

c) Características inesperadas.

* Vea el modelo del doctor Kano en la figura 1.5.

28 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Cada tipo de características tiene un impacto diferente en el gra-
do de satisfacción del cliente.

Características básicas (calidad exigida o esperada): el cliente
espera que el producto cubra al menos las características básicas,
por lo que su presencia no implica gran satisfacción, pero su
ausencia sí provoca gran insatisfacción. Un ejemplo puede ser
que un foco ilumine o no.

Características de rendimiento: este tipo de características presen-
ta una relación directamente proporcional con la satisfacción del
cliente; a mayor rendimiento mayor satisfacción y viceversa. Por
ejemplo, la vida del mismo foco, es decir, cuántas horas ilumina
antes de fundirse.

Características inesperadas (calidad atractiva): el cliente no las
espera, por lo que su ausencia no produce insatisfacción; sin
embargo, cuando están presentes producen una gran satisfac-
ción en el cliente, y ésta crece en forma exponencial. Por ejem-
plo, alguna característica que sea atractiva para el cliente que
adquiere un foco y que no sea esperada, como un indicador de
cuánta vida le queda al foco, o un mejor método para ponerlo
y quitarlo.

Una vez diseñado el producto o el servicio en el cual se es-
pecifica cuáles serán las características básicas, las de rendimien-
to y las inesperadas, debemos diseñar un proceso que reproduzca
el producto y que sea competitivo.

Observemos qué pasa con las características inesperadas.
Una vez que hemos sorprendido al cliente con ellas, posterior-
mente las estará esperando, por lo que dejarán de ser inesperadas
para convertirse en básicas.

Algún empresario se preguntará, ¿para qué le voy a dar al clien-
te algo que no espera, si después me lo va a exigir? La respuesta
es una sola: sobrevivir, ser competitivos y crecer. Sólo las empre-
sas que logren mantener un grado elevado de satisfacción tendrán
lugar en el mercado; sin embargo, siempre debemos calcular el
impacto de una característica de calidad en nuestra estructura de
costos y, como dijimos anteriormente, buscar esas formas creati-
vas de diferenciarnos.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 29

Grado de cumptimientQ
de lae caractaristioas

Básicas

MAS
INSATISFECHOS

Figura 1.5 Modelo Kano: tres dimensiones en la satisfacción
del cliente.

1.3.3 El cliente interno y el cliente externo

"El siguiente proceso es el cliente" es una máxima del sistema de
calidad japonés. A través de ella se pretende establecer que debe-
mos tratar a las personas que servimos dentro de nuestra empre-
sa como si fueran nuestros clientes. Esto significa conocer sus
requerimientos y atenderlos con humildad y prontitud. De esta
manera, nuestros clientes internos serán las personas o departa-
mentos que intervienen después de nosotros en el camino de la
transformación de un producto y/o servicio que, a su vez, ha sido
requerido por nuestros clientes externos. Es decir, dentro de la
misma empresa, el que hace una ensambladura es cliente del que
fabrica la parte, y el que solicita una refacción es cliente del que la
surte.

Este punto es muy importante pues de hecho las personas
que elaboran los productos no tienen trato directo con los con-
sumidores, pero si como clientes internos asumimos una postura
exigente hacia nuestros proveedores internos, entonces estare-
mos representando al cliente final y asegurando la calidad del
producto.

30 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Si en una empresa jugamos el papel de clientes internos exi-
gentes cuando alguien nos provee un servicio, y de proveedo-
res humildes hacia quien nos toca dar servicio, encontraremos
fácilmente áreas de oportunidad y mejores formas de hacer las
cosas.

Una de las máximas de todo sistema de calidad debe ser la
que se refiere a los defectos:

"Los defectos no los aceptes, no los hagas, no los pases".

No hay antídoto más eficaz contra la mejora continua que la
actitud soberbia de quien piensa que siempre tiene la razón y que
cualquier cambio debe venir de un tercero y nunca de un esfuer-
zo que realice él mismo. Es importante señalar lo que en varias
ocasiones hemos encontrado en empresas de diversos tamaños.
Muchas veces, los jefes de áreas como compras, recursos hu-
manos, finanzas y sistemas, piensan que al dar servicio a las
áreas operativas (producción y ventas) les están haciendo un fa-
vor y que al actuar de esta manera están cuidando los recursos de
sus áreas.

Para las PYMEs, al igual que para las grandes empresas, todo
debe empezar con la clara definición de quiénes son los clientes
y establecer sus requerimientos en cuanto al producto que les
proporcionaremos y todos los elementos inherentes. En caso de
que uno de los clientes internos de un determinado departamento
tenga un requerimiento que no se pueda cumplir con los recursos
limitados disponibles, se tiene que negociar y, en caso necesario,
llevar con los niveles superiores para definir claramente cuál es la
mejor forma de manejar dicho requerimiento.

1.3.4 Plan de control

Los planes de control son documentos cuya función es describir
cómo asegurará la empresa la calidad del producto o el servicio.
Aunque estos documentos pueden llegar a ser complejos, la PYME
puede iniciar su aplicación con los elementos básicos. A con-
tinuación mencionaremos las características principales a partir
de las cuales cada empresa puede diseñar el plan de control que
mejor satisfaga sus necesidades.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 31

El plan de control (vea la tabla 1.5) sigue el ciclo PDCA (Planear,
Desarrollar, Checar y Ajustar). Es conveniente que la empresa ten-
ga uno para cada una de sus familias de productos o servicios con
que atiende a sus clientes.

Un plan de control es una herramienta que permite que la
empresa identifique:

a) Quiénes son sus clientes y sus requerimientos.
ti) Cuáles son los productos o servicios, y las características
a través de las cuales va a satisfacer estos requerimientos.

c) Cómo se elaboran los productos o servicios proporcio-
nados.

d) Qué métodos de control y registros de calidad se aplica-
rán para asegurar que se cumplan las características y espe-
cificaciones y así se satisfagan los requerimientos de sus
clientes.

e) Qué se debe hacer ante una anormalidad.

Además, sugerimos que cada departamento aplique esta herra-
mienta para que nunca olvide que la razón de su existencia es la
satisfacción de sus clientes (los cuales en la mayoría de los casos
serán clientes internos).

TABLA 1.5

PLAN DE CONTROL BÁSICO

Empresa:

Cliente (interno o externo):

Fecha de elaboración:

Producto:

Especificaciones:

Elaboró:

Aprobó:

1 loja x/y

Proceso (D)

(Cómo hacer.i

Verificación (C)

¡Cómo checar qué está bien)

Anormalidades (A)

(Qué hacer cuando hay

anormalidad)

Descripción

de las
operaciones

Estándares

que apoyan
la ejecución
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que se

requiera

Puntos

de

control

límite

de

control

Método de

verificación
(indicar cómo,
cuándo, cuánto,

quién!

Acción
correctiva

Resp.

1.

2.

i.

32 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

1.4 Gerenciamiento de mejora

El gran empresario japonés Konosuke Matsushita decía que en el
universo existe un proceso de nacimiento, crecimiento y transfor-
mación, al que llamaba ley natural, y afirmaba que si una empre-
sa quería sobrevivir, debía implementar un proceso de constante
innovación. Más aún, reforzaba su idea diciendo que este proce-
so de constante innovación se debía basar en la liberación del po-
tencial humano, la cual se podría lograr dando a las personas un
grado de autonomía sin precedentes. Actualmente escuchamos
con mucha frecuencia acerca de la necesidad de hacer que los
empleados se comprometan, de crear esquemas de participa-
ción creativa, empowerment y otras más. Lo interesante del caso
Matsushita, como lo dijimos antes, es que definió su filosofía van-
guardista en 1932, hace más de 70 años.

Este proceso de constante innovación lo interpretamos como
las actividades que las empresas deben realizar para incorporar
mejoras a sus productos y procesos. Todas estas actividades están
contempladas en lo que llamamos gerenciamiento de mejora. Ade-
más, para dar a las personas un grado sin precedentes de autonomía
requerimos, entre otras cosas, implementar un gerenciamiento de
rutina adecuado (vea la sección 1.5), y el liderazgo es fundamental.

Tanto el gerenciamiento de mejora como el gerenciamiento
de rutina siguen el ciclo PDCA, por lo que consideramos oportu-
no describirlo detalladamente en este momento.

1.4.1 El ciclo PDCA

• El PDCA es un ciclo de gerenciamiento para control y mejora.

• En inglés, las siglas significan Plan, Do, Check, Act, y en es-
pañol las hemos adaptado a Planear, Desarrollar, Checar y
Ajustar.

• El PDCA de mejora se caracteriza por el plan; siempre que re-
quiramos mejorar algo o iniciar algo nuevo, debemos empezar
por hacer un plan.

• El PDCA de rutina cambia la P de Plan por la 5 de Standard:
SDCA; siempre que necesitemos repetir una serie de actividades,
es conveniente desarrollar un estándar.

• Para que exista el gerenciamiento tenemos que cumplir las cua-
tro etapas sin excepción.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 33

A continuación describimos el PDCA de mejora.

Primera fase: planear

Planear significa tener un objetivo, una meta y un método.

• Objetivo es una dirección a seguir, como elevar las ventas,
bajar los costos, reducir los desperdicios.

• Meta es cuantificar el objetivo, es decir, está muy bien querer
elevar las ventas, pero cuánto y, además, para cuándo.

• Método es el camino establecido para lograr las metas y ob-
jetivos.

Es muy importante que en la etapa de planeación se involucren quie-
nes ejecutarán el plan, pues no sólo se sentirán comprometidos real-
mente al ser tomados en cuenta, sino que sus contribuciones serán
muy valiosas, dado que las aportaciones que haga el nivel operativo,
complementan a las realizadas por los niveles directivos simplemen-
te porque tienen un punto de vista diferente. La postura de jefes
autocráticos que piensan que sólo ellos pueden hacer un plan y que
los subordinados sólo saben seguir órdenes, es totalmente obsoleta.

Segunda fase: desarrollar

En esta etapa se capacita a los colaboradores que van a ejecutar
un plan. Si participaron en la elaboración del plan, la capacita-
ción será más fácil y efectiva, e inclusive en muchos casos ya no
será necesaria.

A partir de este punto se inicia la implementación del plan.

No se puede implementar un método efectivamente si los co-
laboradores no conocen el plan. Con frecuencia observamos que
los directivos de la empresa elaboran los planes de la organización
y posteriormente sólo dan órdenes a sus subordinados acerca de
lo que deben hacer, por lo que no es extraño que su desempeño
sea pobre, considerando el limitado conocimiento que tienen del
proyecto.

Tercera fase: checar

Éste es el momento de verificar si el plan se está cumpliendo con-
forme se diseñó. Es importante checar con base en hechos y datos

34 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

para generar confiabilidad en lo que se está haciendo. La diferencia
entre lo planeado y lo real, es decir, lo que falta en la práctica pa-
ra lograr el resultado esperado, es lo que se denomina problema.
Debemos implementar un sistema de chequeo sistemático que
nos permita advertir a tiempo si hay desviaciones, para poder
actuar y ajustar en la siguiente etapa.

La etapa de chequeo tiene un valor adicional al antes men-
cionado. Una forma de que los directores y gerentes hagan sa-
ber a sus colaboradores cuáles son sus intereses, es a través de
los chequeos que llevan a cabo. De esta manera, al checar siste-
máticamente lo que es importante, podrán orientar los esfuerzos
de toda la compañía e inclusive generar la cultura organizacio-
nal deseada.

Cuarta fase: ajustar

Esta fase es muy importante. Ningún plan es perfecto, de modo
que para lograr el objetivo final es necesario hacer las correccio-
nes pertinentes conforme hacemos la verificación.

Solamente eliminando las causas de los problemas lograre-
mos lo planeado.

La característica de esta fase es la acción. Con frecuencia, las
empresas enfrentan dificultades por la resistencia a iniciar el tra-
bajo y por posponer las acciones necesarias para alcanzar las me-
tas, sin darle la importancia necesaria y rompiendo el ciclo que
se debe concluir en esta fase para iniciar nuevamente un ciclo
con la etapa de planeación. Hay que recordar que nuestras cultu-
ras tienen mucha "iniciativa" y poca "acabativa".

El PDCA, el liderazgo y el trabajo en equipo son los elemen-
tos fundamentales del gerenciamiento de mejora; en el capítulo 2
abordaremos los temas relacionados con el aspecto humano.

A continuación veremos algunos elementos importantes
para el gerenciamiento de mejora en cada una de las etapas del
PDCA.

1.4.2 La mejor forma de planear: metodología 5W+2H

Para la elaboración de planes es muy recomendable la metodo-
logía 5VV+2H, que nos permite desarrollar una forma de pen-
sar y actuar más sistemática, y hace cada vez más difícil que
olvidemos algo importante.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 35

Es una metodología de planeación a prueba de errores y con-
fusiones.

Primero debemos establecer el objetivo del plan. En nuestro
sistema sugerimos que el horizonte de planeación operativa sea
de uno a tres meses. Los objetivos nacen de las necesidades de
los clientes, y cuando la empresa tiene un despliegue de políticas
o directrices anuales, los objetivos deben guiarse por éste. Ha-
biendo definido el objetivo, debemos traducirlo en meta.

La meta cuantifica el objetivo. Hay dos formas de establecer
metas:

a) Meta temporal. Cumplimiento de un determinado traba-
jo. En este caso debemos dejar muy claro el entregable al
final del plan y la fecha fatal. Por ejemplo, lograr la certi-
ficación ISO 9001:2000 en determinada fecha.

b) Meta por resultados. Alcance de cierto nivel en la varia-
ble determinada por el objetivo. Aumentar las ventas o
disminuir el desperdicio de material en un determinado
porcentaje para tal fecha. En el caso de las metas por
resultados hay que distinguir que en algunos casos los re-
sultados no dependen únicamente de lo que haga un
equipo dentro de la empresa. En estos casos debemos dar
mayor importancia a la ejecución cabal del método.

Una vez definidos el objetivo y la meta, pasamos a construir el
método que nos permitirá alcanzar la meta; la metodología
5W+2H proviene de las siete palabras en inglés que describimos
en la siguiente sección.

Método

¿Qué? (What). Es la primera parte del método y señala las accio-
nes, que deben ser las suficientes, que se van a llevar a cabo para
alcanzar la meta. Es útil tomar en cuenta las ideas de todos los in-
volucrados y seleccionar las de mayor peso.

¿Por qué? (Why). Parte muy importante del plan. Siempre
debemos determinar por qué se debe realizar una acción (qué);
esto evita que tomemos acciones innecesarias que consumen re-
cursos. Con esta pregunta ligamos la acción con el resultado.

36 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

¿Cómo? (How). Es una pregunta que reviste gran importancia
en el plan; detalla de forma concreta cómo se realizará la acción
(qué); la respuesta a esta pregunta también debe ser concreta y no
dejar lugar a dudas; el cómo debe generar evidencia que pueda
ser auditable.

¿Quién? (Who). Persona responsable de ejecutar el cómo. No
debemos asignar la responsabilidad de manera confusa, por ejem-
plo, no establecer como responsables a "todos" o "el que pueda",
etcétera.

¿Dónele? (Where). Lugar en el que se ejecutará el cómo.

¿Cuándo? (When). Fechas de inicio y fin del cómo.

¿Cuánto? (How much). Recursos que consumirá el plan.

1.4.3 Cuándo debemos usar la metodología 5W+2H

• Para planear, guiar y coordinar los esfuerzos de un equipo que
busca desarrollar una mejora.

• Una mejora puede ser crear algo nuevo o mejorar algo existente.

• Esta metodología no se debe utilizar cuando se quiera describir
un proceso rutinario; para eso es más práctico utilizar herra-
mientas para documentar procesos y procedimientos, las cuales
describiremos en la sección 1.5.

• Esta metodología de planeación es muy efectiva por las siguien-
tes razones:

• El plan se elabora rápidamente porque se sigue un proceso
muy lógico de pensamiento.

• ¿Qué? ¿Por qué? ¿Cómo?

• La pregunta ¿Por qué? evita que hagamos cosas innecesarias y
desperdiciemos recursos, además de aclarar que las activida-
des se justifican sólo por los resultados que se persiguen.

• La pregunta ¿Cómo? evita confusiones y da a los integrantes
del equipo una guía clara de acción.

1.4.4 Implementación a través de la administración
interfuncional

Aunque el gerenciamiento de mejora es una actividad que se pue-
de abordar de diferentes formas, queremos resaltar la convenien-
cia de la administración ¡nterfuncional.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas i 7

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38 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

La administración ¡nterfuncional es un esfuerzo sistemático y
permanente que la empresa realiza con equipos que se enfocan
en la implementación de mejoras o en la búsqueda de la mejora
de los resultados en las variables fundamentales. Obviamente, no
depende de una sola persona.

Elevar las ventas, bajar los costos, elevar la calidad y mejorar
los tiempos de entrega, son objetivos que no dependen de una so-
la de las áreas de la empresa.

La administración interfuncional puede tomar diferentes for-
mas. A continuación describimos una que hemos aplicado con
éxito en repetidas ocasiones en empresas latinoamericanas.

• La alta dirección selecciona los objetivos y las metas que se
buscará alcanzar en el siguiente ciclo trimestral a través de la
administración interfuncional. Es conveniente pensar en tres a
cinco objetivos, dependiendo del tamaño de la empresa y la
carga operativa que se tenga.

• Identificar a un líder para cada equipo, que debe ser una per-
sona con cualidades personales de líder y conocimiento del
problema; no necesariamente tiene que ser el integrante de
mayor jerarquía en el equipo dentro de la empresa. Muchas ve-
ces, a través de la administración interfuncional descubrimos
nuevos líderes que suelen ser opacados por jefes poco partici-
pativos.

• Los líderes integran sus equipos con las personas idóneas de
las diferentes áreas de la empresa, buscando formar un equipo
completo con todos los involucrados directamente, pero evi-
tando que sea muy grande. El tamaño del equipo puede constar
de tres a diez personas, aunque consideramos que los equipos de
más de ocho integrantes consumen demasiados recursos y son
difíciles de liderar.

• La alta dirección establece las reglas del juego, es decir, cuán-
do se debe entregar un plan y cómo se hará la negociación
meta-método, con las metas establecidas en el primer punto.

• Con la participación de todos sus integrantes, el equipo ge-
nera un plan 5W+2H para alcanzar la meta establecida por la
dirección.

• Se presenta el plan y se hacen las negociaciones para canali-
zar los recursos necesarios o para modificar la meta en caso de
que el equipo no vea la forma de alcanzarla.

¿Cómo llegamos? Metodología, técntasyheirambntas 39

• Se aprueban los planes y a partir de ahí se inicia la ejecución.

• Se realizan los chequeos sistemáticos a lo largo del periodo.

• Se presentan los resultados en el workshop (técnica que descri-
biremos más adelante).

El ciclo de mejora del sistema tiene una duración de uno a tres me-
ses en los que suceden las siguientes actividades (vea la figura 1.6):

• Se planea en aproximadamente una sexta parte del tiempo del
ciclo.

• Se desarrolla el plan a lo largo de todo el tiempo restante.

• Se checan periódicamente los avances contra el plan.

• En caso de ser necesario, se ajusta.

Los resultados se presentan en la fecha fatal, es decir, cuando se
lleva a cabo el workshop.

El diagrama que presentamos a continuación explica cómo se
da este ciclo a lo largo del tiempo.

Metodología de chequeo y ajuste

El objetivo es que el PDCA no deje de girar, además de mantener
a los directivos informados de los avances de los planes:

• Una vez aprobado un plan, los equipos se reunirán semanal-
mente para coordinarse, checar avances y hacer ajustes.

PLAN

CICLO PDCA

DESARROLLO

Workshop
fecha fatal

Ciclo con una duración de tres meses

Figura 1.6 Ciclo PDCA.

40 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

• Cada equipo, o su líder, se reunirá con el comité directivo o el
director general una o dos veces por mes para checar y ajustar
la mejora (todos los objetivos estratégicos).

• Tiene que existir un chequeo sistemático y disciplinado por
parte de la dirección.

• Es importante reconocer la presión que ejercen la operación
diaria y sus crisis, y por ningún motivo se debe dejar que el
proceso se detenga. Esto es especialmente delicado en los pri-
meros ciclos.

Al final de cada ciclo, cada equipo, o el responsable de la imple-
mentación, presenta sus resultados en el workshop, el cual analiza-
mos en el siguiente punto.

1.4.5 Workshop. Técnica de rendición de cuentas
en la fecha fatal

El workshop es la técnica de rendición de cuentas dentro del sis-
tema y es esencial para el gerenciamiento de mejora.

Cada sector o equipo de mejora debe presentar cuentas pe-
riódicamente de las responsabilidades asumidas (metas), y de la
autonomía que se estableció para el equipo. Para la dirección éste
es el momento "C" dentro del PDCA, es decir, le permite hacer
una revisión de las políticas de la empresa y determinar si se
están atendiendo conforme a lo planeado. Dado que la fecha
fatal — ligada al compromiso de cumplir con un plan previamen-
te autorizado — genera gran energía en las personas, el director o
la autoridad que recibirá la presentación de cuentas deberá hacer
todo lo posible para no cambiar fechas y darle gran formalidad a
la reunión.

El workshop es una reunión breve, no mayor de 15 minutos
por equipo, que se lleva a cabo al final del ciclo de mejora, ge-
neralmente cada tres meses, lo que nos permite cerrar cuatro ci-
clos por año. Aplicando esta técnica podemos esperar que la
mejora se transforme en un proceso de constante innovación, con
la realización de planes con fechas límite y la presentación de
cuentas, haciendo que gradualmente todos aporten mejoras de ma-
nera sistemática.

El workshop se debe dar en un ambiente de respeto a la au-
toestima del colaborador y utilizando las técnicas de interacción

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 41

adecuadas con quien está presentando las evidencias del plan,
por lo que el papel de los directores durante el workshop es fun-
damental.

La energía de las personas será mayor o menor, dependiendo
del peso del auditorio. Si un workshop cuenta con la presencia de
la dirección (lo cual se debe comunicar al equipo con anticipa-
ción), la energía será mucho mayor. Por lo tanto, es conveniente
invitar, siempre que sea posible, a las personas más importantes
de la empresa para elevar el nivel de la reunión.

Éste es el momento para el reconocimiento. Cuando el equi-
po cumple con las expectativas y logra las metas, debe percibir
que los directores están realmente satisfechos por el resultado al-
canzado y que por eso expresan su reconocimiento.

La mayoría de las personas tiene un gran ego y una gran ne-
cesidad de estima. Si luchan por el logro de las metas propuestas
y las alcanzan pero no reciben reconocimiento (y no estamos
hablando de dinero), la próxima vez que se les solicite su partici-
pación para la búsqueda de nuevas metas, no habrá energía para
su realización.

Es claro que la causa primaria de la falta de energía en las per-
sonas tiene su origen en que quienes ocupan los niveles superiores
no entienden claramente su papel dentro de estas circunstancias
y no conocen la naturaleza humana. (Vea el capítulo 2.)

Acciones esperadas de los directores durante
el workshop

Es necesario que el director distinga entre mefas tentativas, como
sería "aumentar las ventas" (a las que afectan los factores macro-
económicos), que en ningún caso es una actividad que dependa
únicamente de lo que realicen los integrantes de un equipo, y
mefas no tentativas, como "reducir los plazos de entrega", lo que
depende únicamente de acciones internas.

Cuando tenemos metas tentativas, el cumplimiento del método
es fundamental en la formación y maduración del equipo. La di-
rección deberá concentrar la rendición de cuentas en el método.

Si el equipo madura y presenta siempre buenos métodos que se
cumplen de manera rutinaria, la dirección debe pasar a negociar
únicamente las metas. De todas maneras, el equipo desarrolla el
método, lo aplica y verifica los resultados, y cuando se da cuenta

42 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

que las acciones no son suficientes, altera el método y vuelve a
verificar, de tal forma que cuando llegue el momento del workshop,
el equipo tendrá buenos resultados que presentar.

Cada director tiene su propia sensibilidad y en muchos casos
utilizará la conducta que considere más apropiada para cada oca-
sión, considerando todas las circunstancias en torno al momento
de la presentación de cuentas. A continuación destacamos algu-
nos puntos de reflexión que pueden merecer atención especial al
momento de realizar un workshop.

a) Checar si se llevaron a cabo las acciones establecidas en
el método. Buscar evidencia objetiva, es decir, pruebas. A
falta de evidencias, considere la acción no realizada. Es
importante entender que la responsabilidad principal del
equipo es cumplir con las tareas comprometidas en el
plan aprobado. Cuando la dirección aprueba el plan se
sella un compromiso con el equipo, y el director debe ve-
rificar si el método es lo suficientemente poderoso para
alcanzar la meta. En ocasiones el equipo hace un magní-
fico trabajo, cumple con la realización de todas las acti-
vidades comprometidas, pero no alcanza la meta, debido
principalmente a un error de planeación. En este caso, si
los resultados son positivos y hay cumplimiento del mé-
todo, incluso sin haber alcanzado la meta, el equipo mere-
ce reconocimiento y una breve mención acerca de los
cuidados que debe tener la próxima vez que establezca
las metas.

b) La interacción esperada del director es un refuerzo posi-
tivo para cada acción presentada si hubo cumplimiento,
y un refuerzo negativo si hubo incumplimiento y rompi-
miento, es decir, interrupción ante cualquier intento de
justificación de por qué no se realizó la acción. Si se cum-
plieron todas las acciones del método, se espera que la di-
rección refuerce positivamente al equipo que lo presenta.
Cuando reforcemos algo, es importante destacar a qué
elementos se está haciendo el reconocimiento y el conse-
cuente reforzamiento. Si dentro del equipo unas personas
cumplieron y otras no, los cumplidores son quienes me-
recen el reconocimiento.

c) En el caso del incumplimiento de los métodos y de no lo-
grar las metas, se espera que la dirección dé una demos-

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 43

tración clara de sentimiento negativo en cuanto a lo ocu-
rrido. A fin de cuentas, se dio autonomía y se esperaba
responsabilidad en cuanto al logro de las metas. No se
trata aquí de reprender o castigar al colaborador incum-
plido, sino de hacerle ver que su incumplimiento es ne-
gativo para todos en la empresa y que sólo de él dependía
el cumplimiento. Lo que se desea es que se trate a los adul-
tos como adultos para beneficio mutuo. Actuando así, la
próxima vez habrá más energía para cumplir con métodos
y metas. Se debe eliminar toda tendencia al paternalismo
para que la dirección pueda auxiliar efectivamente a sus
colaboradores. El comportamiento debe ser: si está correc-
to lo decimos, si está equivocado, también lo decimos.

d) Lo ideal es que la dirección sea objetiva en sus comen-
tarios, con frases cortas para mayor efecto. Este momen-
to no es bueno para entrenamiento, es decir, para largas
explicaciones y orientaciones, de lo contrario eliminare-
mos la energía necesaria para el sistema. Se espera que
la dirección muestre una conducta que eduque a las per-
sonas y que el camino utilizado sea más de actitud que
de palabras.

e) No aceptar justificaciones. En el camino de la gestión de
calidad sólo existe una opción: ejecutar los métodos es-
tablecidos. Se contrató a las personas para cumplir con el
sistema de trabajo que se estableció, y aceptar justifica-
ciones significa que la energía de las personas para pro-
ducir se consume en dar explicaciones, lo que es muy
común en Latinoamérica. En muchas ocasiones ocurrirán
hechos imprevistos que dificultarán o incluso bloquearán
la ejecución de los métodos. Lo ideal es que cada perso-
na responsable demuestre su habilidad para manejar las
dificultades en su propósito de cumplir con los métodos
para el logro de las metas.

f) Observar a las personas que están rindiendo cuentas, y
asegurarse que ellas mismas son las que ejecutaron los
métodos. El mérito por los resultados no debe ser trans-
ferido. Los gerentes tienen sus méritos en función del
desempeño del equipo. El papel de los gerentes en estas
juntas es solamente el de abrir la reunión y coordinar la
sesión, a menos que ellos mismos hayan ejecutado los
métodos.

44 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Qué no hacer en el workshop

a) No cuestionar ni la meta ni el método, ya que éstos se ne-
gociaron y aprobaron al inicio del ciclo.

b) No aprovechar el momento para tratar otros asuntos "im-
portantes", ya que esto restará valor al trabajo realizado
por el equipo.

c) No darle largas al asunto. En cuanto al tiempo, la discipli-
na es muy importante. Cada equipo debe gozar y respe-
tar su tiempo límite de presentación.

El crecimiento de las personas

Cada persona necesita el desafío continuo de alcanzar nuevas
metas como forma de liberar su potencial. La meta fijada, aliada
a la exigencia de la persona que tiene poder sobre el subordina-
do, de no permitir posponer los plazos fijados, crea un ambiente
propicio para el crecimiento humano. El papel de la dirección
para orientar los esfuerzos y crear una cultura de desarrollo y cum-
plimiento de toda la organización, es fundamental, simplemente
vital. (Vea el capítulo 2, La energía esencial.)

1.5 Gerenciamiento de rutina

El gerenciamiento de rutina contempla todas las actividades ne-
cesarias para que cada departamento alcance eficientemente el
objetivo de su proceso. El proceso de un departamento es la serie
de actividades que tiene que realizar para que la "materia prima"
se convierta en "producto terminado" y lo puedan utilizar tanto
el cliente interno como el externo. Este tipo de administración
es el más básico y todos los responsables de una sección o área
deben estar capacitados para implementarlo.

Este tipo de gerenciamiento es crítico para el éxito de la em-
presa y debe ser el punto de partida en los esfuerzos de mejora,
es decir, que antes de pensar en cosas nuevas e innovaciones o
en realizar cambios mayores, es conveniente que estabilicemos lo
que ya tenemos y lo hagamos de una manera consistente y siste-
mática para alcanzar los resultados esperados.

Como podemos observar en la figura 1.2, en el PDCA de rutina
la P de Plan se convierte en S de Standard.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 45

Podemos ver la relevancia de un buen gerenciamiento de ru-
tina a través de los puntos siguientes:

Contempla los aspectos necesarios para que la empresa cum-
pla su misión.

Es el requisito para formar la base tecnológica de una empresa
a través del establecimiento, cumplimiento y mejoramiento de
estándares.

Es el elemento determinante para reducir costos y elevar la efi-
ciencia de las principales actividades de la empresa.
Es la herramienta principal para acelerar la capacitación e in-
ducción del personal nuevo a los procesos.
Es condición indispensable para la delegación adecuada del
trabajo.

Permite que cada persona alcance el autocontrol, base de la
dignidad en el trabajo.

Con los procesos estables y documentados se establece la plata
forma para el Kaizen, que consiste en la contribución de peque-
ñas mejoras hechas por el personal operativo mismo, con lo cual
se genera un ambiente más humano y un mejoramiento conti-
nuo de los resultados.

• Es la base para la consolidación de mejoras dentro de la em-
presa porque permite a los responsables de las áreas delegar la
administración de los procesos estables, teniendo así la opor-
tunidad de dedicarse a las mejoras.

Los procesos a los que nos referimos son productivos o administra-
tivos y la materia prima y el producto terminado pueden ser ma-
teriales, servicios, información o cualquier otra entrada y salida
de un proceso.

La forma de aplicar el gerenciamiento de rutina ha evoluciona-
do considerablemente en los últimos años, en gran parte influen-
ciada por los requerimientos de las normas ISO 9000. Veamos
dos enfoques y resaltemos sus diferencias.

Metodología antigua y obsoleta:

• Se ponía énfasis en la documentación y se buscaba que la em-
presa tuviera un procedimiento de todo lo que se hacía, lo que
en muchos casos provocaba la burocratización de la empresa
y requería la participación de más personas de apoyo en las

46 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

áreas de control de calidad para la elaboración y control de
documentos.

• Los procedimientos eran textos extensos que describían deta-
lladamente las actividades.

Metodología nueva y más efectiva:

• El procedimiento operacional, es decir, la documentación, pasa
ahora a segundo término y el énfasis se pone en la efectividad
de los procesos, por lo que los aspectos más importantes son
los indicadores que nos permiten conocer el resultado. Los indi-
cadores se conocen como "puntos de control" cuando hablamos
de un resultado, como calidad, costo, tiempo de respuesta, y
"punto de verificación" cuando se habla de un elemento cau-
sal, es decir, de un elemento que nos lleva a un resultado.

• Ahora, sólo tenemos, de acuerdo con ISO 9001:2000, los si-
guientes seis procedimientos obligatorios: control de documen-
tos, control de registros, no conformidades, auditorías, acciones
correctivas y acciones preventivas.

• Ahora, los procedimientos son herramientas que la empresa
debe utilizar cuando se requiera y cuando apoyen realmen-
te la operación.

• Ahora los procedimientos deben ser guías que se apoyen en
diagramas de flujo, en fotografías de cómo debe ser o cómo no
se debe realizar algo y cualquier otro método que pueda trans-
mitir el objetivo de un proceso y los pasos principales.

• Cuando algo sea crítico, se debe describir y resaltar, aseguran
do la comprensión de quienes utilicen los documentos.

• Cuanto menor sea la cantidad de papel y documentos, será
mejor para que haya mayor autonomía en el camino que cada
funcionario debe seguir. Esto no disminuye el nivel de control
de la gerencia ni de la dirección, sino que lo incrementa en los
puntos críticos, es decir, en los resultados con los puntos de
control y las actividades clave con los puntos de verificación.

• Con la nueva metodología la no conformidad se establece cuan-
do existen problemas con los indicadores de verificación o de
control. Nada impide que se escriban procedimientos como
material de entrenamiento, dejando al funcionario libre para
escoger la mejor forma de trabajar sin que esto afecte negati-
vamente el requisito establecido, que es el efecto final espera-
do dentro del proceso.

¿Cómo llegamos? Metodología, técncas y heiramentas 47

• En cuanto a la forma de documentar recomendamos, para las
pequeñas y medianas empresas, un método que se adecúa a su
problemática, caracterizada por un constante cambio y falta de
estabilidad en aspectos como estructura organizacional, falta
de recursos para elaborar documentos detallados, gran canti-
dad de tareas que no son repetitivas y que se realizan de ma-
nera diferente dependiendo de las condiciones imperantes en
el momento, etcétera.

• Considerando lo anterior, hemos establecido cuatro niveles
para documentar la rutina; cada uno de estos niveles ve las ac-
tividades de manera cada vez más detallada.

Guía nivel 1: Lineamientos estratégicos:

• Documento que contiene el objetivo, los lineamientos estraté-
gicos, las principales restricciones o las precauciones que se
deben considerar en un conjunto de procesos o actividades re-
lacionadas. Son fundamentales para acumular experiencias y
proporcionar lineamientos claros a todos los involucrados.

Guía nivel 2: Procedimiento operacional:

• Descripción de la secuencia de actividades que se deben seguir
para alcanzar un resultado. Es fundamental para establecer las
cadenas internas cliente-proveedor y asegurar un funciona-
miento estable dentro de la organización.

Guía nivel 3: Instrucciones de trabajo:

• Descripción detallada, paso a paso, para realizar una tarea que
requiere mucha precisión. Son fundamentales para la capaci-
tación técnica y certificación de competencias.

Guía nivel 4: Instrucciones técnicas:

• Documentación técnica o referencias de proveedores o de ins-
tancias normativas que la empresa incorpora gradualmente den-
tro de su sistema. La empresa debe identificar cada documento
que incorpore dentro de su sistema; sin embargo, no es nece-
sario que lo transcriba en sus procedimientos sino que sólo se
haga referencia a estos documentos.

48 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Carajlto'ía y Capacitación en
ürmcMae'ón, Mqo'a <f Sestcr de la Callead

www : laja py m e com

Linea mi en tos para la rutina
Nombre

Código:
Versión:

(Los linea mientes para la rutina son la forma más
sencilla para fslahíEecer criterios de referencia que
sirvan de guia en la ejecución de ciertas tareas.)

Elaboró:

Aprobó: | Fecha.

1 . Objetivo:

2. Herramientas:

3. Lincamientos:

4. Rt'Str ice iones:

5. Registros:

Coreultoría y Capacitación ai
Innovación, Mejora j Sesíár Se la Cal¡caJ

www.lajapyme.tnm

Procedimiento operacional
(POJ

Código:
Versión:

(Un PO es ía forma especificada para Elevar a cabo una
actividad o un proceso. El PO es una descripción de los
requisitos de las actividades, como un camino que orienta
al ejecutante, define las responsabilidades de las áreas
involucradas y los requisitos que deben cumplir!

Elaboró:

Aprobó:

hecha:

Objetivo:

Indicadores de desempeño:

Alcance:

Definiciones:

Referencias:

Anexos:

Registros:

Cambios:

Procedimiento
(de preferencia, usar

diagrama de flujo):

Figura 1.7 Guía de rutina nivel 1 y nivel 2.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 49

1.5.1 Implementación del gerenciamiento de rutina

La implementación del gerenciamiento de rutina sigue un proce-
dimiento que se describe en la figura 1.8.

Como podemos observar en el "Procedimiento resumido pa-
ra implementar el gerenciamiento de rutina (1), de anormalidades
(2) y de mejora (3)", lo primero es definir cuatro etapas:

1. Análisis del proceso. Identificar clientes, proveedores y
objetivos.

2. Estandarización. Diagrama de flujo, procedimientos y en-
trenamiento.

3. Establecimiento de puntos y límites de control. Definición
de los indicadores que nos permitirán gerenciar y definir
cuando la situación es normal.

4. Monitoreo. Definir periodicidad y responsable.

A partir de estos cuatro puntos podemos gerenciar nuestras rutinas a
través de la aplicación de los tres PDCA que se observan en la grá-
fica, para lo cual supervisamos los indicadores o puntos de control.

• Si todo funciona como se espera, dejamos que el proceso con-
tinúe su operación y que lo administren los que lo operan si-
guiendo el PDCA número 1.

Procedimiento resumido para impferrwnrlaf ei géreirtcáamlento
r; de rutina 0), de anormalidades ¡2) y de mejora {3}

Análisis del
proceso

identificar clientes,
proveedores y objetivos

Estandarización

Diagrama de flujo, procedimientos y entrenamiento

Puntos y límites de control

Definición de los indicadores que nos permrrjrán
gerencia^ y definir cuando la situación es normal

■áp

X

Monitoreo

Definir periodicidad
y responsabie

Sí

Normal "o- *

Remedio
inmediato

Mejoramiento

Identificar
la causa

Acción
preventiva

Figura 1.8 Implementación del gerenciamiento de rutina.

50 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

• Si se presenta una anormalidad, debemos gerenciar con el PDCA
marcado con el número 2, y es muy importante que la organiza-
ción sea disciplinada para cumplir los requisitos establecidos
para atacar una anormalidad.

• Si las cosas son normales, pero ya no estamos satisfechos con
el nivel de desempeño de nuestros procesos, gerenciamos con el
PDCA marcado con el número 3. A este PDCA lo podemos
llamar gerenciamiento de mejora, ya que desafía la situación
actual y busca, girando el PDCA de mejora, crear un proceso
de innovación continua.

• Para concluir esta sección profundizaremos en puntos clave
del gerenciamiento de rutina.

Estandarización

Un proceso que mantiene las mismas condiciones produce los
mismos resultados; por lo que si deseamos obtener los resultados
esperados consistentemente, es necesario estandarizar las condi-
ciones, incluyendo materiales, maquinaria y equipo, métodos, pro-
cedimientos y el conocimiento y habilidad de la gente.

Para lograr una estandarización efectiva debemos, con la par-
ticipación de los involucrados en el proceso, definir los puntos de
control y de verificación y acordar un método, documentarlo co-
mo se estableció anteriormente y proporcionar capacitación.

Aspectos clave de los estándares: 3

Representan la forma mejor, más fácil y segura de hacer un
trabajo.

Ofrecen la mejor forma de preservar el conocimiento y la
experiencia.

Proveen una forma de medir el desempeño.

Muestran la relación entre causa y efecto.

Proveen una base para mantenimiento y mejoramiento.

Proveen objetivos e indican metas de capacitación.

Proveen una base para la capacitación.

Proveen una base para diagnóstico y auditoría.

Proveen medios para prevenir la recurrencia de errores y mi-
nimizan la variación.

3 Imai Masaaki. Gemba Kaizen. A Commonsense, Low-Cost Approach to
Management. Me Graw Hill, 1997.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 51
Puntos y límites de control

Los puntos de control son aquellos indicadores que se usan para
monitorear si el comportamiento del proceso es el esperado.

Los puntos de control pueden ser características de calidad,
como en el caso de una carta de control para verificar la calidad
de un producto, o pueden ser cualquier otra variable que nos per-
mita monitorear el comportamiento de nuestras actividades.

Por lo común, los puntos de control se seleccionan para veri-
ficar la calidad, el costo, el tiempo o el volumen.

La administración de las anormalidades

Las anormalidades están presentes en los procesos y se deben
administrar adecuadamente, ya que en la prevención de su recu-
rrencia está la clave de la mejora continua.

Una anormalidad se detecta cuando cualquier valor de un
punto de control excede los límites de control. Cuando se presen-
ta una anormalidad debemos buscar su causa y eliminarla.

El procedimiento para administrar anormalidades no siempre
es sencillo ya que puede requerir la participación de varias áreas
y diferentes niveles de la organización. Por esto se diseñó una
herramienta llamada "reporte de anormalidades", que se rige por
el ciclo PDCA y nos permite dar un seguimiento adecuado al
problema.

La estructura del reporte de anormalidades tiene los siguien-
tes elementos:

• Descripción de la situación actual.

• Análisis de las causas.

• Corrección.

• Remedio inmediato.

• Prevención de la recurrencia.

La prevención de la recurrencia es el elemento de mayor impor-
tancia en la administración de los procesos y muchas veces re-
quiere la adecuación del sistema de trabajo.

Cada reporte, al emitirse, tiene un folio de referencia, fecha
de emisión y fecha de ocurrencia del problema; al concluir cada

52 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

caso debe hacerse del conocimiento del director del área, cu-
ya firma se requiere.

En cada uno de los pasos se requiere especificar la fecha de
terminación y recibir la aprobación del jefe de nivel inmediato
superior de la persona responsable; de esta forma podemos dar-
nos cuenta si se dio el trato adecuado a cada caso.

Qué procesos debemos estandarizar

No es necesario estandarizar todas las actividades que se desarro-
llan en una empresa; debemos iniciar por aquellas en las que la
estandarización genere beneficios considerables. Un método sen-
cillo para definir qué procesos estandarizar es el que llamamos
análisis para el establecimiento de prioridades. Este método con-
siste en determinar tres variables:

• Probabilidad de ocurrencia de la falla.

• Severidad en caso de ocurrencia de la falla.

• Dificultad para detectar la falla antes de que llegue al cliente.

Cada una de estas tres variables se califica con valores de 1 (baja),
3 (media) y 9 (alta); los valores se multiplican y los procesos que
obtengan la calificación más elevada son los candidatos a estan-
darización, pues se supone que es más probable que en ellos ocu-
rra una falla; además, en caso de que ocurra, esta falla será severa
y no será posible detectarla.

1.5.2 Las normas ISO 9000

Las normas ISO 9000 fueron publicadas por primera vez en
1987 por la International Organization for Standarization, una
organización europea dedicada a la edición de normas técnicas.
Su objetivo es que las empresas que las adopten implementen
un sistema de calidad que garantice que los productos de la em-
presa cubrirán los requerimientos de calidad establecidos por el
cliente, lo que reducirá la necesidad de que los mismos clientes
auditen a sus proveedores.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 53

La segunda versión se publicó en 1994, y se enfocaba en el
establecimiento de un sistema de aseguramiento de calidad,
centrado principalmente en los procesos productivos; actual-
mente, la versión 2000 de estas normas (las más populares a ni-
vel mundial) establece los lineamientos para que la empresa
implemente un sistema de gestión de calidad mucho más com-
pleto. Mencionaremos los ocho principios gerenciales que la
norma establece, con los cuales veremos cómo los principios y
técnicas que presentamos en este libro, y en especial en esta
sección, son una excelente base para que la empresa se desarrolle
y a la vez se prepare para una eventual certificación bajo esta
norma.

Principios de gestión de la calidad. Normas ISO 9001: 2000.
En los paréntesis se menciona en qué parte de este libro se pue-
de encontrar material relacionado con cada principio.

Enfoque al cliente (sección 1.3).

Liderazgo (capítulo 2).

Participación del personal (capítulo 2).

Enfoque basado en procesos (sección 1.7).

Enfoque de sistemas para la gestión (secciones 1.1, 1.2, 1.3,
1.4, 1.5 y 1.6).

Mejora continua (secciones 1.4, 1.6, 1.7, 1.8 y 1.9).

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones (sección
1.9 y capítulo 3).

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor (sec-
ción 1.2).

Consideramos que una empresa que ha implementado un sis-
tema de gestión, como el que describimos en este libro, podrá me-
jorar sus resultados para satisfacer las necesidades de sus diversos
consumidores, clientes, accionistas, colaboradores y proveedores.
Con la plataforma para el desarrollo que le proporciona el siste-
ma de gestión, podrá decidir si es conveniente buscar su certifica-
ción bajo la norma ISO 9001: 2000, para lo cual podría proceder
de la siguiente forma:

• Establecer la certificación como política de la empresa (vea la
sección 1.2).

• Formar un comité ISO 9000 y establecer los proyectos ne-
cesarios a través del gerenciamiento de mejora (vea la sec-
ción 1.4).

54 El nuevo Sstema de Gestión para las PYMEs

• Desarrollar los procedimientos o mecanismos necesarios que
permitan a la empresa cumplir con los "Debe" que establece
la norma (sección 1.5).

• Establecer el gerenciamiento de rutina en los procedimientos
del punto anterior (sección 1.5).

1.6 Sistema de auditoria

Como complemento a todo sistema, necesitamos diseñar un es-
quema adecuado de auditoria que nos permita detectar áreas de
oportunidad y evitar que los procesos, los sistemas y los produc-
tos sufran un deterioro gradual que pudiera ser imperceptible a
simple vista, pero que con el paso del tiempo pueda ser irreversi-
ble. Con el sistema de auditoria buscamos verificar que se aplique
el sistema de gestión y que los productos se fabriquen conforme
a las especificaciones.

La auditoria es una manera de confirmar que se cumple con los
procedimientos. En esta sección hablaremos únicamente de las
auditorias internas, que deben ser las más utilizadas por las PYMEs
en el inicio de su transformación, aunque es conveniente mencio-
nar que para lograr cualquier certificación sobre alguna norma
establecida, se requerirá una auditoria realizada por organismos
certificadores reconocidos.

Perfil del auditor:

• Buena cultura y amplia experiencia técnica.

• Sólida constitución psicosomática para soportar las vicisitudes
inherentes a la propia función.

• Reconocido y respetado por todos por su experiencia y cono
cimiento (principalmente en auditorias internas).

• Flexible y capaz de realizar una amplia variedad de contac-
tos personales (habilidades para establecer relaciones hu-
manas).

• Capacitado para conducir una reunión (autolíder).

• Habilidad en comunicación oral y escrita.

• Organizado y puntual.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 55

Humilde para poder realizar su tarea de auditor de manera ob-
jetiva y sin prepotencia.

Postura del auditor

Por encima de todo debe asumir la postura de compañero.

El auditor debe interactuar con el auditado de manera que su
postura, presencia y vestimenta no lo inhiban a tal punto que no
consiga presentar evidencias verdaderas o reaccione de forma
inadecuada por causa de alguna no conformidad.

Recordar que el auditor:

No pelea.

No discute.

No es parcial.

Señala lo que está mal.

Da las razones por las que está mal.

Brinda oportunidad para explicaciones y acciones correctivas.

Relata todo lo que ve y siente en una auditoría.

Educación y capacitación del auditor interno:

• Gerenciamiento por la calidad total.

• Unidad gerencial básica (UGB).

• Uso de las herramientas de control de calidad.

• Requisitos de la norma.

• Planeación. Uso del PDCA.

• Auditoria. Conceptos y práctica.

Tipos de auditores internos

Observando la formación de los auditores internos, las empresas
los dividen en:

56 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Auditor de requisitos. Para realizar esta función el auditor debe
estar trabajando en la empresa desde hace más de un año, ser
gerente o jefe de área y debe dominar el requisito que auditará.
La programación de una auditoria de requisito se hace una vez
al año.

Auditor de procedimiento operacional. Uno de los requisitos
para un auditor de procedimientos es que tenga la escolaridad
oficial mínima o un año completo de trabajo en la empresa.

Auditor de seguridad. Para realizar esta función debe tener una
antigüedad de por lo menos tres años, ser gerente o jefe de área
y/o ser una persona cuidadosa y de absoluta confianza. El audi-
tor de seguridad no podrá ser auditor de procedimientos opera-
cionales.

Auditor del sistema de gestión. Aunque normalmente es un audi-
tor externo, en algunas ocasiones podrá ser un gerente de la em-
presa con un conocimiento profundo del sistema.

Actividades y responsabilidades del auditor

Se debe preparar con anticipación sobre cuáles son los requisitos
o procedimientos que serán auditados.

Mantener una postura adecuada junto al auditado, procuran-
do ayudar a percibir la falla.

Preparar un informe de no conformidad cuando se consta-
te una falla en relación con el requisito/procedimiento opera-
cional.

Preparar un informe de fin de la auditoría para el auditor en
jefe.

Diseñar estadísticas de no conformidades para el análisis del
departamento de la gerencia.

Fijar un cuadro de administración visual en el departamento
con la copia del informe de no conformidades.

Verificar la eficacia de las acciones correctivas/preventivas
para no conformidad levantadas dentro del plazo establecido.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 57

Independencia de la auditoría

El auditor no podrá auditar a su propia área de trabajo. Lo ideal
es que la empresa tenga un mínimo de cuatro auditores de pro-
cedimientos.

Preparación de la auditoría

1. Fijación de la fecha, periodicidad y responsables de la
ejecución.

2. Establecimiento de los sectores que deben recibir esta
auditoría.

3. Capacitación de los auditores internos para la realización
de la auditoría.

4. Elaboración del plan anual de auditorías contemplando
qué auditar, cuándo y quién realizará la auditoría.

5. Preparación del informe de cada auditoría y programación
de auditorías tomando en cuenta la fecha de vendimien-
to de las no conformidades.

6. Formalización y divulgación del documento.

Una auditoría se debe programar con anticipación, no se debe
utilizar la justificación de "pescar al personal en el salto". El obje-
tivo de una auditoría es que las personas deben responder por ella,
por lo cual se debe preparar con anticipación, evitando tensiones
negativas. Se deben registrar los aspectos positivos y negativos ob-
servados durante la auditoría. El resultado de una auditoría se de-
be colocar en un lugar visible del departamento auditado.

Auditoría de procedimientos

Una auditoría de procedimientos es un chequeo en los diversos
sectores de la empresa, revisando que se mantengan funcionan-
do como rutina los procedimientos operacionales; este tipo de
auditoría se debe enfocar en los puntos de control, es decir, en los
requisitos que se deben cumplir.

La aplicación de las auditorías se informa con anticipación a los
sectores que van a ser auditados y se realizan en forma periódica.

En esta auditoría se verifica con evidencias objetivas que se
estén alcanzado los requerimientos y que se estén siguiendo de
manera rutinaria los procedimientos en los aspectos críticos. En

58 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

caso de que el auditor no encuentre evidencias del cumplimien-
to de los requisitos o del uso de los procedimientos conforme a lo
prescrito, lo registra como una no conformidad.

El propio equipo indica la acción correctiva y, de ser necesa-
rio, una acción preventiva. Después de la realización de la acción
correctiva o preventiva, el auditor vuelve al sector de trabajo pa-
ra una auditoría de conclusión de las no conformidades.

El objetivo de la auditoría es asegurar la estabilidad del pro-
ceso y observar puntos de mejora; la empresa debe ser auditada
como mínimo una vez al año (durante el mes de noviembre es
ideal para incorporar los hallazgos en la planeación que se reali-
za en las mismas fechas). En los casos de procesos críticos que no
sean estables, podemos tener varias auditorías al año.

Los problemas encontrados y la posterior verificación de la cau-
sa primaria deben dar origen a la política anual ligada al modelo
de gestión. La consultaría, o cada gerente de técnicas de gestión
que esté ligado al consejo, comité o subcomité, podrá efectuar la
auditoría. Ésta solamente se podrá realizar con base en hechos y
datos, buscando siempre la evidencia objetiva (prueba) de que el
punto es correcto; de lo contrario, se vuelve una auditoría inútil
desde el principio.

1.7 Simplificación de procesos y reducción
de desperdicios

1.7.1 Simplificación de procesos

En esta sección veremos diferentes técnicas y herramientas para
entender mejor nuestros procesos y así poder simplificarlos. Esta
disciplina ha hecho que empresas como Toyota, en Japón, sean
las más competitivas a nivel mundial, teniendo los mejores tiem-
pos de respuesta, los costos más bajos y manteniendo elevados
niveles de calidad. Cabe mencionar que la aplicación de las téc-
nicas presentadas en esta sección es idónea en los procesos de
manufactura en serie; sin embargo, existen elementos que se pue-
den aplicar a cualquier proceso, productivo o administrativo.

Los procesos para ser competitivos deben alcanzar buenos ni-
veles de desempeño en tres variables críticas para todo proceso:
calidad, tiempo y costo.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 59

■ÜKI'' O

Figura 1.9 Filosofía KISS. (Keep it simple stupid; Mantenlo simple tonto.)

En primer lugar, la calidad (conformancia) de un producto al
salir de un proceso estará determinada por su cumplimiento de
las especificaciones; la rapidez dependerá de qué tan eficiente es
el proceso para satisfacer las expectativas de los clientes en cuan-
to a tiempos de entrega, tiempos de espera y tiempos de atención,
y finalmente el costo dependerá de los desperdicios en los proce-
sos. En ocasiones son tan grandes que consumen toda la utilidad
que permitiría un mercado con precios competitivos.

Varias de las técnicas que presentaremos en esta sección tienen
por objeto reducir los tiempos de los ciclos de los procesos; sin
embargo, veremos que si reducimos el tiempo aplicando estas téc-
nicas, también lograremos reducir los costos y elevar la calidad
por la relación causal que existe entre estas variables.

60 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

1.7.2 Interrelación tiempo, calidad y costo

Las variables críticas de los negocios no son independientes entre
sí; están estrechamente ligadas y existen importantes relaciones
causales que es necesario conocer.

El doctor W. Edwards Deming hizo famosa la frase:

"Conforme la calidad sube, el costo baja; éste es un hecho
bien conocido, pero sólo por unos cuantos".

Ligada a esta frase estableció su reacción en cadena, la cual fue
significativa para el milagro japonés:

1. La calidad sube ^2^ Disminuyen defectos,

retrabajos, errores

3. El costo baja ~^jL_Se eleva la productividad

5. Sube la participación — — — *- 6. Se crean empleos

de mercado

Después de la Segunda Guerra Mundial, el doctor Deming mostró a
los japoneses la relación causal entre la calidad y el costo, lo que les
abrió el camino a la prosperidad; del mismo modo, podemos explo-
rar las posibles relaciones restantes entre las tres variables críticas.

Observando la reacción en cadena de Deming, podemos des-
cubrir fácilmente que si la calidad sube, el tiempo baja, ya que al
igual que con el costo, no perderemos tiempo fabricando piezas
defectuosas, haciendo retrabajos, corrigiendo errores, etcétera.

Si usted no conoce esta relación, le pido que regrese al inicio
de esta explicación, ya que puede ser uno de los descubrimien-
tos más importantes que se pueden realizar en los procesos.

Si la calidad se eleva, el costo baja y el tiempo de fabricación
se reduce.

Ahora analicemos el efecto de reducir el tiempo de fabrica-
ción. Todas las actividades que realizamos diariamente se pueden
dividir en dos tipos: las que le agregan valor al producto y las que
no lo hacen. ¿Qué pasaría si nos enfocamos en reducir o eliminar
todas las actividades que NO le agregan valor al producto, activi-
dades como esperas, traslados, acomodos y reacomodos? ¿Qué
pasaría con la calidad y el costo?

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 61

No será difícil descubrir que si dejamos de hacer o disminui-
mos las actividades que no le agregan valor al producto, a éste no
le afectará negativamente, y como todo lo que hacemos tiene un
costo, agregue valor o no, es claro que podremos reducir los cos-
tos. Además, si dejamos de hacer muchas de las cosas que no sir-
ven para nada, podremos concentrarnos en lo que sí agrega valor
y de este modo incrementaremos la atención y la calidad del pro-
ducto. Ahora podemos elaborar nuestro segundo enunciado.

Si el tiempo de procesamiento se reduce eliminando lo que
no agrega valor, el costo baja y la calidad sube.

Finalmente, analicemos lo que sucede si queremos reducir
los costos. Tradicionalmente, los empresarios en las PYMEs han
querido alcanzar niveles elevados de competitividad o lograr su
supervivencia a través de programas de reducción de costos. Sin
embargo, la mayoría de las veces estas acciones tienen un efecto
inmediato que es positivo, pero a la larga son contraproducentes.
En México decimos, "Lo barato sale caro"; en su libro La Quinta
Disciplina, Peter Senge presenta diferentes arquetipos sistémicos,
uno de los cuales es el de "Soluciones contraproducentes", es
decir, un esfuerzo de reducción de costos como, por ejemplo,
comprarle al proveedor más barato, eliminar beneficios al personal
o contratar personal al que se le pueda pagar salarios más bajos,
aparentemente puede generar una inmediata reducción de costos,
pero después habrá una elevación de éstos por efectos no adverti-
dos en un principio como, siguiendo el ejemplo, que el proveedor
no entregue a tiempo o entregue materiales de mala calidad, que
el personal más competente se vaya de la empresa, o que la perso-
na contratada no pueda cubrir adecuadamente el puesto para
el que fue contratada. Peter Senge dice que existe una compleji-
dad que muchas veces no vemos, que es aquella que se presenta
cuando la causa y el efecto se separan en el tiempo. Considere-
mos lo anterior para nuestro tercer enunciado.

Cuando pretendemos reducir costos de manera autocrática y
sin el suficiente análisis, frecuentemente disminuirá la calidad, el
tiempo se incrementará y el costo se elevará.

Es pues muy importante que nuestras iniciativas para elevar la
competitividad de nuestros procesos se centren en elevar la cali-
dad y reducir los tiempos, y que en caso de emprender programas
de reducción de costos, nos aseguremos que no estamos iniciando
un arquetipo de soluciones contraproducentes.

62 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

1.7.3 Marco conceptual

Presentamos algunas definiciones útiles para los temas que vere-
mos a continuación.

Producto: Lo que se transforma dentro del proceso. Inicia el pro-
ceso como materia prima y lo termina como producto terminado.

Cliente: El que recibe el resultado o producto terminado del pro-
ceso y con él cubre sus necesidades.

Proveedor: El que suministra la materia prima para el proceso.

Proceso: Conjunto de operaciones, conformado por materiales,
maquinaria, métodos de trabajo y personas que, agregando valor,
buscan la transformación de la materia prima en producto termi-
nado útil para el cliente.

Actividad: Elemento o paso que forma parte del proceso.

Tiempo de ciclo: Tiempo que requiere un proceso para transfor-
mar materia prima en producto terminado.

Desperdicio: Todo lo que no sea la mínima cantidad de recursos
absolutamente esenciales para agregar valor al producto.

La mayoría de las definiciones enunciadas anteriormente pa-
recerán conocidas, sin embargo, al momento de aplicarlas las ol-
vidamos. En mis cursos suelo hacer un ejercicio para probar qué
tan bien han entendido estas definiciones los participantes, y les
pregunto: "¿A quién identifican como el cliente de una universi-
dad?". Más de 70% de las respuestas identifica al alumno como
cliente, lo que es un grave error desde el punto de vista del en-
foque a procesos. Lo que se transforma dentro del proceso que
comprende los cuatro o cinco años de estudio para terminar una
carrera y graduarse es el alumno, es decir, el alumno es el produc-
to, el cliente es el que satisface sus necesidades con el producto
terminado, en este caso la sociedad, las empresas y organiza-
ciones que contratarán a los egresados de la universidad y que,
con ellos, esperan resolver sus problemas. ¿Por qué esto es tan
importante? Porque la organización, trátese de una universidad
o de una empresa, está para satisfacer las necesidades de sus

¿ Cómo ¡legamos? Metodología, técnicas y herramientas 63

clientes en primer término. Ahora imaginemos equivocarnos
acerca de quién es el cliente; piense en qué tipo de ingenieros
saldrán de una universidad que le pregunta a sus alumnos qué
quieren estudiar.

1.7.4 Proceso de generación de valor, procesos clave
y procesos de apoyo

Procesos clave

Nuestros productos y servicios son el resultado de una serie de
procesos que van transformando las diferentes materias primas
utilizando maquinaria, métodos de trabajo y recursos humanos
en cada una de sus operaciones hasta que el producto llega a ma-
nos del usuario. A los procesos de los que depende directamente
la satisfacción del cliente los llamamos procesos clave. El conjun-
to de procesos clave forma el proceso de generación de valor.

Procesos de apoyo

Los procesos clave requieren para su funcionamiento el apoyo de
diferentes procesos, en su mayoría de carácter administrativo; estos
procesos, que llamamos procesos de apoyo, deben buscar satis-
facer los requerimientos de los procesos clave, para que éstos, a su
vez, cumplan su cometido de satisfacer al cliente. Los principios
que rigen el comportamiento de los procesos de apoyo son los
mismos que los de los procesos clave, y en gran medida se pue-
den eficientar siguiendo los principios que aquí presentamos.

Estructuras y procesos

Las empresas nacen y crecen normalmente de forma desordenada,
reaccionando ante cualquier estímulo del entorno y evolucionan-
do de acuerdo con el resultado de las relaciones interpersonales
dentro de la organización, que no siempre son positivas. Esto pro-
voca que se vayan añadiendo máquinas, personas, departamentos,
formatos, procedimientos, etc., de forma caótica, sin contemplar
el impacto de cada acción en el sistema en su conjunto ni en los

64 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

resultados del proceso (productos y servicios para la satisfacción
del cliente), sino evaluando la conveniencia de cada elemento de
manera individual y en el tiempo presente.

La estructura organizacional evoluciona de forma parecida y
con frecuencia las modificaciones a ésta provocan que los proce-
sos se adapten a ella, cuando debiera ser exactamente al contra-
rio, primero diseñar un proceso y después establecer la estructura
organizacional adecuada para administrarlo y mejorarlo.

Lo anterior nos da una idea de las dificultades para mejorar
los resultados de una empresa a través de decisiones que afectan
únicamente parte del proceso y podemos entender por qué nues-
tros procesos y estructuras organizacionales distan muchas veces
de ser óptimos para afrontar los retos de hoy y mañana. La gran
cantidad de PYMEs familiares, que muchas veces ajusta la estruc-
tura a las necesidades de la familia, debe tener especial cuidado
porque puede perder de vista el objetivo de satisfacer al cliente y
deformar los procesos a tal grado que podemos encontrar verda-
deras aberraciones.

Beneficios de una organización enfocada
en los procesos

Si logramos que las personas dentro de la organización tengan un
enfoque más hacia los procesos que hacia las funciones, más ha-
cia el cliente interno y externo que hacia el jefe, más hacia los re-
sultados de la empresa y menos hacia los resultados individuales,
más hacia la cooperación entre ellos y menos hacia la tradicional
y perjudicial competencia interna, veremos cómo se desarrollan
efectos positivos muy importantes para la empresa en el ámbito
de resultados y de condiciones laborales. Entre los beneficios que
podemos destacar están:

• Las incongruencias entre la estructura organizacional y los pro-
cesos se hacen evidentes.
Se eleva la calidad de los productos.
Se reducen los tiempos de respuesta.
Se reducen los costos.

La organización se enfoca realmente en satisfacer al cliente.
Captamos y valoramos mejor la información del mercado.
Ponemos lo primero en primer lugar, evitando confundir el fin
con los medios.

¿Cómo llegamos? Metodología, técntas y herramientas 65

• Se establecen cadenas cliente-proveedor internas.

• Se derriban las barreras interdepartamentales.

• Se crea un ambiente propicio para el trabajo en equipo.

• Se facilita la toma de decisiones y el establecimiento de priori-
dades en toda la empresa.

• La información fluye más fácilmente a lo largo de la empresa.

• Se reduce la cantidad de tareas urgentes y se destina más tiem-
po a labores de prevención y mejoramiento.

De esta forma podemos decir que para que una empresa tenga
éxito en rentabilidad y crecimiento, es fundamental:

• Un diseño estratégico de sus procesos clave y de apoyo (efec-
tividad en el enfoque).

• Una correcta implementación del diseño (determinación en la
implementación).

• Un control y mejoramiento continuos (estandarización y efi-
ciencia en la administración del proceso).

A simple vista parece obvio que es importante el diseño de proce-
sos y que debamos controlarlo y mejorarlo; sin embargo, es suma-
mente difícil hacerlo cuando nos concentramos primordialmente
en las diferentes áreas y en la estructura organizacional que ha sido
diseñada con base en las funciones típicas de la empresa (admi-
nistración, producción, ventas, ingeniería, finanzas, etcétera). Esta
forma de organizar a las personas ignora la necesidad de ver la
empresa como sistema y los objetivos individuales tienden a pre-
valecer sobre los objetivos de grupo.

Una empresa organizada por funciones pierde fácilmente la
visión integral del proceso porque éste recorre transversalmente
varios departamentos que frecuentemente tienen objetivos contra-
dictorios y entre los cuales existen barreras que desgastan y hacen
improductiva a la organización.

Dos o más departamentos que trabajen para un mismo proce-
so no deben tener objetivos contradictorios, no deben competir
entre sí y se les debe evaluar únicamente con base en el resulta-
do global del proceso. Cuando cada área busca el cumplimiento
de sus objetivos particulares, además de la negativa competencia
interna, es común que los procesos de apoyo tomen un rol de su-
pervisores de los procesos clave, haciendo burocrática, difícil y
llena de actividades innecesarias la relación entre las áreas, lo que

66 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

consume valiosos recursos que deberían destinarse al proceso de
generación de valor.

El sistema de evaluación, compensación y promoción de la
empresa, junto con la estructura organizacional, son los elementos
más importantes que determinarán si tenemos un verdadero
enfoque a procesos, hacia la satisfacción del cliente o si tenemos el
tradicional enfoque funcional centrado en la satisfacción del jefe.
Debe quedar claro en este momento para los directores de
empresas que debemos romper con la forma tradicional de orga-
nización centralizadora, jerárquica, impositiva, enfocada en la sa-
tisfacción del jefe, olvidando al cliente. Se necesita una completa
revolución en la forma tradicional de administrar, la cual redistribuirá
el poder a lo largo y ancho de la empresa, haciendo que más gente
participe y que la empresa sea una organización más competitiva y
un lugar más agradable para trabajar.

James B. Swartz4 establece 12 principios para el diseño de
procesos. Mencionaremos los tres primeros:

a) Un sistema se debe optimizar como un todo, no sólo en
sus partes o subsistemas.

b) Para mejorar el resultado de un proceso, tenemos que
mejorar el proceso mismo.

c) El diseño del proceso de generación de valor se debe cen-
trar en cumplir los objetivos del negocio.

1.7.5 Valor y desperdicio

Valor

En un proceso productivo, lo que agrega valor son únicamente
aquellas actividades que transforman física o químicamente el pro-
ducto. Actividades como la transportación, el almacenamiento, la
inspección, etc., no agregan valor al producto ya que no lo transfor-
man física o químicamente. En el caso de empresas de servicio, las
actividades que agregan valor serán aquellas de las que depende
directamente que se proporcione el servicio al cliente. Si queremos
analizar el concepto de valor desde el punto de vista de un depar-
tamento, valor son aquellas actividades indispensables para cubrir
directamente las necesidades de su cliente interno o externo.

4 Swartz B. James, "The Hunters and the Hunted", Productivity Press,

pág. 263.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 67

Desperdicio

Desperdicio debe entenderse en su sentido más amplio; los japo-
neses lo llaman muda.

Desperdicio es todo aquello que exceda la cantidad mínima de
recursos (humanos, económicos, materiales, tiempo, etc.) indis-
pensables para lograr un objetivo (producto terminado, proyecto,
tarea, etcétera).

Dicho de otra forma: desperdicio es toda actividad o recurso
que no agregue valor en función del objetivo buscado.

Un gran porcentaje de las actividades realizadas o de los
recursos presentes en una organización no agrega valor, sin em-
bargo, sí agrega costo. Los esfuerzos realizados para eliminar los
siete muda se deben estructurar y convertir en la principal estra-
tegia de reducción de costos. Cabe mencionar que si nos enfocamos
en la reducción de desperdicios para la reducción de costos, no
se presentará el arquetipo de soluciones contraproducentes, que
mencionamos antes.

Los siete desperdicios clasificados por Taiichi Ohno, padre del sis-
tema Toyota de producción, son:

Sobreproducción.

Inventario.

Defectuosos, retrabajos y reparaciones.

Movimiento.

Del proceso.

Esperas (colas).

Transporte.

A continuación describimos brevemente cada uno de ellos.

Muda de sobreproducción

La sobreproducción es el mayor de los desperdicios y el más di-
fícil de eliminar; se origina en la forma tradicional de producir
que se caracteriza por:

• Producir lo más posible en cada estación de trabajo para gene-
rar inventario que proteja contra fallas.

68 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

• Elevar las eficiencias de operación de los equipos a través de
lotes de producción grandes.

• Planear la producción de acuerdo a un pronóstico de ventas.

• Sistema "empujar".

El desperdicio de sobreproducción es nocivo para la competiti-
vidad de los procesos no sólo por los costos que implica pro-
ducir algo que aún no requiero, sino también por el ambiente
de falsa eficiencia de trabajo que genera, y la afectación a la
productividad del entorno, violando el primer principio de las
5'Ss que indica que lo innecesario no debe estar en nuestro
entorno.

La sobreproducción hace que la administración del lugar de
trabajo sea mucho más compleja y que la comunicación a lo largo
del proceso sea deficiente. Impide el trabajo en equipo y provoca
adicción a la urgencia.

La sobreproducción genera a su vez la existencia de la mayo-
ría de los otros desperdicios.

Muda de inventario

El inventario se genera principalmente por la sobreproducción.

Inventario de materias primas, materiales en proceso y pro-
ducto terminado son recursos que no agregan valor al producto;
sin embargo, sí representan costos elevados para la empresa.

Costo de inversión.

Costo de seguros.

Costo de almacenamiento y cuidado del inventario.

Costo de objetos deteriorados.

Costo del proceso de obsolescencia.

Costo de equipos para manejo de materiales.

Tradicionalmente, nuestros sistemas de producción requieren gran-
des cantidades de inventarios que nos dan una forma de reac-
cionar ante los incontables problemas que existen, por lo que
los responsables de la producción hacen todo lo necesario para
que sus inventarios permanezcan elevados.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 69

El inventario es como la grasa excesiva en el cuerpo humano
que impide que tengamos un desempeño efectivo y una veloci-
dad de reacción rápida. La grasa nos da seguridad de no morir de
hambre ya que representa reservas acumuladas que podemos uti-
lizar cuando algo suceda.

El inventario provoca que los flujos de producción no se de-
tengan cuando hay problemas, y esto que a simple vista parece
positivo, es en realidad negarnos la posibilidad de entrar a pro-
cesos de mejoramiento continuo, basados en la búsqueda y eli-
minación de la causa de los problemas de forma expedita y
multidisciplinaria. Cuando no hay inventario en exceso y sucede
un problema, falla de un equipo, material defectuoso o ausentis-
mo de un trabajador, la línea se para por completo por falta de
material y en ese momento todos toman en serio el problema,
concentrándose en la tarea de solucionar la anormalidad.

Vale la pena mencionar que, por sus características, muchas
empresas de servicio o de producción por pedido no presentan
estos dos tipos de desperdicios.

Muda de defectuosos, retrabajos y reparaciones

La existencia de productos defectuosos, retrabajos y las conse-
cuentes devoluciones o quejas de los clientes cuando no se de-
tecta el error antes de llegar al mercado, es tal vez el desperdicio
con el que estamos más familiarizados.

El desperdicio que se genera por el material defectuoso tiene
varios componentes. Los costos de retrabajos, de materiales utiliza-
dos, de la mano de obra invertida y todo lo asociado con la fabrica-
ción. Además, en muchas ocasiones el material defectuoso provoca
que se incurra en costos como los de manejo de materiales devo-
luciones e inspecciones. Finalmente, en muchas ocasiones los
defectuosos afectan las entregas, originan que se trabaje tiempo
extra, dañan los equipos y absorben otro tipo de recursos.

Muda de movimiento

Cualquier movimiento del cuerpo que no esté ligado directamente
con la acción de agregar valor, es improductivo. Debemos eli-
minar la necesidad de que el operario se desplace sin agregar va-
lor y todo esfuerzo físico innecesario, como levantar y transportar

70 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

objetos pesados dentro de su lugar de trabajo, tomar las cosas con
una mano y luego pasarla a la otra, etcétera.

Para encontrar el muda de movimiento hay que observar con
cuidado al trabajador durante la ejecución de su trabajo y concen-
trarnos en sus manos y pies. Rápidamente saltarán a la vista los
movimientos innecesarios. Para eliminar el muda de movimiento
tenemos que cambiar la localización de los equipos, los materia-
les y las herramientas que utiliza el operador durante la ejecución
de su trabajo.

Muda del proceso

Éste es el desperdicio que ocurre durante las operaciones que
agregan valor al producto. En muchas ocasiones una operación
hace necesario que se realice otra que no existiría si la primera se
hiciera de forma diferente.

También podemos encontrar que se utilizan muchos recursos
(un cañón para matar una mosca) en operaciones que podrían ser
ejecutadas con menos inversión.

En ocasiones, el muda de proceso se logra reducir combinan-
do operaciones y diseñando líneas de producción flexibles.

Muda de esperas y colas

Siempre que en una línea alguien espera a que algo más suceda
para poder realizar sus actividades de valor agregado, se produce
el muda de espera. Este muda puede ser enorme y lo podemos
detectar observando el lugar de trabajo. Si un operario tiene que
esperar a que la máquina termine su ciclo para realizar sus opera-
ciones de valor agregado, este operario está generando muda de
espera pues simplemente está esperando sin agregar ningún valor.
En los procesos administrativos los ciclos de producción son
extremadamente largos porque existen periodos muy largos de
muda de espera.

Muda de transporte

El movimiento de materiales de un lugar a otro, entre una ope-
ración y la siguiente, se clasifica como muda de transporte. El

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 71

transporte se puede realizar a través de camiones, patines, mon-
tacargas o transportadores; todos ellos se deben ver como muda,
ya que durante el transporte no se le está agregando valor al pro-
ducto.

Cuanto más distantes se encuentren los equipos entre sí, el
muda de transporte crecerá. Del mismo modo, debemos analizar
todo el proceso de generación de valor desde materia prima hasta
producto terminado y el muda de transporte se hará visible de
inmediato.

La eliminación o reducción de los diferentes desperdicios nos
permitirá reducir el tiempo de proceso y por consecuencia elevar
la calidad y reducir los costos.

Un sencillo procedimiento para reducir el tiempo de los pro-
cesos sería:

a) Forme un equipo responsable del proyecto, asígnele sufi-
ciente autoridad y capacítelo en el uso de las herramientas
y técnicas de reducción de tiempo de proceso.

b) Defina quién es el cliente, el producto y cuáles son sus
necesidades en cuanto a calidad, costo y tiempo de res-
puesta.

c) Defina quiénes son los proveedores del proceso y esta-
blezca sus requerimientos de calidad, costo y tiempo de
respuesta.

d) Observe y estudie el proceso, elaborando diagramas de
flujo, siguiendo físicamente la secuencia de actividades.

e) Identifique los desperdicios. Los siete muda.

f) Elimine operaciones de valor no agregado y reduzca es-
peras entre actividades de valor agregado.

g) Justifique la existencia de cada una de las actividades de
valor no agregado, preguntándose por qué es necesaria y
qué sucede si la elimina.

1.8 Las5'Ss

1.8.1 Calidad de vida con las 5'Ss

En esta sección veremos la técnica que hace la diferencia, la más
sencilla pero a la vez la más poderosa; la que elimina de raíz la

71 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

causa de gran cantidad de problemas y que, además, eleva la ca-
lidad de vida dentro de las empresas. La técnica es muy fácil de
entender; sin embargo, su implementación representa un gran re-
to ya que requiere disciplina y constancia en nuestro compromi-
so por ser mejores.

La técnica de las 5'Ss es tal vez la que más ha influido a
las empresas que han adoptado nuestro sistema. Su objetivo
fundamental es elevar la calidad de vida en el trabajo, para lo
cual utiliza como estrategia fundamental una metodología
muy sencilla para crear un entorno de trabajo ordenado, lim-
pio y seguro, en el que se facilita la realización de las tareas
cotidianas y se generan productos y servicios con calidad y
costos bajos. Requiere únicamente concentrarse en las tareas
requeridas para generar valor eliminando de raíz la mayoría
de las actividades que no agregan valor, como buscar las co-
sas, repetir un trabajo, hacer lo que no se tiene que hacer,
etcétera.

Esta técnica concluye con disciplina, la quinta "S", la cual
entendemos como el respeto a las reglas del juego y seguir los
estándares establecidos. La adecuada implementación requerirá
constancia, voluntad y el convencimiento de que es posible
salir de una situación caótica y crear un lugar de trabajo que
parezca una sala de exhibición, que estemos orgullosos de mos-
trar a nuestros clientes y familia. Tenemos que estar convencidos
de que podemos lograrlo, antes de iniciar la implementación,
ya que por más sencilla que parezca esta técnica, pondrá en
entredicho costumbres muy arraigadas, difíciles de vencer; sin
embargo, la recompensa es muy grande puesto que todo lo
que pasa dentro de una empresa se afecta positivamente cuan-
do tenemos un entorno productivo, y negativamente cuando
no lo tenemos.

1.8.2 La importancia de las 5'Ss

La importancia de las 5'Ss radica en que enfatiza lo básico, as-
pectos como: usar la herramienta adecuada, el lubricante indi-
cado, la información actualizada, el lugar asignado, a la hora
fijada, en el orden establecido, etc., detalles que muchas veces
nos parecen poco importantes para los graves problemas que
tenemos que afrontar todos los días, como atender una recia-

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 73

mación de un cliente, pagar la nómina o sustituir la ausencia
de un trabajador clave. Sin embargo, si no cuidamos lo básico,
"los detalles" serán las causas que posteriormente ocasionarán
los problemas graves que requerirán nuestra atención urgente.
Estos problemas nos hacen preguntarnos, "¿cómo es posible
que nos suceda esto? ", "¿qué maldición tenemos?", y final-
mente afirmamos, ¡todo se debe a nuestra mala suerte!, y como
efecto de está situación buscaremos culpables y tendremos
conflictos entre las personas, creando un ambiente de trabajo
negativo, que se distorsiona aún más con el entorno caótico,
generando un círculo vicioso.

El tipo de problemas que previenen las 5'Ss tiene las siguien-
tes características:

• Nadie considera que le corresponda toda la responsabilidad de
su ocurrencia.

• La forma en que pudo evitarse es obvia y sencilla, si se hubie-
ra actuado a tiempo.

• Consume enormes cantidades de recursos, cientos de veces los
requeridos para evitarlos.

• Vivimos resolviendo estos problemas (adicción a la urgencia),
sin darnos cuenta que nosotros mismos estamos ocasionándo-
los por nuestra forma de trabajar.

1.8.3 Actividades de preparación para las 5'Ss

Documentar la situación actual

La apariencia del lugar de trabajo se transforma rápidamente, y
no documentar el punto de partida provoca que perdamos infor-
mación valiosa. A continuación se mencionan algunas activida-
des que nos pueden ser útiles para documentar el punto de
partida. De todas ellas la más efectiva es la técnica de la foto-
grafía, que nos permite seguir fácilmente los avances en la im-
plementación.

• Fotografías de detalles importantes (vea la técnica fotográfica
en posición fija).

• Filmación del lugar de trabajo, recorriendo todo el proceso y
las rutinas de los trabajadores.

74 El nuevo Sstema de Gestión para las PYMEs

• Levantamiento de inventario de todo objeto dentro del lugar de
trabajo.

• Estadísticas de volumen de producción, costos, indicadores de
calidad, etcétera.

• Elaboración de diagrama de flujo del proceso productivo.

• Identificación de las áreas de almacenaje de dispositivos, herra-
mientas y materiales.

Técnica fotográfica en posición fija

Esta técnica es muy efectiva, altamente motivante, implica ba-
jos costos y la pueden llevar a cabo los integrantes de cualquier
equipo.

Consiste en lo siguiente:

a) Identificar la situación actual que guarda el lugar de tra-
bajo.

Es conveniente hacer una descripción del punto de parti-
da de un proyecto, especialmente en los que como en
éste, se busca la transformación física de un lugar de tra-
bajo, por lo que es conveniente:

• Estar seguros, en el caso de que sea una de las áreas
que va a implementar las 5'Ss, de que, tenemos el so-
porte de la alta dirección para estas actividades.
Informar a todo el personal cuál es el objetivo de las fo-
tografías y de las 5'Ss para asegurar su participación y
que se involucren para evitar malentendidos. Hemos
visto casos en los que se toman fotografías sin previo
aviso y se presentan, lo cual genera malestar en las per-
sonas al sentir que las están exhibiendo o criticando.
Informar cómo se combinarán los esfuerzos de 5'Ss
con otros esfuerzos de mejoramiento que se estén lle-
vando a cabo, evitando que las personas piensen que
las 5'Ss es la moda de la semana y que pronto desa-
parecerá.

• Preparar tableros o pizarrones apropiados para exhibir
las fotografías, para lo cual se deben seleccionar los lu-
gares de mayor circulación. Es conveniente decidir si
habrá un punto de exhibición central o si cada área
tendrá su pequeño espacio de exhibición.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 75

b) Seleccionar los puntos específicos en los que se enfoca-
rán los esfuerzos.

Para hacer una adecuada selección podemos preguntar-
nos lo siguiente:

• ¿Qué áreas no queremos que vean los visitantes? Esos
lugares estarán por lo común sucios y desordenados.

• ¿Qué áreas no se limpian regularmente o son difíciles
de limpiar? La acumulación natural de mugre se dis-
persará luego y lo contaminará todo.

• ¿Qué áreas generan gran cantidad de desperdicio y
mugre? Hay que atacar las fuentes de contaminación
en el origen.

• ¿Qué áreas son inseguras y pueden provocar acciden-
tes? Habrá un interés en todos los involucrados por
evitar esas zonas peligrosas.

Es conveniente que se seleccionen algunos puntos estraté-
gicos y no inundar a la empresa con fotos. Es mejor avan-
zar gradualmente, poniendo nuevas fotos cada ciclo de
mejora, el cual puede variar de uno a tres meses; lo impor-
tante es que la aplicación de las 5'Ss sea permanente.

c) Asignar la responsabilidad de mejorar el punto seleccio-
nado a una persona o a un grupo.

Después de haber seleccionado y documentado las áreas
por mejorar, debemos asignar claramente la responsabili-
dad a una persona o a un equipo de trabajo, dependien-
do de la complejidad y la magnitud de la tarea.

d) Documentar y exhibir apropiadamente a través de foto
grafías con la técnica de posición fija.

• Elegir el punto que se va a documentar.

• Marcar una posición fija para tomar la fotografía siem-
pre en el mismo lugar.

• Usar la misma cámara.

• Apuntar en la misma dirección.

e) Establecer las actividades que se realizarán para mejorar
el área, considerando las 5'Ss.

Es conveniente que se indiquen los puntos más importan-
tes a atacar en el siguiente periodo y anotarlos dentro del
formato en que se exhiben las fotografías.

76 El nuevo Sistema de Gestión para ¡as PYMEs

f) Evaluar periódicamente el avance, considerando el punto
anterior y de acuerdo con el método preestablecido.

Para la evaluación debemos acordar con todos los involu-
crados cómo asignaremos la puntuación:

• Nivel 1: situación caótica.

• Nivel 2: se han realizado algunas mejoras.

• Nivel 3: mejoras importantes, en todos aspectos.

• Nivel 4: situación casi perfecta.

Es necesario especificar quién es responsable de llevar a
cabo la evaluación y cuándo será la fecha de la siguiente
fotografía.

g) Retroalimentar el proceso, felicitando al personal involu-
crado y estableciendo nuevas acciones para continuar
mejorando. Al alcanzar una evaluación de 4 puntos, se-
leccionar otro aspecto crítico que se desee atacar.
Dentro del mismo formato de exhibición de las fotogra-
fías se deberá incluir un espacio para retroalimentar el
proceso en el que los responsables de las 5'Ss o los su-
pervisores deberán hacer las anotaciones pertinentes. Es
conveniente que la documentación fotográfica de cada
caso se exhiba en un lugar en el que mucha gente lo
pueda observar.

Vea los formatos que aparecen en la figura 1.10.

Intercambio de impresiones entre los participantes
en el proceso

Cada individuo dentro del proceso lo percibe de forma diferente
y la participación de todos, además de enriquecer con sus
ideas la transformación, es indispensable para lograr su implica-
ción y compromiso, ingredientes esenciales para lograr mante-
ner los esfuerzos.

¿Qué aspectos del entorno debemos transformar?

¿Qué aspectos del entorno debemos mantener?

¿Qué puntos específicos del proceso generan mayores des-
perdicios?

¿Qué origina la acumulación de basura?

¿Qué origina la lentitud en el flujo?

¿Qué origina las pérdidas de tiempo?

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 77

Desde la misma dirección

En la misma posición

Se ve sucio y
desordenado

5 4(3)2 1

Mucho mejor.

¿Qué hay acerca

del nombre de

los lugares?

Tomar una
fotografía

Figura 1.10 Foto fija.

78 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

¿Qué es necesario y qué es innecesario?

La información proporcionada es de gran utilidad, pero debe-
mos manejarla con cautela, recordando que no existe una verdad
absoluta y que todos opinamos de acuerdo con nuestras expe-
riencias y paradigmas, es decir, la forma como interpretamos la
realidad.

1.8.4 El día de las bermudas

El día de las bermudas es un día especial en el que todos van
a su empresa a trabajar en tareas de eliminación de objetos in-
necesarios, limpieza y acomodo. Normalmente, este día es un
día no laborable, por ejemplo, un sábado para las empresas
que trabajan semana de cinco días y en el cual es recomenda-
ble preparar un convivio al final del evento. La mayoría de las
personas reaccionan de manera muy positiva a este tipo de
eventos y por ningún motivo es recomendable pagar horas ex-
tras por la participación de las personas, pero sí asegurarnos de
que todo estará listo, principalmente lo que tenga que ver con
el festejo.

El día de las bermudas es ante todo una oportunidad para lo-
grar la integración del equipo de trabajo; es conveniente que en
ese día todos participen, para lo cual debe hacerse una planea-
ción adecuada de todos los aspectos necesarios y, en especial,
una fuerte promoción del evento, vendiendo los beneficios que
esto traerá para todos.

En el día de las bermudas se realiza la eliminación de todos
los objetos innecesarios, para lo cual es recomendable marcar un
"lugar para el descarte", en el que todas las personas llevarán los
objetos que ya no les sean útiles. En ese lugar se encontrarán co-
sas que si bien no le son útiles a una persona, pueden serlo para
otra. Alguien debe recibir la responsabilidad de coordinar los es-
fuerzos del descarte, ya que después de que se hace la redistribu-
ción interna, se tendrá que hacer cargo de la eliminación de los
objetos restantes. En algunas empresas, mobiliario y artículos úti-
les para los empleados se rematan a precios muy atractivos y el
resto se vende, se dona o se tira a la basura según sea el caso, pe-
ro finalmente todo debe salir del entorno, por lo que debemos an-
ticipar la necesidad de transportación o equipos especiales si son
requeridos.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 79

En el día de las bermudas también se realiza una limpieza
completa del entorno, incluyendo:

• Techos (en caso de que sea seguro), paredes y pisos.

• Mobiliario y equipo.

• Materiales y herramientas.

Siempre que puedan sacarse los objetos del área, debe hacerse
para facilitar las tareas de limpieza; además de ser más rápida,
realizar la limpieza de un área despejada es la única forma de lle-
gar hasta el último rincón.

Se deben tomar las precauciones necesarias, aprovisionar los
materiales de limpieza considerando las precauciones a tomar y
el equipo de limpieza necesario, lo cual depende del tipo de pro-
ceso y del entorno que se va a transformar.

Consideraciones especiales de una limpieza mayor

Hacer la limpieza de arriba hacia abajo.

Tratar cada pieza y equipo por separado.

Incluir los alrededores de las áreas.

Salvo impedimentos reales, todos deben participar.

Incluir equipo de seguridad personal y contra incendio.

Realizar un plan de seguridad cuidando cualquier situación de

riesgo.

1.8.5 SEIRI: primeras

SEIRI. Seleccionar (clasificar lo necesario
y lo innecesario)

Seiri es la primera de las "S" y tal vez la clave para lograr trans-
formar el entorno.

Con base en el conocimiento del proceso, de los materiales,
herramientas, dispositivos, etc., debemos clasificar (seleccionar)
y agrupar los elementos de un universo considerando un común
denominador; en este caso, su utilidad para desempeñar el tra-
bajo.

80 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

La cantidad de cosas que llegan y se almacenan en un proce-
so es enorme, nos agobia y ocupa espacio vital para operaciones
productivas, por lo que es importante tener y conservar en buen
estado lo necesario, pero es más importante todavía deshacerse
de lo innecesario.

Clasificación de lo necesario y lo innecesario

La primera clasificación que realizamos es entre lo necesario y lo
innecesario.

Para determinar si algo es necesario o innecesario debemos es-
tablecer ciertos criterios. El primer criterio que debemos aplicar es
el de la utilidad de los objetos para lo que tenemos que realizar. Si
algo no es útil tiene que salir del entorno; si está descompuesto y
se requiere, se debe reparar; si sirve pero ya no es útil, debe salir.

El segundo criterio es por el tiempo de uso.

Eliminación de lo innecesario

Para eliminar lo innecesario nos enfrentaremos a dos grandes
obstáculos: el apego a las cosas y el temor que muchas personas
sienten cuando corren el riesgo de perderlas. Con frecuencia oímos
que la gente se pregunta, "¿qué gano si me desprendo de esto?".
Aunque nos cueste trabajo admitirlo, éste es el primer paso para
ganar productividad en nuestro trabajo, calidad en lo que hace-
mos y, finalmente, calidad de vida.

Deshacerse de lo innecesario es el secreto de la organización.
Sin embargo, es algo mucho más complicado de lo que parece.

¿Por qué?

• A lo innecesario le asociamos un valor sentimental o económi-
co y pensamos que tirarlo es un desperdicio.

• Consideramos que el tiempo invertido para determinar si algo es
o no necesario es tiempo perdido.

• No tenemos un método que nos permita liberarnos eficiente-
mente de lo innecesario.

El valor de un objeto en nuestro entorno está determinado única-
mente por su contribución al logro del objetivo del proceso.

Si un objeto no es necesario y se encuentra en el proceso nos
perjudica, puesto que consume espacio muy valioso y nos impi-
de ser productivos.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 81
Lo innecesario que debe salir de nuestro entorno incluye:

• Maquinaria obsoleta.

• Piezas rotas sobrantes.

• Productos descontinuados y defectuosos.

• Herramientas inservibles.

• Revistas, libros y catálogos obsoletos, contenedores vacíos o rotos.

• Basura, artículos que no se requieren en el proceso.

• Oficinas o construcciones inservibles.

Para facilitar el proceso de eliminar lo innecesario se puede apli-
car la técnica de la tarjeta roja.

La técnica de la tarjeta roja

Debido a que es complejo eliminar algunos objetos innecesarios
de nuestro entorno, como equipos, inventarios, instalaciones, pa-
redes, etc., porque el personal del área no tiene la autoridad o los
medios para eliminarlos, se ha diseñado la "técnica de la tarjeta
roja", la cual consiste en:

a) Identificar los objetos innecesarios, con un espíritu críti-
co y de acuerdo con estándares preestablecidos. Esto pue-
de hacerse en un día y mediante un equipo de trabajo
formado para tal efecto.

b) Llenar una tarjeta roja con un formato que indique tipo
de objeto, nombre del objeto, cantidad, razón de la iden-
tificación, sección responsable, acción a seguir, fecha
de identificación y fecha de la acción.

c) Adherir las tarjetas rojas a los objetos innecesarios.
Si el artículo identificado se usa, se le deberá quitar
la identificación.

d) Dar seguimiento periódicamente a los objetos identificados.

e) Tomar una acción cada periodo. Por ejemplo, si a los
tres meses no se ha utilizado, se puede trasladar el ob-
jeto a un lugar apartado dentro de la empresa, y si a los
seis meses sigue sin ser utilizado, puede procederse a
su venta o donación. Con lo anterior nos estaríamos
asegurando que los objetos que se van a desplazar al me-
nos no han sido requeridos en los últimos seis meses.

82 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Imaginemos que aplicamos esta práctica a nuestro guardarropa.
Nos daríamos cuenta que hay muchas cosas que no utilizamos
conforme pasan los años, pero que siguen ocupando un espacio
vital en nuestros espacios aparentemente pequeños.

Clasificación de lo necesario

Una de las formas más efectivas de estratificar los objetos necesa-
rios es de acuerdo con la frecuencia con que los utilizamos, ya
que ésta será la base para determinar la ubicación que deben
ocupar, lo cual se determina en la segunda S.

Aunque la clasificación de acuerdo con la frecuencia de uso
es la más común, en ocasiones debemos considerar otros factores
como el riesgo que un objeto puede provocar, el costo de los ar-
tículos o su propensión al deterioro (como objetos que requieran
refrigeración); esto originará la búsqueda de lugares especiales.

1.8.6 SEITON: segunda S

SEITON. Organizar (estandarizar la ubicación e identificación
de los objetos)

Después de hacer una primera selección entre lo necesario e in-
necesario y una segunda clasificación de lo necesario en función
de la frecuencia de uso, debemos pasar a la segunda "S", organi-
zar lo necesario.

Organizar es algo de lo que hablamos con frecuencia, ¿pero
cómo lo podemos definir claramente?

Podríamos decir que organizar es "estandarizar el almacena-
miento de los objetos".

Estandarizar el almacenamiento permitirá que cualquier per-
sona pueda localizar cualquier objeto inmediatamente, tomarlo y
devolverlo fácilmente a su lugar después de usarlo; para eso se re-
quieren las tres claves de la organización.

• Definir qué, es decir, qué artículo vamos a almacenar o ubicar
en nuestro entorno.

• Definir dónde, lo que equivale al lugar en el cual se ubicará el
artículo.

• Definir cuánto, es decir, la cantidad que podemos almacenar,
lo cual es especialmente útil al tratarse de materiales de los

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 83

cuales requerimos mantener un inventario en los almacenes de
materia prima o producto terminado, o a lo largo del proceso.
Si no contemplamos las fluctuaciones en espacio del inventa-
rio de los materiales que queremos almacenar, es muy proba-
ble que no respetemos los lugares asignados cuando se tenga
un momento de alto inventario. De la misma forma, si no so-
mos cuidadosos, cuando los espacios destinados para cierto
objeto estén sobrados, terminarán siendo invadidos por otros
productos.

Identificación de objetos y lugares del almacenamiento

Para poder mantener organizado todo, es necesario identificar las
cosas y los lugares de almacenaje. Existen diferentes formas de
realizarlo, siendo la más común etiquetar o rotular los nombres
de los objetos, para lo cual se necesita que todo tenga un nombre
y cada lugar tenga una identificación.

1.8.7 SEISO: terceras

SEISO. Limpiar continuamente.
Filosofía de mejoramiento

Si algo es realmente importante en el cambio cultural que provo-
can las 5'Ss, es Seiso, limpiar.

Aprender a limpiar con diligencia y humildad, de manera
cotidiana y esmerada, es como la gota de agua que termina por
romper cualquier resistencia.

La limpieza en la empresa es toda una filosofía de mejora-
miento y está estrechamente ligada a los resultados.

Un lugar de trabajo limpio provoca:

• Un ambiente de trabajo agradable que influye en la motivación
del personal.

• Maquinaria y equipos bien mantenidos, lo cual incide en bajos
costos de mantenimiento correctivo y menores porcentajes de
defectuosos.

• La reducción de las fuentes de contaminación de materiales, lo
que incide en mantener bajos los costos por desperdicios.

• Visibilidad, que permite detectar fallas antes de que se tornen
graves, lo cual incide en la buena calidad y bajos costos.

84 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

• Que el avance logrado con las dos primeras "S" se consolide y
mantenga.

• La limpieza es un común denominador de los procesos altamen-
te productivos. Un lugar sucio, además de no tener las ventajas
antes mencionadas, provoca un efecto de refuerzo o "bola de nie-
ve" que consume en forma creciente los recursos de la empresa.

Tenemos que ver la tercera "S" en un sentido amplio:

• Acción de eliminar lo sucio de algo.

• Acción de inspección de máquinas y herramientas.

• Acción de prevención de defectos.

• Acción de integración del grupo.

Limpiar es una tarea que exige constancia y la participación de
todos:

• No es conveniente subcontratar las labores de limpieza en los
procesos clave de la empresa.

• La responsabilidad debe recaer directamente en las mismas
personas que trabajan en un área de la empresa.

• El área de responsabilidad y todas las actividades que incluye
la labor de limpieza deberán quedar claramente asignadas.

• Establecer la responsabilidad de la limpieza en el layout de la
planta es de gran utilidad.

• Es conveniente rotar las responsabilidades y ser equitativo con
la carga de trabajo de cada persona, de esta forma las tareas de
limpieza motivarán al personal.

1.8.8 SEIKETSU: cuarta S

SEIKETSU. Estandarizar (mantener las tres primeras "S")

Con Seiketsu buscaremos mantener permanentemente un entorno
productivo e impecable, recordando los tres principios siguientes:

• Sin objetos innecesarios.

• Sin desorganización.

• Sin mugre.

Para lograr la estandarización, Seiketsu se enfoca en la evaluación
de las tres primeras "S".

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 85

Evaluación de Seiri, Seiton y Seiso

El concepto del ciclo PDCA (Planear, Desarrollar, Checar y Ajus-
far) se incorpora a las 5'Ss a través de Seiketsu, que realiza las ac-
ciones de evaluación y retroalimentación o ajuste del proceso.

Este paso es indispensable para lograr la mejora continua de
nuestro entorno.

La evaluación se debe realizar con diferentes frecuencias y
profundidades. Para realizar las evaluaciones nos apoyamos en el
formato de hoja de verificación que se presenta en la tabla 1.7,
"Hoja de verificación de las 5'Ss".

Iniciando con autoevaluaciones semanales, evaluaciones men-
suales por parte de una "patrulla de 5'Ss" y culminando con una eva-
luación trimestral por la alta dirección o por especialistas externos.

La evaluación formal más efectiva dentro de las 5'Ss es la que
mensualmente realiza la "patrulla de 5'Ss", siguiendo procedi-
mientos preestablecidos. En la "patrulla de 5'Ss" deben participar
representantes de diferentes áreas de la empresa y algún ejecuti-
vo de alto nivel.

Debemos determinar dónde, cuándo, qué y cómo evaluar y
explicarles a todos los participantes la necesidad de realizar la
evaluación con el fin de que, a su vez, cada persona vaya contro-
lando por sí misma su área, hasta que lleguemos al autocontrol.

Cada organización debe diseñar su sistema de evaluación,
considerando quiénes serán los responsables, el procedimiento
de evaluación, el programa de actividades y los formatos de eva-
luación adecuados a su entorno considerando los tres principios
SIN: Sin objetos innecesarios, Sin desorganización, Sin mugre.

Estandarización de otros elementos

Dentro de la cuarta "S" debemos considerar otros aspectos impor-
tantes para la apariencia y funcionalidad del entorno, como la es-
tandarización de colores en las tuberías de las fábricas, en las
líneas de los pasillos y el color de las máquinas. Debemos buscar
también un poco de ambientación con plantas, peceras, cuadros,
etc. No hay que olvidar que dentro de una empresa trabajan per-
sonas y aunque tenemos muchos elementos comunes, también
tenemos diferencias, por lo que a la hora de ambientar o decorar
el entorno debemos, ante todo, cuidar de no herir los sentimientos
de ningún grupo de personas o tomar acciones que pudieran in-
comodar el desempeño de otras.

86 Sistemas de gestión

Como pensamos que uno de los valores que deben existir en ca-
da PYME latinoamericana es la austeridad — lo que interpretamos
como el uso mesurado de los recursos, evitando los excesos y los lu-
jos excesivos, que no falten instrumentos de trabajo ni lugares cómo-
dos, iluminados, bien ventilados y agradables de trabajo — tenemos
que evitar caer en el despilfarro y la mala utilización de los recursos.

1.8.9 SHITSUKE: quinta S

SHITSUKE. Disciplina (formación de hábitos)

Disciplina es respetar las reglas del juego, nuestros acuerdos y com-
promisos, es decir, una plataforma para construir todos nuestros
sueños. Sin disciplina, las 5'Ss y la mayoría de las iniciativas de
mejora, sobre todo las que implican la participación de varias per-
sonas, estarán destinadas al fracaso. La disciplina es esencial para
que un grupo de personas pueda trabajar junto y en armonía.

Disciplina es el camino que nos lleva a la formación de hábi-
tos, lo que significa que podamos hacer de manera natural ciertas
cosas que antes representaban dificultad. La forma de hacerlo es
a través de repetición, repetición y repetición, hasta que se con-
vierta en algo que hagamos de manera inconsciente.

Un lugar de trabajo disciplinado se puede identificar fácilmen-
te cuando las personas, empezando por los líderes — que deben
ser el ejemplo — cumplen aspectos como los siguientes:

• Portan los uniformes y equipo de seguridad de acuerdo con las
políticas.

• Realizan las actividades rutinarias conforme a los estándares.

• Tienen un correcto cumplimiento en cuanto a puntualidad y
asistencia.

• Realizan las auditorías de 5'Ss conforme al programa.

• Realizan las actividades de limpieza cotidiana y limpian lo que
ensucian.

• Devuelven al lugar que les corresponde los objetos que han
usado.

• Cumplen lo que prometen.

La disciplina es indispensable en cualquier lugar de trabajo,
para el correcto desempeño de las tareas. Sin embargo, hay que
evitar confundir los errores que el ser humano comete, incluso te-

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 87

TABLA 1.7 Hoja de verificación para la 5'Ss.

UGB:

Evaluador:

Responsable:

■

5'S

NO.

Aspectos

¿Qué
verificar?

1

2

3

4

Selri

Seleccionar

1
2

Objetos sin
uso

Exceso do
materiales

Estantes, cajones.

rincón

Tarro as. cajón

charo 'as

3
4

Administración

viSuai

Objetos

personales

Información

ODSoteta

Si la política no lo

permito

5

Serlo n
Qrganiíar

1

Sitios y áreas
identificadas

Accesos, UGB,
estantes, racks

Z

Asignación de
sitios a equipo

Equipo mal
ptiostc en área

3

Orden en las
áreas

Escritorios, mesas

4

Recipientes
identificados

Botes de basura.

5

Seiso
Limpiar

1

Estado de

pintura

Paredes,

anaqueles

2

Basura y powo

Piso, anaquel,
mesas

3

Grasa y
manchas

Paredes,
maquinaria, etc.

4

Mantenimiento

Acorde a
programa

5

Seiketsu
Estandarizar

1

Empleo rie-i-jiQr

Equipo, notes,
tuberías, etc.

2

Edificio

Piso, paredes
equipo

3

Administración
visual

Use periódico

4

Programa dé

limpieza

Ejecución
limpieza 3 mirt.

5

Shitsuke
Disciplina

1

Uso de uní tormos

Acorde a las
políticas

2

Actividades de
rutina

Acorde a íes
procedimientos

3

Puntualidad y
asistencia

Según políticas
y registros

4

Ejecución de
auditoria a 5' Ss

Según programa

b

Totales

Aspectos evaluados X puntaje
Puntos ganados

GRAN TOTAL

Criterios de evaluación.

No ¡mplementado (1 punto).
Imptemeiitatión avanzada (3 puntos)

Implamentado parcialmente (2 puntos)
I mplementado (4 puntos)

88 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

niendo los conocimientos para realizar una tarea, con lo que es
negligencia o indisciplina. En primer lugar, debemos asegurar una
comunicación correcta, lo que parece fácil pero que en reali-
dad ha sido una de las causas más importante de los problemas
y de la aparente indisciplina dentro de las organizaciones. En
segundo término, será conveniente simplificar las cosas, ya que
algo que parece fácil cuando lo hacemos por una vez, puede ser
extremadamente difícil en las condiciones que impone la opera-
ción cotidiana.

Disciplina es algo que aprendemos para hacer nuestra vida
más efectiva y tranquila, sin obstáculos ni problemas. Disciplina
es la base de la civilización y lo mínimo que se requiere para que
una empresa sea productiva.

1.8.10 Participación del recurso humano en las 5'Ss

Como hemos visto, las cuatro primeras "S" se aplican a los objetos
y a las cosas dentro de nuestro lugar de trabajo, mientras que la
última, Shitsuke, se aplica a las personas.

En Shitsuke debemos contemplar todos los aspectos de lideraz-
go, trabajo en equipo y desarrollo humano que nos permitan crear
un equipo de trabajo con una nueva y sólida cultura de trabajo
capaz de implementar efectivamente las 5'Ss. A partir de ahí
superaremos cualquier reto que nos fijemos porque las bases
que creamos son lo suficientemente sólidas para lograrlo.

Existen actividades relacionadas con las 5'Ss que podemos
encauzar a través de Shitsuke y que tienen que ver con la creación
de un ambiente de trabajo agradable:

• Concurso de logotipo para las 5'Ss.

• Creación de frases impactantes para las actividades de 5'Ss.

• Programas de capacitación en 5'Ss.

• Boletín de 5'Ss para la educación y difusión de las actividades
de 5'Ss.

• Las 5'Ss para las familias de los trabajadores.

Debemos recordar que la mayor dificultad para la implementa-
ción de las 5'Ss es que no existe la cultura adecuada dentro de la
organización para aceptar la disciplina y el orden que implica.
Por esta razón debemos tener especial cuidado en esta última "S"

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 89

y programar las actividades adecuadas a cada tipo de organización
para contribuir al cambio cultural.

1.9 Solución de problemas y herramientas básicas

1.9.1 Solución de problemas

La ruta de la calidad es la metodología de solución de problemas
adoptada por la mayoría de las empresas japonesas. En esta sec-
ción presentaremos una introducción a esta metodología.

La ruta de la calidad nace como una metodología para pre-
sentar los casos exitosos de los círculos de control de calidad, y
busca ante todo hacer fácil de entender lo realizado por el círcu-
lo, por lo que se buscó una forma lógica y clara en la presenta-
ción. No obstante, la metodología evoluciona y se adopta no sólo
para organizar la presentación sino también para solucionar el
problema mismo.

La metodología de la ruta de la calidad consta de siete pasos.
Observe el razonamiento lógico que hay detrás de esta meto-
dología. Podemos decir que es el colmo del sentido común; sin
embargo, cuidado: recordemos que el sentido común es el menos
común de los sentidos.

1. Selección del problema. Debemos seleccionar los proble-
mas verdaderamente relevantes de la empresa, desde el
punto de vista de los consumidores de la misma (clientes,
accionistas, empleados, sociedad).

2. Observación del problema. Una vez seleccionado el
problema tenemos que comprenderlo a fondo, entender
sus patrones de comportamiento, la forma y síntomas que
presenta.

3. Análisis de las causas. Cuando hayamos entendido el pro-
blema estaremos en una buena posición para indagar sus
causas, es decir, los factores que están produciendo el fe-
nómeno que observamos. Aquí es conveniente establecer
nuestras hipótesis y comprobarlas.

4. Acción para la eliminación de las causas. Una vez identi-
ficadas las causas podemos determinar la mejor alternativa
de acción que permita eliminarlas y así erradicar el pro-
blema de manera permanente.

90 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

5. Verificación de la efectividad de la acción. Una vez to-
mada la acción, debemos verificar si desapareció el pro-
blema, además de verificar que se haya erradicado la
causa.

6. Estandarización de la acción. En caso de haber tenido
éxito, debemos tomar las medidas necesarias para que la
eliminación de la causa sea permanente, estandarizando
las acciones.

7. Conclusión. Cada problema resuelto debe generar un do-
cumento que explique el caso para evitar la pérdida de la
tecnología generada; además, se debe dar un reconoci-
miento al equipo que logró resolver el problema y, para
dar continuidad a los esfuerzos, sería conveniente selec-
cionar un siguiente tema.

Para comprender esta metodología es útil verla desde el punto de
vista de un diagrama de causa y efecto. En el diagrama que pre-
sentamos a continuación hemos colocado algunas de las etapas
del lado de las causas y otras del lado del efecto.

Mencionaremos algunos elementos importantes de las eta-
pas de observación, análisis, acción y estandarización, supo-
niendo que el lector comprenderá que hay otros elementos de
la técnica que debe buscar para aplicar cuando se presente la
ocasión.

1.9.2 Observación, análisis, acción y estandarización

Las cuatro etapas que detallamos a continuación son la esencia de
la metodología de solución de problemas, "La ruta de la calidad";
en ellas está contenido el cambio de paradigma que tenemos que
experimentar.

Observación:

Con la observación buscamos reconocer a fondo las característi-
cas del problema.

Debemos investigar el problema desde al menos cuatro pun-
tos de vista:

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 91

Relación causa - efecto en

la metodología de la ruta de la calidad

Causas

Efecto

\ \

PROBLEMA

/ /

ETAPA:

3. Análisis de las causas

4. Acción

6. Estandarización de la acción

ETAPA:

1 . Selección del problema

2. Observación

5. Verificación

Figura 1.11 Relación de causa y efecto

• Tiempo. Cuándo pasa, en qué turno, qué clima, a qué hora.

• Lugar.

• Tipo.

• Síntoma.

Para descubrir todas sus características:

• Utilice las estrategias de comparación entre diferentes máqui-
nas, turnos, áreas, zonas, personas, etc. Además, cuando sos-
peche que puede existir una pista, enfoque su atención en el
punto de interés. Acuda al lugar de trabajo y recabe la informa-
ción que no se puede recopilar en forma de datos.

• Las pistas tendientes a la solución del problema se hallan
dentro del problema mismo. Si varían los resultados tam-
bién debe haber variaciones en los factores causales y, por
consiguiente, es posible correlacionar los dos tipos de va-
riaciones.

Es indispensable seleccionar la característica a través de la cual
vamos a establecer nuestras metas y evaluar los resultados de
nuestros esfuerzos.

92 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Análisis de causas

Con frecuencia se usan diagramas de causa y efecto sin haber
realizado correctamente la etapa de observación; esto origina que
la búsqueda de las causas sea superficial.

El objetivo de esta etapa es descubrir las causas principales y
debemos hacerlo en dos tiempos.

a) Establezca una hipótesis, mediante la selección de las
causas que aparezcan como principales:

• Haga un diagrama de causa y efecto con las posibles
causas.

• Use la información obtenida en la etapa de observa-
ción y elimine los aspectos que no sean relevantes.

• Marque en el diagrama de causa y efecto las causas
que aparezcan como principales.

b) Compruebe la hipótesis:

• Verifique el efecto de las causas seleccionadas.

• Resuma toda la información.

• Si es posible, reproduzca intencionalmente el problema.

Implementación de acciones
Medidas para eliminar las causas:

• Haga una estricta distinción entre la adopción de medidas para
eliminar un fenómeno y todo aquello que se destina a superar
factores causales.

• Asegúrese de que las medidas no produzcan efectos secun-
darios.

• Desarrolle varias soluciones y examine las ventajas y des-
ventajas.

• Use lógica y determinación, busque la aceptación de la gente
del lugar de trabajo.

• Nunca pierda de vista los principios rectores de la empresa.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 93

Haga una matriz de soluciones evaluando tiempo, costo y
aceptación.

Estandarización

Eliminación permanente de las causas:

• Para que la mejora perdure se debe estandarizar (vea gerencia-
miento de rutina).

• Efectúe los preparativos necesarios y comuníquelos a todos
los responsables de la implementación de la estandariza-
ción.

• Implemente un programa de capacitación.

1.9.3 La importancia de los datos en la solución
de problemas

Como lo habrá apreciado, la diferencia más grande entre la for-
ma tradicional de resolver problemas y la que aquí hemos pre-
sentado es que en esta última no actuamos si antes no hemos
detectado las causas del problema, y para lograrlo tenemos que
comprender a fondo el problema a través de la etapa de obser-
vación. A su vez, ésta se basa en los datos que generan los pro-
cesos, por lo que será fundamental la correcta recolección de
datos.

Por lo general, nuestro proceder se parece más al de los héroes
de películas de acción tipo Rambo, que matan a cientos y destruyen
ciudades completas hasta que finalmente logran su cometido. Si
bien el héroe logra entretenernos y capturar al culpable, el costo
es muy elevado. La solución de problemas y la administración de
una empresa debe parecerse más a lo realizado por un detective
tipo Sherlock Holmes, que analiza las pistas a fondo, busca las
causas y captura al asesino sin un proceder dispendioso de balas
y recursos.

A fin de mostrar lo que es la solución de problemas, presen-
tamos un ejemplo que puede facilitarnos su comprensión.

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¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 95

TABLA 1.9 Utilización de las herramientas básicas.

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Selección de tema

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Entender situación actual y
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Entender situación

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Establecimiento de metas

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Análisis de causas

Investigación de las relaciones
entre causas y características

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Investigación de situación
pasada y presente

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Estratificación

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Chequeo de resultados

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Estandarización y establecimiento de control

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7

Conclusiones

Nota

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96 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

TABLA 1.10 Herramientas de control de calidad y sus usos.

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Administración ífs sertficio

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Administración de ventas

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Atímifí^aiBiW

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Calidad, costos y
rí^&rarrtsnío entrega

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o nueva tecnología

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¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 97

1.9.4 Caso práctico

Supongamos que es el gerente de un taller automotriz que ha reu-
nido la información que se presenta más adelante. El taller pre-
senta 74 reclamaciones en el periodo de análisis; veamos una
forma de proceder siguiendo la etapa de observación y análisis.

Al empezar el análisis nuestra hoja de verificación tiene mez-
clados diversos tipos de problemas.

Debemos empezar a estratificar la información obtenida, por
ejemplo:

TABLA 1.11 Información.

Reclamaciones

Total

1. Devoluciones

32

2. Garantía

20

3. Plazo/Entrega

15

4. Precio

4

5. Compromiso

2

6. Actitud

1

Total

74

Porcentaje

43%

27%
20%
10%

100%

Debemos hacer esta estratificación en niveles sucesivos hasta que
visualicemos los problemas con claridad; por esta razón estratifi-
camos las devoluciones.

TABLA 1.12 Devoluciones.

Mee A

MecB

MecC

MecD

MecE

Total
probl

por
ema

Porcentaje

Freno

14

1

2

17

53

Embrague

7

2

1

10

31

Motor

2

1

3

9

Suspensión

1

1

3.5

Luces

1

1

3.5

Total por

23

1

5

3

32

100

mecánico

98 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Partiendo de estas tablas de estratificación elaboramos una grá-
fica de Pareto para ver de manera más clara los problemas que
interfieren en la calidad.

50

40

30

20

10

43%

Reclamaciones

27%

20%

10%

1. 2. Garantía 3. Otros

Devoluciones Plazo/entrega

60-

Devolución por

tipo de problema

Ahora queda claro que el
Mecánico B es el punto del
problema sobre el cual debemos 20
actuar. 1 n

MecB

Meo r

MecD

Figura 1.12 Gráfica de Pareto.

¿Cómo llegamos? Metodología, técnicas y herramientas 99

Diagrama de causa y efecto

Ya que conocemos el problema, precisamos también conocer sus
causas. Al final, el problema en realidad es un efecto. Si lo ataca-
mos sin conocer el origen, el trabajo es superficial.

El 95% de los problemas se localiza en cuatro temas: mate-
rial, método, mano de obra y maquinaria. Con esta óptica reali-
zaremos una lluvia de ideas en donde cada persona da su opinión
libre de críticas.

Se anota en una cartulina donde se monta el diagrama de
causa y efecto.

Después circulamos las causas más probables. Ahora ya sabe-
mos dónde actuar para acabar con el problema. El equipo debe
proponer soluciones e implementarlas.

Máquina rota

Presión inadecuada

de la máquina

Lonas de freno con exceso
de dureza

Uso de lubricante no

recomendado por el fabricarte

Remaches de haja resistencia

Material

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Figura 1.13 Diagrama de causa y efecto.

Gráfica de control

Para acompañar las metas y facilitar la comunicación interna, la
empresa debe adoptar un patrón de gráfica de control.

El logro de metas en los procesos de la organización, como
en los proyectos que se emprendan para incorporar mejoras, es la
vida misma de la empresa, por lo que esta gráfica y los diferentes
elementos que hemos contemplado pueden tener gran aplicación
en las PYMEs latinoamericanas y contribuir a elevar su competi-
tividad.

100 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

rje d*? uaicres

Hef'QjQncias da I pasado puedan
ser ios valores de los iras últimas
trimestres

Tííulo de la gráfca

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Responsable de la gráfica

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Sentido de T.gr Afina

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Figura 1.14 Componentes de la gráfica de control.

Capítulo 2

La energía esencial: el lado

humano del sistema de gestión.

Calidad humana en primer lugar

por Carlos S. Andriani

"La quintaesencia de la sabiduría, por tantos poetas cantada:

la verdad de que el amor es, de cierta forma, el bien último

y supremo que puede ser alcanzado por la existencia humana",

Viktor E. Frankl

La energía del ser humano proviene de varias fuentes, pero la
principal de ellas está ligada a los valores de su condición hu-
mana, aquello a lo que no puede renunciar. Comprender el
factor humano dentro de la organización significa percibirlo en
todas sus dimensiones, considerando la plena expresión de su
individualidad y la creación de un entorno en el que prevalez-
ca la dignidad humana en todo momento. Cuando se adopta
esta línea humanista, se hace imprescindible reflejar la dimen-
sión espiritual en el trabajo.

Sin energía no hay movimiento para la acción. Esto significa
que las personas que están en las posiciones directivas necesi-
tan profundizar sus conocimientos en cuanto a la naturaleza
humana y sus valores.

En este capítulo abordaremos los temas que nos llevarán a un
mayor conocimiento de lo que somos los seres humanos y desta-
caremos la importancia de cambiar el estilo de dirección hacia
esquemas humanistas y de alta participación de las personas.

102 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

La base del conocimiento sobre la naturaleza humana se en-
cuentra, principalmente, en los campos de la filosofía, la antropo-
logía, la sociología, la psicología y en las diferentes religiones. El
gran cuidado que debemos tener en la adopción de estos conoci-
mientos, sobre todo en el área filosófica, es el de no apropiarnos
de forma prioritaria de conceptos enfocados en la línea del exis-
tencialismo y utilitarismo, pues nos llevarán a un pensamiento
materialista, que no corresponde a los valores latinoamericanos.

Si por un lado, dentro del ambiente organizacional, la visión
utilitarista pragmática trae ganancias por el logro de las metas,
por el otro perdemos mucho en relación con el factor humano si
no consideramos su esencia. Los conceptos utilitaristas valoran
las ideas por su uso práctico. Necesitamos, entonces, ser pragmá-
ticos al buscar las metas pero sin renunciar al respeto hacia el ser
humano.

En este nuevo milenio estamos acompañando un cambio en
los valores de la sociedad con fuerte cuestionamiento sobre la éti-
ca empresarial, que es uno de los ejes de este trabajo. La ética,
desde la óptica socrática, rescata el aspecto espiritual, la esencia
del individuo en el trabajo. Tenemos que estar atentos a los diver-
sos usos de los conceptos modernos sobre ética disponibles que,
en su mayoría, están orientados hacia la línea materialista y utili-
taria, mientras que Sócrates, creador de la ética, la enfoca en el
ser humano; es su esencia.

El contenido que exponemos aquí pretende crear una unión
directa entre las técnicas de gestión y el factor humano en su
plenitud, con el objetivo de satisfacer anhelos empresariales,
tomando en cuenta las necesidades de todos los involucrados
que, naturalmente, incluyen al empleado.

Las técnicas de gestión están, en cierta forma, ampliamente
difundidas por todo el mundo. Por todas partes vamos a encon-
trar filiales de multinacionales que utilizan las mejores técnicas
de gestión que caracterizan a las empresas de excelencia. En
este trabajo invertimos en una selección de técnicas de impacto
que se puedan trabajar en conjunto, independientemente de su
creación, sea en Japón, Europa, Estados Unidos o en otras regio-
nes del mundo.

Lo que importa es que sea posible usar estas técnicas a partir
de los valores latinoamericanos y los valores universales. Aquí
tenemos un aspecto saludable que son los valores de nuestra
sociedad más ajustados para el porvenir, porque en esta región

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 1 03

tenemos fuertes valores de familia, de amistad, de grupo y es-
pirituales.

Estamos viendo crecer un movimiento que tiene todos los vi-
sos de ser un camino sin retorno, que es el de la búsqueda de la
espiritualidad en el trabajo. Podemos mejorar la autoestima de las
personas a través del mejor conocimiento de la naturaleza huma-
na, que es universal, y de los valores sociales que predominan en
nuestra región en particular.

Las empresas pueden — y algunas lo están haciendo para
mantener la continuidad de sus negocios en el futuro — apoyarse
en un conocimiento mínimo de las técnicas de gestión y en el fac-
tor de la calidad humana mediante la creatividad y el desarrollo
individual, lo que dará un sentido diferente a las acciones colec-
tivas. Es como una piedra que se lanza a las aguas de un lago y
es capaz de formar pequeñas olas, una después de otra, las cua-
les en un movimiento creciente de pequeñas se vuelven grandes
hasta abarcar todo el espacio del lago.

Sin duda, estos dos elementos unidos, el modelo de técnicas
de gerenciamiento y el factor humano — considerado en todas
sus dimensiones — , son el camino no solamente para que mejo-
remos nuestra productividad y competitividad en el mercado,
sino en especial para favorecer nuevos conceptos de calidad de
vida en el trabajo. El punto de partida es la implementación del
Programa de Educación en las empresas, que tiene como gran te-
ma la expresión "Conócete a ti mismo". El mundo y la empresa
cambian si el individuo cambia.

2.1 Energía esencial

La renovación de la vida depende de que no vivamos el mo-
mento presente automatizados, predispuestos a repetir el pasa-
do, estancados en el tiempo. El mundo es evolución continua
y no se espera que vengamos a él a enterrar nuestros talentos
ni nuestra potencialidad.

El ser humano posee varias fuentes de energía. Podemos iden-
tificar, a la luz de la psicología, dos situaciones en las que la ener-
gía es vital para el individuo. La primera se refiere a la búsqueda
de la satisfacción biológica. El cuerpo necesita alimento para su
supervivencia y para realizar sus actividades. Ante cualquier caren-
cia, la parte biológica exige al sistema nervioso y automáticamente

104 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

se generan presiones internas para que la mente busque solucio-
nes que garanticen la energía necesaria para el organismo. Según
el caso, después de pasar por las diversas dimensiones del ser hu-
mano, que mencionaremos posteriormente, vamos a encontrar
una insatisfacción permanente que está ligada a la realización
personal, es decir, a los valores intrínsecos del individuo. Estamos
hablando aquí de la autorrealización, la cual genera una gran
motivación.

Según el psicólogo Ralph Waldo Emerson, sin energía no se
produce nada. En el caso de las organizaciones, debemos analizar
cómo están estructuradas e identificar de qué forma se retroali-
menta la energía de las personas y, aún más, cómo se utiliza, pues
sabemos que energía reprimida es sinónimo de enfermedad. Un
pantano nos sirve de comparación: el agua estancada es señal de
agua podrida.

El uso de esta energía pasa a ser el punto vital que hace emer-
ger los siguientes cuestionamientos: ¿Cómo conciliar los objetivos
de las personas con los de las organizaciones? ¿Cómo conciliar
los intereses de las personas que se encuentran en niveles je-
rárquicos diferentes y con diferentes espacios de poder? ¿Cómo
conseguir la unión verdadera entre todos los colaboradores de la
organización para un mismo propósito como un gran equipo, y al
mismo tiempo satisfacer las necesidades individuales de todos?

En este capítulo buscamos mostrar uno de los caminos que
podemos seguir, para lo cual necesitamos tener una visión general
desde diversos ángulos. Éstos son:

a) Reconocimiento del espacio existente dentro de una orga-
nización que permita el ejercicio de las potencialidades
del individuo.

b) Reconocimiento de las técnicas de gestión que permitan
la expresión del potencial humano o sean facilitadoras de
condiciones propicias.

c) Reconocimiento de las barreras por enfrentar.

d) Reconocimiento del potencial humano a realizar.

2.2 Espacio existente dentro de una organización

Existen básicamente dos "actores" dentro del espacio de la orga-
nización que se mueven por necesidades de distinta naturaleza,

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 105

pero relacionadas. Por una parte, la organización contrata perso-
nas para resolver sus problemas y atender las necesidades del ne-
gocio; por otra parte, el empleado busca empleo para solucionar
sus propios problemas o satisfacer sus necesidades, como com-
prar comida, ropa, medicinas, pagar el alquiler o construir una
casa, buscar seguridad, socializar, así como ganarse respeto y
desarrollar su potencialidad. Los dos necesitan garantizar su su-
pervivencia y buscar la realización de un objetivo o ideal.

El ser humano se realiza con su trabajo, aun cuando sea un
trabajo que no devengue ganancias monetarias. Una persona
sin trabajo tiende a tener una autoestima baja y a sentirse inútil.
Cuando esta presión emocional sobre el individuo es muy fuerte
y constante, afecta incluso al organismo, el cual presenta sínto-
mas de enfermedad, como es el caso de la depresión.

Por su parte, la organización busca sobrevivir en el camino de
su misión y crecer, ocupando un espacio posible en el contexto
social. Para que ocurra la supervivencia necesita atender el aspec-
to de la productividad — la necesidad de salida de más valor pro-
ducido — que podrá medir por diversos factores más allá de la
entrada de recursos, que van desde los aspectos financieros has-
ta el conocimiento del equipo de trabajo.

Mucho se habló ya de la guerra entre capital y trabajo, entre
dueños y empleados, y hoy este asunto es cosa del pasado. La
organización se transformó en el ambiente propicio para que los
empleados desarrollen su potencial tomando las metas de la
organización como materia prima y punto de partida de su ex-
presión. Desde el momento en que el empleado se ejercita y
desarrolla habilidades, que es el verdadero conocimiento, au-
mentan sus oportunidades de empleo, que es su gran protección
frente al porvenir.

En este punto tenemos una convergencia de intereses entre la
organización y los empleados que buscan sus metas. La organi-
zación, inestable por naturaleza, no puede garantizar su propia
supervivencia en cuanto al porvenir, ni el empleo del propio tra-
bajador y, sin embargo, cada momento de oportunidad de traba-
jo es una coyuntura de desafío y crecimiento de habilidades para
el empleado.

La organización de hoy se ve como un laboratorio para el
ejercicio del potencial individual. Así, un empleado que sabe que
dejará la organización dentro de treinta días tiene todo el interés
de encarar la siguiente meta y ejercitarse, ya que todos ganan con

106 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

el resultado. Para que la organización gane es necesario que pri-
mero gane el empleado.

Existen dos vertientes dentro de las organizaciones.

Una de ellas es el enfoque en las metas y en los resultados,
pues la naturaleza de la organización es la de ser un agente trans-
formador, creador de situaciones nuevas. Si actúa de manera
paternalista y no consigue en su producción un valor mayor que
el costo de sus insumos, estará empobreciendo a la sociedad
porque usó insumos buenos y no consiguió su transformación de
forma adecuada. Lo opuesto es lo esperado, con un saldo positi-
vo producido; la organización genera riqueza y aporta para me-
jorar la calidad de vida de las personas.

La otra vertiente es el enfoque en las personas, buscando
involucrarlas en la contribución para el mejor resultado posi-
ble. Estas dos vertientes son los dos grandes ejes de trabajo de
una organización y esto lo podemos ver a través del trabajo del
maestro Balas.

El maestro Robert Fred Balas, quien impartió clases durante
50 años en el Departamento de Relaciones Sociales de la Univer-
sidad de Harvard, en Estados Unidos, fue uno de los fundadores
de la moderna Teoría de la Acción, posteriormente liderada por
Chris Argyris, quien desarrolló un sistema de evaluación de lide-
razgo que hoy cuenta con más de dos millones de perfiles de
liderazgo. Este sistema se conoce como "Symlog" y continúa di-
fundiéndose por todo el mundo.

Este sistema presenta, como resultado de las evaluaciones,
tres tipos de comportamientos bipolares: 1) de dominancia vs.
sometimiento; 2) de amistad o aprecio vs. enemistad u hostilidad,
y 3) de aceptación de la tarea emanada de la autoridad vs. no
aceptación de la tarea ni de la autoridad.

Cuando pensamos en lo que se considera ideal a partir de
estas dos vertientes, buscar las metas y ser amigable, vemos que
el punto encontrado no está en los extremos. Esto acabaría por
rendir resultados con un costo humano muy alto, ya que la bús-
queda pragmática de metas de productividad solamente equi-
vale al uso del aspecto racional, dirigido a la acción sin usar el
lado emocional, el corazón, para dar la connotación humana más
completa.

En el sistema de evaluación del profesor Balas (www. symlog.
com) tampoco se conseguiría el equilibrio enfocándose solamen-
te en el factor humano, que él considera desde el nivel amigable

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 107

existente. Una organización que no ponga la atención debida en
las metas y dé prioridad total al factor humano en la línea del
paternalismo, será una organización candidata a su desaparición
del mercado por falta de productividad.

Obviamente, el ambiente de expresión del potencial indivi-
dual está activado primero por el logro de las metas organizacio-
nales, con el desafío de considerar el factor humano en toda su
dimensión.

Desde el punto de vista del empleado, es necesario que él
conozca los conceptos que definen a una organización. En el dia-
rio acontecer de la familia y de la escuela poco se menciona en
cuanto a lo que se espera de un empleado que está cambiando su
salario por una contribución que necesita valer más de lo que
cuesta. De esta manera, además de sacar el mayor provecho
posible de este ambiente, estará generando mayor estabilidad en
su empleo.

Una observación común de un empleado novato en sus pri-
meros días de trabajo dentro de una organización es que se con-
sidera explotado y que recibe poco por su esfuerzo. Instituciones
sindicales y religiosas bien intencionadas, pero que no dominan
los conceptos básicos de las organizaciones, sirven de estímulo
para que el empleado se sienta del otro lado de la mesa en rela-
ción con los dirigentes, dificultando así su integración al nuevo
sistema.

Muchas empresas quiebran y los inversionistas pierden todo
su dinero, mientras que los empleados continúan recibiendo su
salario. Sería muy simplista hablar de explotación del capital,
aunque sabemos que siempre vamos a encontrar casos de empre-
sas que no actúan con ética y que darán ejemplos poco edifican-
tes, pero estos pocos generan una imagen negativa en cuanto a la
conducta de sus líderes.

Para cambiar los viejos paradigmas dentro de las organizacio-
nes, debemos conocer los conceptos siguientes:

Qué es una empresa.
Quiénes son los accionistas.
Qué es el empleo.
Qué es el trabajo.
Qué es la calidad.
Qué es productividad.
Qué es ser profesional.

108 El nuevo Sbtema de Gestión para las PYMEs

Equipo y agrupamiento.

Cliente/proveedor: cliente interno y externo.

Benchmarking.

Objetivo y meta.

Qué es problema.

Autogerenciamiento/autocontrol.

El dominio de estos conceptos facilita el tránsito del empleado
con seguridad por toda la organización, como un futbolista que
conoce bien las reglas del juego y así puede hacer sus jugadas
aplicando todo su talento.

2.2.1 Qué es una empresa

La empresa es una organización que busca atender las necesidades
de sus consumidores (cliente, accionista, empleado, proveedor,
sociedad) comenzando por el cliente. Si no hubiese necesidades
de los clientes que atender, no habría empresas ni organizacio-
nes. Si la empresa entiende bien estas necesidades y las atiende
con mejor calidad y menores costos que la competencia, sobre-
vivirá. De otra forma, desaparecerá del mercado.

Si la empresa atiende bien al cliente, habrá ventas y utilida-
des, que es el premio que el cliente da por el buen servicio de sus
necesidades. Si la empresa atiende mal al cliente, éste se pierde
y las ganancias desaparecen.

Mientras sea la única opción, una empresa podrá atender de
manera insatisfactoria a sus clientes y sobrevivir, pero en el mo-
mento en que surjan otras empresas el cliente optará por aquella
que atienda mejor su conjunto de necesidades.

2.2.2 Quiénes son los accionistas

El empresario o accionista es aquella persona que ahorró dinero
(no gastó todo el dinero que tuvo o que ganó) y en lugar de ha-
cer más viajes, construir una casa nueva o comprar una hacienda
para su esparcimiento, prefirió aplicar este dinero en un negocio
que posibilite ampliar su capital con las ganancias alcanzadas. El
empresario hace esto viendo hacia el futuro, incluso sin tener la
certeza de que realmente va a ganar dinero con la iniciativa.

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 109

En Brasil, por ejemplo, el promedio de vida de las empresas
es de 10 años y la gran mayoría de las empresas que se forma no
alcanza su adolescencia y menos la madurez. En estos casos, la
persona que abrió el negocio acaba perdiendo su patrimonio.

En un mercado abierto existe una selección natural: sólo se
quedan los más competentes. El hecho de abrir una empresa no
asegura su supervivencia, basta no obtener crédito en los bancos
para pagar a los proveedores o la nómina, para que la empresa
entre en problemas e inclusive tenga que cerrar.

Se espera del empresario una búsqueda incesante de mejora
para la empresa a fin de superar a la competencia y participar
más del mercado. Pero si no hay un liderazgo fuerte de los diri-
gentes de la empresa, las cosas empiezan a funcionar inadecua-
damente.

El interés de la empresa es hacer aquello que el cliente nece-
sita. El empresario/accionista, o su representante, debe dirigir los
esfuerzos de la empresa a los puntos de mayor resultado. El papel
principal del accionista será siempre el de procurar la superviven-
cia del negocio, cuidando de la calidad y ejerciendo un control
severo de costos y de productividad.

Cuando una empresa quiebra, el único responsable por lo
ocurrido es su presidente, ya que fue él quien dirigió todos los
esfuerzos de la organización.

2.2.3 Qué es el empleo

El empleo es algo que se crea a partir de una o más necesida-
des de los clientes externos o internos de la empresa. Una orga-
nización no crea una vacante nueva si no hay necesidades que
atender.

Cuando el empleado no consigue atender bien estas necesi-
dades, acaba en una situación inestable y puede ser eliminado de
la empresa. Es importante recordar que el costo de atender una
necesidad debe ser inferior al beneficio traído por ella.

En su posición, el empleado estará en competencia directa con
el empleado que tenga la misma función de las empresas com-
petidoras; esto quiere decir que necesita tener más calidad y pro-
ductividad que su colega, pues de lo contrario la empresa será
menos competitiva en el mercado en este punto. La empresa espe-
ra que el empleado atienda las necesidades creadas de la función

110 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

que asumió. Desde el punto de vista de la empresa, se considera
estable a todo empleado que satisfaga las necesidades de su fun-
ción con una relación positiva de costo/beneficio.

Para permitir el buen desempeño del empleado es importan-
te considerar como un derecho adquirido saber quiénes son sus
clientes y cuáles son sus necesidades. Los puntos siguientes pueden
definirlo claramente: qué hacer; cómo hacerlo; por qué hacerlo;
cuándo hacerlo; dónde hacerlo; quién lo va a hacer, y cuáles son
las consecuencias de no hacerlo.

La empresa debe crear condiciones para el crecimiento perso-
nal y profesional del empleado, ya que éste pasa la mayor parte
de su vida dentro de la empresa. Cada año, el empleado debe
haber adquirido más experiencia y conocimiento.

Con su crecimiento en productividad y la adquisición de me-
jores habilidades, el empleado va creando las condiciones para
rotar sus funciones y aprovechar las oportunidades de ascender a
otros niveles jerárquicos.

El empleado que siente que en su ambiente de trabajo no hay
delegación ni entrenamiento, que su superior no es exigente y que
actúa en una línea paternalista, debe buscar su transferencia a
otro sector para poder desarrollarse.

Como resumen, podemos afirmar que el empleo atiende di-
versas necesidades, comenzando por las del consumidor, pasan-
do por las del accionista de producir con calidad y productividad
y llegando a las del propio empleado, quien ve en la empresa un
instrumento para su crecimiento personal y profesional.

2.2.4 Qué es el trabajo

El trabajo es agregar valor. Es decir, a través de una acción, pro-
porcionar mejoría a la persona que consuma aquel producto o
servicio. El trabajo se debe ver como un proceso que permite la
aplicación adecuada de los conocimientos.

En consecuencia, sólo estaremos trabajando cuando nuestras
actividades estén mejorando todo cuanto se ofrezca a nuestros
clientes. Cuando realizamos algo que no significa una mejoría
para la vida de nuestros consumidores, se llama movimiento, no
trabajo.

Un buen ejemplo de esto es el empleado que hace un proyec-
to para su gerente y lo entrega fuera del plazo estipulado, en un

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 111

momento en que el gerente no tiene cómo utilizarlo en la prácti-
ca en la reunión con su director. El tiempo utilizado para realizar
esta actividad se caracteriza por movimiento, no por trabajo.

Este concepto lleva a la búsqueda del conocimiento de las
necesidades de los clientes antes de la ejecución de una tarea,
para no desmotivar al empleado, realizando actividades sin valor.
Sabemos que la esencia ética del trabajo es servir a los demás.

Las personas se identifican con el trabajo que realizan. Cuando
se le pregunta a una persona quién es, normalmente, la respuesta
es su oficio: soy tornero mecánico, soy médico, soy auxiliar de
oficina en la empresa, soy ingeniero, etc. Las personas se identi-
fican con aquello que aportan con mayor valor para la sociedad,
que es su trabajo.

Una persona que no aporta a la sociedad no tiene el respeto
de los demás, ya que cada uno recibe una serie de servicios de la
sociedad por los que debe retribuir.

Una persona desempleada es una persona fracasada, con sen-
timiento de falta de valor; aun siendo rica, si no trabaja, acaba
llevando dentro de sí un vacío existencial.

Rara algunas personas, tener empleo ya es garantía de recibir
un salario y motivo de otros beneficios que, sin duda, traerán
algunos retos en el porvenir. Empleo significa "emplear" habilida-
des. De esta forma, el trabajo exige de las personas un dinamis-
mo natural que está enfocado en la acción.

2.2.5 Qué es calidad

Éste quizá sea el concepto más antiguo impregnado en las perso-
nas hace millones de años. Mientras que el concepto de produc-
tividad surgió prácticamente junto con la revolución industrial,
siendo pues muy reciente y quizá por esto sea poco entendido
aún por las personas, el concepto de calidad surgió junto con la
propia necesidad de las personas. Un hombre de la prehistoria
necesitaba defenderse de los animales y por esto creó herramien-
tas apropiadas, esto es, herramientas que atendiesen a su necesi-
dad de seguridad.

El artesano que se quedaba al margen de la carretera produ-
ciendo y vendiendo sus floreros conocía de cerca a sus clientes y
sus gustos. Por eso podía producir los floreros de acuerdo con los
deseos de sus consumidores, de la misma forma que en la agri-

112 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

cultura de subsistencia el labrador se preocupaba por producir
cereales u otros tipos de alimentos de acuerdo con el gusto de su
familia.

Producir con calidad fue siempre algo instintivo en el pasado.
Con el surgimiento de las grandes empresas ocurrió un distancia-
miento entre el cliente y el productor, porque un empleado pla-
nea, otro ejecuta, el otro checa y otro más adopta las medidas
correctivas. El cliente habla con un empleado que anota el pedi-
do y lo envía al sector de crédito, que a su vez lo envía para su
producción a alguien lejano al cliente donde el de manufactura,
finalmente, producirá el artículo para el cliente.

Con la carencia de todo tipo de productos después de la Se-
gunda Guerra Mundial, las empresas se preocupaban solamente
por la productividad o el volumen de producción. En esa época
todos los productos se consumían ya que no había productos y
servicios que atendieran toda la demanda existente. Junto con las
grandes ventas y las utilidades generadas surgieron las grandes
compañías.

En teoría, las empresas que nacieron para atender clientes
acabaron distanciándose de sus necesidades, al ofrecer baja cali-
dad en productos y servicios y dar prioridad a la producción.

La transformación de un mercado carente de productos que
actuaba con una demanda excesiva, a un mercado de sobreoferta
de todo a cuanto el cliente aspira, llevó a las empresas a dirigir
sus políticas hacia el cliente en primer lugar y tener la calidad
como punto de partida para todo lo que realiza la organización;
de ahí la gran importancia de que todos en la empresa dominen
este concepto.

Calidad significa atender a los anhelos, necesidades y aspi-
raciones de los clientes. De aquí surge la importancia de investi-
gar al cliente para saber sus necesidades reales y cómo anda la
calidad de los productos y servicios producidos por la empresa,
para hacer las modificaciones necesarias y asegurar su satisfacción.
Cada vez más, la empresa está haciendo que sus empleados ac-
túen como clientes de sus productos y sientan los anhelos reales
de la clientela.

La calidad evoluciona cuando la empresa, además de atender
las necesidades expresas por los clientes, va más allá producien-
do más de lo que esperan.

Podríamos preguntar: ¿cuál es la dimensión de la calidad?
Iniciamos con la explicación de los tres elementos básicos de

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 113

cualquier actividad: el cliente, que es el consumidor de la activi-
dad; el producto, que es lo que se manufactura para satisfacer su
necesidad, y el abastecedor, fuente de la producción.

El cliente tiene necesidades casi infinitas, pero su bolsillo es
finito, es decir, el cliente no tiene recursos para satisfacer todas
sus aspiraciones. Con recursos escasos en las manos, el cliente va
a seleccionar qué necesidades satisfará. El cliente ve la relación
entre el costo y el beneficio que tendrá para tomar la decisión
sobre lo que va a consumir o no.

Una empresa puede quebrar por falta o por exceso de cali-
dad. De ahí la importancia de conocer bien el mercado, pues
ante la diversidad de elementos debemos concentrarnos en los
aspectos vitales. El principio de Pareto indica que el 20% de
los elementos genera el 80% de los resultados, la identificación
de los clientes y de qué necesidades están dispuestos a satisfacer
y a qué precio.

El primer paso de la empresa es organizar el censo de los
clientes por grupos (segmentar) de acuerdo con sus necesidades
(aquellas por las que están dispuestos a pagar) y a partir de ahí de-
finir los productos y servicios que se van a producir.

Es importante dar peso a las necesidades de los clientes.
Muchas veces, para un grupo de clientes con más de 20 nece-
sidades diferenciadas, las tres de mayor peso van a representar
80% del total para que el cliente decida dónde va a adquirir el
producto o servicio. Estos apartados de mayor peso representan
la información básica para la definición del producto de la em-
presa que producirá el producto o servicio para el cliente.

2.2.6 Qué es productividad

Podemos iniciar la explicación del concepto de productividad de-
terminando la capacidad de producción de una persona o de una
máquina. Esta capacidad se considera como 100%, por lo que
podemos comparar la producción realizada con la capacidad.
Por otro lado, desde el punto de vista de la capacidad de la má-
quina o del empleado, tal vez no sea conveniente producir todo
lo que se pueda.

Considerando lo anterior determinamos qué es lo ideal pro-
ducir. Cualquier valor por debajo del nivel ideal debe ser cuestio-
nado, pudiendo discutir sus causas y buscar formas de elevar la

114 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

producción. Si una persona tiene el potencial para producir 10
sillas al día — que la empresa puede vender — pero produce 5, su
productividad será del 50%.

Las causas de la baja productividad son muchas, pero las prin-
cipales son: falta de claridad de las metas, falta de entrenamiento
del empleado que ejecutará la tarea, falta de motivación del
empleado que no está empeñado en producir, falta de equipos
adecuados y ritmo bajo del empleado.

El ritmo es uno de los puntos importantes en cuanto al desem-
peño de los empleados. Es necesario tener ritmo para realizar las
tareas. Basta mirar a una persona en su ambiente de trabajo y
su actitud mostrará si se preocupa por su productividad.

Por otra parte, no basta sólo producir. Es importante que se
consuma el producto, de lo contrario estaremos hablando de pro-
ducción y no de productividad. Ahora podemos comentar sobre
el camino para la productividad.

La empresa en sí misma es una máquina de transformación
de elementos que entran en la producción (insumos) y elemen-
tos que salen de la producción (bienes producidos). Es necesario
que el valor de los bienes producidos sea mayor que el de los in-
sumos que se emplearon en la producción. Este saldo entre lo
que sale y lo que entra muestra la verdadera productividad de la
empresa.

Lo que entra en la empresa es, básicamente, mano de obra,
materiales, recursos financieros, tecnología, etc. Si el valor de lo
que se produce es inferior a los insumos, la empresa cerrará sus
puertas y demostrará la falta de capacidad de sus directores. Al
final, quienes dirigen los esfuerzos de los empleados son ellos.

La empresa que usa insumos buenos disponibles en la sociedad
y los transforma en productos de menor valor, estará trabajando
contra la propia sociedad, y actuando así estará empobrecien-
do al país. Por el contrario, cuando la empresa hace una transfor-
mación positiva enriquece a la sociedad aumentando el valor en
circulación.

2.2.7 Qué es ser profesional

No basta conocer el servicio para ser profesional. El profesional es
ante todo un empleado interesado en atender el conjunto de nece-
sidades de sus clientes. El profesional sabe lo que hay que hacer,

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 115

por qué hacerlo, cuándo, dónde, cómo hacerlo y las consecuencias
que resulten en caso de que no se realice la tarea prevista.

El profesional cuida su método de trabajo y su perfecciona-
miento constante. Conoce los costos y busca tener cada vez más
calidad en su trabajo con un costo cada vez más bajo. Las carac-
terísticas más importantes del profesional son las siguientes:

a) Calidad técnica del trabajo (hacer bien la tarea).

b) Agilidad, colocando rapidez en sus servicios sin perjudi-
car la calidad. El profesional tiene ritmo, sabe que nece-
sita ser productivo, que su tiempo cuesta para la empresa
y para el cliente.

c) Interés, si muchos clientes internos no buscan a la persona,
que es su abastecedor de servicios, es porque no perci-
ben interés a través de sus actitudes.

Ante la duda, el profesional va a buscar información con su jefatu-
ra, pues conoce las consecuencias de un trabajo hecho de manera
inadecuada. De los clientes internos se espera una dosis mayor de
profesionalismo, ya que los clientes no pueden escoger a sus pro-
veedores. Muchos empleados bloquean su propio desarrollo cuan-
do pierden su profesionalismo integral y sólo se preocupan por la
parte técnica de su trabajo, el saber hacer.

Si el empleado no demuestra buena voluntad para servir, ser
útil a su cliente, ni agilidad en el servicio, va siendo rechazado y
corre el riesgo de volverse obsoleto en su función.

2.2.8 Equipo y agrupamiento

Participar es ser integrante de algo. La empresa que desarrolla el
trabajo participativo anhela que el empleado se involucre en la
elaboración del plan de trabajo, que tiene por finalidad alcanzar
los objetivos y metas de la empresa.

De esa forma, el empleado recibe más información sobre el
trabajo y más entrenamiento en cuanto a sus actividades. El tra-
bajo participativo se inicia con objetivos claros en el área de ac-
tuación del empleado para que la participación sea efectiva y se
pueda incrementar la creatividad.

Los equipos son los instrumentos que el empleado posee pa-
ra participar de forma más efectiva. Pero, ¿qué significa equipo?

116 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Tenemos un equipo cuando todas las personas reunidas se enfocan
en el mismo objetivo; todas tienen el mismo rumbo o dirección.
De esta forma, todos participan y todos exponen sus ¡deas. En un
ambiente abierto, todos sienten libertad de hablar. En el equipo
nadie acapara el asunto, cada uno participa brevemente permi-
tiendo la participación de todos.

Necesitamos definir la diferencia entre equipo y agrupación,
ya que no basta hacer una reunión para que exista un equipo. Es
común ver que los empleados participan en una agrupación de
personas, principalmente porque no todos comparten el objetivo
fijado. Cada participante va en una dirección diferente, con un pro-
pósito diferente y siente que algo está mal y necesita modificacio-
nes; sin embargo, si no se identifica el objetivo y lo comparten
todos, nunca se podrá sumar el esfuerzo de cada uno de los par-
ticipantes ni lo podríamos llamar equipo.

2.2.9 Cliente/proveedor: cliente interno y cliente externo

Cada empleado de la empresa, a cada momento, es un cliente o
un proveedor. Muchas veces el empleado no percibe esta diferen-
cia y en todas las situaciones se siente como cliente, aguardando
a que se satisfagan sus necesidades. De esta manera, no se siente
con el compromiso de atender las necesidades de sus clientes y
cuando existe una reclamación, al reclamante se le considera de-
masiado exigente y acaba por no recibir la atención debida.

Por esto, en cada puesto de trabajo existe algo que es el pro-
ducto, aquello que se suministra en la etapa anterior del proceso
y que se define como demanda del paso siguiente, el cual podrá
ser una etapa interna o la llegada directa al cliente final.

El empleado cambia de situación a cada momento. Cuando
reciba la prestación de servicios de su proveedor estará en la con-
dición de cliente y exigirá que sus requisitos sean atendidos, que el
trabajo llegue hasta él con calidad para que él pueda integrar su tra-
bajo y pasar adelante, ahora a su cliente, también con calidad.

Sin embargo, antes de pasar su trabajo a la etapa siguiente de-
be conocer las necesidades de su cliente y vivirlas siempre que
sea posible, conviviendo con dichas necesidades para poder inte-
ractuar de forma productiva.

Como cliente, el empleado es mandatario de la etapa ante-
rior, pero con relación a la etapa siguiente debe ser humilde bus-

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 117

cando captar las verdaderas demandas de trabajo y adaptarse a
ellas. El trabajo acaba siendo una red de abastecedores y clientes,
donde el eslabón más débil será el de aquellos que no entienden
que el papel de proveedor es servir a su cliente.

El cliente es todo aquel que consume la tarea o el producto
resultado de un trabajo. Podrá ser externo, aquel que adquiere el
servicio o producto, o interno, es decir, un compañero de trabajo
de nuestro departamento o de otro, pudiendo ser incluso el ge-
rente del área o el director de la empresa.

En la práctica, el empleado estará atendiendo a un cliente ex-
terno o a un cliente interno que, a su vez, atenderá al cliente
externo. Por eso, cada fase del proceso necesita toda la dedica-
ción de los empleados, ya que el producto final es la suma de
todo cuanto ha realizado el equipo. El cliente es rey, pero en
muchos casos es un rey ciego que depende del auxilio del pro-
veedor que conoce los aspectos técnicos de la ejecución de los
servicios para llegar al mejor trabajo final.

El gran desafío del empleado es vivir su puesto de trabajo
dentro de estos conceptos. Una persona educada es aquella que
posee conceptos y vive de acuerdo con ellos.

En la empresa es fundamental que la señal sea la misma en la
cabeza y en la conducta de cada individuo, de lo contrario el en-
trenamiento será en vano.

2.2.10 Benchmarking

El "benchmark" es una referencia cualquiera, tomada por una
persona o una empresa que trata de mejorar sus actividades.

Todo se hace más fácil — y las probabilidades de éxito son
mayores — cuando localizamos a alguien que está teniendo un
éxito mayor con un producto, servicio o aplicación de una tec-
nología y lo copiamos, que cuando inventamos algo nuevo desde
cero. Cuando algo se ha desarrollado y probado en la práctica
debemos aprovecharlo y tratar de avanzar a partir de ahí; como
bien se dice, no hay por qué reinventar la rueda, eso es cosa del
pasado.

Para la realización de un buen "benchmarking", la empresa
tiene como primer paso definir los puntos críticos de su negocio.
Pueden estar ligados a los productos o a los procesos productivos.
El segundo paso es localizar empresas de excelencia comprobada

118 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

en estos puntos críticos, independientemente de si son o no em-
presas del mismo sector. El tercer paso es tratar de conocer de
cerca las actividades de la empresa escogida, y detallar el pro-
ducto o el proceso productivo absorbiendo los conocimientos
necesarios. Finalmente incorporar a través de la planeación los
conocimientos adquiridos en el "Benchmarking".

Cuando un equipo es poco creativo en relación con nuevos
planes, es deseable la realización de un trabajo de "benchmar-
king" en los puntos de interés del grupo.

2.2.11 Objetivo y meta

Todas las personas y todas las empresas toman decisiones todo el
tiempo. Siempre será imposible hacer todo lo que nos gustaría. Lo
importante para la persona y para la empresa es tomar decisiones
que generen buenos resultados para el porvenir. El camino es
seleccionar lo que sea más importante y hacer el mayor esfuerzo
en estos puntos.

Esta selección de los puntos más importantes y que se ha ele-
gido como un fin es lo que llamamos objetivo. El objetivo es una
dirección a seguir, un rumbo en medio de varias posibilidades, y
por esta razón lo debe fijar quien esté viendo el negocio de una
manera más amplia con todas sus implicaciones.

La empresa nunca tendrá recursos financieros ni tiempo sufi-
ciente para la realización de todo lo que está en el campo de lo
posible. Para concentrar la energía, la organización tiene que se-
leccionar siempre las opciones que valen la pena, ya que de ello
depende la productividad. Cuando queremos hacer todo, siguien-
do una idea de perfeccionismo, acabamos por reducir la produc-
tividad porque dispersamos los esfuerzos de la organización.

Es como tomar una ametralladora y empezar a disparar en
todos sentidos, en vez de usar un cañón y dirigirlo al punto vital
del negocio. Necesitamos trabajar a fondo en lo que es vital, pues
si lo atacamos todo vamos a ser superficiales en todo y le dare-
mos un tratamiento trivial — como a todo lo demás — a lo que es
vital.

Para saber dónde concentrar la atención necesitamos estar
bien enterados de cuanto pasa en la cabeza del cliente final:
cómo está la competencia y cómo puede afectar al negocio de la
empresa; nuevas tecnologías que pueden afectar a la empresa;

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 119

noticias políticas del gobierno; políticas de los principales pro-
veedores; reclamaciones; indicadores de resultados; visión de la
empresa y su misión, etcétera.

De cualquier forma, un principio organizador de las ideas en
las que vale la pena concentrar nuestros esfuerzos son en primer
lugar los objetivos que, al cumplirse, ayudan a la supervivencia
del negocio y, en consecuencia, a su crecimiento. Es como en un
juego de ajedrez: atacamos y nos protegemos. Cuando iniciamos
un negocio estamos entrando al área de influencia de algún com-
petidor que, a su vez, también hará todo lo que pueda para sobre-
vivir y crecer.

Fijar el objetivo es el primer paso de la planeación (la P del
PDCA; vea el capítulo 1); inmediatamente después debemos esta-
blecer una forma de medir el objetivo que permita su seguimiento.
Necesitamos fijar las metas. La meta es la transformación del ob-
jetivo en números y plazos con los que hay que cumplir, aunque
en algunos casos basta el plazo para su cumplimiento.

Mientras un objetivo pudiera ser "aumentar las ventas", una
meta sería aumentar 5% para el día 30 de este mes. En el caso del
departamento de contabilidad, una meta podría ser entregar el
balance el día 5 del mes siguiente. Una lectura de la meta nos
mostrará qué tanto se atendió ya el objetivo. Un objetivo que no
se pueda medir, difícilmente se podrá administrar, porque nunca
tendremos la certeza de qué tanto se cumplió ya.

2.2.12 Qué es problema

Problema es el resultado indeseable de un trabajo. Es también
una barrera de cualquier naturaleza para que alcancemos un
objetivo. Cuando hablamos de autocontrol o de control de calidad,
un problema es la diferencia entre lo que se planeó (objetivos,
metas y métodos — P del PDCA — ) y lo que se encontró en la
práctica a través del chequeo (la C del PDCA).

Cuando un empleado o un equipo de trabajo ataque un pro-
blema, lo hará en aquello que es fundamental para la empresa,
con base en el formato de desarrollo de los objetivos y metas y
también de los productos y requisitos. En el caso de las directrices
de la empresa, éstas se desdoblan hasta alcanzar el nivel del eje-
cutor en forma de objetivo y metas. En este caso, "problema" es
todo aquello que impide alcanzar el objetivo y las metas fijadas.

120 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

En el caso de la misión de la empresa o aquello que se con-
sidera tecnología crítica del negocio, se transforma en "produc-
tos", los cuales serán desarrollados por los diversos sectores o
departamentos y medidos por sus requisitos. En este caso, "pro-
blema" es todo aquello que impida alcanzar estos requisitos, es
decir, aquello que se fijó para la rutina.

Es importante destacar que es normal tener problemas en el
trabajo, ya que los equipos siempre deberán desafiarse a alcanzar
metas más agresivas y siempre habrá una diferencia entre lo que
se planeó y lo que se ejecutó. Si no hay problemas es porque la
gerencia acepta metas y requisitos muy fáciles de alcanzar.

Por otro lado, es fundamental establecer estrategias para ata-
car los problemas como único medio para que avancemos firmes
en dirección a lo que se planeó. En la planificación no hay una
bola de cristal que haga una previsión perfecta del porvenir. Si
tenemos problemas relacionados con un plan excesivamente
agresivo y fuera de la realidad, necesitamos modificarlo consideran-
do que el método es débil o que el equipo puede no estar listo
para la ejecución del método y necesita una mejor orientación.

En el caso del gerenciamiento de rutina, los auditores internos
pueden localizar problemas y registrar no conformidades. Nor-
malmente, en estos registros y a criterio del auditor, se menciona
que debe existir un estudio de causa primaria para bloqueo de
reincidencias.

Quien afirme no tener problemas es porque no fijó un objetivo
y meta agresivos. Esta situación es por sí misma un grave proble-
ma. Y quien afirma que tiene problemas, pero se refiere a algo
que no interfiere en sus objetivos y metas, está hablando no de un
problema, sino de una lamentación. Por ejemplo, el empleado
apunta la falta de computadoras como problema. La meta de la
persona no es tener computadora sino hacer el trabajo con ca-
lidad y rapidez; la falta de computadora no será un problema.
Pero si el problema es "atraso" en la emisión de documentos que
tiene que entregar a su cliente, entonces una de las soluciones
podrá ser la adquisición de la computadora, junto con otras alter-
nativas como transferencia del trabajo a otro sector donde haya
máquinas desocupadas; subcontratación de la tarea, etcétera.

Existe la necesidad de definir claramente el problema para no
caer en la trampa de definir la solución como problema y blo-
quear la creatividad en la búsqueda del mejor camino para la so-
lución. Albert Einstein decía que lo más difícil es la definición del

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 121

problema, ya que la solución podría venir de una simple ecua-
ción matemática.

2.2.13 Autogerenciamiento/autocontrol

Podemos interpretar la palabra gestión como "hacer acontecer";
este hacer acontecer debe estar ligado a la planeación. Según
Peter F. Drucker, "lo que caracteriza a la persona que gestiona o
administra es el plan que se ejecutará".

Para muchos, la palabra control significa recolección de datos
en documentos que permiten la verificación de resultados. Si
esto es control, es interesante el caso hipotético de los bomberos
que establecen un control para incendios, informando dónde
está aconteciendo el fuego y dónde no. Sabemos que el incen-
dio está bajo control cuando se le está atacando.

Tanto la gestión como el control parten del mismo punto: la
certeza del acontecer y que está en los planes. En el caso del
cuerpo de bomberos, en su planeación normal el plan es no tener
incendios. En el oriente, las palabras gerenciamento y control se
interpretan en el mismo sentido. En el occidente se usa mucho la
palabra control sin la connotación de la acción correctiva para
mantener el asunto "bajo control".

Podemos considerar que un empleado o un equipo realiza el
autogerenciamento o autocontrol cuando existe un plan con ob-
jetivo, metas y métodos, y que el método se implanta después del
entrenamiento de las personas que ejecutarán este plan para, en-
seguida, hacer el chequeo si las acciones fueron suficientes para
el logro de la meta, y en caso contrario generar la acción correc-
tiva necesaria.

En el pasado, el gerente planeaba todo el trabajo, el empleado
lo ejecutaba, el jefe o inspector hacía el chequeo y alguien reali-
zaba las acciones correctivas. Esta división de la gestión, con va-
rios responsables en un mismo proceso, acabó por generar la falta
de responsabilidad porque todos estaban envueltos en una parte de
la gestión. Desde el momento que se empezó a tener un PDCA
completo para una unidad de trabajo, se creó la condición para
unidades o actividades autogestionadas por los empleados.

La consecuencia de tener el PDCA completo es contar con
empleados más motivados en el trabajo en función del empower-
ment, que trae la delegación de responsabilidad y de autonomía

122 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

para las personas. Con el autogerenciamento, el mérito por los
resultados es de todo el equipo y no del superior jerárquico. El
autocontrol permite a cada individuo conquistar más poder sobre
el trabajo y hacer mejor uso de sus facultades, lo que por sí solo
genera mayor desarrollo personal.

En esta situación, el empleado o el equipo no necesita más
supervisión continua. Basta que el superior negocie las metas,
entrene y pase información. Los empleados toman la iniciativa
cuando surge un problema o una oportunidad y no se quedan
aguardando una decisión que provenga de arriba.

Cuando estudiamos la jerarquía de las necesidades, habla-
mos de la necesidad de la autorrealización. Es la necesidad de ir
hacia adelante, de desarrollarnos, de que descubramos nuestro
propio potencial y de saber que nuestro conocimiento depende
de nosotros mismos, qué nos impulsa. El autogerenciamento o
autocontrol es la herramienta correcta para permitir que todo
esto acontezca.

2.3 Técnicas de gestión que facilitan o permiten
la expresión del potencial humano

Las técnicas de gestión están ligadas principalmente a la libertad
de crear algo nuevo. El empleado se ejercita a sí mismo bus-
cando la respuesta para la solución de los pequeños y grandes
problemas. Para lograr que esto ocurra, necesitamos definir los
rumbos de la organización en todos sus niveles, permitiendo la
crítica y la realización de los rumbos fijados desde la cima de
la empresa.

A partir de la definición de rumbos, el segundo paso es dar
autonomía a los empleados para que monten sus propios mé-
todos y procedimientos que darán soporte a estos rumbos.
Con esto bastaría; sin embargo, destacamos como elementos
complementarios la voluntad, el estímulo y la habilidad para
actuar.

Técnicas básicas que definen rumbos:

a) Política básica: misión, valores y visión (planeación a
largo plazo).

b) Políticas y directrices (anuales).

c) Objetivos y metas.

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 123

d) Productos de la empresa subdivididos para cada sector.

e) Requisitos o elementos- de control.

Área de creación para el empleado, generadora del desarrollo:

a) Autonomía definida de acuerdo con las responsabilidades
asumidas.

b) Desarrollo de los métodos de trabajo por parte de los em-
pleados.

c) Chequeo de los métodos generando acción correctiva.

d) Grupos de ataque a los problemas de la rutina.

e) Montaje de los procedimientos de trabajo por parte de
los empleados.

f) Grupos "Kaizen" de mejora de rutina.

g) Sistema RINGI de negociación de las metas con los su-
periores.

Área de estímulo a la acción y al uso de la voluntad del empleado:

a) Workshop periódico: Rendición de cuentas en cuanto a
la ejecución de los métodos de trabajo que apoyan las
políticas y que negociaron los propios empleados.

b) Administración visible: Demostración de los resultados
en cuanto al gerenciamento de rutina por parte de los
empleados.

c) MBWA (management by walking around): Administra-
ción a través de la visita a las áreas, que en la práctica sig-
nifica que el superior pasará periódicamente por el lugar
de trabajo e interactuará con el equipo respecto a los re-
sultados y problemas existentes.

d) Estilo de liderazgo situacional, establecido de acuerdo
con el grado de madurez de los empleados.

e) Reuniones anuales o semestrales: Presentación de los gru-
pos de trabajo.

f) Programa de educación: Búsqueda del cambio de paradig-
mas sobre la propia persona, la organización y el trabajo.

g) Autonomía: El equipo puede escoger entre tres opciones,
presentadas por el área de Reclutamiento y selección, hacer-
ca de quién va trabajar con el grupo. El grupo dialoga con
el funcionario cuando el mismo presenta algún tipo de
problema.

h) Benchmarking: Uso en los elementos más importantes.
/) Encuesta de satisfacción del cliente, sea interno o externo.

124 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Área de desarrollo de la capacidad del empleado:

a) Reclutamiento y selección con base en el potencial hu-
mano y no con base en la experiencia, salvo en cuanto a
áreas que no permiten la formación dentro de la propia
empresa.

b) Definición de conocimiento académico básico para in-
gresar en la empresa, de acuerdo con la tecnología críti-
ca del negocio.

c) Formación de monitores en cada célula de trabajo.

d) Programa de evaluación del empleado en cuanto al do-
minio del trabajo.

e) Uso del OJT ("On The Job Training'): Es el entrenamiento
práctico en el trabajo y la parte teórica no debe sobrepa-
sar el 30% de todo el entrenamiento, tratando de generar
más "sentir" de lo que se pretende aprender.

2.4 Barreras por enfrentar

La mayor barrera a la que nos hemos de enfrentar está relacionada
con el permiso del uso del potencial individual. Según el profesor
Juran, ésta es una mina de oro que está disponible dentro de las
organizaciones y que muchas de ellas aún no descubren un ca-
mino para explotarla.

Un trabajo sobre liderazgo, que está en pleno uso, es el de
Douglas McGregor en cuanto a la teoría X y la teoría Y. La teoría X
establece que a las personas no les gusta el trabajo y que requieren
presión y supervisión para que lo realicen; por su parte, la teoría
Y establece que si las condiciones son adecuadas las personas
pueden disfrutar su trabajo como cualquier otra actividad. Vamos
a verificar que un punto de partida es cuando el líder cree o no
cree en la existencia del potencial humano, pues dependiendo de
la posición que el líder asuma tendremos un liderazgo que blo-
queará el uso del potencial individual o liberará su desarrollo. El
líder, con su poder y sus valores, moldea la conducta del equipo.
Por los frutos se conoce el árbol, y por el desempeño de los em-
pleados podemos comprender el estilo y la fuerza del liderazgo.

Cuando el jefe no cree en el empleado, jefe X, aumenta el con-
trol generando un trabajo de menor nivel con la reducción de la
motivación. Esto provoca que el jefe crea que la elección de

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 125

controlar cada vez más a su equipo es la correcta. A su vez, este
camino hace que al empleado se le trate no como adulto, sino
como niño, y el resultado acaba siendo la adaptación del em-
pleado al estilo del liderazgo, sobre todo cuando la necesidad de
seguridad en el empleo es una de las más importantes en la mo-
tivación del empleado.

El ciclo de la confianza es exactamente al contrario. El je-
fe confía, ejerce menos control y más delegación, generando
a su vez mayor motivación y mejora de la calidad y de la pro-
ductividad. En este caso, hay una semejanza de conducta con
el jefe Y.

Cada vez más organizaciones están partiendo hacia el esta-
blecimiento de grupos autogestionados, denominados Unida-
des Gerenciales Básicas (UGB), los cuales requieren una carga
mayor de entrenamiento, pero eliminarán el exceso de super-
visión. Las UGB deben poseer autonomía de buscar el apoyo
necesario para alcanzar sus metas en cualquier parte de la orga-
nización y el superior registrado en el organigrama debe tener
un papel centrado en la negociación de metas, de informante
del equipo, entrenador y motivador. En este ambiente la pala-
bra jefe tiene una connotación peyorativa y le llamamos "Jefe
Estrella" a aquel que no cree en la gente e interviene en el ge-
renciamiento de rutina, sin respetar la autonomía que la UGB
debe poseer.

CICLO DE DESCONFIANZA

Decrece la

calidad y la

productividad

^

El jete no

confía en el
funcionario

Reduce la

motivación del

funcionario

Aumenta ef
control

Figura 2.1 Ciclo de desconfianza

126 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

2.5 Reconocimiento del potencial a realizar

del individuo. Las 9 dimensiones del ser humano

Nadie duda de la capacidad de una computadora moderna, pero
esta confianza se basa en el hecho de que está equipada con un
buen software. El ser humano posee potencialidades infinitas, pero
que pueden volverse muy limitadas si no se les trata adecuada-
mente, si no se realiza un programa de educación y entrenamien-
to adecuado y si no existe claridad en los rumbos.

Los orientales analizan al ser humano como un conjunto de
9 dimensiones. Estas dimensiones están integradas en un todo y
poseen aspectos muy distintos. El aspecto de la dimensión bioló-
gica lo trata la biología, mientras que la dimensión mental corres-
ponde a la psicología/psicoanálisis y así ocurre con las demás
dimensiones.

Lo importante para las organizaciones es que, en esta era del
conocimiento, el empleado cuente con todas sus potencialidades
y con todas sus dimensiones en cada interacción, buscando no
solamente crear una respuesta más productiva, sino también la
dicha y la paz para quien sea el autor de la acción. Actuar como
un todo, con todas las dimensiones, significa dignificar el trabajo,
ser auténtico en la acción, actuar sin violencia y fortalecer la per-
sonalidad del autor.

Ya mencionamos anteriormente lo que significa, por ejemplo,
actuar con la mente racional, sin considerar otra dimensión que
es la emocional antes de realizar la acción. Una persona materia-
lista, que no cree contar con la dimensión espiritual, podrá tener
la inclinación de no dar espacio a esta dimensión realizando sus
acciones con una frialdad que asusta, aun cuando venga a de-
mostrar pragmatismo en la búsqueda de resultados a través de sus
acciones.

Una persona que ha vivido en una determinada cultura ad-
quiere y fija en su mente los valores culturales que validarán sus
acciones y podrá usar estos valores como punto de referencia de
la conducta en cuanto a lo que es cierto y errado, aun cuando
otra cultura vea el asunto de manera opuesta. Las nueve dimen-
siones citadas por Regina Migliori son:

• Biológica

• Mental

• Inteligencia (racional e intuitiva)

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 127

Emocional

Social

Cultural

Planetaria

Cósmica

Espiritual

Las dimensiones no se pueden fragmentar. El individuo necesita
actuar como un todo conectando sus diversas dimensiones. No
podemos tratar al individuo considerando solamente una de sus
partes. La evolución de la conciencia nos lleva a la transforma-
ción total. Debemos ampliar nuestra conciencia para que pueda
abarcar todos los aspectos del ser.

En las organizaciones tradicionales sólo se permite la expresión
de algunas de estas dimensiones. En estos casos, el ser humano
no es un ser completo en el trabajo porque no actúa de manera
integral. Podemos comparar al individuo con una cebolla, que
aunque por sí sola sea un elemento entero, está formada por va-
rias capas. Otra comparación puede ser las muñecas matrioshkas
de Rusia; se retira una muñeca de adentro de la otra y cada una
de ellas equivale a una dimensión del ser humano.

Si la persona no actúa de manera integral, vivirá por desgra-
cia grandes conflictos de personalidad, ya que actuará de una
manera diferente a la de aquella que debía ser guiada por su
interior, en armonía con las 9 dimensiones. Por otro lado, no
significa que todas estas dimensiones estén operando a favor del
propio individuo, por ejemplo la mental y cultural que están li-
gadas al aprendizaje del pasado, el cual, muchas veces, nece-
sita ser revisado por ya no atender las necesidades actuales del
individuo.

2.5.1 Biológica

En esta dimensión el individuo está bajo el imperio de las necesi-
dades fisiológicas y de seguridad que lo presionan para buscar la
solución a sus carencias. No podemos hablar, dentro de la orga-
nización, de entrenamiento cuando las personas tienen hambre,
ya que no se logrará la concentración de los empleados en los te-
mas que se están tratando. Una mente donde circulan imágenes
ligadas al hambre, la protección física, etc., no tendrá energía

128 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

para ser creativa en las actividades relacionadas con el trabajo,
porque el individuo acaba interactuando con la realidad en una
condición muy precaria.

El cerebro actúa de manera selectiva haciendo evidentes los
temas mas valorados para el individuo. Es conveniente destacar
que una necesidad atendida en el momento deja de generar pre-
sión, abriendo espacio a otras necesidades.

El camino de la organización es atender estas necesidades
elementales, sea a través de restaurantes o crédito para alimenta-
ción, suministro de meriendas, creación de servicio médico, dental,
la instalación de sistemas de seguridad que eviten riesgos de
accidentes en el trabajo, etcétera.

2.5.2 Mental

Esta dimensión es la que más preocupaciones genera dentro de la
organización. La mente humana es un mecanismo fantástico pero
delicado, pues al mismo tiempo que aporta al desarrollo humano
puede ser un severo destructor de la persona.

Las personas que aún no están educadas en relación con el
aspecto mental tienden a identificar a la mente con su propio
"yo". Las situaciones nuevas contarán con informes guardados en
la memoria de la persona y participarán del movimiento mental.
Una persona que ya haya sido asaltada tiene inclinación a sentir-
se insegura en cada trecho oscuro del camino. Desde el naci-
miento, todas las personas encaminan a la memoria todas sus
vivencias. El problema es que estas vivencias que se consideraron
positivas en el pasado, no siempre sirven de referencia en el pre-
sente debido a los cambios acelerados de nuestro mundo.

Los movimientos de educación continua existen con el pro-
pósito de reprogramar mentalmente a las personas, modificando
conceptos, quebrando viejos paradigmas y generando otros nue-
vos y más productivos.

El ser humano toma decisiones continuamente utilizando
su libre albedrío, recibe estímulos y el organismo tratará de dar
una respuesta de manera automática; el uso de la voluntad hace
que el individuo elija una respuesta diferente y tome el rumbo que
quiera aun en contra de la respuesta automática e instintiva.

En este punto surge la presencia de la creatividad, tan impor-
tante para la mayoría de los procesos en cuanto a la generación

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 129

de innovaciones indispensables para la supervivencia de las orga-
nizaciones.

Para que el individuo tenga una voluntad fuerte, el punto de
partida es tener rumbos claros, lo cual implica tener una mi-
sión personal clara y estar enterado de los rumbos establecidos
por la organización en la que actúa y con la cual está compro-
metido.

Para apoyar la forma de pensar de las personas, la organiza-
ción podrá poner en práctica el Programa de Educación, que de-
be estar enfocado en conceptos que permitan al individuo la
liberación de su potencial. De esta forma, el programa de educa-
ción antecede al programa de entrenamiento, de lo contrario el in-
dividuo puede entender al entrenamiento como una necesidad de
la organización y no como una ayuda a su propia necesidad. So-
lamente una persona educada será libre y sabrá ejercer su libertad.

Un entrenador de elefantes toma una cría y la amarra en un
árbol. Esta cría de elefante intenta desatarse por todos los medios.
Con el tiempo va sintiendo que su tentativa está por demás y
cede al dominio de la cuerda. El elefante ya adulto podrá ser con-
ducido por un niño, con sólo tirar de una cuerda atada al animal.
En el cerebro del elefante existe un paradigma condicionado: no
hay cómo vencer la cuerda. Ahora, el elefante, sin percibir su
potencial, se limita a tener un poder relacionado con el que fue
condicionado. Las personas, al igual que el elefante, actúan de
acuerdo con las creencias que tienen de sí mismas.

Por esto, Henry Ford afirmaba: "Si usted cree que puede, es-
tá en lo cierto; y si usted cree que no puede, también está en lo
cierto".

Una persona que cree es una persona optimista. En general,
el optimismo tiene origen en la persona que cree en el resulta-
do porque tiene idea del camino a seguir. La actitud del optimis-
ta es racional. Una persona pesimista, en la mayoría de los
casos, es emocional. Dice "no va a ser cierto" y al hacerlo se ex-
cusa de la acción y cruza los brazos. Solamente podemos pro-
ducir cosas nuevas si primero las producimos en nuestra mente
y después en la práctica. Es prerrogativa de los optimistas alte-
rar el mundo. Los pesimistas sólo tienen un camino que es la
continuación de lo que son y terminan siendo atropellados por
los cambios.

Hace poco hice una visita a la Universidad del Caballo y, para
mi sorpresa y enriquecimiento, comprobé que el caballo es un

130 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

animal que tiene un nivel de percepción fuera de lo común. Se
dice que el caballo no derriba a una persona discapacitada física-
mente, ni a una persona alcoholizada. Pero un punto interesante
en el adiestramiento del caballo es que exige, a quien lo está
adiestrando, claridad en cuanto a los objetivos o a lo que se es-
pera de él.

A veces no percibimos que la empresa no es clara en sus
propósitos y objetivos y la lección del caballo nos podrá ser útil
para recapacitar cómo se transmite la información a todos los em-
pleados.

2.5.3 Inteligencia (racional e intuitiva)

En general, el mundo occidental da una importancia capital a la
inteligencia racional. Esta dimensión está superdesarrollada, y
muchas veces de forma desequilibrada, debido al exceso de
atención en su desarrollo. A esta inteligencia le gusta estudiar en li-
bros, disfruta las discusiones académicas, le gusta generar datos
estadísticos, investiga a través de Internet, y a esto le llamamos
erróneamente conocimiento.

Usamos la ciencia teniendo como referencia las matemáti-
cas y la física como bases para el pensamiento lógico, y para
quienes colocan la inteligencia racional en primer plano, la ver-
dad es aquello que se pueda entender dentro de un encadena-
miento lógico y cuya validez se pueda probar.

En esta era de Internet tenemos montañas de datos dispo-
nibles en la punta de los dedos y una vasta literatura a disposi-
ción de los interesados. La habilidad adquirida para usar esta
información es lo que podemos llamar el verdadero conoci-
miento.

Conocer y saber andan juntos. Según los filósofos griegos an-
tiguos, saber es saber hacer; es el caminar de la teoría y la prác-
tica en equilibrio. Cuando percibimos este hecho somos más
humildes en relación con el aprendizaje.

No podemos desestimar la dimensión racional porque ella
nos facilita crear una relación de causa y efecto clara, cuando
así lo exige el problema. Permite tomar un todo y rebanarlo en
partes para una mejor verificación; sin embargo, siempre es
bueno hacer notar que este lado racional tiene su asiento en el
hemisferio izquierdo del cerebro y es incapaz de percibir la

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 131

totalidad de una situación, que es una propiedad del hemisfe-
rio derecho.

Los grandes emprendedores utilizan ampliamente la inteli-
gencia intuitiva porque creen en una idea por la creencia misma
que tienen en el asunto. Pero si quieren depender de una expli-
cación basada en la relación de causa y efecto, les será imposi-
ble tomar alguna decisión.

Sabemos que el hemisferio derecho trabaja muy energizado
cuando estamos presionados por el tiempo y tenemos claridad de
rumbos a través de la misión, valores y visión, políticas y objeti-
vos, etc. La energía generada por la presión de las metas trae res-
puestas intuitivas, una vez que el cerebro hace un gran número
de sinapsis, reuniendo datos de todas partes, archivados fuera del
nivel de la conciencia, para contestar en forma de ideas nuevas y
alternativas de solución para un problema.

Uno de los grandes autores que valora mucho el lado intuiti-
vo del emprendedor es Peter F. Drucker. Los grandes emprende-
dores saben que necesitan alimentar su mente con informaciones
importantes y por eso visitan a los competidores, a sus clientes, a
los proveedores de tecnologías decisivas para la organización,
circulan por los sectores de impacto de la empresa, cuidan los
indicadores clave, etc. Una mente nutrida de esta forma usará
la inteligencia intuitiva para tomar decisiones y generar grandes
impactos.

La realidad integral se comprende intuitivamente al 100%, in-
clusive sin llegar a una explicación racional, permitiendo la toma
de decisiones sin un análisis cuantitativo.

Un ingeniero recién egresado puede sentirse inseguro en
cuanto al cálculo estructural de un edificio, aun cuando tenga un
amplio conocimiento racional. Un maestro de obras podrá pre-
sentar mayor confianza para la toma de la decisión debido a que
ha vivido diversos proyectos, a pesar de no tener los conocimien-
tos técnicos del ingeniero.

La manera en que los orientales utilizan normalmente la es-
critura china basada en símbolos, que se registra en el lado dere-
cho del cerebro y no en el izquierdo como en nuestra escritura,
atiende primero a la totalidad percibida por el lado derecho del
cerebro y enseguida busca datos relacionados a través de investi-
gaciones cuyo origen está en el lado racional, el lado izquierdo
del cerebro, tratando de confirmar su sentimiento originado en el
lado derecho.

132 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

2.5.4 Emocional

Cuando vemos con los ojos del corazón despertamos para lo
que es real y verdadero en la existencia y nos permitimos vivir
como seres humanos. La apertura del corazón desarrolla reve-
rencia, veneración, respeto, compasión y capacidad de servir
amorosamente.

Usar el corazón es pintar el paisaje por donde andamos,
haciendo que todo esté más energizado, con más calor humano
y con más amor. Muchas veces nos vamos a encontrar con un
empleado que esté atendiendo al cliente con un cumplimiento
automatizado, haciendo ejercicios labiales sin expresar emo-
ciones. Cuando actuamos con el corazón, anhelamos en primer
lugar que la otra persona sea feliz; además, dicho sea de paso,
éste es el único camino para ser felices.

Ir al encuentro de la necesidad del consumidor, es decir, del
otro, que es la base de la misión organizacional, es trabajar con
amor al prójimo. Por definición, el amor está enfocado en poner
al otro en primer lugar. Al ser útil para alguien, usted hace que
una persona se sienta feliz.

Si la organización es realmente útil al consumidor, éste le
dará condiciones para alcanzar sus metas.

Los anhelos de una persona de ser feliz y de la organización
de tener ganancias, son efectos de un sistema que depende de
cómo actuamos en nuestros procesos.

La revolución de los servicios está exigiendo un cambio en la
preparación de las personas para que sean más humanas y más
perceptivas. En síntesis, está forzando la mejora de la calidad hu-
mana dentro de las organizaciones al motivar a un mayor uso de
la dimensión emocional. Pero, desde la perspectiva organizacio-
nal, tenemos la necesidad de explicar que el uso de la emoción
está autorizado en el trabajo, en función de un pasado donde se
despegaba la dimensión racional de la emocional, ya que esta úl-
tima se debía vivir sólo en la casa, fuera de la organización.

2.5.5 Social

Esta dimensión es muy clara y podrá constatarse desde los princi-
pios de la formación humana, cuando los primeros hombres de
las cavernas buscaban vivir en grupos para garantizar su seguri-

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 133

dad y también por una atracción natural, puesto que vivir en gru-
po es más agradable que vivir solo.

No hay nada que atraiga más a un ser humano que otro ser
humano. Somos algo con relación a los demás de nuestra espe-
cie. Sin el otro perdemos nuestra referencia. Actuamos en grupos
y estos grupos son lugar de expresión de nuestra condición huma-
na. Nos sentimos mal si el grupo no nos acepta y nuestra estima
se reduce.

La necesidad social es una necesidad básica, según la afirma-
ción del psicólogo estadounidense A. Maslow. Esta necesidad,
junto con las necesidades de ego y de realización personal, son
motivadoras. Las organizaciones buscan establecer sus activida-
des basadas en grupos porque éstos son un vehículo apropiado
no sólo para integrar las tareas de un mismo proceso, sino tam-
bién porque son coherentes con la naturaleza humana.

2.5.6 Cultural

Todo ser humano está ligado a una cultura constituida por un
conjunto de valores sociales validados a partir de los resultados
satisfactorios que generaron para la comunidad. Estos valores es-
tán grabados en el individuo hasta el punto de no cuestionar su
validez. Sin embargo, el individuo puede hacer prevalecer su li-
bre albedrío cuando quiera y podrá cuestionar la validez de lo ya
tomado como cierto.

La mayor parte de la cultura la absorbe el individuo desde la
más tierna infancia, sin dar paso al cuestionamiento, y aceptando
todo cuanto ha vivido la comunidad. Solamente después de una
cierta edad, ya con el cerebro plenamente desarrollado, es cuan-
do el individuo empieza a filtrar los acontecimientos pudiendo
darles su propio sello de validación.

De esta forma, el individuo carga esta dimensión como un
aprendizaje de fondo y este aprendizaje, en gran medida, es arti-
ficial. Observemos que cada cultura atribuye sentidos diferentes,
y hasta contrarios, a situaciones semejantes en las diversas culturas.
Peor aún, dentro de una misma cultura, con el paso del tiempo
un objeto puede ser visto de diferentes maneras. Por ejemplo, si
observamos el uso cultural de la corbata veremos que uno de sus
usos está relacionado con el interés del individuo de crear una
diferenciación de estatus y generar un ambiente más sobrio, más

134 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

serio en las relaciones. En el futuro, cuando la corbata ya haya
sido abolida, muchas personas encontrarán interesante verla
como un entremés de museo, recordando que antaño los hombres
usaban un pedazo de paño en el cuello para sentirse más impor-
tantes o verse más serios.

De este modo, podemos ver que la cultura presenta valores
artificiales que se van modificando a lo largo del tiempo. El pro-
greso de la humanidad se realiza con base en los conocimientos
del pasado, pero este progreso significa crear cosas nuevas y des-
cartar muchas otras que ya no valen más.

La cultura de la empresa se caracteriza por la repetición de
una manera de ser que tiene como origen la actitud de las personas
que tienen el poder. Cuando un nuevo director llega a la empresa
puede definir una nueva dirección con base en sus valores. Muchas
organizaciones poseen una estructura de poder, mas este poder
está en una condición latente en cuanto a su aplicación. Cuando
esto ocurre, los grupos y los líderes informales dejan su marca en
la cultura de la empresa.

Con el cambio acelerado de todo nuestro entorno, la cultura
de la organización podría estar en desacuerdo con el nuevo am-
biente. Programas de educación, planeación con la participación
de todos, lenguaje de gestión claro y directo, nuevos rumbos bien
establecidos y con transparencia de motivos, son puntos que ayu-
dan a un cambio de cultura de la organización para que esta misma
sea permeable a las renovaciones necesarias.

2.5.7 Planetaria

Esta dimensión es muy clara en función de la globalización y de las
comunicaciones que hoy alcanzan a todo el mundo, y podemos
hablar realmente de una aldea global. Nunca como ahora vemos
que los acontecimientos que ocurren al otro lado del mundo afec-
tan nuestra vida aquí, donde estamos. Por ejemplo, podemos
pensar desde el punto de vista de la contaminación o de la defo-
restación, las cuales causan alteraciones climáticas y geográficas
que se perciben tanto en nuestro propio ambiente, como en luga-
res distantes. Un acto de terrorismo en otro país nos preocupa y la
posibilidad del uso de armas químicas nos tiene intranquilos.

Por otro lado, cada día vemos más productos de otros países
que se comercializan en nuestra región y cómo más productos

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 135

nuestros alcanzan mercados en los más distantes lugares. Hoy día
nos sentimos ciudadanos del mundo y del planeta Tierra, integrados.
Cada vez más percibimos que estamos caminando hacia un Gobier-
no de las Naciones Unidas, donde cada país se transforma en un
estado con fronteras libres, como ya ocurre en Europa. En Brasil,
una fábrica de autos ya trabaja con alemanes, norteamericanos,
japoneses y coreanos; diferentes culturas, un mismo ambiente.

Todo cambia a nuestra alrededor, pero lo que no cambia es
nuestra naturaleza humana y los valores esenciales de:

• Paz

• Acción correcta

• No violencia

• Verdad

• Amor

El arraigo de las políticas de la empresa en estos valores permite
un punto de partida razonable y que no se queda al sabor de las
tempestades, haciendo que de esta manera la organización llegue
a una política ética.

2.5.8 Cósmica

Hoy día miramos muy poco hacia el cielo. Los antiguos veían el
cielo como un mapa, una referencia cotidiana, estaba integrado
a la vida de las personas. Esta dimensión se empieza a clarificar
cuando estudiamos química y sus elementos y entonces tomamos
conocimiento de que los elementos químicos de nuestro cuerpo
se forjaron durante el Big Bang, en un ambiente de temperatura y
presión muy altas, formando una identidad del ser humano con
todo este cosmos.

Desde este punto de vista, podemos considerarnos ciudada-
nos del cosmos, independientemente de la posibilidad de maña-
na tomar una nave y circular por él.

2.5.9 Espiritual

Esta dimensión nos coloca en contacto con nuestra esencia, con
lo que tenemos más sagrado dentro de nosotros. El problema de

136 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

lo sagrado, comprendido como la presencia de algo irreductible-
mente real en nuestro mundo interior, es incomprensible para
cualquier enfoque racional del conocimiento. Podemos negar o
afirmar la presencia de lo sagrado en el mundo y en nosotros mis-
mos, pero siempre es necesario referirnos a lo sagrado para poder
elaborar un discurso coherente sobre la realidad.

Por su sentido etimológico, la palabra religión viene de "religa-
re", "reconectar" aquello que liga. Es lo que une. Lo sagrado, en-
tonces, es aquello que une, pero no implica la creencia en Dios,
en dioses o espíritus. Es la experiencia de una realidad y el origen
de la conciencia de existir en el mundo. Siendo lo sagrado, ante
todo, una experiencia, se traduce por un sentimiento — el senti-
miento religioso — de aquello que une los seres y las cosas.

2.6 Valores humanos y lenguaje común

2.6.1 Qué son los valores

Es aquello que se valora y que funciona como un filtro mental di-
rigiendo nuestra percepción y el procesamiento de la información
recibida por el cerebro. Los valores pueden ser físicos, mentales,
sociales, políticos, económicos, culturales, morales, éticos y espi-
rituales.

¿Cuáles son los tipos de valores más importantes que existen?
Los valores sociales, de supervivencia y los valores éticos espiri-
tuales o humanos.

¿Que son los valores humanos? Son principios que funda-
mentan la conciencia humana. Son inherentes a la condición
humana y tienen su manifestación en el pensamiento y en el
sentimiento. Lo que nos define como seres humanos son los va-
lores y su práctica.

¿Cuáles son los antivalores? El racismo, el fanatismo religioso
o ideológico, el egocentrismo, el orgullo, el beneficio propio y
exclusivo. Los antivalores son lo opuesto de los valores humanos.
La forma competitiva de la sociedad actual genera una sociedad
incapaz de amar. No hay manera de que la competencia y el
amor ocupen el mismo momento. Las empresas deben crear es-
trategias que se basen en el conocimiento profundo de sus clien-
tes y a partir de ahí diferenciarse de sus competidores, evitando
una competencia frontal basada únicamente en la reducción de
precios, donde todos pierden.

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 137

El conjunto de valores humanos no es algo que se deba
construir, sino algo que se va descubriendo; como dice Peter
Senge, "es aquello que no sabemos que sabemos". Los valores
de la creación/divinos son para ser vividos. La conducta de la
persona podrá estar bajo influencia directa del valor humano,
interior de su naturaleza o valor social, aprendido y relaciona-
do con la cultura. El valor es el punto de partida de la observa-
ción. Nuestros ojos filtran — seleccionan para ver — la cosa
valorada. El marco montado es personal. Podemos tener un va-
lor predominante que es del interior de la naturaleza humana o
un valor externo, social, que influye en nuestra conducta y en la
observación.

Todo el tiempo trabajamos con valores, tengamos o no con-
ciencia de ello. Siempre estamos transmitiendo valores. Por ejem-
plo: si un hijo entra con la madre en un lugar y ella dice: "saluda
a fulano", pero no hace la misma recomendación con relación a
otra persona que también está en la sala y que ocupa una función
subordinada, esa actitud está enseñando un valor. La televisión,
la propaganda, los medios de comunicación, vinculan o repro-
ducen valores de la sociedad todo el tiempo. Y muchos de esos
valores no son los que propondrían el buen sentido o una educa-
ción crítica.

El primer paso para entender los valores humanos es despegar
los conceptos de ética, moral y ley, que son elementos de presión
de conducta pero que poseen fuentes totalmente diferentes. Por
otro lado, los conceptos de ética y moral se utilizan de diversas
formas y necesitamos presentar aquí cómo se deben considerar
según Migliori:

• Ley: Es lo que debemos obedecer y nos dice "qué hacer" o se-
remos castigados. Se trata de una presión de fuera hacia den-
tro para que tengamos una actitud previsible.

• Moral: Trata de los valores sociales y es expresión de la cultu-
ra, el modo de ser de un pueblo, de una empresa, etc. Es una
presión del medio para que el individuo actúe de determinada
forma y de acuerdo con una referencia anterior, haciendo pre-
visible la acción. Por lo común, las religiones usan este térmi-
no como "moral profunda", que en la práctica quiere decir
ética de acuerdo con los conceptos que aplicamos aquí. Mu-
chas organizaciones usan la palabra ética como moral, como

138 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

es el caso de los médicos que hablan de la ética médica de no
hablar mal del trabajo de otro médico. La moral dice "cómo
actuar".
• Ética: Es la expresión de la esencia del individuo como ser
humano universal; como raza humana. Es el punto de parti-
da para la acción y no el punto de llegada; son los valores in-
trínsecos que la persona recibe al nacer, formando su
conciencia. Mientras la moral se basa en valores aprendidos,
la ética se basa en la esencia del ser humano y define "por
qué hacerlo", dando sentido a cada acción.

Dependerá de que la organización tenga una política ética para
que permita la plena liberación del potencial humano en el tra-
bajo. Esta política influirá de manera poderosa en la relación de
la organización con todos los interesados (stakeholders) y con su
propio sistema de gestión.

TABLA 2.1 Diferencias entre ética, moral y ley.

Etica

Movimiento del indivi-
duo hacia la sociedad en
sus valores esenciales.
Espacio de fortaleci-
miento interior de donde
se enraizan las acciones.

Moral

Se basa en las costum-
bres. Movimiento de la
cultura sobre la sociedad
Y sobre el individuo.

Ley

Movimiento de la socie-
dad hacia el individuo,
Genera normas de con-
vivencia en grupo,

Desde el punto de vista de la gestión, la política ética se deberá
enfocar en la creación de la dignidad humana en el trabajo, lo
que no se opone a la búsqueda de las metas y no deberá permitir
que los liderazgos usen el estilo centralizado de gestión o de
autocracia en el trabajo. Esto significa que la organización estará
dispuesta a tratar a los adultos como adultos, siendo humanista
sin ser paternalista, pero generando el establecimiento de respon-
sabilidad y autonomía en todos los niveles de trabajo.

La firmeza de la cobranza de la responsabilidad de acuerdo
con los plazos de vencimiento de las metas, se encuadra en la con-
dición de manejar a los adultos con humanismo. En general, la na-
turaleza humana buscará el camino del menor esfuerzo, por lo que
para ayudar al desarrollo de las personas es de fundamental impor-
tancia que no haya un paternalismo como estilo de liderazgo.

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 139

Estamos acostumbrados a la enseñanza en nuestras escuelas
que en su mayoría utilizan la Pedagogía de la Existencia, que se
basa en la Filosofía de la Existencia que posee una connotación
cultural más profunda y se enfoca en el ser humano económico.
El objetivo es educar a las personas para que dentro de la reali-
dad existente puedan tener un buen desempeño y conquistar los
resultados económicos. Este modo dirige la educación para dis-
poner al individuo al pasado, con base en aquello que ya engen-
dró éxito. Aunque estos aspectos sean deseables, el objetivo del
ser humano es, en primer lugar, ser feliz y vivir en paz, lo que exi-
ge otra forma de educación.

El ser humano es feliz cuando consigue expresar su esencia
humana, siendo creativo en cada situación. La pedagogía de la
esencia se basa en la filosofía de la esencia y está enfocada en
la educación para la vida, para que aquello que es característico
del ser humano se libere cuando se le permita utilizar toda su po-
tencialidad en cada momento de su vida; la potencialidad tiene
su origen en sus nueve dimensiones.

Un programa de educación dentro de una organización debe
tener como base los conceptos de los valores esenciales para que
el individuo busque su autorrealización; ninguna necesidad tie-
ne el poder de movilizar tanta energía o de motivar tanto al ser
humano. Por otro lado, a muchas personas aún las mueven las
necesidades de ego y son presa de éste, por lo que necesitan ayu-
da para dar un paso más en dirección a sí mismos. A una parte
menor la mueven las necesidades sociales y de seguridad. En
cuanto a los aspectos fisiológicos, éstos apenas mueven a los em-
pleados de las organizaciones, aunque se mantengan presentes
en las personas.

Cuando hablemos de valores latinoamericanos vamos a veri-
ficar que los valores sociales son fuertes en relación con la fami-
lia, los amigos y los demás, con la espiritualidad y los aspectos de
la espontaneidad. Estos valores demuestran que las empresas
deben invertir más en la dirección de la autorrealización dentro
de las propias organizaciones, ya que los valores sociales están
próximos a los valores esenciales, un asunto que se atribuye a la
tercera escuela de psicoanálisis de Viena.

Las personas necesitan tener sentido de aquello que hacen,
y cuanto más próxima esté la actitud de una persona en relación
con su eje interior, que es donde están los valores esenciales, es-
tará más en paz y realizada.

140 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Viktor E. Frankl, médico psicoanalista que vivió en el campo
de concentración en Auschwitz y es el padre de la tercera escuela
vienesa de psicoterapia, registra en su libro Psicoterapia y Senti-
do de la Vida, refiriéndose al ser humano, que su deber de realizar
valores no lo deja en paz hasta el último instante de su existencia
y que en la vida la oportunidad de una orientación para éste o
aquel grupo de valores cambia de hora en hora y que no hay
nada más apropiado para que un hombre venza o soporte dificul-
tades objetivas o trastornos subjetivos, que la conciencia de tener
en la vida una misión que cumplir.

2.6.2 Valores esenciales

Los valores son los puntos de partida para que la persona entre en
contacto con el mundo. El conjunto de valores de una persona
sirve como referencia para sus evaluaciones y percepciones. Un
niño legitima las reglas del juego de fútbol porque percibe que la
victoria tendrá valor solamente si se cumplen las reglas.

En el oriente se utiliza la palabra Dharma, que significa acción
correcta, sintonía con la ley cósmica eterna. Para actuar equilibra-
damente necesitamos conocernos a nosotros mismos, la verdad, la
cual se puede entender como los valores humanos básicos, intrín-
secos de nuestra naturaleza.

¿Quién soy yo? ¿De dónde vengo? ¿A dónde voy? ¿Qué estoy
haciendo aquí? Son preguntas fundamentales, el gran desafío. La
pregunta ya nos lleva al gran viaje de la conciencia. La travesía
del egocentrismo individualista — contracción y retracción —
hacia el altruismo trae la expansión de la capacidad de amar al
otro como extensión de nosotros mismos.

La dicha es un valor final, todos los pueblos y culturas buscan
la dicha. Para alcanzarla necesitamos estar atentos a los valores
absolutos que son instrumentales, es decir, el "cómo", para lograr
el efecto esperado. Los valores absolutos o esenciales — y que
son el objetivo de todas las culturas — según Sathya Sai Baba,
educador indio, son: verdad, amor, paz, acción correcta y no
violencia.

Cuando vivimos estos valores nos sentimos en paz y felices
porque estamos actuando de acuerdo con nuestra esencia. Cuan-
do, por otro lado, actuamos de forma diferente, nos sentimos an-
gustiados. Es como si la naturaleza dotara al cuerpo humano de

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 141

sensores, haciendo que se sienta bien cuando está alineado con
su propia naturaleza y mal cuando no lo está.

Muchos buscan la dicha en la posesión de una casa y de un
coche; después que lo consiguen perciben que la dicha no vino con
las posesiones. Hoy tenemos tantos instrumentos de la nueva tec-
nología en nuestras residencias que nos es difícil despegarnos
de aquello que realmente nos está ayudando a elevar la calidad de
vida y de lo que es simplemente basura tecnológica, que muchas
veces adquirimos en el entorno de una ilusión de ayudarnos a ser
más felices.

La capacidad para producir alimentos provocada por la nue-
va tecnología es algo incuestionable y, sin embargo, mucha gen-
te aún pasa hambre. Esto nos lleva a profundizar en la cuestión
de la dicha humana ya que es el valor último de las personas.

Según la maestra Marilu Martinelli: "Los valores humanos son
fundamentos éticos y espirituales que constituyen la conciencia
humana. Los valores tornan la vida algo digno de ser vivido y per-
miten constatar que no somos superanimales, pero sí seres supra-
conscientes. No es necesario intentar descubrir nuevos valores,
sino percibir que son inherentes a nosotros y practicarlos". 1

Valor/verdad

La verdad absoluta es eterna e inmutable; lo que varía es nuestra
capacidad de percibirla y vivirla. La verdad relativa es cambiante,
percibida por medio de los sentidos físicos. Verdad no significa lo
que es cierto. Lo cierto y lo equivocado depende de juicios. Verdad
es algo que inunda todo nuestro ser; tiene sentido para la concien-
cia cuando permite decisiones tranquilas y sin miedo. La discusión
de lo que es mayor, de lo que es más importante es superficial.
Los griegos definieron la verdad como "aquello que hace bien";
que realmente y de forma duradera hace bien. Cuando el individuo
empieza a percibir que está vivo y a captar la reacción de su orga-
nismo físico, descubre ya una nueva dimensión de su ser, siente sus
emociones y entiende una verdad que está dentro de sí.

Este "sentirse bien", que podemos definir como sentirse feliz
y estar en paz, es el punto más importante que busca toda la

1 Martinelli, Marilu, "Ética, Valores Humanos y Transformación", vol.
1998, pág. 86, edit. Fundación Peirópolis.

142 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

humanidad. La mayoría de las personas proyecta esta dicha en
"tener" en primer lugar, hasta que este modelo mental se desgasta
cuando la persona "posee" algo y, aún así, no se siente bien. Cuan-
do "tenemos" y miramos hacia nuestro interior y no nos sentimos
felices, empezamos a hacer las preguntas correctas y a descubrir
los verdaderos valores.

En la organización, la aplicación de este valor está vinculada
directamente con la actuación ética en todos los momentos y a
la liberación del empleado con autorización para ser más creati-
vo, ya que esto interesa a todos, tanto desde el punto de vista de
los clientes como de la propia organización. Exige de la organi-
zación que el trabajo y los limitadores del mismo estén claros pa-
ra los empleados, principalmente en lo que respecta al "porqué
de las cosas" y que da significado a todo lo que hacemos.

Valor/acción correcta: Dharma

Lo físico es el vehículo de la acción y por nuestras acciones ex-
presamos nuestra conciencia. La acción correcta se manifiesta
por la sincronización de los ritmos interiores y exteriores. Actuar
correctamente es colocar amor en la acción consciente.

"La más profunda búsqueda humana es esforzarse por la mo-
ralidad en nuestra acción. Nuestro equilibrio interno, incluso de
la existencia, depende de eso. Solamente la moralidad en nues-
tras acciones puede dar belleza y dignidad a la vida. Hacer de eso
una fuerza viva y traerla a la conciencia es quizá la tarea princi-
pal de la educación". Albert Einstein. 2

Este valor está en relación directa con el empleado creativo y
ético, al mismo tiempo que es lo que la organización más anhe-
la de su equipo de trabajo, es decir, que cada uno sea creativo en
cada momento, usando todas sus capacidades, buscando realizar
lo mejor y, desde luego, aquello que dicta la conciencia y que ge-
nera dicha para aquel que actuó.

Valor/amor

La actitud amorosa es aquella que integra todos los valores, pues
dispone al corazón en el momento de la interacción. Es privilegio

2 "Ética Valores Humanos y Transformación", vol. I, pág. 84, edit. Fundación
Peirópolis.

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 143

y conquista del ser humano, que venció las inclinaciones instin-
tivas y el exceso de racionalidad, tener la posibilidad de amar in-
condicionalmente. El amor revela nuestro ser esencial, sagrado,
sublime. Amar es ver con el corazón. Cuando vemos con nuestro
racional juzgamos, y juzgando entre cierto y falso perdemos la
oportunidad de sentir y realizar una acción amorosa. Sólo pode-
mos integrar lo que es diferente, y que a veces parece antagóni-
co, a través del amor.

Cuando hablamos de las necesidades humanas hablamos de
la necesidad de ego, de ser amado, de ser respetado y de buscar
en el otro una satisfacción a una necesidad nuestra. La necesidad
más humana de todas es exactamente la autorrealización, la cual
está enfocada en la realización de nuestra esencia y el único ca-
mino que existe es el del amor, es decir, el otro es nuestro punto
de partida para nuestra realización. Es cambiar el verbo "juzgar"
por el verbo "amar".

La vivencia de las personas en cuanto a este valor está en
relación directa con algunos aspectos fundamentales de la or-
ganización, que tiene su misión puesta fuertemente hacia fue-
ra, al consumidor. Y el papel de esta organización y de cada
persona es participar en la satisfacción de los anhelos y necesi-
dades de estos consumidores, lo cual, en síntesis, significa actuar
con calidad.

La palabra calidad, en el sentido amplio con que se le ha
utilizado, tiene relación directa con la palabra amor. Ambas bus-
can hacer felices a nuestros semejantes. Buscan la modificación
de uno mismo a partir de un agente externo que es el otro. La or-
ganización ideal lucha por agradar al consumidor y recibe las ga-
nancias como premio por una actividad bien realizada.

Valor/paz

Paz no es ausencia de conflicto, sino la aceptación de lo que es
diferente de nosotros. Cuando nos colocamos en el centro, en la
condición de dueños de la verdad y a punto de decir que el otro
está equivocado, significa que nos armamos para la violencia.

El mundo actual está sediento de paz y el camino de la paz
es la cultura de los valores básicos. La UNESCO estableció el
año 2000 como el año del cultivo de la paz, considerando este año
como "un nuevo comienzo para todos nosotros".

144 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Para que la propuesta de paz de la UNESCO se concrete, todos
estamos invitados a observar los principios siguientes:

a) Respetar la dignidad humana.

b) Oponerse a la violencia.

c) Compartir el tiempo y los recursos. Generosidad.

d) Consumo responsable.

e) Libertad de expresión. Escucha y diálogo.

f) Aportar para al desarrollo de la comunidad.

Necesitamos ahora de un nuevo lenguaje que represente el deseo
del ser humano, cansado de tener y no de ser, de estar mal con-
sigo mismo sin saber por qué. Empezamos a repetir más las pre-
guntas que siempre abrumaron el espíritu humano: "¿Quién soy?
¿De dónde vine? ¿Hacia dónde voy?".

Estar en paz con nosotros mismos es encontrar una forma de
ligar lo que somos, sentimos, pensamos y hacemos. Estar en paz
con el otro es entender que el otro, como nosotros, busca la dicha,
la paz y la autorrealización. Donde hay conflictos, hay diferen-
cias. Si hay diferencias, hay juicio y habrá acertados y equivoca-
dos, vencedores y vencidos, distanciamiento y aislamiento. Donde
hay aislamiento hay radicalismos. Polaridades radicales y antagó-
nicas generan una actitud de ataque y defensa. En el momento de
identificar las diferencias decidimos si tomamos el camino del
antagonismo o el de la complementariedad. La perspectiva de
complementariedad nos da un equilibrio entre fuerza y debilidad
y genera armonía. El patrón armónico prevé la convivencia de la
diversidad y difiere de la pretensión homogénea, la cual estable-
ce un modelo superior y clasificador u ordenador de la realidad.
Reconocer en el otro el derecho a existir con sus ideas y sus
creencias es el inicio de una actitud que construye la paz.

La paz del empleador: cómo trata el empleador al empleado.
La paz del empleado: cómo trata el empleado al empleador.
Cómo tratan al cliente el empleador y el empleado. Todo esto es
paz social y a partir de ahí podemos buscar la paz ambiental.

Este valor aplicado en el día a día de las organizaciones per-
mitirá que las personas se unan más en torno al ideal de la orga-
nización, con mucho más contribuciones, una vez que se acepte
al otro como es. Esto facilita la actuación en equipo de forma pro-
ductiva, pues todos oyen a todos con respeto a sus ideas y traba-
jan para armonizar todos los puntos de vista.

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 145

Valor/no violencia

Todos los demás valores están contenidos en la no violencia. Es
la meta de la conciencia, la perfección humana. Representa la
soberanía del espíritu sobre la materia, la más elevada realiza-
ción. La violencia humana contra los semejantes, los animales y
los recursos naturales es resultado de una civilización desprovista
de respeto y amor. Ejercer la no violencia significa influir di-
rectamente en el ambiente físico, la conexión con el alma y la
práctica de los valores humanos.

Desde el punto de vista práctico de las organizaciones, signi-
fica tratar al ser humano como un ser que tiene alma, que tiene
una serie de valores y que debe actuar por entero en cada mo-
mento de su vida, además de poder aportar su creatividad arrai-
gada en esa esencia, que es la esencia de la raza humana.

2.7 Trabajo participativo

Como punto de partida debemos conocer y dar a conocer a todos
los empleados las condiciones de madurez de cada uno. El nivel
de madurez se conoce a partir de la relación entre la habilidad y
la voluntad y debe determinar el estilo de liderazgo para dirigir al
individuo.

• Madurez baja: El empleado es un novato en su inicio de carre-
ra. En este momento él es muy fuerte en voluntad, pero muy
débil en habilidad. El camino urgente aquí es generar el entre-
namiento de esta persona.

• Madurez muy baja: El empleado se presenta sin voluntad, la
cual ha perdido dentro de la organización, y sin habilidad. Es-
ta situación se generó porque no se entrenó debidamente al
empleado en el momento oportuno. Un punto que práctica-
mente no se discute es que todo empleado cuando asume un
nuevo trabajo lo inicia motivado, siendo raras las excepciones.
El único camino para ayudar al empleado a salir de esta si-
tuación de indiferencia es que la organización se ocupe con
determinación de los rumbos de esta persona, sin darle opor-
tunidad de que deje de ejecutar las tareas siguiendo las indica-
ciones recibidas.

146 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

• Madurez media: Es cuando el empleado, aunque presente fuer-
te habilidad, no presenta ya una voluntad fuerte. Por lo común
se trata del empleado que se siente ignorado, creyendo que la
dirección no le dio espacio para crecer o asumir funciones de
mayor importancia, etc. El único camino para ayudar a este
empleado es el diálogo, ya que él mismo, por tener habilida-
des que el mercado valora, sabe que podrá dejar la organiza-
ción y seguramente conseguirá un nuevo trabajo para ganar un
salario equivalente al de la empresa donde ya actúa.

• Madurez alta: Significa voluntad alta y habilidad alta. Ésta es la
situación anhelada por la organización y por el propio emplea-
do. En esta situación el empleado cumplirá con los motivos de
su contratación. El camino de la organización es la plena dele-
gación del trabajo con la consecuente reducción del nivel de
supervisión. El superior opera ahora en la retaguardia, nego-
ciando nuevas metas, pasando información, generando adies-
tramiento y actuando como animador de su equipo.

En la situación de madurez alta de los empleados vamos a encon-
trar la situación ideal para el trabajo en equipo, ya que tendremos
todos los elementos importantes para lograr buenos resultados.

Revisando los elementos clave para un buen trabajo en equi-
po tendremos:

• Rumbos claros. Definen el producto, sus requisitos y las metas
que apoyan las políticas de la empresa.

• Delegación del trabajo para los empleados. La diferencia entre
delegar y descargar está en que en la delegación, la responsabi-
lidad y autonomía se delinean claramente, mientras que "descar-
gar" significa que el jefe pasa la responsabilidad y autonomía
a los empleados, sin la claridad ni la debida estructuración del
trabajo. El resultado es que el jefe tomará de vuelta lo que des-
cargó toda vez que los empleados no llenarán sus expectativas.

Con la delegación del trabajo los empleados asumirán la gestión
de rutina y de las mejoras de su rutina a través del Kaizen, que
son pequeñas mejoras que los empleados incorporan en la forma
de hacer las cosas, sin alterar la esencia de la rutina. En cada uni-
dad tenemos un PDCA de rutina, también conocido como SDCA,
ya que la planificación de la rutina se basa en el proceso "Stan-
dard" de trabajo.

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 147

Gerenciar la rutina significa que los empleados estarán actua-
lizando el plan, ejecutando lo que se planeó después de entrenar
debidamente al equipo, checando sus actividades para verificar si
existen problemas que se deban atacar, y actuando correctiva-
mente cuando algo esté dificultando el logro de las metas.

Girar el PDCA significa que todas las fases de la gestión las
está realizando el equipo, el cual no necesita la intervención de
personas jerárquicamente superiores a estas actividades del gru-
po, ni de la UGB (Unidad Gerencial Básica o célula de trabajo)
salvo raras excepciones.

El contraste con este sistema es cuando el gerente planea la
rutina de los empleados haciendo que el mérito del trabajo le per-
tenezca. El paso siguiente es tratar de lograr la motivación de los
empleados, lo que será muy difícil. El empleado ejecuta la tarea
en las condiciones establecidas y el superior comprueba el traba-
jo. Si algo va mal, el empleado atribuye el problema al jefe que
fue quien planeó la tarea. El empleado espera órdenes sobre lo
que hay que hacer en cuanto a los problemas. En la mayoría de
los casos el propio jefe es quien explica las cosas, concluyendo
que el personal está desmotivado por el bajo nivel de salarios que
paga la empresa, o atribuyéndolo a la poca habilidad del área de
recursos humanos para contratar personal motivado.

La delegación de la gestión de rutina trae consigo también la
necesidad de que los grupos actúen en la mejora de sus procesos
de trabajo utilizando los conceptos del Kaizen — que significa
mejora continua de las actividades rutinarias. A partir del Kaizen,
los empleados pueden aprovechar toda su creatividad y toda su
percepción para generar cambios. En esta situación percibiremos
que la dignidad humana existe en el trabajo y que la autonomía
de cada uno se oficializó para usar su condición humana y sus
diferentes dimensiones. Vamos a encontrar el camino de la auto-
rrealización del empleado en el trabajo, junto con su búsqueda
de las metas de la empresa.

La base del trabajo en grupo es la estructuración de células,
normalmente conocidas como UGB. Es gerencial porque posee to-
dos los elementos del sistema de gestión en uso dentro de la cé-
lula — PDCA (Planear, Desarrollar, Checar y Ajustar).

Estas células cuentan con un liderazgo cambiante, es decir, a
cada cierto tiempo el grupo elige a uno de sus elementos para
que sea el líder. Este liderato tiene como función principal, además
del trabajo operacional normal, la negociación de metas para el

148 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

grupo, la búsqueda de recursos para la operación y ser interme-
diario entre el grupo y los superiores jerárquicos.

Dentro de las células nacen los grupos de ataque a los pro-
blemas, o círculos de control de calidad. Estos grupos pueden
contar con todos los empleados de las UGB o sólo una parte. Ésta
es una función importante para una UGB, pues en el caso de que
el equipo no realice un trabajo estructurado de ataque a los pro-
blemas, el trabajo no será gestionado por falta de verificación y
acción correctiva, y tal hecho conducirá a la vuelta de la gestión
de la UGB a la jefatura inmediata. Esto ocurre porque la empresa
no puede renunciar a los resultados esperados.

Es claro entonces que todos los empleados necesitan recibir
educación sobre cómo localizar y atacar los problemas, siendo
esto parte natural de su trabajo. El contenido de esta preparación
se explicará en la sección del gerenciamiento del crecimiento del
ser humano (2.8).

No podrá haber dudas en cuanto al nivel de gestión de cada
célula, y cada grupo deberá utilizar la administración visible. En
esta administración deben estar bien claros en gráficas de control
los requisitos del producto de cada célula, su resultado confron-
tado con la meta, el resultado histórico que muestra los meses an-
teriores, el diagrama de causa y efecto que esté utilizando el
equipo para acción sobre el problema seleccionado en el mo-
mento y, si es el caso, el PDCA que da apoyo a una política liga-
da a la propia UGB.

Cuando el equipo desarrolle un PDCA, tratando de atender
a parte o incluso a una política de la empresa, es fundamental
que la misma esté lista para prestar cuentas en workshop, sabien-
do que el lenguaje de este ambiente es el de la evidencia obje-
tiva. En este caso, el empleado deberá presentar solamente
hechos y datos que no dejen lugar a dudas acerca de si las ac-
ciones del método sugeridas por el equipo se implementaron
según lo planeado.

De esta forma, el equipo debe estar listo también para nego-
ciar las metas, basándose en sus métodos posibles. Puede ser que
una meta sea muy alta para las posibilidades de inversión o para
los límites impuestos sobre los gastos evitando, en el momento de
la prestación de cuentas, la presentación del nivel de desempeño
en relación con lo que se planeó y que no refleja el nivel del equi-
po de trabajo.

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 149

Para garantizar el dinamismo de una célula es necesario que
el equipo: conozca bien a sus clientes internos y externos, haga
investigación periódica de satisfacción, conviva con sus necesida-
des, conozca los benchmarking ligados a los requisitos críticos
cuyas informaciones podrán estar en manos de sus superiores,
tenga claridad de sus proveedores y sepa exactamente cuáles son
sus necesidades proporcionando la retroalimentación que busque
la mejora del trabajo.

2.8 Gerenciamiento del crecimiento del ser humano

El gerenciamiento del crecimiento del ser humano es una prácti-
ca cada vez más utilizada en las organizaciones y está enfocado
a la preparación del entorno, creando elementos de referencia
para estimular el crecimiento de las personas, aunque respetan-
do, desde luego, la voluntad de cada uno.

Hay que partir del principio de que el crecimiento del emplea-
do no se debe llevar de manera empírica, sino que se le debe dar
forma al camino del desarrollo personal tratando de integrar los
valores y objetivos de las organizaciones con los valores y objeti-
vos de los empleados.

Cuando encontremos estos puntos, veremos que la guerra
entre capital y trabajo deja de tener sentido porque el capital
como clave del éxito del negocio fue sustituido por la habilidad
del empleado, la cual le pertenece solamente a él. Después de
haber captado personas con gran potencial de desarrollo, ahora
es cuando la organización se preocupa por la forma de mante-
nerlas como parte integrante del grupo de personas que compo-
nen la empresa.

El primer paso para la estructuración del camino de desarrollo
de las personas es reconocer que, en general, éstas llegan del mer-
cado de trabajo con conceptos que bloquean el propio desarrollo
personal al mismo tiempo que son contrarios a una buena prácti-
ca de equipo.

De esta forma, tenemos que crear espacio para que el em-
pleado pueda revisar sus propios conceptos y escoger los más
productivos a su propio juicio. Estamos hablando aquí de un pro-
grama de educación que actúa con conceptos ligados a la libe-
ración del potencial individual, mientras que el programa de

150 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

entrenamiento auxilia en la mejora del trabajo técnico, que es el
motivo de la contratación del individuo.

Es conveniente que entendamos que un programa completo
de educación debe abarcar los aspectos siguientes: conocimien-
to elemental de sí mismo; conocimiento de sus fuentes de ener-
gía/motivación; conocimiento de los conceptos clave de las
organizaciones, que es el escenario donde el empleado ejerci-
tará su potencial; conocimiento de herramientas que permiten
al individuo autogestionarse; conocimiento de herramientas re-
lacionadas con la calidad de vida en el trabajo, y conocimien-
to de herramientas de gestión que interfieren en el día a día del
empleado.

Describimos a continuación los detalles de cada parte de
este programa.

2.8.1 Conocimiento elemental de sí mismo

Está enfocado en los conceptos que generan la búsqueda de me-
jora personal y tratan los siguientes apartados:

¿Por qué fracasan las personas?

Este concepto muestra que las personas necesitan establecer lo
que desean para su propio porvenir, porque de no hacerlo dejan
el destino personal a la casualidad de los acontecimientos, sin tener
un rumbo que organice su búsqueda. Sin rumbos, y viviendo al
gusto del viento, es difícil que ocurran cosas positivas a nuestro
favor. Una persona que fija objetivos es una persona automotiva-
da, ya que ahora hay una diferencia entre a dónde anhela llegar y
dónde se encuentra en este momento. Esta diferencia es el espacio
que la persona va a rellenar con acciones consistentes con este ob-
jetivo. De esta forma, la actitud consciente moldea el porvenir y
éste, siendo efecto, está sujeto a las causas que lo originan.

Con los objetivos en la mano, nuestro libre albedrío y nuestra
voluntad, tenemos el espacio para trabajar. La voluntad también
necesita un rumbo. Como estamos viendo, el desarrollo del indivi-
duo está fuertemente relacionado con el conocimiento de sí mis-
mo para que cada cual pueda identificar buenos objetivos para sí
y dirija todo su potencial y su creatividad en esta dirección.

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 151

Por lo común, los objetivos de las personas nacen normal-
mente de dos grandes áreas: de su dicha y paz y de su condición
material. Las dos áreas son importantes y lo que diferenciará estos
objetivos es el nivel que escojamos para una dirección en relación
con la otra, ya que no hay manera de trabajar las dos direccio-
nes con el mismo peso.

Estas elecciones marcan la personalidad de cada individuo y
muestran hasta qué punto la autorrealización es una necesidad
que predomina sobre las demás. Una persona que no consigue
prever cómo será su porvenir, aunque sea de una forma provisio-
nal, tampoco conseguirá vivir en función de este objetivo, según
Frankl. Vivir, no vegetar, no significa otra cosa que asumir la res-
ponsabilidad del momento. Un animal reacciona a un estímulo
de una sola forma: por instinto. Una persona, ante cualquier
estímulo, puede ser capaz de dirigir la respuesta de acuerdo con
su creatividad.

Empleabilidad

Este concepto auxilia al empleado en su postura proactiva dentro
de la organización. La empleabilidad depende de que el indivi-
duo adquiera habilidades que el mercado valora.

Si durante su permanencia en la empresa el individuo se de-
dica en cuerpo y alma, poniendo el corazón en todo lo que hace
— independientemente de saber que existe la posibilidad de tener
que dejar la organización en el futuro — , estará, en consecuencia,
aprovechando el tiempo para conocer a fondo todos los aspectos
relacionados con su actividad y desarrollando habilidades que
solamente le pertenecen a él.

Estas habilidades adquiridas son como un seguro contra el
desempleo, ya que el mercado busca personas energizadas y con
habilidades. Normalmente, un empleado que con su trabajo ge-
nera más valor de lo que cuesta, tendrá estabilidad en el puesto
desde el punto de vista de la empresa. El verdadero conocimien-
to es el saber hacer, y esto viene con poca teoría y con mucha
práctica, utilizando la voluntad en el sentido de aprovechar al
máximo el tiempo disponible, aprendiendo cada vez más, am-
pliando y consolidando sus habilidades.

Con el mundo y las empresas y sus tecnologías cambiando a
gran velocidad, es fundamental que el empleado trate de desarro-

152 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

liarse a cada instante para no quedarse obsoleto en relación con
sus conocimientos. El ambiente de trabajo es altamente exigente
en cuanto a la calidad y a la productividad, creando un campo
adecuado para el ejercicio de toda la creatividad del individuo.

Con el mundo y las empresas y sus tecnologías cambiando a
gran velocidad, es fundamental que el empleado trate de desarro-
llarse a cada instante para no quedarse obsoleto en relación con
sus conocimientos. El ambiente de trabajo es altamente exigente
en cuanto a la calidad y a la productividad, creando un campo
adecuado para el ejercicio de toda la creatividad del individuo.

Basta que el nuevo empleado traiga de la calle el concepto de
que gana poco y que no vale la pena empeñarse en el trabajo,
para que exista un gran bloqueo a su desarrollo personal. La con-
secuencia para el porvenir de este empleado es ganar poco, ya
que también él es poco productivo para las organizaciones. Es
responsabilidad de las organizaciones estructurar programas de
educación para evitar que el individuo trabaje contra sus propios
intereses, dejando de liberar su propio potencial. La organización
debe ganar, porque primero ganó el empleado mismo. Es claro
que la organización debe empeñarse en el sentido de alcanzar las
metas que traigan beneficios mutuos tanto para la empresa como
para los empleados.

Un poeta dijo: "Aquello que viviste, ningún poder del mundo
te lo quitará".

Inteligencia y voluntad

Estos conceptos tratan de mostrar que la voluntad posee un poder
de transformación individual mayor que la inteligencia. Muchas
personas piensan que el hecho de no poseer una inteligencia
privilegiada es motivo de pasividad, pues consideran que no
siendo tan inteligente es inevitable no tener buen desempeño
personal.

Sabemos que la suma de las dos condiciones es la ideal, pero
conocemos un número razonable de personas que salieron bien
en la escuela y que no llegaron a ser personas destacadas. Las
personas con un alto nivel de voluntad no se bloquean cuando algo
no está dando resultado. Sus errores son motivo de nuevas tenta-
tivas y si persiste la falla, la persona no deja de buscar nuevas
acciones hasta lograr el resultado esperado.

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 153

La experiencia práctica alcanzada por el uso de la voluntad
motiva el crecimiento personal. En un experimento, se colocaron
varias abejas dentro de una botella transparente con el fondo de
la botella hacia la luz, y el cuello, que estaba abierto, en dirección
a la oscuridad. Las abejas, con mucha inteligencia, ligaron la clari-
dad con el punto de salida. Todas se movieron al fondo de la
botella en dirección a la luz y ahí se quedaron presas.

Se puso el mismo número de mosquitos en la misma botella
colocada en la misma posición. Los mosquitos, que son seres me-
nos inteligentes que las abejas, en pocos segundos se debatieron
en todas direcciones, saliendo rápidamente de la botella.

La voluntad fuerte, como la de los mosquitos, no se queda
presa de paradigmas porque no renuncia al objetivo y sigue bus-
cando todas las alternativas para alcanzarlo.

Algunas personas exitosas en sus estudios y de gran inteligen-
cia, no alcanzan niveles de desempeño elevados por falta de
voluntad para actuar y poner en práctica lo que sea necesario
para alcanzar los objetivos.

Las empresas no basan su éxito en unas cuantas personas de
gran inteligencia, sino que conforman un equipo humano de in-
teligencia promedio, altamente creativo y con gran voluntad.

Inclusive, hay situaciones patológicas de personas de gran in-
teligencia que son totalmente incapaces de llevar sus ideas a la
práctica, lo que implica enfrentar al mundo. El éxito de la empresa,
finalmente, depende de las acciones que se toman.

Conductor del destino

Un programa de educación no puede ser paternalista, porque así
elimina el libre albedrío del empleado en la búsqueda de su pro-
pio porvenir. La empresa no puede determinar si un empleado se
desarrollará, pero lo que puede y debe hacer es estructurarse de
forma humanizada para permitir que el empleado ejercite sus
propios talentos.

El concepto "conductor del destino" pretende dejar en claro
para el empleado que la responsabilidad de su porvenir le perte-
nece solamente a él. El ser humano no es un producto terminado
por la naturaleza, como los animales y vegetales que en condi-
ciones propicias ya presentan una definición previa de lo que
serán en el porvenir.

154 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Una semilla "podrá convertirse en un árbol"; sin embargo,
esta posibilidad se podrá interrumpir cuando un ave se alimente
de esa semilla. Una tortuga sale del cascarón del huevo directa-
mente hacia el agua; ya está lista para continuar su vida como
tortuga. Pero con el ser humano las cosas son diferentes. El libre
albedrío existente en el hombre le da la responsabilidad sobre
cada acción, tomando en cuenta su libertad de elección. Ya co-
mentamos la necesidad del ser humano de tener objetivos en su
vida, buscando su propia dicha y paz. Una persona que sólo fi-
ja objetivos en el área del trabajo, por importante que sea este
objetivo, se estará considerando únicamente como un pedazo de
gente.

El ser humano necesita dedicar tiempo a sus diversas dimen-
siones y difícilmente conseguirá un mínimo de equilibrio interior
si no busca objetivos en las otras áreas de su vida que incluyen la
familia, el entretenimiento, la salud, el desarrollo espiritual y el
trabajo.

2.8.2 Conocimiento de sus fuentes
de energía/motivación

Abraham Maslow, el padre de la psicología humanística, nos ins-
truyó acerca de las fuentes de la motivación humana, donde mo-
tivación significa "motivo para la acción".

En su trabajo se definen cinco necesidades básicas, de las que
las cuatro primeras generan estímulo de fuera hacia dentro del in-
dividuo, es decir, la persona actúa tratando de atender a estas
cuatro necesidades, debido a carencias fisiológicas y psíquicas.
Los japoneses fueron los primeros en considerar estas necesida-
des como punto de partida para el desarrollo de un sistema de tra-
bajo que asegure su satisfacción.

• Necesidad fisiológica: Es la más básica de las necesidades; se
relaciona con la satisfacción de las presiones que ejerce nues-
tro cuerpo, es decir, con todo lo relacionado con el hambre, el
frío, el sueño, el sexo, etcétera.

Este grupo de necesidades lo atiende la empresa a través del sa-
lario y las prestaciones relacionadas con el cuidado de la salud y
el bienestar físico de las personas.

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 155

• Necesidad de seguridad: La empresa debe adoptar un estilo de
liderazgo que no utilice la motivación negativa a través de la in-
seguridad generada, para conseguir resultados de las personas
por medio de las jefaturas. Debe revisar los puestos de trabajo
que presenten inseguridad, dando prioridad a sus ajustes. Todo
lo que tenga alguna relación con la inseguridad debe atraer la
atención de la empresa, pues basta una preocupación en esta
área para que la cabeza del empleado se inunde de preocupa-
ciones, haciendo que disminuya su atención en el trabajo.

• Necesidad de socialización: Es bien clara esta necesidad desde
la prehistoria y el ser humano siempre trató de vivir en grupos.
Nada encanta más un ser humano que otro ser humano. Esta
necesidad se atiende en la empresa a través de la formación de
varios tipos de equipo como la UGB para el gerenciamiento
de rutina, equipos de mejora, de apoyo a las políticas, etc.,
y también en cuanto a la creación de equipos en las diversas
modalidades deportivas, viajes de estudio en grupo, realiza-
ción de convenciones y ceremonias como las del aniversario,
del mes, etcétera.

Además, cuando no se atienden las necesidades fisiológicas y de
seguridad, se vuelven desmotivadoras. Pero si se les atiende, sólo
motivan a corto plazo. Las necesidades de socialización y todas
las que están ligadas al ego son motivadoras y merecen mucha
atención por parte de las organizaciones.

• Ego y autoestima: Ambas son necesidades psicológicas, como
la de socialización. Ha sido la necesidad de mayor peso en el
nivel de ejecutivos de empresas, pues tienen las otras tres ne-
cesidades bien atendidas. La necesidad de ser reconocido y
destacado o de ser el mejor en algo, es uno de los grandes mo-
tivos de acción para estas personas, pero aún siguen siendo es-
tímulos de fuera hacia dentro.

Cuando las necesidades del ego prevalecen como la necesidad
de mayor peso, tienen una inclinación natural a hacer que los
ejecutivos centralizadores canalicen un exceso de atención hacia
sí, aniquilando el ego de sus empleados, lo cual es un importante
ejercicio de atención para aquellos que poseen esta nece-
sidad con fuerte predominancia. Cuanto más autoestima tiene
una persona, más creerá en sí misma y esto es positivo para la

156 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

liberación de su potencial individual y la ampliación de la fe en sí
misma. La naturaleza nos dotó de una necesidad más, que es la
de autorrealización.

• Necesidad de autorrealización: Mientras que una persona
motivada por el ego es comandada desde fuera, tratando de
ejecutar acciones en la búsqueda del reconocimiento de los
demás, la autorrealización sólo depende de la propia persona,
del uso de su voluntad y libre albedrío, por lo que es una ne-
cesidad comandada de dentro hacia fuera. Es la más humana
de las necesidades y la que más diferencia al ser humano de los
animales. Se apoya en los valores esenciales del ser humano uni-
versal que dan soporte a la acción ética.

Cuando el líder se encuentre motivado por esta necesidad, tendre-
mos, además del pragmatismo de las metas, el factor humano pues-
to con todo el énfasis y con la consideración en todos los aspectos
del trabajo. Entonces será posible crear un ambiente realmente hu-
manístico, donde el empleado podrá exponer, de forma plena, en
un ambiente abierto y sin críticas, toda su potencialidad.

Las características principales de la organización que permite
la plena liberación del potencial humano son: claridad de objeti-
vos globales y sectoriales; libertad de sugerencias en cuanto a las
políticas y los objetivos; actuación directa del empleado en los
métodos y procedimientos de trabajo; formas de verificación de
resultados a través de la administración visible o workshop, bus-
cando el reconocimiento; definición clara de responsabilida-
des y de la autonomía correspondiente; aumento o disminución
del poder de las personas en función del desempeño y logro de
las metas; actuación en equipos; autogestión, y actividades de pe-
queñas mejoras por parte de los propios empleados.

En resumen, tenemos las necesidades como fuentes de ener-
gía del individuo que lo impulsan para su porvenir. Es de fun-
damental importancia que el empleado tenga conocimiento de
dónde se origina su energía, para que pueda tomar decisiones
más conscientes con base en su propia naturaleza.

Tipos de satisfactores

• Satisfactores excluyentes, Modelo A: No atiende todas las ne-
cesidades al mismo tiempo. Un ejemplo es cuando llevamos

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 157

una cesta de alimentos a una persona pobre sin pensar en la
dignidad humana. La persona podrá recibir esta donación
como una limosna y resentirse en cuanto a su dignidad, su
autoestima. La persona que donó podrá mostrarse superior en
virtudes y el resultado final será, por un lado, una persona
orgullosa, y por el otro, una persona herida. • Satisfactores
sinérgicos, Modelo B: Cuando actuamos con capacidad sin ser
competitivos, sin realizar comparaciones. Las dos partes se
sienten bien, por ejemplo, en una situación amorosa donde los
dos buscan lo mejor uno del otro.

Si una persona tiene el poder y usa un modelo competitivo — Mo-
delo A que fragmenta en lugar de unir — encontraremos al venci-
do y al vencedor, y cuanto más ataca el vencedor, más violencia
genera del otro lado.

Si utilizamos el Modelo B, es decir, de la comprensión y no
de la dominación, aumentamos el poder interior, ampliamos la
conciencia. La cabeza no está ligada directamente a la mano.

El circuito va de la cabeza al corazón para después llegar a la
mano o a los demás miembros y músculos. La acción ocurre por
la voluntad que está ligada directamente al corazón y no al inte-
lecto. Este camino lleva a la armonía y a la paz. La paz tiene su
origen en el amor que permite la administración eficaz de los
conflictos naturales de la existencia humana.

La personalidad de Hitler es un ejemplo de una inteligencia
elevada que actúa en dos pasos: pasa del razonamiento a la ac-
ción, sin considerar el aspecto humano, lo que equivale a actuar
en tres pasos, cabeza, corazón, acción.

En la mente de algunos ejecutivos, ante la necesidad de bajar
costos y ser mas competitivos, la primera acción que les viene a la
cabeza es la de eliminar personas de la estructura, sin estudiar si-
quiera alternativas de aplicación de los empleados de sectores de
baja productividad en sectores con potencial de desarrollo.

YPF. La empresa más grande de Argentina

Cuando se privatizó, ayudó a los empleados despedidos a crear
empresas.

Se les dio capacitación y se les aseguraron algunos contratos
de trabajo durante un tiempo para que pudieran comenzar a fun-

158 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

donar. Algunas empresas creadas bajo este esquema fueron exi-
tosas y aún existen, mientras que otras desaparecieron.

El corazón nos vuelve libres para la creatividad y para la ac-
ción. Una harina que se utiliza para elaborar un pastel no regresa
al estado natural, aun cuando tengamos voluntad de que tal hecho
ocurra. La harina se vuelve una nueva realidad, presentándose
con una nueva identidad que es el pastel. De esta forma, todos
somos responsables de los efectos que producimos por nuestra
voluntad, una vez que tuvimos la libertad para realizar la elec-
ción de la acción. Somos libres, autónomos y responsables. Ésta
es la ley del libre albedrío.

2.8.3 Conocimiento de su ambiente

Como vimos anteriormente, la persona requiere un espacio ade-
cuado para liberar todo su potencial. Mientras que el conductor
del destino busca traer más lucidez en cuanto al "querer", "ser
más", "tener objetivos", es decir, auxilia al empleado en cuanto
al uso de su voluntad y busca satisfacer sus necesidades humanas
— que muestran nuestras fuentes de energía — , esta tercera parte
muestra cómo funciona el ambiente y de qué forma el individuo
va a liberar su potencial.

Así el empleado necesita conocer las reglas del juego para
saber manejar su ambiente. Un buen ejemplo es colocar un au-
tomóvil de fórmula uno en una carretera donde todo es sorpresa
y el piloto no sabe lo que va a encontrar adelante, agujeros, pis-
ta sin señalización, fuertes ondulaciones, etc. El resultado será el
piloto yendo a una velocidad baja, con mucha reserva de máqui-
na, y en esta situación no podrá estar en condiciones de competir
siquiera con una simple carcacha.

En e! campo de fútbol, el jugador solamente consigue libe-
rar todo lo que sabe en beneficio de la meta del equipo, por-
que él domina todas las reglas y recibió el entrenamiento
previo antes del partido, pues sin conocimiento de las reglas
y sin entrenamiento, el jugador estaría perdido en el campo,
confundido y demostrando públicamente que "no tiene capa-
cidad". Pero en este caso faltaría algo elemental, que es la cla-
ridad de las reglas y la autonomía para poder liberar toda su
energía.

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 159

2.8.4 Conocimiento de herramientas que permiten
al individuo autogestionarse

Después de ser consciente de los conceptos fundamentales de la
estructuración básica de una organización, es importante ahora
que el empleado aprenda a administrar su propio trabajo, sin de-
pender más de un jefe que tenga que mostrar a cada momento lo
que hay que hacer y lo que hay que cambiar en su trabajo.

Las empresas tradicionales acabaron por consolidar un
modelo donde el jefe manda y el empleado obedece, mante-
niendo al empleado alienado del trabajo. En esta situación el
empleado no ejercita su mente y se limita a obedecer. En con-
secuencia natural, el empleado será apático ya que todo cuanto
hace bien es mérito del jefe y todo lo que hace mal es su res-
ponsabilidad.

En este ambiente, el empleado estará usando su dimensión
biológica a través de partes de su cuerpo, conforme al comando,
pero no utilizará su inteligencia ni el corazón. No podemos olvidar
que los empleados que actúan en el "piso" de las empresas, es
decir en el menor nivel jerárquico, representan arriba del 90% de
toda la fuerza de trabajo, lo que permite verificar el volumen
de pérdida debido a esta forma de actuación.

La empresa humanizada anhela que la persona se exprese co-
mo un todo y que sea creativa en la búsqueda de soluciones de
problemas y mejoras relacionadas con todo cuanto esté en el ho-
rizonte del empleado.

Las herramientas que ayudan al autocontrol o autogestión
pretenden asegurar que los rumbos están establecidos, que exis-
tan acciones de peso para alcanzar estos rumbos, que se verifi-
que el trabajo de manera que quede claro en qué situación se
encuentra, permitiendo así la implementación de las acciones
correctivas necesarias que garanticen que se alcancen las metas
del plan.

Estas herramientas son:

Conceptos de control de la calidad

El empleado aprende que su autogestión depende, en primer lu-
gar, de tener rumbos claros a través del producto de su área, sus

160 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

requisitos (metas de la rutina) y de las metas ligadas a las polí-
ticas (metas de la mejora). El empleado o grupo de empleados
estará "controlando" desde lo que se planeó y a partir del cum-
plimiento de otras fases como poner en práctica, checar y actuar
correctivamente. Si una de estas fases no se cumple, no hay un
verdadero control o autogestión.

Flujograma

El empleado aprende a interpretar todas las etapas del proceso de
trabajo, de tal forma que pueda ver los puntos críticos o con pro-
babilidad de problemas relacionados con la calidad, productivi-
dad, costos, seguridad, etcétera.

Herramientas de control de calidad

Los empleados aprenden que las herramientas son auxiliares
del raciocinio y amplían el poder de la persona relacionado con
el ataque a los problemas. Estas herramientas dirigen los rumbos
del trabajo para lo que es realmente relevante y auxilian al equi-
po a llegar a un acuerdo de forma eficaz y rápida.

Gráfica de control

La gráfica de control, que se debe fijar a la pared, aplicando la
administración visible. El gráfico demuestra las metas (requisi-
tos-puntos de control), hace las comparaciones entre lo que se lo-
gró en el pasado y lo que es reciente a través de las últimas
mediciones, el problema existente (diferencia entre la meta y lo
que ya se alcanzó) y muestra una línea con la referencia del
mejor desempeño, el benchmark.

Esta gráfica permite una lectura inequívoca y rápida de si
existe algún problema en el lugar de trabajo. De haberlo, habrá
que elaborar un diagrama de causa y efecto que también se debe
fijar en la administración visual.

El panel de administración visual. Se espera que cuando el
superior jerárquico pase por el lugar de trabajo se interese por

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 161

lo que aparece en la administración visual y por lo realizado
por el equipo, con preguntas como: ¿tienen problemas?, ¿qué
están haciendo al respecto?, y que escuche las respuestas sin dar
soluciones. Esta interacción es suficiente para transmitir al equi-
po la importancia del problema. Lo normal será que el equipo
informe que se está reuniendo una vez por semana para atacar
los problemas de su sector de trabajo y que aquel problema es-
tá en tal situación.

Esta gráfica es la mayor referencia que permite interacciones
entre superiores y sus empleados.

Hoja de verificación

La hoja de verificación es un formulario montado en la fase de
planeación para el acompañamiento de la meta de rutina (requi-
sito del producto-punto de control). En esta hoja se registran to-
das las variaciones en cuanto al proceso de trabajo. Está montada
en un formato muy simple y se utiliza con una periodicidad defi-
nida de acuerdo con el grado de importancia del asunto y el vo-
lumen de problemas que están surgiendo. Cuando el equipo va
reduciendo las posibilidades de fallas en el proceso, con el tiem-
po se amplían la periodicidad de recolección de datos y sus va-
riaciones.

La recolección de datos la realizan los empleados, lo que les
permite un trabajo basado en hechos y datos y, como sabemos,
contra hechos no hay argumentos. Los datos se reúnen para tomar
acciones correctivas. No tiene sentido montar una nueva hoja de
verificación si la anterior no se trabajó para propiciar una acción
del equipo.

Los ciegos y el elefante

Cinco ciegos no conocían un elefante. Cuando escucharon el ba-
rullo de un elefante que se aproximaba, cada uno de ellos buscó
palparlo. El primer ciego tocó el rabo y dijo que el elefante se pa-
recía a una cuerda. El segundo lo tocó en la pierna y dijo que
parecía una palmera. El tercero palpó el marfil y dijo que era co-
mo una estaca. El que asió la oreja dijo que parecía una cortina
y el último ciego que palpó la barriga dijo que parecía una pared.

162 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Esta historia sirve para mostrar que cada ciego estaba equivo-
cado, pues aun teniendo la verdad, no tenían toda la verdad sino
parte de ella. Para que montemos una hoja de verificación nece-
sitamos tener la certeza de que estamos barriendo el problema
como un todo.

Estratificación

Después del reconocimiento de los problemas tenemos que orga-
nizar los datos para permitir una acción concreta sobre los mis-
mos a través de la hoja de verificación. La estratificación coloca
elementos iguales o semejantes juntos. Si tenemos los problemas
originados por las reclamaciones en una oficina de un concesio-
nario de vehículos vaciados en una hoja de verificación, vamos a
caracterizar estos problemas estratificándolos de acuerdo con
sus características, por ejemplo: reclamaciones sobre postura de
servicio, garantía, retorno de servicios, de precios, etcétera.

En la estratificación se destacan uno o más elementos, por
ejemplo, el retorno de servicios. Dependiendo del formato de la
hoja de verificación, tendremos también la estratificación por tipo
de retorno de servicio y cuáles eran los empleados responsables
de la ejecución de los servicios. La estratificación es el instru-
mento clave para agrupar, en este caso, las causas de las reclama-
ciones de los clientes. (Vea ejemplo de la sección 1.9.4.)

Pareto

Los datos de la estratificación se analizan en la gráfica de Pareto,
una gráfica de barras que muestra el problema mayor a la izquierda
del gráfico y los problemas menores a la derecha. El grupo llega
al acuerdo de la prioridad que hay que atacar primero.

Veremos que pocos problemas generan grandes impactos y
que la mayoría de ellos apenas ejerce un pequeño impacto en los
resultados. Aunque todos los problemas sean importantes, no tie-
ne sentido poner en el orden de prioridad de solución los proble-
mas de poco impacto y dejar de lado los de mayor impacto. El
concepto de Pareto está ligado a la regla del 20/80 que, en nues-
tro caso, significa que 20% de los problemas genera 80% de los
impactos.

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 1 63

Diagrama de causa y efecto

El diagrama de causa y efecto es muy simple; sin embargo, tiene
un gran impacto como herramienta. Parte del supuesto de que
nunca debemos atacar un problema sin conocer sus causas. Y po-
cas causas generan gran impacto en el problema.

Desde la definición de qué problema atacar, el grupo levanta
todas las causas posibles considerando las 4 Ms, o en algunos
casos las 6 Ms, de acuerdo con la necesidad del problema. Las
primeras 4 Ms son: máquina, mano de obra, material y método.
Método aquí se define como la manera en la que se definió la rea-
lización del trabajo. Las otras 2 Ms son el medio ambiente y la
medición. Muchas veces creemos que tenemos un problema y
la causa está en el error de la medición.

Después del reconocimiento de todas las causas posibles, se
agrupan en la espina de pescado, que es el dibujo del diagrama
de causa y efecto (vea la figura 1.13), y el grupo hace un círculo
en cada causa probable del problema. A partir del estudio de es-
tas causas probables el grupo propone la solución.

Acciones correctiva, preventiva y predictiva

El empleado necesita conocer la diferencia entre los tipos de ac-
ción para la solución de los problemas. Una acción es correctiva
cuando algo se rompió y después se arregló; una acción es pre-
ventiva cuando estudiamos la causa de "por qué se rompió" y la
bloqueamos para no permitir que se vuelva a romper otra vez;
una acción predictiva está ligada principalmente al momento de
la planeación. Desde el momento en que pensamos en la posibi-
lidad de que ocurra una ruptura, que nunca antes ocurrió, y tra-
tamos de bloquear esta posibilidad, esta acción será predictiva.

Estudio de la causa primaria

Cuando estamos estudiando la causa de un problema, el riesgo es
no conocer la causa verdadera, la causa raíz del problema y atacar
solamente su efecto. Para asegurar el camino correcto debemos
hacer una serie de preguntas que son los "por qué". Normalmente
son cinco preguntas: ¿por qué se atendió mal al cliente?, ¿por qué

164 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

lo atendió mal el empleado?, ¿por qué no ha sido entrenado aún?,
¿por qué no se ha definido aún el cronograma de entrenamien-
to?, ¿por qué no ha autorizado la gerencia el presupuesto de
entrenamiento para este año?

Obviamente, despedir al empleado no va a solucionar el pro-
blema de mal servicio si no se autoriza el presupuesto para entre-
namiento que, en este caso, depende de la gerencia y no de los
empleados.

Lluvia de ideas (brainstorming)

Se trata de una técnica sencilla. Cuando el grupo se reúne, el pri-
mer paso es la definición clara del problema que se va a atacar,
el cual se escribe en una frase corta y con letra de molde y clara.
A partir de ahí, un líder elegido por el grupo pide a cada uno, en
una secuencia acordada, que presente solamente una idea sobre
la causa del problema. Aun cuando la persona tenga varias ideas,
deberá aguardar hasta que llegue nuevamente su turno y observar
si alguien del grupo no ha presentado algo semejante.

Cuando las ideas se van agotando, el líder permite que cada
uno hable sin seguir el orden inicial. Esta secuencia ayuda a las
personas introvertidas a hablar, y el líder, en la primera ronda,
trata de motivar a cada participante a que presente alguna idea.
Ésta es una forma de desarrollar a las personas y de buscar el
compromiso con el proceso elaborado por el grupo para atacar
un problema.

Un de los recelos infundados en cuanto a esta técnica está li-
gado al hecho de que un empleado puede llegar a hablar de algo
sin sentido, pero aunque esto suceda, la idea se deberá registrar.
En el proceso de la sesión de "lluvia de ideas" se consideran dos
etapas. La primera sirve para levantar el mayor número de ¡deas
posibles. En esta fase el líder no debe permitir que alguien influ-
ya en el grupo diciendo "ya tenemos bastantes ideas". El propósi-
to es agotar todas las ideas existentes en la cabeza de todos los
colaboradores.

El bloqueo a la crítica busca estimular que todos hablen. Si se
censura a alguien, sea por palabras o simples ademanes y esta
persona se intimida, ese alguien dejará de participar con sus ¡deas
para evitar la censura.

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 165

La segunda fase de la técnica ésta ligada a la selección de las
ideas de mayor peso: se pide a cada integrante que seleccione so-
lamente cinco ideas que, desde su punto de vista, tengan el ma-
yor impacto sobre el problema. La idea de mayor peso recibe 5
puntos, la segunda recibe 4 y la de menor peso recibe 1 punto.
Cuando todos terminen de dar las anotaciones, el líder las coloca
todas en un lugar visible y, enseguida, suma todas las anotaciones
por idea para conocer la secuencia de las ideas más importan-
tes elegidas por el grupo.

Una sesión de "lluvia de ideas" debe involucrar personas li-
gadas al tema, de lo contrario habrá personas en el grupo sin la
menor vivencia sobre el problema y acabarán por influir en el re-
sultado. Cuando la mayoría de las personas de la sesión no posee
conocimiento teórico ni práctico sobre el tema y no tiene respon-
sabilidades sobre el resultado, podremos llegar a un "acuerdo
burro", es decir, sin sentido.

CCC: círculos de control de calidad o grupos de ataque
de problemas de la rutina

En el pasado, incluso grandes empresas automovilísticas imple-
mentaron los CCC como una filosofía de gestión y no como una
herramienta que requiere su espacio propio. Los CCC se crearon
en sectores sin metas claras, sin estudiar los conceptos de calidad,
convirtiéndose así en un esfuerzo estéril; sin embargo, bien im-
plementada, en un ambiente con liderazgo, esta herramienta es
muy poderosa.

En toda unidad de trabajo que haya asumido la autogestión
se necesitará la formación de un grupo de ataque a los proble-
mas. En caso de que no se haga, los problemas se quedarán sin
un trabajo concreto de reconocimiento y búsqueda de solu-
ción. En este caso se perderá la autogestión porque exigirá una
acción externa de interferencia en el grupo, ya que la gestión,
por su concepto, exige el ataque a los problemas para alcanzar
las metas.

El grupo de ataque a los problemas está relacionado directa-
mente con la gestión de rutina y se espera que todos los emplea-
dos participen. Por lo común, un grupo de este tipo se reúne una
hora cada semana o por lo menos una hora cada dos semanas.
De esta forma, el grupo estará usando el 2.5% de su tiempo para

166 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

atacar los problemas y el 97.5% para actuar en la rutina. Pode-
mos ver que, más allá de lo necesario, este trabajo no afecta el
tiempo dedicado al trabajo normal.

Este grupo está formado por empleados voluntarios que fue-
ron adiestrados en las herramientas de ataque a los problemas y
que tienen disciplina para actuar con regularidad respecto a la
hora y al uso objetivo del tiempo.

En el pasado algunas empresas adoptaron los CCC, pero sin
la preocupación de definir metas claras y sin la delegación de la
rutina para los empleados y redefinición de papeles. De esta ma-
nera, el jefe continuaba con todo el poder sobre el equipo y no le
interesaban mucho los resultados de esta actividad porque mez-
claba papeles, ya que él se sentía responsable del ataque a los
problemas.

El propio concepto de CCC es de un círculo (grupo) que con-
trola la calidad. Controlar o gestionar significa lo mismo. El mo-
do es girar el PDCA, es decir, desde lo que se planeó e implantó,
el trabajo se checa utilizando las herramientas de control de la
calidad y del grupo que propone las acciones correctivas.

No debemos mezclar los conceptos de célula de trabajo o de
unidad gerencial básica con el CCC. El CCC actúa dentro de una
célula o UGB. Éstas son las unidades normales de trabajo, mien-
tras que el CCC es un grupo de empleados de la propia célu-
la/UCB que van a ayudar en el ataque de problemas.

La importancia de las gráficas

Las gráficas son instrumentos para visualizar información en for-
ma rápida. Si le decimos a un niño lo que es un caballo y él nun-
ca ha visto uno, naturalmente se formará una imagen del caballo
totalmente fuera de la realidad. Pero si le presentamos una foto de
un caballo, entenderá de inmediato. Las gráficas tienen la fuerza
de comunicación que tiene una fotografía, bastando que se hagan
con un mínimo de cautela.

Es muy difícil interpretar una tabla llena de datos. Nuestro ce-
rebro, con toda su capacidad, se pierde frente a una tabla, a me-
nos que la persona tenga una condición de memoria fuera de lo
común. El modo es el uso de gráficas que contienen la síntesis de
los datos de las tablas.

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 167

2.9 Liderazgo

Por lo general, cuando hablamos de liderazgo nos viene a la men-
te la figura de la persona que dirige toda la organización. Sin em-
bargo, la organización depende del ejercicio del liderazgo en
diversos niveles jerárquicos, abarcando todos aquellos que po-
seen un equipo de empleados enfocados en algún tema.

Las herramientas de gestión presentadas anteriormente son
elementos que actúan fuertemente en favor del liderazgo, ya que
consiguen dar rumbos, involucrar a las personas y proporcionar
energía para que el equipo busque los resultados propuestos.

Las herramientas que aportan al liderazgo son (vea la tabla
2.2): a) definición de rumbos; b) involucramiento y expectativa/
responsabilidad y creatividad esperada, y c) creación de ambiente
de estímulo del empleado para seguir las metas.

Podemos hablar de diversas situaciones de liderazgo, comen-
zando por el nivel estratégico. En este nivel la fijación de rumbos
validados por los valores de las personas y de la capacidad de unir
a todos en dirección a un rumbo común es el punto más relevante.

De nada vale que un director tenga toda la capacidad de in-
volucrar a las personas si establece un rumbo equivocado o no
tan adecuado como los rumbos fijados por los competidores. El
verdadero líder está sintonizado con la realidad y logra concebir
una visión de porvenir que conquiste a todos para que la alcan-
cen juntos.

En el nivel estratégico, la calidad de la política básica armo-
nizada con los valores de los empleados — para que se "pongan
la camiseta" — es el elemento crítico. En el nivel táctico, que
abarca el nivel de jefaturas y gerencias, el gran papel es involu-
crar a las personas para que realicen aquello que se programó y
creen algo nuevo, usando la creatividad del equipo.

En esta situación, los puntos críticos son el entrenamiento, la
información a los empleados (retroalimentación) y la buena ne-
gociación que estimule al equipo a dar lo mejor de sí.

En cuanto al liderazgo dentro de las células, veremos que el
trabajo del líder está enfocado en la unidad del equipo, teniendo
como objetivos: alcanzar los resultados esperados, la participa-
ción de todos en el reconocimiento de alternativas para métodos
de trabajo y de selección de los mismos, además del estímulo pa-
ra que el equipo participe de forma muy estrecha con los grupos
de ataque a los problemas.

168 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

TABLA 2.2 Herramientas del liderazgo.

Técnica

(a)

(b) Expectativa/

(c)

Rumbos

responsabilidad/

Ambiente/

creatividad

estímulo

1. Misión/visión/políticas

2. Valores

3. Desdoblamiento de la
misión en producto

4. Requisitos/indicadores

5. Procedimientos

6. Autonomía/
autogerenciamiento

7. Gerenciamiento de rutina

8. Kaizen

9. Estilo de liderazgo

10. Propuesta de políticas
de abajo hacia arriba

11. Montaje de los métodos
de trabajo para objetivos
establecidos

12. Sistema de negociación

13. Diferentes tipos de
grupo-rutina, mejora e
innovación

14. Workshop; presentación
de evidencias objetivas

15. Administración visual

16. Plan de sugerencias

1 7. Grupo de ataque
a los problemas

En el caso del liderazgo dentro de un grupo de CCC (círculo
de control de calidad), el punto clave es el estímulo dado por el
líder para que todos participen activamente en la reunión, ayuden
en el ataque a los problemas y se concentren en la actividad del
momento.

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 1 69

2.10 Cultura y obstáculos a los cambios

La cultura tiene su origen en la actividad de grupos de personas
que viven en un lugar bien definido y participan juntos una mis-
ma realidad. En este ambiente actúan en conjunto diversos facto-
res y acaban formando una manera de actuar de las personas en
grupo. Algunos de estos factores son de fuerte impacto, como
el estilo de administración y valores cultivados por sus líderes, el
nivel de educación de las personas, la religión de los empleados,
el peso del sindicato en la administración de la empresa, si la em-
presa actúa en la condición de monopolio o de competencia,
entre otros.

La organización, en la búsqueda de su supervivencia y cre-
cimiento dentro de su realidad, va formando un estilo propio
que representa su cultura. Hace tiempo, las empresas conte-
nían culturas más rígidas, pero desde el momento en que el
"cambio" se transformó en la única cosa estable, la cultura de
las empresas empezó a reflejar esta realidad. Se hizo funda-
mental que las empresas contaran con una base de valores
fuertes que no se alteraran y que sirvieran de referencia para
las acciones que se van a realizar en este ambiente cambiante
en constante transformación.

2.10.1 Primer obstáculo

Falta de definición clara de los valores de la organización. El ca-
mino es la definición de los valores que todos deben seguir en la
empresa. Naturalmente, se espera que estos valores se basen en
los valores esenciales para poder generar una política ética.

2.10.2 Segundo obstáculo

La falta de un sistema de gestión. Tener un sistema de gestión cla-
ro y moldeado en forma sistémica, buscando unir todas las partes
en pro de la estrategia del negocio. Dentro del modelo sistémico
debe haber un lenguaje que permita unir a todos los empleados
en la misma dirección. El lenguaje debe aportar la canalización
del poder de la cúpula a toda la organización.

170 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

2.10.3 Tercer obstáculo

Está ligado a la falta de calidad del sistema de liderazgo. El pro-
pósito es, mas allá, tener la definición de rumbos claros, asegurar
que realmente haya delegación en el trabajo a los empleados. El
estilo de liderazgo autocrático, aún aplicado por muchas organi-
zaciones, retira la maleabilidad tan necesaria para el cambio de
cultura. El sistema de liderazgo debe ser pragmático en cuanto a
la búsqueda de las metas, al mismo tiempo que debe tratar a los
empleados como personas adultas, cobrando responsabilidades y
ofreciendo autonomía correspondiente, pues de esta forma se
asegurará la dignidad humana en el trabajo.

2.10.4 Cuarto obstáculo

La falta de un sistema de información que permita lograr y oficia-
lizar los indicadores de negocio o que se relacione con nuevas tec-
nologías referentes a los aspectos críticos del sistema de trabajo.

Internet está generando una nueva cultura, involucrando a to-
dos los jóvenes del mundo dentro de un mismo lenguaje y esto
facilitará cada vez más la comunicación mundial. Estamos también
frente a un gran movimiento, que se viene extendiendo, sobre la
búsqueda espiritual y la necesidad de dar sentido a la vida. Des-
de el momento en que las organizaciones se abren para que los
empleados se expresen en todas sus dimensiones, se ha vuelto im-
portante que los líderes entiendan los valores orientadores de las
grandes tradiciones espirituales.

Al trabajar una cultura de empresa debemos considerar tres
puntos clave: los valores universales del ser humano, que son la
base de las diferentes religiones; los elementos valorados por las
personas que se inician en las necesidades humanas hasta llegar
a los valores culturales, y la forma de canalización de poder den-
tro de la organización.

2.11 Las empresas familiares

Este tipo de organización es el que predomina en el mundo. Sig-
nifica que uno abrió un negocio y aprovechó su expansión para
incluir familiares, sea en la gestión o en la operación normal, hasta

La energía esencial: el lado humano del sistema de gestión 171

que muchos de ellos llegaron a ser socios, por naturaleza, de la
iniciativa al utilizar el capital de la familia.

Muchas de estas empresas consiguen éxito con esta adminis-
tración, porque su líder logra conciliar el interés de las personas
con los de la organización, gestionando un negocio de forma pro-
fesional y exigiendo a cada uno que cumpla con su responsa-
bilidad.

Las personas mezclan los negocios con asuntos de la familia;
por ejemplo, un hijo de uno de los socios que critica a un jefe
contratado por la empresa, actúa de manera más emocional que
racional y ve en este jefe a un competidor para su futuro espacio
dentro de la organización. La manera profesional de tratar el ne-
gocio es válida y necesaria en todos los tiempos, ya que existe un
capital de riesgo en juego. El primer papel de quien dirija la or-
ganización es proteger este capital, que para muchas familias es
su principal patrimonio.

No hay nada en contra de tener personas de la familia en la
administración o en cargos clave de la empresa. El problema es
que se respete el papel de cada uno; sea como familiar adentro
de la organización o como empleado con papeles bien definidos,
con responsabilidad y autonomía claras.

Muchas empresas familiares adoptan el criterio de que si en
el mercado de trabajo se encuentra un profesional con mejores
condiciones que las del familiar que estuviera asumiendo un car-
go importante, se contratará al profesional foráneo, como camino
de protección de los recursos que pertenecen a toda la familia.

Para la profesionalización de una empresa familiar, un ca-
mino es estructurar el sistema de gestión, buscando dividir res-
ponsabilidades sobre cada aspecto de la administración. Cada
responsable necesita rendir cuentas periódicamente en cuanto a
sus responsabilidades. En caso de que no haya cumplimiento y el
problema se repita, la propia transparencia de todo el sistema
será lo que esté aconteciendo y auxiliará a la empresa a llegar a
un nuevo camino y encontrar el camino que armonice todos los
intereses.

1 72 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

BIBLIOGRAFÍA:

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Del Ser.
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Fuentes.
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Jack Welch y John a Byrne Jack Definitivo - Secretos del Ejecutivo del

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edit. Pionera.
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Peter F. Drucker, Administración, edit. Pionera.
Temas Transversales y Educación en Valores Humanos, varios autores,

edit. Fundación Peirópolis.
Viktor Frankl, En Busca de Sentido — Un Psicólogo en el Campo de

Concentración, edit. Sureña.
Viktor Frankl, Psicoterapia y Sentido de la Vida, edit. Cuadrante.
Yoshio Kondo, Human Motivation, edit. 3A AOTS.

Capítulo 3

La información para evaluar
la competitividad

Por Rodolfo Eduardo Biasca

En este capítulo analizaremos la primera etapa para mejorar la
competitividad de la empresa: el diagnóstico competitivo. El
principal objetivo del diagnóstico es dar apoyo a la definición
de políticas dentro de la organización, es decir, direccionar la
empresa (vea el capítulo 1).

El diagnóstico debe dar respuesta a la pregunta de si somos
competitivos.

Si la respuesta no es un sí rotundo, surgen otros interrogan-
tes: ¿Por qué no lo es? ¿Es grande el deterioro de la competitivi-
dad? ¿Con cuánto tiempo se cuenta para mejorar la situación?
¿Qué estudios se deben realizar para evaluar el estado de la
empresa?

Apreciar adecuadamente la posición competitiva de la em-
presa permite orientar las medidas de mejoras posteriores.

Analizar y diagnosticar la competitividad de una empresa
implica:

• Analizar el contexto actual y futuro.

174 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

• Estudiar la estructura de la empresa y su estrategia.

• Medir el comportamiento de los indicadores clave.

• Realizar comparaciones.

El diagnóstico competitivo suele hacerse rápidamente y pretende
responder a preguntas como:

• ¿Cuál es la magnitud del cambio necesario?

• ¿De cuánto tiempo se dispone para cambiar?

• ¿Existen los recursos para realizar los cambios?

Si bien los profesionales y gerentes saben cómo utilizar herramien-
tas de diagnóstico, suelen llegar a conclusiones diferentes en la
apreciación de la competitividad. Esas diferencias se traducen
luego en recomendaciones de cambio diferentes y en opiniones
distintas, que llevan a tensiones y conflictos.

El direccionamiento de la empresa debe considerar dos ele-
mentos:

• A dónde quiero llegar. Esto lo determina principalmente la polí-
tica básica.

• Dónde estoy. Esto lo determina el diagnóstico.

• Interno

• Externo

Las políticas o directrices para el siguiente ciclo anual se establecen
a partir de la política básica y del diagnóstico, y teniendo presente
la evaluación de la situación de la empresa hecha por su presiden-
te, así como los factores relevantes para la vida de la organización
— la situación económica, las políticas del gobierno y las de los
proveedores, la evolución tecnológica, etcétera. Estas políticas se
deben desplegar a todos los niveles de la organización para que ali-
menten los proyectos de mejora a corto plazo, que son la forma
que tenemos de convertir en realidad los planes a largo plazo.

3.1 Evaluación de los resultados de la empresa

El diagnóstico competitivo comienza con el análisis de los resulta-
dos de la empresa, lo que permite tener una primera apreciación
de conjunto.

La información para evaluar la competitividad 175

En este punto indicaremos los aspectos mínimos que debe-
mos tener en cuenta para el análisis de los resultados de la em-
presa a través de los indicadores de control de gestión.

3.1.1 El tablero de control equilibrado
de R. Kaplan-D. Norton

Estos autores proponen interpretar los resultados de la empresa
desde cuatro perspectivas diferentes:

a) Visión económico-financiera (¿cómo nos ven los accio-
nistas?)

b) Visión del cliente (¿cómo nos ve el cliente?)

c) Visión interna (¿en qué debemos sobresalir?)

d) Visión del aprendizaje y del crecimiento (¿cómo pode-
mos seguir mejorando?)

La idea central es que la información tradicional está concentrada
en algunas de estas perspectivas, refleja parcialmente el pasado pero
no mide la creación o destrucción de valor. Los resultados
de la empresa (ingresos, utilidades, etc.) también son consecuen-
cia de una buena propuesta para el cliente, procesos de negocios
adecuados y una infraestructura con aprendizaje y crecimiento
organizativos.

En la tabla 3.1 se sintetiza el tablero de control equilibrado uti-
lizado en una empresa argentina hace unos años. Los indicadores
que se han de aplicar dependen del tipo de la empresa, de su mo-
delo de éxito y de otros factores. Este conjunto de información
presenta un primer panorama global de la empresa.

TABLA 3.1 Tablero de control equilibrado utilizado por una empresa argentina

Objetivo

Indicador

Visión

Sobrevivir.

1. Flujo de fondos positivo.

¿Cómo nos

económico

ven los

financiera

accionistas?

Tener éxito y

2. Utilidades de ventas

crear valor.

por línea de producto.

Prosperar.

3. Valor para el accionista

y valor económico
agregado (EVA).

(continúa)

176 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

TABLA 3.1 Continuación.

Visión del
cliente

Objetivo

Precio justo.

Buen producto.
Respuesta rápida.

Proveedor pre-
ferido con rela-
ciones estrechas.
Buen servicio.

Actualización
tecnológica.

Indicador

4. Evolución y pronóstico
de ventas y rentabilidad.

5. Participación del mercado

6. Evolución de precios.
Comparación con la
competencia.

7. Quejas, problemas
de calidad.

8. Tiempo de respuesta (entre
orden y entrega del producto
o servicio).

9. Participación en las compras
del cliente. Proyectos de
cooperación mutua. Encuesta
de satisfacción del cliente.
Retención de clientes.

10. Porcentaje de venta prove-
niente de nuevos productos

y de nuevas versiones de
productos existentes.

¿Cómo nos
ve el cliente?
¿Está satisfecho?

Objetivo

Indicador

Visión

Flexibilidad

11. Ciclos de abastecimient

interna

y velocidad.

y producción.

Calidad y bajo

12. índices de calidad.

costo.

Conocimiento

13. Evolución de los costos

técnico y

principales.

experiencia.

Motivación.

14. Actualización del persor

debemos
sobresalir?

en contacto con el cliente.
15. Encuesta organizacional.

Objetivo

Indicador

Visión de la

innovación

continua

Innovar.

16. Estado de los proyectos
de nuevos productos o nego-
cios, introducción de nuevos
productos en comparación
con la competencia.

¿Cómo
podemos
continuar
mejorando y
creando valor?

La información para evaluar la competitividad 177

TABLA 3.1 Continuación.

Mejorar.

Aprender.

Invertir.

17. Sugerencias del personal
aprobadas por empleado.

18. Evolución de los proyectos
de cambio.

Monto de eliminación de "no
conformidades" en proyectos de
calidad total.

19. $ invertidos en desarrollo
de recursos humanos y sis-
tema de gestión empresarial.

20. Inversiones en nuevos
equipos, actualización/
desarrollo de productos,
informática y comunicaciones.

3.1.2 La creación de valor

Shareholder valué

Probablemente el avance más visible en los últimos años haya si-
do el hallazgo del concepto de shareholder valué.

El "shareholder valué" o valor para el accionista, es el valor
de la empresa menos la deuda existente.

Con este método se mide el valor de la empresa por su capa-
cidad de generar ganancias como valor presente del flujo opera-
tivo en el periodo pronosticado, más el valor residual, más las
inversiones no relacionadas con el negocio.

Existen otras maneras de calcular el valor de una empresa.
Una de ellas es utilizar múltiplos de ciertos indicadores (ventas,
utilidades operativas, etc.) que surjan de operaciones de venta de
empresas similares. Otra es recurrir a la tasación de activos físicos
y a una valuación de activos intangibles.

Cuando se vende una empresa, el precio de venta no sólo se
compone del valor de la empresa, sino también del de las posi-
bles sinergias (estratégicas y operativas) que el comprador puede
asignar a la operación.

178 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

El valor económico agregado y el valor de mercado agregado

El valor económico agregado (EVA) es igual a la siguiente ecuación:

(Utilidades netas operativas después de impuestos y antes de
calcular gastos financieros) menos (el monto de capital por el
costo de capital)

Un ejemplo sencillo nos ilustrará:

Avión en "alquiler".

EVA = US$ 700,000 (utilidades netas operativas)

- US$ 500,000 (costo del arrendamiento — leasing — )

= US$ 200,000 al mes.

El valor de mercado agregado (Market Valué Added, MVA por sus
siglas en inglés) lo da el valor de mercado menos el capital inver-
tido; es igual al valor de mercado de acuerdo con la cotización
de la acción menos el capital invertido por los accionistas. Un
aumento continuo del EVA incrementa el MVA.

Ejemplos:

• EE.UU., 1996.

Dos empresas con valor de mercado semejante pero con un
MVA muy diferente.

Dell: MVA = $8.7 - $0.418 = $8.3 (miles de millones de dólares).
DEC: MVA = $8.1 - $12 = ($-3.9) (miles de millones de dólares).

• Argentina, 1998.

Aluar (aluminio): MVA = $0.53, EVA = ($13.7) (miles de millo-
nes de dólares).

Un EVA negativo significa destrucción de valor. La forma de in-
crementar el EVA parece clara: aumentar la utilidad (con más
ventas o menos costos), invertir en productos de alto retorno (es
un tema estratégico), reducir el costo del capital empleado o usar
menos capital.

Un refinamiento del cálculo del EVA es activar gastos en ac-
tivos intangibles (como gente, imagen de marca, investigaciones
realizadas, etc.) y amortizarlos en un periodo razonable. Este
cálculo es extracontable.

La información para evaluar la competitividad 179

Otros indicadores para medir la capacidad de crear valor

Existen otros indicadores que intentan medir la creación de valor.

Retomo sobre capital empleado

El retorno sobre capital empleado (ROCE) es el cociente entre la
utilidad neta (excluye costos financieros e ingresos o egresos anor-
males) y el capital empleado (activos totales, incluyendo inventa-
rios y cuentas por cobrar, menos las obligaciones comerciales,
sociales y fiscales). Muchas veces se usa el retorno de inversión
simple (utilidad neta dividida entre activos empleados).

Este valor suele compararse con el costo de capital de la em-
presa.

En 1998, empresas como Coca-Cola, Merck, General Electric y
Johnson & Johnson tuvieron retornos de más de 20% y un costo de
capital de 9%. La diferencia de más de 10% marca la capacidad
de agregar valor. En ese año, esa diferencia fue menor del 5% en
empresas como Goodyear, Me Donald's, American Express y 3M.

Hay diferentes formas de calcular este retorno de la inversión.
El retorno que esperan las empresas depende de la actividad y del
país en el cual se encuentra la empresa.

En Estados Unidos el retorno de la inversión promedio de la
industria farmacéutica en los últimos 10 años superó el 20% y
el sector de productos forestales y de papel no llegó al 10%. En
América Latina o en África, esas mismas empresas deberían espe-
rar valores mayores para compensar el "riesgo-país".

Productividad total

La productividad puede medirse a través de índices que relacionan
la(s) salida(s) de un sistema con una, varias o todo el conjunto de
sus entradas (es decir, el producto con los insumos utilizados).

Los índices de productividad, ya sean totales o parciales, per-
miten tener una idea de la eficiencia de la empresa en la transfor-
mación de recursos.

El índice de productividad total relaciona todo lo generado
por la empresa con los costos de los insumos utilizados. Para el
capital se utiliza el costo de capital. Este índice de productividad

180 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

total, global o multifactor, indica cuántos pesos se generan por
cada peso invertido en recursos.

En mis libros Productividad, Editorial Macchi, 1984, y Eficien-
cia Empresaria, Editorial FUB, 1988-1994, presento y explico una
metodología de cálculo.

Los índices de productividad pueden medirse a nivel de la
empresa, en un sector de la economía y para todo un país.

3.1.3 Indicadores tradicionales del control de gestión
Los indicadores tradicionales pueden ser:

• Externos o internos.

• Cuantitativos o cualitativos.

• Por proceso o por departamento.

• Estratégicos o no estratégicos.

En la tabla 3.2 podemos observar un ejemplo de indicadores de
control de gestión a través del análisis del procesamiento de un
pedido de un cliente.

La elección de los indicadores varía según el contexto (cuan-
do hay inflación, las empresas revisan su flujo de fondos todos los
días) y el grado de competencia (si la competencia es grande in-
teresan indicadores de satisfacción y retención de clientes).

TABLA 3.2 Indicadores de control de gestión.
Indicadores externos e internos

Ejemplo. Procesamiento de un pedido de un cliente.

Depto. de

% de despachos

% de despachos

Tiempo de

Número de

distribución,

sin problemas

sin problemas

despacho

devoluciones

de calidad.

de cantidad y
plazo.

de una
orden.

recibidas.

3.1.4 Los nuevos indicadores

En las últimas décadas, pero muy especialmente en los últimos
años, ha habido una preocupación creciente por precisar y per-
feccionar los indicadores.

La información para evaluar la competitividad 181

Algunos ejemplos de indicadores que se utilizan hoy más que
antes son:

• Indicadores externos, como satisfacción del cliente o imagen
de la empresa.

• Indicadores internos, que buscan la excelencia en las operacio-
nes como tiempos de ciclos, costos de no calidad, costeo ABC,
etcétera.

• Indicadores internos referidos al comportamiento humano.

3.1.5 Selección de indicadores

En la selección de indicadores influye la naturaleza de la organi-
zación. No son lo mismo una empresa que fabrica alimentos, un
banco, una universidad o una iglesia. Los diferentes objetivos,
procesos y microentornos determinan algunos aspectos únicos a
considerar:

• En una empresa alimenticia podrán ser importantes los indica-
dores de la calidad del producto o la rapidez de la distribución.

• En empresas de seguros son muy importantes los indicadores
relativos a la posibilidad de siniestros.

• En una universidad puede ser interesante el tiempo real que los
alumnos emplean en sus estudios, en comparación con el tiem-
po teórico del plan de estudios de una carrera.

• En una iglesia puede ser relevante la cantidad de m 2 construidos
de nuevas capillas/iglesias o la cantidad de fieles que asiste a ac-
tividades no religiosas (reuniones, eventos deportivos, etcétera).

• En una compañía petrolera, los índices de seguridad son nece-
sarios.

• En una administradora de fondos para el retiro algunos indica-
dores son: valor de la cuota promedio, rentabilidad, valor del
fondo/valor del fondo del sistema, variación del fondo en los
últimos 12 meses, recaudación total por trabajador, fondos
administrados por el trabajador, remuneración promedio por
trabajador, ingresos operativos por trabajador, cobertura de ren-
tabilidad mínima, etcétera.

Esta diversidad de organizaciones no implica que algunos indica-
dores no sean comunes. Ejemplos:

182 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

• La empresa alimenticia, la de seguros y la universidad, habla-
rán de su participación en el mercado.

• La iglesia indicará qué porcentaje de la población está adheri-
da a su religión.

Muchas veces las palabras son diferentes. Mientras una empresa
alimenticia hablará de sus utilidades o ganancias, una cooperati-
va de productores agrícolas (sin fines de lucro) mencionará sus
"excedentes" (diferencia entre ingresos y egresos).

3.2 Análisis del contexto

Diversos estudios han comprobado que las causas más impor-
tantes del crecimiento o la decadencia de las empresas están re-
lacionadas con factores ligados al medio en que se encuentran y
no solamente a cambios internos. Por este motivo, el análisis del
entorno es particularmente relevante cuando la empresa está en
un medio hostil, cambiante o complejo.

Cuanto mejor realicemos este análisis del contexto, mejor se-
rá el diagnóstico y, por ende, la respuesta empresaria.

El análisis externo tiene como objetivo detectar las oportuni-
dades y amenazas que el medio presenta a la empresa y consiste
en estudiar detalladamente el contexto (entorno, sistema exterior,
etc.) en el que se mueve la empresa, dividiéndolo en partes para
su mejor comprensión. Aun cuando la separación en micro y ma-
croentorno sea un recurso metodológico y una simplificación ar-
bitraria, contribuye a la comprensión del tema.

• Microentorno: es la parte del entorno en la que las acciones de
la empresa tienen algún impacto. Por ejemplo, si la empresa
aumenta sus precios puede afectar la demanda, o si comienza
a comprar más insumos puede inducir a sus proveedores a au-
mentar su capacidad de producción.

• Macroentorno: es la parte del entorno en la que las acciones
de la empresa no tienen efecto alguno; lo único que puede
hacer la empresa es adaptarse a él. Por ejemplo, si existe un
descenso de ciertos precios en el mundo (petróleo, granos, mi-
nerales, etc.), a la empresa sólo le queda adaptarse a esa nue-
va situación.

La información para evaluar la competitividad 183

El estudio del macroentorno considera factores socioeconómicos,
tecnológicos y del sector gubernamental, así como la interrelación
entre estos aspectos y las tendencias mundiales y nacionales.

El análisis externo puede ser muy complejo: análisis de esce-
narios alternativos (futuros posibles), el uso de información sofis-
ticada (producto de investigaciones de mercado), la consulta a
expertos o estudios especiales, etcétera. También se puede reali-
zar de manera muy sencilla.

Lo que proponemos en esta obra es algo intermedio: una me-
todología que cualquier empresa pueda usar para interpretar as-
pectos relacionados con el contexto.

La metodología involucra encontrar prospectos y analizar y
rastrear el entorno para detectar las variables que pudieran ser in-
teresantes. Es necesario hacer una selección de las variables que
más afectan a la empresa.

Posteriormente habrá que estimar el valor de esas variables
para poder predecir los escenarios futuros. Ese posible contexto
nos brindará, entre otras cosas, oportunidades y amenazas.

El análisis del contexto tiene como objetivo detectar las oportu-
nidades que el medio presenta. Puede dividirse en cuatro etapas:

a) Estudio del macro y microentorno nacional e internacio-
nal, para determinar cuáles son las variables relevantes y
críticas de la empresa.

b) Análisis de revisión del pasado, en el que se consideran
estudios específicos y se investigan las relaciones entre
variables.

c) Predicción del comportamiento futuro de las variables
críticas del entorno, y evaluación del impacto de los cam-
bios de contexto en la empresa.

d) Oportunidades y amenazas que el medio presenta a la
empresa, las cuales se obtienen como producto final del
análisis. La diferenciación y clarificación de ambas de
pende de que se aprovechen — o no — las oportunidades
y se trate de evitar — o no — las amenazas.

La transformación que sufrieron ciertos mercados en Latinoamé-
rica durante la década de 1990 nos hace considerar el microentor-
no teniendo en cuenta las tendencias del siglo XXI. Por eso hemos
incluido en este capítulo algunos métodos que ayudan a hacer
frente a esta actividad.

184 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

El empresario o el gerente dedican una porción importante
de su tiempo a obtener información del entorno y a interpretar-
la. Sin embargo, ese proceso se hace (muchas veces) en forma su-
perficial.

Lo que hemos visto hasta aquí nos permite señalar que ese es-
tudio se puede realizar a mayor profundidad. Si interpretamos
erróneamente el entorno actual y predecimos su futuro de mane-
ra inadecuada, la empresa adoptará un rumbo equivocado.

Para terminar, cualquiera que haya sido la profundidad del
análisis, necesitamos llegar a algunas conclusiones que nos ayu-
den a determinar nuestra posición competitiva.

La figura 3.1 sintetiza la metodología sugerida.

3.2.1 Exploración

Una enorme cantidad de fuentes brinda información acerca de
las numerosas variables del entorno: estudios, investigaciones
de mercado, servicios de inteligencia, bases de datos, Internet, etc.,
se refieren tanto al micro como al macroentorno en sus aspectos
nacional o internacional.

El análisis del entorno debe ser permanente y las personas a
veces ni se percatan de ello.

A. Rastreo del microentorno

El análisis del microentorno involucra el estudio de los clientes,
los productos, los vendedores, la estructura del mercado, las ca-
racterísticas de la oferta y la demanda, la tecnología utilizada, en-
tre otros aspectos.

Los clientes

El primer paso consiste en pensar en los clientes actuales y poten-
ciales. Se debe contestar a preguntas referentes a:

Segmentación

• ¿Quiénes son los compradores y usuarios del producto o servicio?

La información para evaluar la competitividad 185

Enlomo

Comportamiento
y relaciones entre
variables críticas

Predicción

Mapa futuro

Oportunidades
y amenazas

Pequeñísimo
conjunto de variables

criticas

Revisar el pasado y leer estudios.

Descubrir tendencias.

Aplicar conceptos de Economía

Industrial.

Usar matices y diagramas para evaluar

mercados.

Usar los resultados de investigaciones

de mercado.

Relaciones entre:

Variables del entorno
Variables críticas y entorno
Variables críticas (entre sí)
Variables críticas y la empresa

Usar técnicas para pronosticar.

Consultar a expertos.

Predecir el valor esperado de las

variables críticas y su impacto probable

en ios indicadores de resultados de la

empresa.

Diagnóstico

externo

Figura 3.1 Una metodología para estudiar el entorno.

186 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

• ¿Quiénes son los compradores más importantes?

• ¿Cómo se pueden identificar clientes potenciales que ahora no
nos están comprando?

• ¿Cómo se segmenta el mercado? ¿Cómo debería segmentarse?

Motivación

• ¿Qué motiva al cliente a comprar y usar los productos o servicios?

• ¿Qué atributos de la oferta son importantes?

• ¿Qué objetivos quiere lograr el cliente?

• ¿Qué cambios en la motivación del cliente están ocurriendo o
es probable que ocurran?

Necesidades no satisfechas

• ¿Están satisfechos los clientes con el producto y los servicios
que están comprando?

• ¿Tienen problemas los clientes?

• ¿Existen necesidades no satisfechas que los clientes aún no
perciban?

La competencia

El segundo paso es investigar la competencia actual y la posible.
Algunos aspectos a tomar en cuenta son:

• El ámbito geográfico (¿En una localidad, en una región de un
país, en varios países, global?)

• ¿Qué estrategia está siguiendo? ¿Cuáles son sus objetivos en la
participación de mercado?

• ¿En qué nuevos productos o servicios está trabajando?

• ¿Cuál es su organización? ¿Qué sistemas de administración uti-
liza? ¿Qué gerentes tiene?

• ¿Qué recursos posee?

• Está probado que una de las razones por las cuales las empre-
sas automotrices japonesas fueron capaces de incursionar con
éxito en el mercado estadounidense en la década de 1970 fue
su profundo análisis de la competencia.

La información para evaluar la competitividad 187

El análisis de la competencia empieza identificando a los com-
petidores actuales y a los competidores potenciales. Hay dos for-
mas muy diferentes de identificar a los competidores actuales. La
primera de ellas toma la perspectiva del consumidor que debe ele-
gir entre competidores. El resultado es agruparlos de acuerdo con
el grado en que compiten por la elección del comprador (piense en
una bebida gaseosa, por ejemplo). La segunda forma de identifica-
ción intenta agrupar a los competidores de acuerdo con su estrate-
gia competitiva. Después de identificados, necesitamos entender sus
estrategias. De particular interés es el análisis de las fortalezas y de-
bilidades de cada competidor o grupo estratégico de competidores.

El mercado

El tercer paso es analizar el mercado para obtener algunas con-
clusiones estratégicas. El primer objetivo es determinar su atracti-
vo para las empresas que intervienen o pueden intervenir en él (el
atractivo podría medirse como el retorno de la inversión a largo
plazo para cada empresa). El segundo objetivo es comprender la
estructura y la dinámica del mercado. También es necesario iden-
tificar los "factores clave de éxito" (la habilidad o el activo de la
empresa necesario para tener éxito en ese mercado: ¿precio?, ¿ser-
vicio al cliente?, ¿diseño de producto?, etcétera).

El análisis del mercado debe incluir los temas siguientes:

Tamaño actual y potencial del mercado. Crecimiento.

Rentabilidad promedio.

Barreras de ingresos y egresos.

Concentración de la oferta.

Escasez o exceso de productos.

Velocidad de innovación tecnológica.

Economías de escala.

Ritmo de innovación de productos.

Factores clave de éxito.

B. Rastreo del macroentorno

A continuación del análisis del microentorno habrá que realizar
un estudio cuidadoso de los cambios que están ocurriendo en el

188 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

macroentorno. Los factores que inciden son muchos y están in-
terrelacionados. Por razones didácticas se les ha dividido en
socioeconómicos, sociales y culturales, tecnológicos y guberna-
mentales. También podría distinguirse entre lo que ocurre en el
país y en el resto del mundo (diferenciación que también es váli-
da para el microentomo).

a) Factores socioeconómicos: Involucran aspectos econó-
micos, demográficos, geográficos y sociales del macro-
entorno.

b) Factores sociales y culturales: Se refieren, por ejemplo, al
nuevo rol de la mujer, a los cambios en el estilo de vida
familiar, al deseo de una mayor calidad de vida, al cam-
bio en los valores y prioridades y a la nueva relación de
trabajo/ocio, etcétera.

Los cambios sociales y culturales son muy importantes
desde el punto de vista comercial y también son difíciles
de clasificar.

c) Factores tecnológicos: Los cambios tecnológicos se suce-
den constantemente y a algunas empresas les afecta más
que a otras. Es importante analizar las nuevas tecnologías,
su ritmo de evolución y las posibles aplicaciones, por
ejemplo, el avance de la electrónica y de la informática, la
biotecnología, los nuevos materiales, la tecnología óptica
y las nuevas formas de generación de energía que están
en plena evolución. Los permanentes avances tecnológi-
cos pueden convertir rápidamente en obsoletos algunos
de los productos de la empresa.

d) Factores gubernamentales: El gobierno (nacional, provin-
cial, municipal) afecta, en forma creciente, las condiciones
en que opera una empresa.

e) El macroentorno internacional en comparación con el na-
cional: Ésta no es una clasificación adicional, pues el
análisis de los factores socioeconómicos y sus tendencias
tanto en el ámbito internacional como en el nacional
puede mostrar y revelar relaciones interesantes.

C. Variables relevantes y críticas para la empresa

Una vez rastreado el entorno y clasificada la información, será ne-
cesario detectar las variables relevantes para la empresa, es decir,

La información para evaluar la competitividad 189

aquellas del entorno que tienen influencia significativa en la
organización, y las variables críticas, es decir, aquellas otras que
pueden influir en el éxito o fracaso de la empresa.

No debemos confundir estas variables con las esenciales a la
operación de la empresa; por ejemplo, la disponibilidad de mate-
ria prima es esencial para fabricar pero no influye en el éxito o
fracaso (no es variable crítica).

En otras palabras, las numerosas variables del entorno deben
reducirse al número que afecte a la empresa.

El proceso se sintetiza en la figura 3.2 y la tabla 3.3.

Entorno

Numerosas
variables — \
que surgen
del rastreo

Figura 3.2 Determinación de las variables críticas del contexto.

TABLA 3.3 Variables críticas (ejemplo).

Variables Variables relevantes para

del entorno la empresa

Variables críticas

Microentorno Cambios en el consumidor

Exigencia de calidad, servicio
y rapidez.

Entrega rápida. Cambio
de producto rápido ante
reclamos.

Transformación del comercio
minorista.

Supermercados, home henters,
shoppings, venta en lugares no
tradicionales.

Concentración de mercados.
Competencia, más oferta que
demanda, menos empresas
más grandes, ingreso masivo
de empresas internacionales,
competidores no tradicionales.

Venta en supermercados
y home centers/venta
total.

(continúa)

190 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

TABLA 3.3 Continuación.

Variables
del entorno

Macroentorno

Variables relevantes para Variables críticas

la empresa

Globalización.

Apertura de la economía,

Mercosur.

Convertibilidad.

Baja inflación, privatizaciones, Producto interno bruto.

desocupación, tasas de interés
bajas, salario real en descenso,
fluctuaciones bruscas del
producto interno bruto ante
crisis internacionales.

Desocupación.
Salario disponible para
consumo de bienes no
perecederos.

3.2.2 Análisis

La etapa de análisis es un momento de reflexión, en donde es ne-
cesario analizar la historia, leer la mayor parte de estudios o libros
que tratan sobre las tendencias del entorno y, si es posible, con-
sultar a los expertos. Algunas preguntas que pueden surgir son:

Contexto internacional

• ¿Cuáles fueron los principales hechos ocurridos en los últimos
años?

• ¿Cuáles son los problemas actuales más importantes?

• ¿Cuáles son las perspectivas futuras?

• ¿En qué dirección va el avance tecnológico?

Evolución del país y la región

• ¿Cómo se ubican el país y la región en el mundo, según los
indicadores económicos y sociales?

• ¿Cómo han evolucionado la industria y los servicios en los
últimos 15 años?

• ¿Cuál era la situación económica en 1990 y cuál es en 2003?

La información para evaluar la competitividad 191

Evolución por sector

¿Cómo ha evolucionado el sector en el que actúa la empresa?
¿Cuáles son las tendencias internacionales específicas de ese
sector?

Objetivos y metas del gobierno

• ¿Cuáles son los objetivos del partido en el poder? (Los mencio-
nados y los no mencionados.)

• ¿Cuáles son las prioridades?

• ¿Cuáles son los objetivos de los partidos de la oposición?

Investigación de relaciones entre variables

Muchas variables están interrelacionadas y a veces en la empresa
no hay claridad en la interpretación de esas relaciones.

Ejemplos

Relaciones entre variables del entorno
En macroeconomía hay relación entre:

• Producto, consumo, inversión, comercio exterior.

• Tasas de interés y riesgo país.

• Déficit fiscal y endeudamiento externo.

Relación entre variables críticas y el entorno

• Si el poder adquisitivo de la población (salario o ingreso real)
es una variable crítica para la empresa, ¿cómo varía cuando la
economía está en expansión o recesión?

• ¿Cómo varía la venta total de los supermercados con la fluctua-
ción del producto interno bruto?

Relación entre las variables críticas

• ¿Hay relación entre el nivel de desocupación y el salario dis-
ponible para el consumo de bienes no perecederos?

192 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

¿Hay relación entre la venta total de los supermercados y el ni-
vel de reclamos de clientes?

Relación entre variables críticas y la empresa

• Es necesario pensar en la naturaleza de la relación, ¿es una re-
lación causa-efecto? ¿Es una correlación?

• ¿Qué efecto tiene una variación de una variable crítica en el
cuadro de resultados de la empresa?

• Por ejemplo, si el porcentaje que se vende en supermercados
y "home centers" (sobre la venta total en el mercado) se incre-
menta, ¿cuál es el efecto en la empresa? ¿Aumenta o disminuye
la venta en la empresa? ¿Cómo afecta su utilidad?

• Si el salario disponible para el consumo de bienes no perece-
deros baja, ¿cómo afecta a la participación de mercado de la
empresa?

3.2.3 Predicción

A. Pensar, consultar y usar técnicas para pronosticar

El análisis del entorno no es un fin en sí mismo. El fin es predecir
el comportamiento futuro de las variables críticas del entorno em-
presarial para evaluar el impacto de los cambios de contexto en
la empresa.

B. Técnicas para pronosticar

Hay varias técnicas para pronosticar que se caracterizan por su
diferente complejidad, costo y popularidad. Pueden dividirse en
cuantitativas, como los modelos econométricos causales, la re-
gresión simple y múltiple, la extrapolación de series estadísticas y
el insumo-producto, y cualitativas y de evaluación personal, que
comprenden, entre otras, las estimaciones de la fuerza de ventas,
los paneles de opinión de gerentes y empresarios, las encuestas a
consumidores e investigaciones de mercado, la construcción de
escenarios, Delphi y lluvia de ideas.

La información para evaluar la competitividad 1 93

C. Consultas a expertos

Una vez que se poseen las diferentes opiniones de los expertos
consultados y la de los grupos de interés (partidos políticos, cá-
maras empresariales) las opiniones pueden llegar a resumirse en
una tabla.

D. Resumen de la predicción

Finalmente habrá que resumir la predicción. La tabla 3.4 es una ta-
bla que podría haberse usado a fines de 2002 para evaluar las pers-
pectivas de los tres semestres posteriores. El valor esperado futuro
indica cuáles son las perspectivas más probables.

TABLA 3.4 Predicción. Evaluación del comportamiento futuro de las variables
críticas y su impacto sobre la empresa.

Variables críticas

Nivel actual de variables
críticas (2002)

Microentorno

Tiempo de entrega
promedio de las
diferentes empresas
a sus clientes.

Tiempo promedio
de recambio de
productos defec-
tuosos en el
mercado.
Venta en super-
mercados y home
cenfers/venta total.

Macroentorno

PIB

Desocupación.

Salario disponible
para compra
de bienes no
perecederos.

Variables críticas
(valor futuro esperado)
por semestre*

I II I

2003 2003 2004

(*)Valor esperado de las variables críticas para los tres semestres siguientes.

194 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

E. Predicción del comportamiento de variables críticas
y su impacto sobre la empresa

Realizado el pronóstico, es necesario, además, usar el sentido co-
mún y evaluar. Para ello debemos terminar el trabajo cuantifican-
do de la mejor manera posible las perspectivas del contexto
nacional y el comportamiento futuro de las variables críticas y su
impacto sobre la empresa. Vea la tabla 3.5.

TABLA 3.5 Predicción de variables críticas. Impacto sobre la empresa
en el primer semestre de 2003.

Variables críticas (valores futuros Impacto sobre la empresa
esperados)

Ventas Costos + Castos Utilidades

Microentorno

Tiempo de entrega de las
empresas oferentes.

Tiempo promedio de recambio de
productos defectuosos (promedio de
empresas oferentes).

Venta en supermercados y
home ceníers/venta total.

Macroentorno

PIB

Desocupación.

Salario disponible para compra
de bienes no perecederos.

3.2.4 Oportunidades y amenazas

El análisis del entorno empresario culmina con la especificación
de cuáles son las oportunidades y las amenazas que el medio pre-
senta, es decir, la posición en que se encuentra la empresa ante
el entorno.

Las oportunidades son situaciones favorables que el medio
presenta a todas las empresas que actúan en él y las amenazas
son aquellas situaciones desfavorables que el medio presenta a
las empresas.

La información para evaluar la competitividad 195

El análisis externo realizado con la metodología propuesta
permite clarificar esas oportunidades y amenazas. Puede enrique-
cerse y hacerse más complejo con herramientas más sofisticadas
de análisis.

La tabla 3.6 presenta un cuadro simplificado de los temas que
usualmente se toman en cuenta.

TABLA 3.6 Oportunidades y amenazas. ¿Qué miramos usualmente?

Oportunidades potenciales para la
empresa

Servir a otros grupos de clientes.

Cubrir otras áreas geográficas.

Expandir la línea de productos/
servicios.

Comprar empresas rivales.

Alianzas para incrementar la oferta
de productos o servicios.

Posibilidad de usar nuevas
tecnologías.

Posibilidad de obtener capital de
riesgo a tasas de interés bajas, para
expandir la empresa.

Amenazas externas potenciales para
la empresa

Ingreso de nuevos competidores.

Falta de crecimiento o disminución
del mercado total.

Pérdida de venta ante productos/
servicios sustitutivos.

Nuevas regulaciones de gobierno.

Cambio de aranceles en el comercio
internacional.

Mayor poder de negociación de
compradores o proveedores.

Cambios en las necesidades de los
clientes.

Cambios demográficos.
Baja generalizada de precios.
Inestabilidad política.
Falta de seguridad jurídica.

Esas oportunidades y amenazas son, entonces, el producto final de
análisis externo y se presentan usualmente en un breve listado.

3.2.5 Matrices y diagramas para evaluar mercados

El uso de matrices y diagramas está muy difundido para sintetizar
la evaluación de los mercados en general e identificar mejor la
naturaleza de la competencia.

196 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

A. Evaluación externa ponderada

A partir de una lista de los factores externos más relevantes,
matrices y diagramas se clasifican en oportunidades y amenazas.
Luego se les asigna una ponderación entre (no importante) y 1
(muy importante).

Estos valores se basan en la importancia que tiene cada fac-
tor para ser exitoso en el mercado. La suma de las ponderaciones
es uno(l).

A cada factor relevante se le otorga un número para indicar
el éxito de la respuesta de la empresa a ese factor. Este valor es
diferente en cada empresa.

Varía entre 10 (respuesta superior) y 1 (pobre). Por último, se
hace la suma ponderada. (Vea la tabla 3.7.)

Ejemplo simplificado para una empresa argentina productora
de electrodomésticos, en un contexto como el descrito.

TABLA 3.7 Evaluación externa.

Factores clave externos Ponderación Calificación Valor ponderado

Oportunidades

Mayor demanda de 0.1 9 0.9

productos muy específicos.

La apertura de la economía 0.2 8 1.6

bajó precios de los
productos e incrementó
la demanda.

/Amenazas

Concentración de oferta 0.6 1 0.6

minorista.

Desocupación, menor 0.1 4 0.4

poder adquisitivo.

Total 1.0 3.5

Un valor bajo indicaría que la empresa no está capitalizando bien
las oportunidades o no está evitando bien las amenazas (sería el
caso del ejemplo).

La información para evaluar la competitividad 197

B. Atractivo del mercado

La evaluación es semejante a la anterior, pero con la diferencia de
que está enfocada en el atractivo del mercado. Se puede construir
en una matriz que más tarde se podrá utilizar para comparar la si-
tuación competitiva de la empresa.

En primer término se listan los factores que hacen atractivo un
mercado. Por ejemplo:

Tamaño y crecimiento estimado.
Intensidad de competencia.
Rentabilidad promedio.
Riesgo e incertidumbre.
Regulación.
Estacional ¡dad.

Luego se ponderan estos factores y se les asigna un número de 1
a 10 (1: aspectos que hacen poco atractivo al mercado; 10: extre-
madamente atractivo).

En nuestro ejemplo simplificado de la empresa productora de
electrodomésticos sería algo parecido a la tabla 3.8.

TABLA 3.8 Atractivo del mercado.

Factores que hacen

Ponderación

Calificación

Valor ponderado

atractivo al mercado

Tamaño de mercado.

0.2

7

1.4

Crecimiento estimado

0.1

5

0.5

del mercado.

Intensidad de competencia.

0.15

3

0.45

Concentración del comercio

0.3

1

0.3

minorista.

(clientes)

Rentabilidad promedio.

0.15

4

0.6

Riesgo e incertidumbre.

0.1

6

0.6

Total

1

3.85

198 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

El valor bajo indica que el mercado no es demasiado atractivo
(para la empresa del ejemplo y otras similares).

Evaluación de la competencia

En este caso suelen listarse los factores críticos de éxito. Por
ejemplo:

Calidad del producto.

Reputación/imagen.

Precio.

Capacidad de producción.

Avance tecnológico.

Red de distribución.

Innovación en nuevos productos.

Recursos financieros.

Capacidad de brindar servicio al cliente.

Posición relativa de costos.

Luego se califica a los diversos competidores en el mercado con
un valor de 1 a 10 o de 1 a 4. Posteriormente se hace la suma
ponderada.

La tabla 3.9 presenta un ejemplo sencillo. La calificación que se
aplicó es: 1 débil, 10 muy fuerte.

TABLA 3.9 Matriz de la competencia.

Factor clave

Peso

Competidor 1

Puntaje

Competidor 2

Puntaje

de éxito

relativo

Calificación

Calificación

Precio.

0.3

10

3

2

0.6

Calidad de

0.2

2

0.4

10

2.0

producto.

Tiempo de

0.2

2

0.4

9

1.8

entrega.

Gerenciamiento.

0.1

3

0.3

8

0.8

Promoción.

0.1

2

0.2

10

1.0

Lealtad del

0.1

1

0.1

8

0.8

cliente.

Total

1.0

4.4

7.0

La información para evaluar la competitividad 199

3.3 El análisis interno

El análisis interno tiene por finalidad evaluar las características de
la empresa enumerando los recursos con que cuenta, las ventajas
competitivas, las fortalezas y las debilidades, así como los proble-
mas que se presentan.

Un buen análisis permite conocer la situación comercial,
económica, financiera, tecnológica, humana, jurídica y saber có-
mo se está administrando la empresa. Para realizar dicho análisis
será necesario hacer un relevamiento o auditoría y considerar los
aspectos de estrategia y estructura descritos en el capítulo 1.

3.3.1 El relevamiento: aspectos a considerar. Estructura

Gobierno de la empresa. Estrategia

El relevamiento de la información para un diagnóstico compe-
titivo es una revisión rápida de los principales aspectos de la
empresa. Usualmente no hay demasiado tiempo para hacerlo,
lo que implica limitar la profundidad del análisis y concentrar
la atención en aquellos temas que vayan apareciendo como
relevantes.

Por lo común se recurre a:

• La información existente en la empresa (balances, datos de
mercado y competencia, indicadores operativos, etcétera).

• Encuestas a clientes, proveedores y personal propio.

• Análisis de documentos/informes internos: planes, presupuse-
tos, estudios especiales.

• Entrevistas a diferentes niveles y seminarios/talleres internos.

• Información externa.

Para ejemplificar la tarea incluimos aquí algunas listas de la infor-
mación a relevar (vea las tablas 3.10 y 3.11). Un tipo de "check
list" o lista de comprobación, en la que se precisan indicadores
cuantitativos, pero también aspectos cualitativos. Estas listas han
surgido de decenas de trabajos realizados y nos pueden ahorrar
tiempo. Suelen ser un punto de partida. En un caso dado, es po-
sible que algunos aspectos sean irrelevantes y que falten otros. Es
imposible hacer una lista válida para todos los casos.

200 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Los temas pueden dividirse en los siguientes aspectos:

I. Descripción general de productos, empresa y problemas.
II. Estado económico-financiero y patrimonial.

III. Comercialización.

IV. Investigación y desarrollo.

V. Operaciones.

VI. Logística.

Vil. Recursos humanos.
VIII. Gestión.
IX. Informática y comunicaciones.

A continuación se enumeran los principales indicadores a tener
en cuenta en cada uno de ellos.

TABLA 3.10

Aspecto

Historia de la empresa

Información a relevar

Breve resumen de los principales acontecimientos en
la historia de la empresa.

Productos y servicios Línea de productos y servicios.

Problemas

Atributos de los productos: disponibilidad, confiabili-
dad, innovación, seguridad, costo, facilidad de uso,
estética, etc.

Atributos de los servicios: confiabilidad, respuesta,
precio, satisfacción, etcétera.

Atributos del precio: precio directo, costos ocultos o
indirectos, financiamiento, garantías, etcétera.

Principales problemas de la empresa, tal y como los
manifiestan los gerentes de la empresa.

Mencionar aspectos como:

Disminución de ventas, utilidades, participación de
mercado, precios.

Aparición de nuevos competidores o demandas de
clientes.

Problemas internos.

La información para evaluar la competitividad 201

TABLA 3.11

Aspecto

Ventas

Contexto

Nuevos productos
y servicios

Información a relevar

1. Evolución y composición de ventas. 10 años.
En unidades ( kg, m 2 , etc.) y en pesos/dólares.
Discriminada por:

• País.

• Grupo/línea de productos.

• Zonas geográficas.

• Tipo de clientes.

Estudiar la estacionalidad de ventas.

2. Ventas comparadas con PIB

Relacionar ventas con la actividad económica del país
y del sector de la economía.

De acuerdo con lo visto, resumir algunos aspectos re-
levantes del mercado actual y potencial, de la com-
petencia actual y potencial y del contexto general.

Algunos indicadores:

a Relacionados con los resultados.

• Participación de mercado.

• Retención de clientes.

• Nuevos clientes/nuevas cuentas.

b. Relacionados con la satisfacción del cliente y valor
para el cliente:

• Mediciones de encuestas: valor de la marca, ca-
lidad de producto, calidad de servicio, precio,
atributos del servicio (rapidez de entrega, rapi-
dez de servicio, calidad de la relación, conoci-
miento del personal, etcétera).

• Mediciones que no surgen de encuestas: tiempo
de entrega, nivel de precios con respecto a
competencia, calidad de productos, quejas, de-
voluciones.

c. Investigaciones de mercado: principales conclu-
siones.

d. ¿El cliente actúa como "socio'? (en el planeamien-
to, en el desarrollo de proyectos, en el uso de la
tecnología informática, etcétera).

1. Número de nuevos productos introducidos por año
en los últimos cuatro años. Número de productos
exitosos.

(continúa)

202 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

TABLA 3.11 Continuación.

Aspecto Información a relevar

2. Productos lanzados en los últimos cuatro años:

• Ventas planificadas comparadas con las realizadas.

• Inversión de cada lanzamiento comparada con la
contribución marginal producida por la venta.

• Ventas de productos nuevos comparadas con la
venta total.

3. Plan de lanzamiento en los próximos tres años.

4. Innovaciones realizadas a productos existentes.

5. Certificaciones de clientes (% de ventas realizadas
como proveedor certificado).

Táctica comercial

1. Precios y descuentos. Plazo de pago. Cinco últi-
mos años.

Evolución de:

• Precio por producto.

• Precio promedio por grupo de productos.

• Descuentos. Tipos de descuentos.

Política de descuentos comparada con la realidad.

• Plazo de pago promedio.

• Descuentos y plazo de pago.

2. Publicidad y promoción . Dos últimos años.
¿Qué se hace?

• Medios utilizados.

• Mensajes.

• Casto anual, gasto por línea, gasto por medio.

• Gastos de lanzamientos de productos.

• Gastos no tradicionales (telemarketing, Internet,
etcétera).

3. Distribución

Por grupo de productos y canal de distribución.

• Plazos de entrega promedio.

• Dificultades.

• Gastos de distribución, fletes.

4. Servicio al cliente

• Asistencia que se realiza.

La información para evaluar la competitividad 203

TABLA 3.11 Continuación.

Operaciones
comerciales

Análisis de reclamos.
Análisis de llamadas telefónicas:
Llamadas no contestadas en X segundos.
Llamadas en espera mayores a X segundos.
Llamadas transferidas a otra persona.
Porcentaje de abandono (el que llama desiste e in-
terrumpe la llamada).
Tiempo de procesamiento de preguntas.
Tiempo de espera del cliente que aguarda ser aten-
dido.

Órdenes o preguntas no procesadas dentro de un
límite de tiempo.

Quejas no resueltas en la primera llamada.
Quejas no resueltas en 24 horas.
Grado de satisfacción con resolución de quejas.
Cortesía, conocimiento, empatia, respuesta (medi-
da por encuesta).
Error en el ingreso de órdenes.
Envíos a tiempo.

Fecha de envío real comparada con la fecha pedi-
da comparada con la fecha prometida.
• Órdenes canceladas y razones de cancelación.

Suponiendo una venta personal. Información del
último año.

1. Vendedores

• ¿Cuántos hay?

• ¿Tienen definidos sus productos, clientes, zonas?

• ¿Cómo asignan su tiempo?

• Clientes visitados por día, semana, mes.

• Tiempo dedicado a viajes.

• Tiempo dedicado a tareas administrativas.

• Venta por vendedor.

• Contribución marginal por vendedor.

2. Supervisión de vendedores

• Cantidad de supervisores.

• Información que manejan.

• Cómo distribuyen su tiempo.

3. Comisiones/premios/estímulos no monetarios/gastos

• Sueldo promedio por vendedor.

• Gastos de traslado promedio por vendedor.

• Comisiones de venta. ¿Cómo se calculan?

(continúa)

204 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

TABLA 3.11 Continuación.

Aspecto Información a relevar

• Comisiones por cobranza. ¿Cómo se calculan?

• Otros estímulos no monetarios. Costo para la em-
presa. Efecto sobre las personas.

4. Condiciones de venta

• Condiciones de venta actúales-política comparada
con la realidad.

• ¿Cómo influyen las condiciones de venta?

5. Calidad de venta

• Servicio, respuesta, conocimiento, empatia (de la
encuesta de satisfacción de clientes).

• Ventas realizadas de acuerdo con las políticas de
la empresa (tiempo de entrega, cantidades, etcétera).

• ¿Qué porcentaje de pedidos de clientes está com-
pleto y es preciso?

• ¿Qué porcentaje de pedidos de clientes se cambia?

• ¿Con qué rapidez se responde a los pedidos de
precios, muestras y requerimientos especiales?

En el análisis interno es necesario interpretar la estructura de la
empresa. Habrá que describir las variables principales de esa es-
tructura, que se presentan en la tabla 3.12.

TABLA 3.12 Variables principales de la estructura.

ESTRUCTURA

Aspecto Variables principales

Físicos • Tamaño.

• Ubicación.

• Tecnología.

• Red de distribución.

• Red de proveedores.

Procesos y organización • Cadena de valor.

• Procesos clave.

• Organización.

• Flujo de información.

Humanos • Características de la dirección y la gerencia. Distri-

bución de poder. Estilo de liderazgo. Delegación.

• Cultura interna.

• Cultura del país en donde se encuentra la empresa.

La información para evaluar la competitividad 205

TABLA 3.12 Continuación.

Financieros Composición del activo y del pasivo.

Legales Tipo de sociedad.

En los últimos años se está dando cada vez más atención a los fac-
tores que influyen en la definición de la visión, misión y objetivos
de la empresa, los cuales hacen surgir estos interrogantes:

A quién debería servir la organización y cómo se debería de-
terminar la orientación de la empresa. Esto se refiere al "go-
bierno" de la empresa. No sólo se refiere al poder de influir
en la orientación y las prioridades, sino a los procesos de su-
pervisión de decisiones y acciones. Incluye los temas de res-
ponsabilidad y el marco regulatorio en el que operan las
empresas.

A quién sirve realmente la empresa. Esto nos lleva al con-
cepto de "consumidores", personas o grupos que dependen de
la organización para lograr sus fines y de los cuales depende la
empresa. Usualmente son accionistas, clientes, proveedores,
bancos, empleados, la comunidad, etc. En el análisis interno es
necesario descubrirlos y determinar su poder e intereses.

Cómo influyen las consideraciones éticas en la organi-
zación.

Los temas éticos están fuertemente influidos por los aspectos cul-
turales. Tienen que ver con la responsabilidad social hacia los
"consumidores" que tienen poco poder formal (como la comuni-
dad en general). Se relacionan también con los estándares éticos
y el comportamiento de los individuos.

La responsabilidad social suele verse como una obligación
gerencial de ponerse en acción para proteger y mejorar el bie-
nestar de la sociedad en su conjunto y los intereses de la organi-
zación. Hay varias áreas de acción pero las más usuales son las
de asuntos urbanos, del cliente y del medio ambiente y prácticas
laborales.

En realidad, ¿a qué propósitos se les da prioridad por razones
culturales?

El país y la cultura de la empresa influyen en la determinación
de la orientación de la empresa.

206 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

En el capítulo 1 explicamos la formulación de la visión-mi-
sión-objetivos. El análisis interno deberá expresarse con claridad,
tratando de mencionar los factores que influyen en su determina-
ción. Vea la tabla 3.13.

TABLA 3.13 Factores que influyen en la definición de la orientación
de la empresa.

Gobierno Visión

¿A quién debería servir la organización? Misión

Consumidores Objetivos

¿A quién sirve la organización?

Ética

¿Qué propósitos se deberían priorizar?

Cultura

¿Qué propósitos se priorizan?

Dentro del análisis interno es necesario conocer cuál es la estra-
tegia a seguir. Como mínimo habrá que describir lo que se indica
en la tabla 3.14.

TABLA 3.14 Estrategia a seguir (determinación).

Visión.

Misión.

Valores.

Orientación general.

Asignación de recursos entre unidades de negocios.

Sinergia entre unidades de negocios.

Timing*, rapidez, sorpresa.

Mercado.

Productos.

Armas competitivas a usar.

Inversión.

Estrategias funcionales.

• Posicionamiento.

• Imagen/marca.
Tecnología.

La información para evaluar la competitividad 207

3.3.2 Indicadores indispensables para el análisis
competitivo

No hay un conjunto único de indicadores que sirva para todas las
empresas. Pero sí hay un conjunto mínimo de indicadores que
permite tener una apreciación general o global de los resultados
de una empresa con la finalidad de iniciar el diagnóstico compe-
titivo. Para facilitar la selección imaginemos un modelo, o crite-
rios de selección. Puede tomarse como referencia el modelo R.
Kaplan-D. Norton o simplemente imaginar que los indicadores
clave surgen de buscar primero cuál es la orientación de la em-
presa, su estrategia y los factores clave de éxito.

Un tema muy interesante de plantear es el hecho de que está
demostrado que la ponderación de objetivos empresariales (y por
lo tanto de la selección de indicadores) es diferente en distintos
países. En Estados Unidos se da mucha atención al ROCE y al
valor para el accionista; por su parte, los japoneses priorizan la
participación de mercado.

La tabla 3.15 presenta un listado mínimo de indicadores que
debemos tener en cuenta para una primera evaluación.

TABLA 3.15

Aspecto a
considerar

Comercial

Indicadores sugeridos para una evaluación rápida y general
de la empresa.

Económicos-
financieros

Tema

1. Participación
en el mercado.

2. Satisfacción
de clientes.

3. Factores clave
de éxito.

4. Utilidad,

Posibles indicadores ¿Qué preguntarnos?

Participación de mercado. ¿ Ba i a?

Satisfacción y retención ¿Aumentan las
de clientes. quejas? ¿Se re-

tiene a los clientes?

Resultados en aspectos ¿Cómo está en

clave como precio, estos temas con

calidad, servicio respecto a la

(depende de la empresa), competencia?

5. Generación Utilidad operativa, ¿Gana o pierde

de valor. utilidad neta. ROCE, dinero?

ROL, EVA.

(continúa)

208 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

TABLA 3.15 Continuación.

6. Endeudamiento. Costo financiero como
porcentaje de ventas.

Coeficiente de liquidez
seco (activo circulante
sin existencias/pasivo
circulante.

¿El retorno es mayor al
costo de capital?

¿Genera o destruye
valor?

¿Crece el endeuda-
miento?

¿Es soportable?

7. Accionistas.

Retiros/dividendos.

¿Tienen los accio-
nistas un retorno
adecuado?

Operativos

8. Procesos clave. Indicadores en procesos ¿Está cerca o lejos

clave, comparados con de aquellos que

los resultados de otras realizan bien esos

empresas. procesos?

Recursos 9. Problemas
humanos en la gestión
empresarial.

Crisis, conflictos.

Futuro

10. Innovación.

Venta de nuevos
productos (o negocios),
inversiones realizadas
en investigación, capa-
citación, informática,
activos fijos, etcétera.

¿Está empeorando
el clima interno?

¿Tiene los recursos

humanos
adecuados?

¿Está innovando
e inviniendo para
tener un mejor
futuro?

3.3.3 Profundizando el análisis

Si bien un análisis interno como el mencionado brinda un pa-
norama completo, probablemente queden algunos aspectos para
investigar.

Es ahí donde deberá elegir alguna técnica tradicional (como
las que se utilizan en ingeniería industrial, temas de calidad, inves-
tigación operativa, análisis económico, etc.) o recurrir a métodos
nuevos. El método Taguchi, por ejemplo, combina herramientas

La información para evaluar la competitividad 209

de ingeniería con la estadística para analizar problemas de cali-
dad y costo que luego permitan optimizar el diseño del producto
y los procesos de manufactura.

El costeo basado en actividades (ABC) posibilita analizar los
gastos generales de una empresa de tal forma que luego sea fácil
observar aquellos que no agregan valor y pueden eliminarse.

Un tema que surge con mucha frecuencia es el análisis de
causas. Los indicadores de ausentismo muestran que el ausentismo
general de una empresa es alto y que está localizado, principal-
mente, en una línea de producción de una fábrica. ¿Cuáles son
las causas principales? ¿El tipo de trabajo, el conflicto con ciertos
operarios, la supervisión o el control médico?

3.3.4 Evaluación interna ponderada

Suele ser útil y práctico condensar algunas de las conclusiones
del análisis interno en un listado de señales de :

• Fortalezas competitivas, tales como disponibilidad de recursos,
ventaja competitiva en alguna etapa de la cadena de valor, pro-
ductos diferenciados, buena marca, costos bajos, uso de tecno-
logía moderna, buenos gerentes.

• Debilidades competitivas, tales como crecimiento de ventas
menores a las de los competidores, falta de capital, pérdida de
reputación ante clientes, punto de equilibrio alto, baja calidad
de productos, mala distribución.

Estas señales se pueden ponderar y evaluar en un cuadro donde
se puede obtener un valor final. Valores menores que 60% indi-
can una debilidad general competitiva. Normalmente se toman
en cuenta entre 10 y 20 señales. Vea la tabla 3.16.

TABLA 3.16 Evaluación de fortalezas y debilidades.

Ponderación %

Calificación

Empresa A

Fortalezas

1. Productos diferenciados

10

10

1.00

2. Buena marca

5

8

0.40
(continúa)

210 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

TABLA 3.16 Continuación.

3. Costos bajos.

15

8

1.20

4. Disponibilidad de capital.

5

7

0.35

5. Tecnología moderna.

5

9

0.45

6. Buenos proveedores.

2.5

8

0.20

7. Buenos gerentes.

10

7

0.70

Debilidades

1. Bajo crecimiento de ventas.

5

3

0.15

2. Servicio deficiente al cliente.

10

2

0.20

3. Pérdida de reputación ante

15

2

0.30

clientes.

4. Alto punto de equilibrio.

5

1

0.05

5. Baja calidad de algunos

5

2

0.10

productos.

6. Mala distribución.

5

1

0.05

7. Generación lenta de nuevos

2.5

2

0.05

productos.

Total

%100

5.2

Nota: Escala 1: muy débil 10

muy fuerte

3.4 Integración del análisis externo e interno

Hay diferentes maneras de integrar el análisis del contexto con el
análisis interno descrito en esta parte. Aquí mencionamos dos po-
sibilidades.

3.4.1 Evaluación externa e interna

Uno de los listados que más se utiliza es el que integra la evalua-
ción externa ponderada con la evaluación interna ponderada.
Cuando no se hace ponderación, es una simple lista de oportu-
nidades, amenazas, fortalezas y debilidades, que algunos autores

La información para evaluar la competitividad 211

suelen sintetizar como DAFO o FODA en castellano y SWOT en
inglés.

Otra manera de integrar estos análisis es combinar ciertos as-
pectos en matrices. Por ejemplo, la evaluación de fortalezas y de-
bilidades se puede hacer comparando con la competencia. Vea la
tabla 3.17.

Tabla 3.17 Evaluación de fortalezas y debilidades.

Ponderación %

Calificación

Empresa A

Rival B

Rival C

1. Productos

10

10

1.00

8 0.8

6 0.6

diferenciados.

2. Marca.

5

8

0.40

6 0.30

8 0.40

3. Costos.

15

8

1.20

7 1.05

6 0.90

4. Disponibilidad

5

7

0.35

6 0.30

5 0.25

de capital.

5. Tecnología.

5

9

0.45

6 0.30

5 0.25

6. Proveedores.

2.5

8

0.20

7 0.175

6 0.15

7. Gerentes.

10

7

0.70

6 0.60

5 0.50

8. Crecimiento

5

3

0.15

10 0.50

8 0.40

de ventas.

9. Servicio al cliente.

10

2

0.20

9 0.90

7 0.70

10. Reputación ante

15

2

0.30

9 1.35

10 1.50

los clientes.

11. Punto de

5

1

0.05

8 0.40

7 0.35

equilibrio.

12. Calidad de

5

2

0.10

8 0.40

7 0.35

algunos

productos.

13. Distribución.

5

1

0.05

7 0.35

9 0.45

14. Generación

2.5

2

0.05

7 0.175

9 0.225

de nuevos

productos.

Total

100%

5.2

7.6

7.02

Nota:

Escala

l:muy débil
10:muy fuerte

212 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Un tema que escapa al alcance de este libro son los simula-
dores de negocios que pueden ayudar a complementar los análi-
sis realizados. La tecnología ha avanzado mucho y los software
son cada vez más poderosos. Empresas como Shell o Michelin los
usan desde hace tiempo. Al final de esta parte mencionamos al-
gunas referencias en Internet.

3.4.2 Identificación de la brecha competitiva

Un hombre mide 1.75 m de estatura. ¿Es alto o bajo? Quizá sea
alto (mayor que el promedio) en Perú o Guatemala; seguramente
es bajo en Alemania o Suecia (menor que el promedio).

¿El costo de un producto en una empresa es de $1 por uni-
dad. ¿Es alto o bajo? ¿Con quién lo comparo?

La necesidad de comparación existe desde hace décadas. Los
centros de productividad en distintas partes del mundo comenza-
ron, en la década de 1950, con las comparaciones interempresaria-
les. En un mundo competitivo, el ansia por compararse es cada vez
mayor.

Una de las comparaciones que se hace es entre indicadores
generales. Ejemplos:

• ¿Cuál es una venta razonable por empleado? La revista Fortune
(abril de 1998) indicaba que la mediana en 1997 para su lista de
500 grandes empresas era de $281,000. El valor dependía del
tipo de empresa (fluctuaba entre $114,000 y $1,610,000).

• ¿Cuál es una ganancia razonable sobre ventas? En la revista
Mercado, de junio de 1999, el listado de las 500 empresas ar-
gentinas más rentables estaba encabezado por una empresa
que tiene 277%; las últimas tienen alrededor de 3%. Las em-
presas petroleras y de servicios públicos tienen los valores más
altos.

3.4.3 Benchmarking de procesos. La brecha
con las mejores prácticas

La necesidad de precisar la brecha competitiva ha llevado a de-
sarrollar el concepto de "benchmarking'.

El benchmarking consiste en identificar, aprender y adaptar
las prácticas, los métodos y los procesos de otras empresas (en

La información para evaluar la competitividad 213

cualquier parte del mundo y actividad) a la propia empresa para
mejorar los resultados. Es un proceso de aprendizaje para produ-
cir cambios.

El proceso de benchmarking implica tres pasos:

a) Conocer "benchmarks" (referencias), que son los indica-
dores clave a mejorar. En el proceso de ingreso a un ho-
tel, un indicador clave es el tiempo total que se consume
desde que la persona llega al mostrador de recepción
hasta que recibe la llave para ir a su habitación.

En cierta forma tiene alguna similitud con la práctica de depor-
tes. Una persona que nada estilo mariposa sabe que el récord
mundial de 100 metros está alrededor de los 50 segundos. Es su
referencia.

b) Investigar cuáles son las "mejores prácticas", es decir, las
formas de trabajar que han producido excelentes resulta
dos en determinados procesos.

En realidad no hay una mejor práctica para todas las empresas.
Cada empresa es diferente en cierta medida (diferentes contextos,
objetivos, culturas, tecnologías, etc.) y esto implica que las "me-
jores prácticas" se deben adaptar a una empresa en particular.

Si en un hotel el proceso de ingreso demora cinco minutos y
en otro medio minuto, será interesante analizar el proceso en uno
y otro casos. Si usted nada 100 metros estilo mariposa en 90 se-
gundos, le interesará saber cómo lo hace el que posee el récord
mundial (además de aspectos de edad, contextura física y entre-
namiento): cómo se arroja al agua, cómo da la vuelta a los 50 me-
tros, etcétera.

A veces no es fácil obtener esta información. Si bien se pue-
de acceder a datos en Internet, la mayoría de las organizaciones
o consultoras que brindan este servicio cobran por el servicio.

c) ¿Cómo mejorar?

Conocida la referencia (benchmark), y con alguna información so-
bre "las mejores prácticas", el último paso es encarar una acción
para cerrar la brecha competitiva.

214 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

3.5 La posición competitiva

El diagnóstico competitivo debe permitir clarificar:

• El deterioro competitivo y su tendencia, para poder determinar
cuánto se necesita cambiar.

• El tiempo disponible para cambiar.

• Los recursos que se necesitan para hacer el cambio.

• Los aspectos de contexto, de estrategia y de estructura que de-
berán tomarse en cuenta en las propuestas de cambio.

Este punto analiza dichos temas y en el punto siguiente se presen-
tan algunos ejemplos.

3.5.1 El deterioro competitivo. Tiempo disponible
y recursos necesarios

Poder precisar la posición competitiva de la empresa, de acuerdo
con lo visto hasta ahora, implica:

a) Un análisis de la evolución de los indicadores clave de
resultados. Si bien esto depende de la empresa, ya dijimos
que existen al menos diez aspectos a considerar (partici-
pación de mercado, satisfacción de clientes, resultados en
aspectos clave de éxito, utilidad, generación de valor,
endeudamiento, dividendos para accionistas, brecha com-
petitiva en indicadores relevantes de procesos clave, pro-
blemas de gestión empresarial, innovación).

Hay que comparar estos indicadores con los de las empresas
"world-class" (las que desarrollan las "mejores prácticas" en el
mundo) y con la competencia. Es muy importante la tendencia.

b) Un diagnóstico externo para determinar oportunidades
y amenazas del contexto, junto con una evaluación de
la estrategia seguida por la empresa. Un valor bajo en la
matriz de evaluación externa ponderada indicará que
la empresa no está capitalizando bien las oportunidades
y/o no está evitando bien las amenazas.

La información para evaluar la competitividad 215

c) Un diagnóstico interno que señale las fortalezas y debili-
dades de la empresa y aclare la estructura de la misma.
Un valor bajo, por ejemplo, en la matriz de evaluación
interna ponderada indicaría una debilidad general com-
petitiva (los ejemplos y casos que encontrará más adelan-
te aclaran y amplían el concepto).

Dos aspectos son relevantes: tiempo y recursos.

Tiempo

El tiempo disponible para cambiar lo determinan:

Las situaciones de contexto. Por ejemplo, en Argentina cier-
tas desregulaciones de mercado (mercados eléctrico, tele-
fónico y farmacéutico) provocarán contextos diferentes (bajas
de precios, otros competidores, etcétera). Esas desregulaciones
tienen una fecha y el tiempo hasta esa fecha es con el que la
empresa cuenta para cambiar. En otros mercados hay que es-
timar la fecha mediante una buena predicción del contexto.
Disponibilidad de financiamiento. En todo diagnóstico
competitivo es necesario hacer un cuadro de resultados pro-
yectado (a dos o tres años) y un flujo de fondos proyectado (a
dos o tres años). Si el futuro no es claro, se pueden suponer
escenarios distintos.

Debemos hacer la proyección pensando en que la situación ac-
tual se prolonga (no hay cambios mayores). Esto nos indicará
cuánto puede sobrevivir la empresa en esta situación. Obviamen-
te, algunas poseen más posibilidad de financiamiento que otras y
eso les brinda más tiempo.

Recursos

Del diagnóstico suele surgir cuáles son los recursos críticos para
el cambio: ¿el dinero?, ¿la gente?, ¿la tecnología?

Por lo común, hay una relación entre el tiempo, los recursos
y la posición competitiva. Cuanto más deteriorada está la situa-
ción competitiva, menos tiempo hay para resolver la situación y
se necesitan más recursos.

216 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

El diagnóstico competitivo también debe ayudar a la formula-
ción de propuestas de transformación. Al terminarlo es importante
destacar algunos aspectos esenciales del contexto, la estrategia y
estructura que condicionarán fuertemente la generación de ideas
de cambio.

3.6 Ejemplos de niveles de deterioro
de la competitividad

Cualquiera que haya sido la profundidad del análisis realizado, se
necesita llegar a algunas conclusiones que resuman la situación
competitiva. Es el equivalente al "¿Estoy enfermo?", "¿Es grave?",
"¿Es urgente?", "¿Cómo están el cuerpo, la mente y el espíritu?" Las
compañías (como las personas) nacen, crecen, se enferman, se re-
cuperan, maduran, envejecen, mueren. Eligen, aprenden, trabajan
y sienten. Tienen épocas de esplendor y de decadencia.

En función del análisis realizado, la situación competitiva de
la empresa podrá fluctuar entre dos grandes extremos. Por un la-
do están las empresas competitivas, que son las que tienen una
buena participación de mercado, buenos productos, buenas utili-
dades, etc. A éstas se les asigna un nivel de deterioro de compe-
titividad igual aO.

Por otro lado, están las empresas no competitivas, es decir,
aquellas que tienen algunos problemas comerciales, económi-
cos, financieros y humanos. A éstas se les asignará un nivel de
deterioro de 10.

En cada caso el nivel de deterioro competitivo, el tiempo dis-
ponible para cambiar, los recursos necesarios y la situación finan-
ciera, son distintos.

Conviene remarcar, una vez más, que la situación competiti-
va es una "fotografía" en un momento determinado. Implica una
estimación de la brecha competitiva (a través de comparaciones
de indicadores con otras empresas y el benchmarking de procesos
para ver cuan alejada está la empresa de las "mejores prácticas"
o empresas "world-class").

La situación competitiva es un momento determinado y pue-
de deteriorarse si no se hace nada o si el contexto cambia abrup-
tamente. Las empresas exitosas deben luchar continuamente por
mantener su posición competitiva. Empresas juzgadas en el pasa-
do como modelo de excelencia (Gillette y Hewlett-Packard, por
ejemplo) tenían problemas a fines del año 2000.

Situación

(requiere

actual

una salvación

dramática)

Nivel de

10-9

deterioro

La información para evaluar la competitividad 217

Si bien hay múltiples posibilidades entre las situaciones ex-
tremas de empresa exitosa (deterioro 0) y empresas en crisis
(deterioro 10), la situación puede clasificarse (para su mejor
comprensión), en:

• Desesperada.

• Urgente.

• Preocupante.

• Mejorable.

• Óptima.

Se desarrolla en la tabla 3.18.

TABLA 3.18 El deterioro de la competitividad.

(necesita mantener
su competitividad)

8-7 6-5-4 3-2 1-0

3.6.1 Desesperada

Se califica de esta manera a la empresa que puede desaparecer y
que se encuentra muy enferma. Tiene un deterioro 10-9. El tiem-
po disponible para corregir la situación es escaso, apenas unos
pocos meses.

Entre los síntomas clave se destaca un agudo problema financie-
ro que dificulta las operaciones. Suele estar en crisis permanente-
mente. Ya no crea valor. Se requieren importantes recursos: dinero
(para inversiones, nuevos productos, indemnizaciones, etcétera) y
nuevos recursos humanos (en especial diferentes gerentes).

A. Chrysler

En la tabla 3.19 se describe un caso clásico: el de Chrysler a fines
de la década de 1970. Primero se indican los síntomas que observó
lacocca al ingresar a la empresa (sería su diagnóstico competitivo)
y luego la transformación que se realizara en poco tiempo como
consecuencia de la crisis que se produjo "el día que el Sha dejó
la ciudad".

218 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Se ha elegido este ejemplo por varias razones:

• Algunos lectores pueden haber leído el bestseller de lacocca.

• La transformación se realizó con éxito.

• En los años posteriores la posición competitiva de Chrysler
fluctuó. Luego del cambio hubo buenas utilidades en el resto
de la década de 1980, y a comienzos de la década de 1990 ha-
bía dificultades. Posteriormente, la empresa (ya sin lacocca)
mejoró de manera notable.

Al finalizar la década de 1990 se fusionó con Mercedes Benz y a
principios del año 2000 se estuvo tratando de que la nueva em-
presa funcionara (los resultados obtenidos hasta ahora no son los
esperados pero está mejorando).

CHRYSLER 1979/1980
Los síntomas observados en Chrysler

(Capítulos XIV y XVI del libro "lacocca an autobiography'".)

• Gente/administración

Desorden.

Falta de motivación y alto ausentismo.

Filtración de información.

Numerosos "ducados" gobernados por una "prima donna".

35 vicepresidentes, cada uno con su clan.

Falta de comunicación vertical y horizontal.

Secretarias sin suficiente trabajo específico.

Miembros de la alta dirección corriendo de un banco a otro.

Una gran empresa manejada como un pequeño almacén.

Nadie hacía nada correcto.

Las técnicas de administración usadas eran pobres.

Ejecutivos que no se podían resucitar (rescatar).

Excesiva cantidad de gente.

Productos

• Autos de alto consumo.

• Grandes problemas de calidad.

• Se estaba perdiendo la lealtad del consumidor.

La información para evaluar la competitividad 219

• Altos incentivos.

• Alto punto de equilibrio (2.3 millones de unidades).

Entorno

• Crisis energética de 1979.

• Recesión económica.

• Excesiva regulación.

• Imposibilidad de obtener más créditos por la vía usual e im-
posibilidad de vender la empresa o fusionarse (virtualmente
estaba en quiebra).

TABLA 3.19 Chrysler a fines de la década de 1970. La reestructuración
encarada en Chrysler (capítulos XIV, XV, XVI, XIX, XXI y XXIV).

Gente Fuerte reducción de personal (más de 15,000 personas des-

pedidas en 1980), reduciendo la cantidad de niveles en la
organización y los grupos sfaff.

Reducción de salarios en niveles gerenciales, suspensión de
aumentos por mérito, reducción de beneficios al personal,
fuerte negociación con el sindicato para reducir costos la-
borales.

Mejora en la comunicación vertical, con difusión de infor-
mación y charlas a todo nivel.

Creación de una atmósfera de "equidad en el sacrificio" (el
esfuerzo era compartido por todos).

Administración Creación de un sistema de controles financieros.

Reducción de costos y gastos, bajando el punto de equilibrio
de 2.3 a 1.1 millones de unidades, cierre de plantas
antieconómicas.

Negociación con proveedores, concesionarios y bancos.

Reducción de inventarios.

Producto Concentración de esfuerzos en automóviles.

Lanzamiento del auto "K", el minivan y el convertible "Le
Barón" (todos éxitos comerciales).

Estrategia Reducción de diversificación (venta del negocio de los tan-

ques y de subsidiarias extranjeras).

Fuerte campaña de publicidad (con intervención personal
de lacocca y "celebridades" que donaban su esfuerzo).

Venta de activos no necesarios (especialmente edificios y te-
rrenos).

Búsqueda de ayuda financiera en el gobierno y bancos, para
financiar el periodo de reestructuración.

220 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

3.6.2 Urgente

El deterioro 8-7 califica a las empresas que requieren una acción
urgente. La situación financiera es complicada, pero aún hay for-
mas de manejarla. El tiempo disponible para hacer los principa-
les cambios es limitado: no más de un año. Las crisis empiezan a
ser frecuentes: un mes no hay dinero para pagar sueldos, otro mes
hay que pedir refinanciamiento a todos los proveedores.

Se requieren recursos importantes: financieros (para inversio-
nes, nuevos productos, consultoría, indemnizaciones de personal,
etc.) y gente diferente (algún cambio de gerentes, la incorporación
de especialistas, etcétera).

BX. Argentina

En Julio de 1990, BX enfrentaba un problema complicado: el
contexto internacional estaba cambiando, el mercado nacional
se estaba desregulando y la apertura creciente de la economía era
un hecho; el grupo internacional al que pertenecía había cam-
biado de manos y se exigía una mayor rentabilidad. En la prácti-
ca estos hechos significaban mayor competencia, probablemente
precios menores y la necesidad de un mayor retorno de la inver-
sión. Con base en el escenario más probable se podía deducir lo
siguiente (se hizo un detallado estudio que se simplifica aquí):

• El retorno de inversión antes de impuestos exigido por la cor-
poración significaba que la empresa debía tener una utilidad
de 20 millones de dólares anuales.

• Con base en la venta, costos y gastos probables, la utilidad po-
sible era de 10 millones de dólares.

Es decir, mediante el incremento de ventas o disminución de cos-
tos y gastos la empresa debía generar 10 millones de dólares adi-
cionales. Como la empresa tenía costos y gastos anuales de 120
millones de dólares, el monto era significativo. De esos 120 mi-
llones de dólares, el 30% era costos de materias primas. Del res-
to de costos y gastos (84 millones de dólares), el 40% era sueldos
y cargas sociales. De las numerosas medidas recomendadas, la
reducción de gastos en personal fue una de ellas. Tan importante
era la magnitud de la reducción necesaria en gastos de personal,

La información para evaluar la competitividad 221

que eso significó revisar toda la estructura organizativa (área por
área, persona por persona, nivel por nivel).

BX estimó que tenía menos de un año para revertir la situación.
Cuando llegó ese momento, a pesar de las medidas tomadas, la
situación competitiva distaba de ser ideal. Un nuevo diagnóstico
hizo encarar medidas mucho más drásticas.

B. CORCEMAR. Argentina

Corcemar (Corporación Cementera Argentina) es una antigua
empresa cementera argentina que en 1993 estaba en una aguda
crisis. El caso ha aparecido en diferentes medios de difusión. La
situación era tal que se firmó un convenio de management y asis-
tencia técnica con la gigantesca cementera Holderbank. Como
parte del acuerdo, los suizos colocaron gerentes en puestos clave
y compraron 12% de las acciones (a través de la subsidiaria chi-
lena Polpaico). Luego de una transformación (ventas de activos,
cambio de combustible en hornos, reducción de costos, reposi-
cionamiento comercial, etc.) la empresa comenzó a tener algunas
utilidades y a bajar el endeudamiento.

Holderbank invirtió 110 millones de dólares y tomó el con-
trol de la empresa.

En el año de 1997, Corcemar facturaba unos 130 millones de
dólares y su ganancia no llegaba a 2 millones de dólares.

3.6.3 Preocupante

Se evalúa el deterioro entre 6 y 4 puntos.

La situación requiere acción en un tiempo razonable (un año
o año y medio).

Suele ser la etapa en la que los problemas comerciales em-
piezan a traducirse en utilidades pobres (o utilidades negativas
crecientes). Puede o no haber endeudamiento. Por lo común, si no
se hace nada, el endeudamiento comienza a crecer lentamente.

Un fenómeno nuevo para la empresa es la aparición de crisis
esporádicas, que se atribuyen a "situaciones coyunturales". No se
toman como señales de alerta (así como cuando nos duele de vez
en cuando un molar no vamos inmediatamente al odontólogo, si-
no cuando el dolor es intenso y casi permanente).

222 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Suele haber un clima en la empresa de "tenemos que cambiar",
pero "tenemos tiempo". Se requiere destinar al cambio algunos
recursos extraordinarios, que por lo general provienen de fondos
propios o de un endeudamiento que la empresa puede afrontar.

A. CANT

Cant es un ejemplo histórico útil. Pequeña empresa minera en un
contexto complicado.

Cant era una sociedad anónima dedicada a la producción y
venta de piedra granítica, con cantera propia en la provincia de
Córdoba y oficinas administrativas en Rosario. Pertenece a un
grupo empresario más grande que se denomina CAR. Entre mar-
zo de 1988 y febrero de 1989, la cantera produjo 400,000 tonela-
das de piedra de distintas granulometrías, siendo su capacidad de
producción mayor a un millón de toneladas por año.

La situación en 1989 era complicada:

• La demanda está muy relacionada con la inversión pública,
que ha descendido a casi la mitad en la última década.

• La competencia es fuerte, en acciones cuestionables en ciertas
empresas y con reemplazo de este tipo de piedra por otras de
menor "calidad" (desgaste, impurezas, polvo, etcétera).

• El precio promedio por tonelada es bajo, lo que imposibilita el
buen mantenimiento de equipos costosos y el reemplazo de
maquinaria obsoleta.

Varias canteras de la zona han dejado de operar y el directorio
llamó al autor de este capítulo para analizar el tema.

Hacemos aquí un resumen de algunas de las conclusiones del
trabajo, sin tratar de demostrar su conveniencia y eliminando al-
gunos aspectos confidenciales.

El caso es interesante, porque permite ejemplificar los concep-
tos vertidos a una pequeña empresa argentina de origen familiar
(56 personas).

Diagnóstico (vea la tabla 3.20)

Los temas prioritarios (en este orden) son:
1. Definir una estrategia.

La información para evaluar la competitividad 223

3.
4.
5.
6.

8.

¿Vender? ¿Reducir el tamaño? ¿Cierre temporal de la
planta? ¿Modernización? ¿Diversificación?
Independencia operativa entre Gar y Cant.
Mejor gestión y conducción de recursos humanos.
Adecuada acción comercial.

Mejor planeamiento y programación de la producción y
despachos.

Reemplazo de equipos y realización de trabajos de man-
tenimiento.
Mejora de procedimientos administrativos.

Obsérvese que sólo uno de los siete puntos requiere un monto
significativo de dinero para su resolución.

TABLA 3.20 Diagnóstico. Fortalezas, debilidades y problemas.
Aspecto Fortalezas

Comercial Buena calidad

de la piedra.

Debilidades Problemas

Posibilidad de obte-
ner granulometrías
especiales.

Vende básicamente
un solo producto:
piedra granítica.

El cliente principal
es Gar (40% del
total).

Desvío del ferrocarril Precios altos en

que llega a la cantera, relación con la
competencia.

Antecedentes de Gar Inadecuada acción

como empresa sólida comercial,
y correcta, con varias
décadas de existencia.

Demanda muy fluctuan-
te y muy dependiente
de la inversión pública.

Fuerte competencia, con
acciones cuestionables
(gestiones para cambios
de normas, etcétera).

Económico- Inversión importante
Financiero ya realizada (cantera

propia, equipos

propios).

Deuda importante
de Gar a Cant.

Información contable Dependencia de Gar
dudosa. para remesas de fondos.

Imposibilidad actual de
hacer inversiones.

(continúa)

224 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

TABLA 3.20 Continuación.

Aspecto Fortalezas

Técnico Conocimiento de la
tecnología.

Debilidades

Alto punto de
equilibrio (superior
a 13,000 tn/mes).

Ciertos equipos
obsoletos (camiones
roqueros y carga-
dores payloaders).

Problemas

Capacidad de pro-
ducción (270 tn/hora
promedio, marzo de
1988 a febrero de 1989).

Buena planta de tritu- Necesidad de hacer
ración, con triturado- trabajos importantes de
ras no muy antiguas mantenimiento en
(menos de 10 años equipos de producción
d e uso )- que han superado

10.000 horas de uso.

Hay que mejorar
Logístico el planeamiento y

la programación
de la producción e
inventarios.

Es necesario coordinar
los despachos a las
obras de Gar Hnos.

Organización no Conflictos sindicales

Recursos Buena formación y muy bien definida. crecientes.

Humanos experiencia del ge- Bajas remuneraciones,

rente de planta, el
subgerente y el en-
cargado de la planta.

La dotación total no
es elevada.

Gestión Ha y información

interna que permite
realizar un control
de gestión operativo
sencillo.

Planeamiento casi
inexistente.

Conflicto de la planta
con las oficinas en
Rosario.

Rol dual director/
gerente.

Conflicto entre
miembros del
directorio.

La información para evaluar la competitividad 225

TABLA 3.20 Continuación.

Productividad Eficiencia estable
en la planta.

Falta de unidad de
mando (el gerente de
planta tiene varios jefes).

Necesidad de cla-
rificar la estructura
organizativa.

No hay buena infor-
mación externa
(mercado) para tomar
decisiones estratégi-
cas y comerciales.

Procedimientos
administrativos que
se pueden mejorar.

Transformación

La estrategia con Cant deberá surgir de un análisis estratégico de
todo el grupo empresario.

Si Cant fuese una empresa aislada, se recomendaría :

a Reducir y modernizar la empresa.

b. Aumentar la participación de mercado.

c. Intentar cierta diversificación.

A continuación mencionamos algunas ideas de transformación
que complementarían el cambio estratégico. Su mención com-
plementa el diagnóstico descrito.

1. Gestión em presar i a.

a Independencia operativa.
Mayor autonomía operativa.

b Planeamiento y control.

Hay que definir objetivos, metas, planes y presupuestos,
deberá aplicarse un buen control presupuestario.

226 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

c. Estructura organizacional.

• Cambiar sustancialmente el organigrama.

• Definir tareas, responsabilidades y quién depende de
quién.

d. Conducción/recursos humanos.

Mayor delegación, otra estructura de remuneraciones,
desarrollo de personal e incentivos/motivación.

2. Comercialización.

a Establecimiento formal de la función de comerciali-
zación.

• jefe, 50% de su tiempo fuera de la empresa.

• Vendedor, 80% de su tiempo fuera de la empresa.

b. Estrategia comercial.

• Conquistar agresivamente nuevos clientes.

• Insistir en las fortalezas del producto, de la empresa y
de la cantera.

• Proporcionar buen servicio al cliente (granulometrías
especiales, asistencia técnica y rapidez de despacho).

c. Táctica comercial.

• Precios y condiciones de pago.
Flexibilidad.

• Comunicación.

Propaganda + Promoción + Publicidad + Relaciones
Públicas.

• Servicio al cliente.

d. Operación comercial.

• Esquema intenso y agresivo de visitas.

• Llamadas telefónicas, envíos por correspondencia,
obsequios, etcétera.

3. Administración.

Mejor información contable, procedimientos administra-
tivos y controles.

4. Planta.

a Reemplazo de equipos (en especial un payloader y
un camión roquero).

b. Compra de repuestos críticos y reparaciones mayores
a equipos importantes que han superado 10,000 hs.
de funcionamiento.

c. Mejora en el planeamiento y la programación de la
producción y despachos.

La información para evaluar la competitividad 227

5. Inversiones necesarias.

Mínimo sugerido para 1989-1990 US$ 714, 000
Repuestos y trabajos de mantenimiento: US$ 445, 000.

Reemplazo de equipos obsoletos: US$ 210,000

Construcción de oficinas: US$ 20, 000

Otros: US$39,000

• Creación del área comercial: US$10,000

• Creación de un sistema PCP: US$5,000

• Mejora de procedimientos

administrativos: US$4,000

• Proceso de cambio: US$12,000

• Desarrollo de personal: US$8,000

Nota: al 28-02-89 Gar le debía a Cant el equivalente a
US$ 370,000, pero Gar argumentaba que en su momento
había realizado las inversiones grandes, por lo que no corres-
pondía esa devolución. Los valores en dólares, vistos 10 años
después, aparecen muy bajos. En esos momentos el país vivía
una época de alta inflación y las cifras en dólares eran 4 o 5
veces menores que las de hoy.

3.6.4 Mejorable

Deterioro 3 y 2. La situación es buena, pero hay condiciones de
contexto o internas que pueden transformarse en una amenaza en
el futuro. La situación comercial todavía es buena, hay utilidades
y no hay endeudamiento. No hay crisis. La empresa tiene unos
dos años para cambiar.

La principal característica de esta situación es la discrepancia
en el diagnóstico. Mucha gente en la empresa sigue pensando
que la situación es óptima. No se requieren recursos extraordina-
rios para realizar el cambio.

Empresas colombianas

Algunas empresas de Barranquilla, Colombia, que conocí en 1995:

• El Vivero (almacenes, ventas de consumo masivo, ropa, comes-
tibles, etcétera).

228 El nuevo Sbtema de Gestión para las PYMEs

Exitosa. Problemas: posible amenaza de cadenas internacionales
y necesidad de mejorar internamente.

• Hotel El Prado (el mejor hotel del lugar). Problema: estableci-
miento a mediano plazo de hoteles de cadenas internaciona-
les.

• Monómeros (petroquímica) y Maquila Ltda. (textil). Igual tema:
la competencia internacional.

Otras empresas colombianas importantes y exitosas que conocí
en Bogotá en 1995 y que parecían estar en esta situación eran:

• Bavaria (5,600 personas, 14 plantas, monopolio de cerveza
con 105 años de existencia).

• Cementos Boyacá.

El tema era común: mejorar y prepararse para un futuro donde la
situación en el mercado no iba a ser cómoda.

3.6.5 Óptima

Las empresas que se encuentran en esta categoría necesitan man-
tener su competitividad. Poseen un deterioro cero. Es la empresa
ideal, exitosa. Excelente situación comercial, económica, finan-
ciera y humana.

No hay endeudamiento. No hay crisis (al contrario, hay eufo-
ria de éxito).

Al igual que una persona en óptimas condiciones psicofísicas
puede tener algún aspecto que corregir o perfeccionar (una caries
en un molar, un músculo que duele por un esfuerzo extraordina-
rio realizado, etc.), que no afecta su desempeño.

Un dato interesante es que el personal de esas empresas en-
cuentra muchos defectos y aspectos a mejorar. En un seminario
que dicté en Mendoza (Junio de 1996) le decía a una persona de
Cervecería Quilmes que esa empresa tenía todas las característi-
cas de "óptima"; sin embargo, ella me detallaba una larga lista de
aspectos a mejorar.

Dado que tanto para las empresas como para el personal es
un orgullo pertenecer a este grupo, se mencionarán las empresas
con sus nombres.

La información para evaluar la competitividad 229

A. Banco francés

Banco privado argentino (1993).

Posee una calificación internacional AAA y un retorno de inver-
sión del 20%. Mejor servicio al cliente que la competencia, buen
personal, etc. ¿Cuáles eran las preocupaciones? Fundamental-
mente dos:

• Los precios de los servicios bancarios eran muy altos a nivel
internacional e iban a bajar en el futuro (por competencia).

• Había aspectos internos que podían mejorarse (se había redu-
cido notablemente el número de formularios, había que reducir
el número de papel impreso para fines internos, etcétera).

Años más tarde, el banco fue comprado por un banco español
(BW).

3.7 Síntesis

El diagnóstico competitivo debe precisar, como mínimo, cinco
aspectos:

A. El nivel de deterioro

Es el equivalente (en la analogía médica) a: "¿Qué tan grave es mi
enfermedad?"

Las compañías — así como las personas nacen, crecen, se en-
ferman, se recuperan, maduran, envejecen y mueren — eligen,
aprenden, trabajan, sienten, se relacionan con el contexto. Tienen
épocas de esplendor y de decadencia.

Para estimar la posición competitiva en un momento determi-
nado, es necesario hacer:

a) Un análisis de la evaluación de los indicadores clave de

resultados.

Cómo mínimo deberán considerarse los siguientes:

• Económico-financieros.

Utilidad, índices que muestren si se genera o destruye
valor, ventas por empleado, indicadores del estado

230 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

financiero (costo financiero como % de ventas, coefi-
ciente de liquidez seco, flujo de fondos), retiros/divi-
dendos de accionistas.

• Comerciales.

Participación de mercado, satisfacción de clientes, re-
sultados en aspectos clave de éxito (comparados con la
competencia, para ver si hay ventaja o desventaja
competitiva. (Esos factores pueden ser precio, calidad,
servicio u otros.)

• Operacionales y de logística.

Haciendo benchmarking en procesos clave, ¿cuál es la
brecha?

• Recursos humanos y gestión.

Clima organizacional (crisis, conflictos, rotación, au-
sentismo), gobemabilidad de la empresa, capacidad
gerencial, conocimiento existente en la empresa.

• Tecnología.

Nivel de la empresa en tecnología operativa, informá-
tica, redes y comunicaciones e Internet.

• Innovación.

Ventas de nuevos productos/nuevos negocios; inver-
siones realizadas en investigación y desarrollo, capaci-
tación, informática y comunicaciones y activos fijos.

En general, las empresas que no invierten e inno-
van empiezan a tener problemas operativos y de ges-
tión, que se traducen en problemas comerciales, que
generan menores utilidades, que originan problemas
financieros (cuando desaparecen),
b) Un diagnóstico externo para determinar oportunidades y
amenazas del contexto, junto con una evaluación de la
estrategia seguida por la empresa. ¿Hay oportunidad en-
tre otras de servir a otros grupos de clientes, de cubrir
otras áreas geográficas, de comprar empresas rivales, de
expandir líneas de productos? ¿Existe amenaza de ingre-
sos de nuevos competidores, de disminución del merca-
do total, de nuevas regulaciones de gobierno, de cambios
en las necesidades de los clientes?

Un valor bajo en la matriz de la evaluación externa
ponderada indicará que la empresa no está capitalizando
bien las oportunidades y/o no está evitando bien las ame-
nazas.

La información para evaluar la competitividad 231

c) Un diagnóstico que señale las fortalezas y debilidades, y
aclare la estructura de la empresa. La marca, el nivel de
costos, los proveedores, el servicio al cliente, la cultura
interna, etc., ¿son fortalezas o debilidades?

Un valor bajo en la matriz de evaluación interna pon-
derada indicaría una debilidad competitiva.

El conjunto de las tres evaluaciones (resultados, externa e interna)
permitirá clasificar la situación competitiva en:

• Desesperada

• Urgente

• Preocupante

• Mejorable (a corregir)

• Óptima

Esta situación es una "fotografía" en un momento determinado.
Puede deteriorarse si no se hace nada o si el contexto cambia
bruscamente.

B. El tiempo disponible

Es el equivalente (en la analogía médica) a: "¿Es urgente?" "¿Me
tengo que operar mañana o puedo hacerlo el año que viene?"

No es el tiempo que a la persona (o a la empresa) le gustaría
tener para comenzar los cambios. No es el tiempo que va a de-
mandar hacer los principales cambios de estrategia (¿cuánto tiem-
po se necesita para lanzar los nuevos productos?), o el cambio de
estructura (¿cuánto tiempo se necesita para cambiar la cultura
de la empresa?). Éste es un tiempo que está fijado por la situación
competitiva.

Suele estar determinado por:

a) Situaciones de contexto. Si la predicción de contexto
muestra que en un año los precios de los productos que
la empresa vende van a bajar a la mitad y eso producirá
pérdidas importantes, la empresa tiene un año para rever-
tir la situación (quizás un poco más si puede conseguir fi-
nanciamiento).

232 El nuevo Sstema de Gestión para las PYMEs

b) Disponibilidad de financiamiento. ¿Qué nivel de endeu-
damiento tiene la empresa? ¿Cuál es el máximo posible?
¿Puede la empresa conseguir financiamiento a corto pla-
zo? ¿Y a largo plazo?

Dicho en términos sencillos, si el flujo de fondos proyectado
muestra un déficit de un millón de dólares al mes y la empresa no
puede conseguir financiamiento adicional por más de 10 millo-
nes de dólares, serán 10 meses con los que cuente para revertir la
situación.

En cada situación competitiva el tiempo disponible para cam-
biar varía. Por lo común, cuánto mayor es el nivel de deterioro,
menor es el tiempo para cambiar. Una persona que llega sangran-
do a la sala de emergencias de un hospital no puede pedir una
cita con el médico para la semana siguiente, necesita atención in-
mediata.

C. Los recursos necesarios

¿Qué cosas imprescindibles necesito para el cambio?

Es el equivalente (en la analogía médica) a pensar: ¿Qué ne-
cesito para curar la enfermedad? ¿Un buen médico? ¿Un buen
hospital? ¿Cuánto me va a costar el tratamiento y el no trabajar
durante un tiempo? ¿El problema es simple o requiere una tecno-
logía especial no disponible en el país?

Del diagnóstico surge la necesidad de:

a) Dinero, de un flujo de fondos proyectado.

b) Gente, infraestructura y tecnología, del análisis de la es-
tructura.

En última instancia, todo es dinero (habiendo dinero se obtiene la
gente y se compran la infraestructura y la tecnología). En cada si-
tuación competitiva los recursos necesarios varían; cuando la em-
presa es exitosa o sólo debe corregir algunos aspectos, esos
recursos son escasos en relación con el volumen de negocios y se
afrontan sin problemas.

A medida que el deterioro avanza, la cantidad de recursos au-
menta y, muchas veces, la empresa tiene dificultad en conseguirlos.

La información para evaluar la competitividad 233

En casos extremos puede darse el caso de empresas que tienen
que hacer una transformación significativa pero no tienen sufi-
ciente dinero (y no lo pueden corregir).

D. Aspectos relevantes de contexto, estrategia
y estructura que deberán tomarse en cuenta
en las propuestas de cambio

El diagnóstico competitivo tiene como propósito ayudar a la for-
mulación de propuestas de transformación. Es importante extraer
de él los aspectos que condicionarán esas ideas.

En empresas en crisis suele haber aspectos de contexto (ma-
croentorno, competencia, clientes) y de estructura (gobierno de la
empresa, cultura, infraestructura, endeudamiento, tipo de sociedad,
etc.) que condicionan fuertemente las recomendaciones de cam-
bio. En empresas exitosas las restricciones son mucho menores.

E. Análisis detallado de algunos problemas importantes

El diagnóstico competitivo es un trabajo global y, normalmente,
no hay demasiado tiempo para hacerlo.

Sin embargo, del análisis de los indicadores puede surgir la
necesidad de profundizar algunos aspectos en particular.

En la analogía médica sería el equivalente a que el médico
viera una "manchita" en una radiografía de tórax cuya razón no
puede explicar. Mediante otras formas de diagnóstico (ecografía,
etc.) puede llegar a la conclusión de que son cálculos (piedras) en
la vesícula.

Existen niveles de análisis, un nivel global y otros niveles
diferentes (unidades de negocio, localidades geográficas, pro-
cesos, etcétera).

Lo importante es buscar un nivel intermedio entre un nivel ge-
neral superficial y uno excesivamente detallado que oscurece los
temas relevantes.

En la tabla 3.21 se sintetizan las distintas situaciones compe-
titivas.

234 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

TABLA 3.21 Situaciones competitivas.

Situación (Requiere

actual un salvataje

dramático)
Nivel de 10-9
deterioro

Tiempo Meses.
disponible
para

corregir la
situación

8-7

6-5-4 3-2

(Necesita mantener su
competitividad)

1-0

Hasta Hasta 2 años. Más de 2 años,
un año. IV2
años.

Con la tabla 3.22 se intenta dar una guía de las características de
una empresa en cada posición competitiva a través de diferentes
indicadores. Considérela un recurso didáctico, ya que pueden
presentarse casos en los que se manifiesten algunas diferencias
con lo expuesto.

TABLA 3.22 Guía para determinar la posición competitiva.

Situación

Características Desesperada Preocupante Óptima

nivel de deterioro 10-9 6-5-4 1-0

Indicadores

Utilidad

Retorno de
Inversión

Endeudamiento

Participación
de mercado y
satisfacción de
clientes

Negativa.

Mucho menor que
el costo de capital.

Levemente negativa Muy buena,
o escasa.

Igual que el costo
de capital.

Alto endeudamiento Endeudamiento
obstaculiza creciente, pero

operaciones. manejable.

Aceleradamente
decreciente.

Decreciente.

Mucho mayor que el
costo de capital.

Buena utilidad.

Sin problemas
financieros.

Buena y creciente.

La información para evaluar la competitividad 235

TABLA 3.22 Continuación.

Factores clave de Muy lejos del nivel
éxito e indicadores "world-class".
de procesos clave:
brecha competitiva
{benchmarking)

Inversiones
realizadas en
últimos años

Clima
Organizacional

Evaluación externa
ponderada (%)

Evaluación interna
ponderada (%)

Tiempo disponible
para corregir la
situación

Exigencias del
contexto

Disponibilidad de
Financiamiento

Recursos
necesarios

Casi inexistentes.

En crisis
permanente.

Problemas
importantes de
conducción,
conflictos, rotación.

Menor que 30
Menor que 30.
Meses.

Muy fuertes.

Casi inexistente.

Sustanciales.

Situación

Brecha creciente
con las mejores
prácticas.

Pobres.

50-70

50-70

Hasta l 1 /? años.

Pocas.

Posible.

Significativos.

Cerca de las mejores
prácticas.

Importantes.

Crisis esporádicas. Buen clima.

Aumentan la
rotación y
los conflictos.

90-100

90-100

Más de 2 años.

Escasas.

Muy fácil.

Escasos.

Caso 1

Crest, S.A. de C.V.
Planta Tizayuca

Caso de empresa mexicana que desde su creación implanta
el Sistema de Gestión Dia-Lajaconet y alcanza resultados
significativos.

Autor: Rubén L Rodríguez Chávez

Descripción de la empresa

Crest, S.A. de C.V. es una empresa fundada en 1957 que per-
tenece al negocio Adhesivos del Grupo Lamosa de Monterrey,
México y se dedica a la fabricación y comercialización de
productos para la instalación y mantenimiento de pisos y azule-
jos, recubrimientos y otros relacionados con la industria cerámi-
ca y de la construcción. A nivel nacional el negocio Adhesivos
tiene una fuerte presencia y ocupa alrededor del 50% de este
mercado.

Crest se distingue por su:

• Liderazgo sostenido en el mercado.

• Amplia línea de productos.

• Altos estándares de calidad en la elaboración de sus pro-
ductos.

• Asesoría técnica especializada.

238 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

• Disponibilidad del producto a través de la entrega oportuna.

• Enfoque orientado al cliente.

Antecedentes

Crest, S.A. de C.V., Planta México, inició sus operaciones en la Ciu-
dad de México y en 1999 se inaugura la Planta Crest en Tizayuca,
Hidalgo, con ocho empleados administrativos y 40 empleados
directos, siendo la planta más moderna de Latinoamérica.

Su edificación y equipamiento significó una inversión de 3.5
millones de dólares y la capacidad instalada es de 180,000 to-
neladas anuales, destinadas a servir a la industria de la cons-
trucción de la Ciudad de México, centro y sureste del país, así
como al mercado de exportación de Centroamérica. Las nuevas
instalaciones, edificadas sobre una superficie de 18,000 m 2 ,
cuentan con tecnología de punta para asegurar la producción
de adhesivos con la calidad que demandan los estándares inter-
nacionales.

Problemática

En 1995 Crest continuaba fabricando sus productos en una bo-
dega rentada de 2,000 m 2 con maquinaria obsoleta y personal
con muchos años de servicio, pero con muy poco desarrollo. En
1996 se inició un esfuerzo para introducir sistemas de calidad,
por lo que el director del negocio decidió iniciar la implantación
de un sistema de aseguramiento de calidad bajo la Norma ISO
9002:1994. Esto le tomó dos años debido a la poca educación
que tenía su personal en materia de calidad y al deterioro de sus
instalaciones.

En 1997 el Grupo Lamosa decide realizar una inversión mi-
llonaria para construir una nueva planta que estuviera a la altura
de las mejores del mundo y que contara con sistemas y personal de
clase mundial. Lo que parecía más fácil en ese momento era
despedir a todo el personal y contratar a gente que tuviera otra
mentalidad, sobre todo porque se había decidido que la planta se
ubicaría en el estado de Hidalgo a 50 km de la Ciudad de México.
Sin embargo, siguiendo los principios del Grupo Lamosa se so-
licitó que el personal que quisiera permanecer en la empresa

Caso 1. Crest, S.A. de C.V. Planta Tizayuca 239

podía hacerlo y el que deseara abandonarla sería compensado de
acuerdo con la ley.

Sólo el 20% del personal decidió continuar y el 80% aban-
donó la empresa debido en gran medida a la lejanía de la nueva
planta.

Ante este panorama el primer reto que se presentó fue el de
cómo hacer para lograr la convivencia del personal de experien-
cia con el personal de nuevo ingreso y, sobre todo, cómo lograr
que todos juntos pudieran tener un objetivo común para lograr la
competitividad y la supervivencia del negocio.

Transformación para el cambio

El director general de Grupo Lamosa y el director de Crest toma-
ron la decisión de implantar desde el arranque de la planta la ad-
ministración de la calidad total. En aquellos tiempos el gerente de
calidad de Grupo Lamosa y el consultor de calidad del grupo se
integraron a Latín America Japan Consulting Network (Lajaconet),
la cual impartió un congreso de calidad en México y después de
haber estudiado el sistema Dia-Lajaconet decidieron acudir a
Brasil a ver su funcionamiento en diversas organizaciones. Moti-
vados por esta visita presentaron el sistema a los directores, quie-
nes decidieron implantarlo en la planta nueva como modelo para
las demás empresas.

Lenguaje básico

De acuerdo con lo establecido en el sistema Dia-Lajaconet se
preparó al director en el lenguaje básico, quien a su vez se ase-
guró que su equipo gerencial entendiera estos conceptos para
que la educación se diera en cascada. Esto incluyó el uso del ci-
clo PDCA.

Programa de Educación y Desarrollo Humano

Al inicio se impartió a los jefes de departamento un seminario de
administración de la calidad total para que entendieran el sistema
y se les formó como instructores del Programa de Educación y
Desarrollo Humano.

240 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Entre junio y julio del 2000 se impartió el Programa de Edu-
cación y Desarrollo Humano a todo el personal. Este programa
permitió la comprensión de los conceptos básicos del sistema,
que es el primer paso para el cambio de actitudes de todo el per-
sonal; contiene los siguientes módulos:

MODULO

TEMA

HORAS

A

¿Cómo conducir tu destino?

2

B

Conceptos de naturaleza humana

2

C

Concepto de empresa

4

D

Control de calidad (la. parte)

4

E

Las 5'Ss

4

F

Técnicas de trabajo

8

C

Los 7 pasos para la calidad

8

Implantación del gerenciamiento por directrices
(administración por políticas)

El gerenciamiento por directrices es un sistema administrativo,
practicado por todas las personas de la empresa, que tiene como
objetivo garantizar la supervivencia de la empresa a la competen-
cia internacional, a través del:

A. Establecimiento de la visión estratégica basada en el ana
lisis del sistema empresa-ambiente y en las creencias y valores de
la propia empresa, que indican el rumbo para el establecimiento
y desdoblamiento de las directrices (Gerenciamiento de mejora).

B. Establecimiento de la práctica del control de la calidad por
todas las personas de la empresa (Gerenciamiento de rutina de
trabajo del día a día), según aquella visión estratégica.

Gerenciamiento de rutina

Formación de las unidades gerenciales básicas

Desde el inicio del proceso se formaron las unidades gerenciales
básicas cuya creación busca establecer el gerenciamiento de

Caso 1. Crest, S.A. de C.V. Planta Tizayuca 241

rutina por parte de los propios empleados, tomando como as-
pectos básicos la estandarización y el control, a través de girar el
ciclo PDCA. Se decidió que fuera desde el inicio para que el per-
sonal se identificara inmediatamente con su equipo natural de
trabajo e incluso durante la impartición del Programa de Educa-
ción y Desarrollo Humano, todos los ejercicios fueron dirigidos
para que se resolvieran a través de estos equipos. Posteriormen-
te se elaboró el Manual de las Unidades Gerenciales Básicas,
el cual sirvió de guía para la constitución de las mismas. Este
manual indica cómo formar los equipos en ocho sesiones de
trabajo que incluyen:

la. Sesión "Introducción al equipo" 2a. Sesión "Preparación
del equipo" 3a. Sesión "Establecer misión" 4a. Sesión
"Manejo de juntas" 5a. Sesión "Cadena cliente-proveedor
interno" 6a. Sesión "Definición de indicadores y objetivos"
7a. Sesión "Establecimiento de la administración visual" 8a.
Sesión "Inicio del sistema de sugerencias y proyectos de
mejora"

Una vez terminadas las sesiones se colocó todo el trabajo elabo-
rado en los tableros de administración visual para iniciar la fase
de verificación del ciclo PDCA.

Sistema de aseguramiento de la calidad

Se trabajó también en el sistema de aseguramiento de la calidad
siguiendo los lineamientos de la norma ISO 9002:1994, lográn-
dose la certificación en seis meses. Esto ayudó a establecer los
estándares de calidad en la organización, lo cual es un requi-
sito básico para la correcta implantación del gerenciamiento de
rutina.

5'Ss

La implantación de este sistema fue coordinada por el comité de
5'Ss, cuyos integrantes tomaron un entrenamiento y establecieron

242 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

su objetivo, meta y método a través de un procedimiento de ges-
tión. Las actividades fueron las siguientes:

• Entrenamiento en la metodología a todo el personal.

• Toma de fotografías y video de las áreas de producción y de las
oficinas administrativas.

• Elaboración del mapa de responsabilidades para que todo el
personal supiera los límites de su autoridad y responsabilidad.

• Realización del día de limpieza profunda (día de las bermu-
das).

• Preparación de los auditores internos.

• Inicio de auditorías a las áreas.

Debido a que este sistema nació con la empresa, el personal ha
logrado después de dos años mantener las primeras 3'Ss en ope-
ración y un gran avance en el mantenimiento y la disciplina.

Después de seis meses se iniciaron el sistema de sugerencias
y los proyectos de mejora a través de la metodología de QC Story
(Los 7 pasos para la calidad).

Actualmente todas las unidades gerenciales básicas desarro-
llan las siguientes actividades:

• Mantienen reuniones relámpago de cinco minutos todos los
días para planear las actividades diarias y obtener información
de sus jefes. Revisan sus procedimientos operacionales para
mejorarlos continuamente.

• Mantienen reuniones semanales de una hora para trabajar so-
bre sus objetivos y sobre sus proyectos de mejora.

• Realizan workshops trimestrales para presentar los resultados
de sus proyectos de mejora.

• Realizan mensualmente reuniones con la superintendencia pa-
ra revisar los avances de los objetivos.

• Mantienen actualizado su tablero de administración visual.

• Desarrollan dos proyectos de mejora al año.

Gerenciamiento de mejora

Casi al mismo tiempo que se iniciaron los trabajos para estable-
cer el gerenciamiento de rutina se establecieron las bases para

Caso 1. Crest, S.A. de C.V. Planta Tizayuca 243

implantar el gerenciamiento de mejora. Para lograr este propósito
se elaboró el plan del negocio en la planta con la participación
del equipo gerencial y jefaturas. En este plan se estableció lo si-
guiente:

• Misión, visión y objetivos. Se establecieron la misión o razón
de ser del negocio, la visión y los objetivos a cinco años. Asi
mismo, se establecieron los objetivos anuales a corto plazo.

• Definición de sistemas a implantar. Con base en el punto ante-
rior se definieron los sistemas a implantar para iniciar el proceso
de mejora continua decidiéndose por los siguientes:

• Unidades gerenciales básicas

• 5'Ss

• ISO 9000

• Designación de los comités de mejora. Se crearon tres comités
para planear y desarrollar los sistemas establecidos y se forma
ron con personal de diferentes departamentos, liderados cada
uno de ellos por el superintendente y los jefes de área. Se en-
trenó a cada equipo en el sistema a implantar y establecieron
su PDCA a través de un procedimiento de gestión utilizando la
metodología 5W+2H (qué, por qué, quién, cuándo, dónde,
cuánto y cómo de cada paso). Estos procedimientos fueron
aprobados por el gerente del negocio y se estableció la fecha
fatal para la presentación de resultados.

• Una vez elaborada la planeación, el comité de calidad se de-
dicó a desdoblar las directrices y objetivos para que pudieran
llegar a las unidades gerenciales básicas. De esta manera se
ayudó a los equipos a elaborar los métodos para lograr los ob-
jetivos documentándolos en una matriz de relaciones.

• Esta matriz se incluyó en los tableros de administración visual
para que los equipos estuvieran al pendiente de la medición de
las acciones.

Reconocimiento

En Crest Planta Tizayuca se estableció una política para recono-
cer la participación del personal en el sistema de gestión de la ca-
lidad y por los logros obtenidos. De esta manera se reconocen los
siguientes aspectos:

244 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Qué se reconoce Cómo se reconoce

5'Ss Se reconoce trimestralmente a las UGB que logren 95

puntos durante tres meses.

Sugerencias Cada trimestre se reconocen las sugerencias individuales

del personal, dependiendo de su impacto, creatividad y
dificultad de implantación.

Proyectos de mejora Se reconocen semestralmente los proyectos de mejora
que hayan logrado los resultados esperados.

Empleado del mes Se reconoce mensualmente al mejor empleado, quien es
seleccionado por sus propios compañeros.

Resultados obtenidos. Dos años después de la implantación del
sistema se han obtenido excelentes resultados tanto cualitativos
como cuantitativos y aunque no es posible incluirlos a todos en
este texto, indicaremos los más significativos.

Resultados cuantitativos:

Calidad

• Logro de cero reclamaciones de los clientes.
Costo

Reducción de:

• Sobreconsumo de sacos, de 1.83% a .77%.

• Inventarios de materia prima, de dos días a .6 días de inventario.

• Inventarios de químicos, de 1.3 a 1.12 días de inventario.

• Inventarios de empaque, de cinco a 0.74 días de inventario.

• Se ha triplicado la eficiencia de conversión de las materias
primas.

Entregas

• 100% de cumplimiento del programa de ventas.

• Incremento de la efectividad global del equipo de 69% a 85%.

Caso 1. Crest, S.A. de C.V. Planta Tizayuca 245

Seguridad

• Cero accidentes incapacitantes en un año.
Moral

• Reducción del ausentismo injustificado, de 17 faltas a .66.

• Reconocimiento del 100% del personal.

• Incremento de la calificación de 5'Ss de 80 a 95 puntos.

• Mejora de las UGB en el porcentaje de logro de sus objetivos,
de 70% a 93%.

• 6 sugerencias por persona al año.

Resultados cualitativos:

• Se cuenta actualmente con equipos autocontrolados.

• Se ha mejorado significativamente la satisfacción del personal
en su trabajo.

• Los horarios de trabajo se respetan, permitiendo que el personal
conviva más tiempo con su familia.

• La actitud de la mejora continua se ha arraigado en el personal.

Reflexiones:

La experiencia obtenida del trabajo desempeñado en Crest Planta
Tizayuca nos deja las siguientes conclusiones y reflexiones:

• Es posible implantar el sistema de gestión de la calidad en un
lapso corto si seguimos los pasos establecidos en el sistema
Dia-Lajaconet.

• Un aspecto clave es lograr que la alta administración emplee
un lenguaje común y se eduque para la correcta implantación
del sistema.

• Es vital lograr el compromiso e involucramiento de los altos nive-
les de la organización, por lo que el tener una reunión inicial
para establecer la misión, visión, valores, directrices y objetivos,
ayudó de manera significativa en el éxito del proyecto. Con esto
se logró una visión común.

246 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

• El personal operario también quiere tener su responsabilidad
y autoridad bien definida, por eso es importante que lo más
pronto posible se le ayude a establecer sus objetivos, metas y
métodos para desarrollar su trabajo.

• Se pudieron implantar simultáneamente el gerenciamiento de
rutina y el gerenciamiento de mejora.

Lo que hubiéramos podido mejorar:

• Involucrar a las áreas administrativas a la par que las operativas.
La implantación se inició un año después.

• Entrenamiento para la elaboración de los métodos en las uni-
dades gerenciales básicas.

Caso 2

Grande Londrina Ltda. Brasil

Caso de empresa brasileña en el que se describen los esfuerzos
de mejora de la competitividad y la implantación del sistema de
gestión.

Autor: Marcos Antonio Michelin

Presentación general de la empresa

La empresa de transportes colectivos "Grande Londrina Ltda.",
está establecida en la ciudad de Londrina, al norte del estado
de Paraná, Brasil, presta servicios de transporte colectivo de pa-
sajeros urbanos.

El desafío

A mediados de 1998 el actual equipo directivo asumió sus ac-
tividades en la empresa y realizó el siguiente diagnóstico:

• Falta de políticas, objetivos claros para todos en la em-
presa. Falta de definición de responsabilidades y delega-
ción. Rutinas no sistematizadas.

• Empleados maleducados para actuar dentro de la empresa.

248 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Hecho el diagnóstico, se estableció en aquel momento como de-
safío la implementación de un sistema de gestión que la transfor-
mara en una organización enfocada en el cliente, con directrices
claras y que el desarrollo de sus colaboradores fuese un objetivo
a conquistar. Se decidió que los conceptos de calidad total eran
la mejor alternativa para la conquista de estos objetivos. La prime-
ra fase de este proceso consistió en:

• Definición de las técnicas a ser implantadas. Así, se identifica
ron aquellas que son estratégica y estructuralmente relevantes
para la empresa, dirigidas al porvenir de la organización y su
supervivencia.

• Definición de las matrices de responsabilidades (consejo,
comité y subcomité), con el objetivo de generar condiciones
para la implementación, simultánea, de las diversas activida-
des del sistema de gestión de la empresa a través del equipo
existente.

• Montaje del cronograma de implementación de las técnicas,
teniendo como punto de partida la fecha en que la junta direc-
tiva definió las más relevantes.

• Se preparó a la cúpula directiva para actuar con liderazgo en
cuanto a los cambios. Desarrollar el lenguaje del sistema que
permita la canalización del poder a través de toda la organiza-
ción. Asegurar el dominio mínimo de los conceptos básicos por
todos aquellos que ejercen liderazgo sobre grupos de trabajo.

La implementación

1. Se realizó el entrenamiento de la dirección, gerencia y je-
faturas en los conceptos del gerenciamiento por la calidad
total.

Tenemos aquí el aprendizaje del pensamiento sistémico con sus
relaciones de causa y efecto, habiéndose implementado en esta
etapa del entrenamiento la evaluación en conceptos del gerencia-
miento por la calidad total de todos los directores, gerentes y je-
fes de la empresa; se logró asegurar que el poder se canalice
dentro de la empresa de forma objetiva. Que todos entiendan
lo que se ha pedido y su profundidad. El lenguaje aún es una
herramienta que fortalece el trabajo del liderazgo porque facilita

Caso 2. Grande Londrina Ltda. Brasil 249

la comunicación de los objetivos y metas y su chequeo de mane-
ra objetiva.

Planificación — definición de las políticas-directriz de la cali-
dad-gerenciamiento (uso de las 4 fases del PDCA) — montaje de
la "P" (objetivo, meta y métodos) del PDCA sobre los objetivos en
curso. Se registraron los rumbos definidos para el negocio (grandes
preocupaciones, directrices, metas, planes y programas), siendo
oficializadas también las políticas de la dirección. Las políticas
buscaron representar el equilibrio en la búsqueda de la satisfac-
ción de los diversos consumidores de la organización y el quie-
bre con el pasado a través de la innovación continua.

2. Control y análisis de las políticas-montaje del workshop.
Cada sector rinde cuentas periódicamente en cuanto a las
responsabilidades asumidas (metas), relacionadas con
las mejoras que se fijaron en la planificación y la autono-
mía que se estableció para el equipo. Para la dirección
éste es el momento de la "C" del PDCA, es decir, chequeo
en cuanto a que las políticas de la empresa se están aten-
diendo conforme a la planeación. Hoy el chequeo se ha
transformado en rutina en cuanto a la realización de pla-
nes con fecha fatal para el cumplimiento y rendición de
cuentas en el workshop (sirve como el momento de che-
queo y fecha fatal).

3. Sistema de información. Tecnología crítica. Benchmark.

Documentación.

La empresa cuenta con un sistema de información adecuado a
sus actividades, lo que permite conocer su situación en relación
con otras empresas y competidores, mercado y economía, las téc-
nicas más modernas relacionadas con la actividad y acerca del
proveedor. La planificación (y actuación gerencial) refleja los
puntos de mayor importancia para la empresa, orientadas al éxito
empresarial y la supervivencia del negocio. La empresa asegura el
dominio de la información relevante sobre el negocio, y hace que
cada ítem crítico cuente con la búsqueda de benchmarking si fue-
re necesario.

Definidos los puntos de importancia para la empresa, se esta-
blecieron las formas de recolección de datos y las fuentes respec-
tivas, el formato y la periodicidad de presentación de la información

250 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

para la dirección y gerencias; se estableció la línea de meta para
cada uno de los ítems, facilitando el autocontrol en cuanto al de-
sempeño esperado.

Cuando hablamos del sistema de información no podemos
olvidar la documentación del modelo de gestión implantado en
la empresa, con el objetivo de asegurar que los documentos de la
empresa se estandaricen y se localicen fácilmente para que todas
las personas que hacen uso de los mismos los entiendan. El siste-
ma de documentación se dividió tal como lo indica el sistema de
gestión en 3 niveles, es decir, estratégico, táctico y operacional.

4. Trabajo participativo-Unidades gerenciales básicas (UGB)-
Estandarización de la rutina-Círculos de control de la
calidad (CCC)-Control y análisis de la rutina-Administración
visible.

La creación de las UGB trató que los choferes y los supervisores
trabajaran en conjunto para mantener un control de las activi-
dades. Los miembros de estas unidades se reunían en workshops
donde explicaban los problemas que habían tenido con los pasa-
jeros, el mantenimiento de las unidades y cómo resolverlos. A "X"
chofer se le ocurrió que era necesario poner letreros sugiriendo a los
clientes que tocaran el timbre con una cuadra de anticipación.
Las ideas las anotaban en un pizarrón en la sala de juntas para
que todos las vieran. Hubo sugerencias dadas por los choferes
como resultado de lo que los pasajeros les decían, por ejemplo,
que los autobuses necesitaban tener un tubo adicional para
agarre junto a la puerta y que las paradas no se hicieran en las
esquinas sino a media calle para no tener que caminar tanto.
Entre todos escribieron un manual del procedimiento que debe
seguir un chofer al atender un cliente, la forma de dar el cambio
y cómo encarar situaciones especiales. A cada chofer se le entre-
gó una hoja en la que debía anotar el número de pasajeros trans-
portados, las novedades ocurridas durante su recorrido y el
rendimiento del vehículo en la ruta.

La creación de las unidades gerenciales básicas (UGB), bus-
có establecer el gerenciamiento de rutina hecho por los propios
funcionarios, teniendo como aspectos básicos la estandarización
y el control de la rutina, girando el PDCA. Cada UGB llegó a po-
seer su propio PDCA y a rendir cuentas de sus metas de mejoras
a través de workshops. A los ítems de rutina (procedimientos ope-

Caso 2. Grande Londrina Ltda. Brasil 251

racionales-SDCA) se les acompaña a través de la administración
visible.

La unidad gerencial básica sirvió también para definir res-
ponsabilidades y generar la necesaria autonomía para conseguir
alcanzar las metas propuestas. Estas responsabilidades se definie-
ron desde la recolección de las necesidades (PRODUCTOS) de
los clientes ante el sector, lluvia de ideas y anotaciones en "posf i?",
con el equipo de trabajo, ya que esta lista de necesidades se verifi-
ca, en otro momento con encuestas directas junto al cliente, tra-
tando de conocer el peso que el cliente establece a su necesidad
y si está dispuesto a ver satisfechas sus necesidades.

Con la seguridad de que cada sector eligió sus ítems críticos
y que no renuncia al trabajo y que de cierta forma es la propia
misión del sector, ésta pasa a ser la base de la estandarización.

La estandarización buscó, también, asegurar que la tecnolo-
gía básica se registrara y fuera de dominio de la empresa. Que se
estableciera una calidad para la realización de los servicios (pun-
tos críticos) y que esta calidad, sirviera como base para la evolu-
ción y mejora continua de los procedimientos de trabajo. Cada
procedimiento establece solamente la parte crítica del "cómo"
hacer, esto es, la parte que sufre variaciones en la forma de eje-
cución afectando la calidad o productividad y los costos del tra-
bajo, evitando "enyesar" el trabajo de los funcionarios y creando
condiciones de uso de la creatividad de cada empleado.

Con la estandarización de la rutina, cada empleado tendrá
claridad en cuanto al procedimiento de trabajo, permitiendo al
mismo el gerenciamiento de la rutina, girando el PDCA (SDCA),
incluyendo las mediciones y acciones correctivas que fueran ne-
cesarias para el mantenimiento de la calidad. También facilita la
formación de un nuevo colaborador. Durante el montaje de los
procedimientos operacionales se discutió el camino de menor
costo y mayor productividad (sin afectar la calidad mínima esta-
blecida) para crear el producto.

Cada punto crítico dio origen a un procedimiento operacio-
nal, que a su vez pasó a ser controlado a través de, por lo menos,
una hoja de verificación que llena el propio funcionario ejecutor
de la acción. En cada hoja consta el tamaño de la muestra que se
debe registrar y los plazos de control y análisis. El funcionario eje-
cuta la estratificación de los resultados y monta gráficas que per-
mitan la visualización de los resultados. Si los resultados no están
dentro de lo esperado el equipo de trabajo monta un diagrama de

252 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

causa y efecto con las causas probables y una vez propuesta la
acción correctiva que será aprobada por la jefatura, el equipo
la pone en práctica.

En esta etapa se entrena a todos los empleados de las UGB
y jefaturas tanto en el uso de las herramientas de control de la
calidad más comunes, o sea, hoja de verificación, estratificación,
diagrama de Pareto y diagrama de causa y efecto, como en cuanto
a los conceptos de no conformidad, acción correctiva, preventiva
y predictiva y auditoría de procedimiento, con chequeo de co-
nocimiento para puntos de entrenamiento. También se entrena a
todas las UGB y se les estimula a considerar y registrar reclamos
de clientes como una no conformidad.

Esta capacitación busca asegurar que todos los funcionarios
tengan la oportunidad de desarrollo personal y de socialización a
través de las actividades de ataque de problemas, que los fun-
cionarios asimilen en la práctica lo que es calidad en su sector y
cómo lograrla y que el funcionario utilice las metas de cada UGB
como punto clave para la liberación de su potencial.

La administración visible, como dijimos anteriormente, busca
asegurar que las metas y los requisitos de cada unidad gerencial
básica y del propio departamento estén visibles en la pared en
gráficas con formato de calidad. El efecto esperado es que cual-
quiera de los directores pueda pasar por el lugar de trabajo y
verificar, sin consultar al personal, los resultados alcanzados por
el sector, vinculados con las metas establecidas y los requisitos
establecidos en los procedimientos operacionales.

Usando la administración visible, la interacción entre el
superior y el equipo es muy rápida. Es importante seleccionar
los puntos que deben ir a las gráficas. Éstas deben indicar al
responsable de su actualización y la frecuencia con que se ac-
tualizan.

5. Ambiente propicio al desarrollo de talentos-Programa de
educación-Programa de entrenamiento.

El programa de educación es el soporte para el desarrollo de los
funcionarios (concientización), en cuanto a los conceptos básicos
que ayudan a cada persona a tomar decisiones conscientes, por sí
mismas y colaboran en la liberación de todo el potencial individual.
La educación es la base para realizar el entrenamiento dirigido a
las habilidades técnicas. El camino es ayudar al funcionario a ser

Caso 2. Grande Londrina Ltda. Brasil 253

el conductor de su propio destino para que ocurra lo mejor en su
vida personal y profesional.

En esta etapa se definieron los conceptos a transmitir a los fun-
cionarios, procurando asegurar la asimilación de los conceptos
básicos, así como también el montaje del cronograma, por los gru-
pos de funcionarios heterogéneos y de monitores para el entrena-
miento, confirmando el aprovechamiento adecuado de éstos en
organización y productividad. Para asegurar el aprendizaje se rea-
lizaron evaluaciones de los conocimientos de los funcionarios,
fijando la nota mínima en 90% de los puntos posibles. Se montó
la matriz de evolución de los funcionarios con el fin de hacer
visible el desarrollo de cada uno, para generar estímulo hacia el
estudio. La empresa adopta el criterio de desarrollo de monitores
con origen en el propio sector de trabajo. El conocimiento de la
rutina del trabajo (teoría y práctica) con base en los procedimien-
tos operacionales, es objetivo del funcionario de acuerdo con la
matriz que define quién deba dominarlo. La medición se visualiza
mediante gráficas con la matriz que contiene el resumen en cuanto
al desarrollo de los empleados, expuesta en lugar visible.

Toda la planeación de la empresa en cuanto a objetivo, meta
y método, cuenta con el involucramiento de las personas que eje-
cutarán lo que se ha planeado. Para los empleados que no parti-
ciparon en la planeación pero que estarán involucrados con la
ejecución, la jefatura que sea responsable por el plan debe ejecu-
tar el entrenamiento antes de entrar en la ejecución del plan. La
no ejecución del entrenamiento antes de la ejecución del plan se
considera una no conformidad.

La empresa establece qué técnicas de gerenciamiento se de-
ben dominar dentro de la empresa y define los niveles jerárqui-
cos que deben conocerla. Desde esta definición monta un plan
de entrenamiento anual. Cuando el estudio de la causa de un
problema apunte a que la falta de conocimiento fue la causa
del problema, se establece como necesario el reciclaje de la capa-
citación. La tecnología crítica del negocio es base para la definición
de tecnologías que deben ser de dominio de la empresa, siendo
objetivo de estudio el montaje de políticas y objetivos específicos
de entrenamiento.

6. 5'Ss House teep/ng-Manteniendo la casa limpa. Las 5'Ss
pueden ser consideradas como el primer paso para la im-
plantación de la filosofía de calidad, una vez que ayudan

254 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

a la educación de los funcionarios, modificando el enfo-
que mental de las personas en cuanto al ambiente de tra-
bajo.

Las siguientes actividades fueron creadas buscando la implemen-
tación de las 5'Ss:

• Registrar la situación actual a través de fotografías. Para que sir-
van como referencia para el futuro.

• Realizar marketing interno de las 5'Ss (bandas, carteles, etc.).
Divulgación para despertar interés.

• Establecer el comité de las 5'Ss. Para realizar la evaluación pe-
riódica.

• Realizar entrenamiento de los directores, gerentes y monitores.
El liderazgo de las 5'Ss viene desde arriba.

• Establecer pruebas de conocimientos para los funcionarios
(después del curso) y reciclar a quienes no obtengan la nota
mínima. Informar a los funcionarios cómo debe ocurrir la
evaluación y su posterior reconocimiento (estampillas) para
las 5'Ss.

• Realizar el día de las bermudas (todo un día) y preparar un en-
cuentro de confraternización. Tomar fotografías del evento,
principalmente donde se muestre la actuación de directores y
gerentes.

• Montar un lay-out de cada unidad gerencial básica. Para defi-
nir qué pertenece y qué no pertenece al sector.

• Definir sector modelo. Ayudar al entendimiento del espíritu de
las 5'Ss.

Caso 3

Fábricas Monterrey, S.A. de C.V.
(FAMOSA) Planta Toluca

Caso de empresa mexicana que realiza una transformación ha-
cia una organización de alto desempeño e implementa dife-
rentes técnicas del sistema de gestión, destacando un modelo
de participación creativa y TPM (Mantenimiento Totalmente
Productivo).

Autor: Ana Judith Méndez

Fábricas Monterrey (FAMOSA) estableció en 1967, en la zona
industrial deToluca, Estado de México, una planta productora
de botes de cerveza y envases sanitarios — para el mismo ramo —
como parte de una estrategia del importante grupo Fomento
Económico Mexicano, S.A. (FEMSA). La empresa cuenta ac-
tualmente con 162 empleados.

En un entorno de agresiva competencia nacional e interna-
cional, y convencidos sus dirigentes de que la calidad y la pro-
ductividad en las empresas son fundamentales, FAMOSA inició
en 1990 un "Proceso de cambio" para elevar, de manera firme
y sostenida, el nivel de desempeño de la organización. La meta
fijada fue contar con los equipos humano y de producción
capaces de convertir a la empresa en el líder de la industria de
envases metálicos.

De ese modo, a partir de 1991 se inició un proceso de
modernización total de la maquinaria de la planta y se im-
plemento el uso de materiales ecológicos en la producción

256 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

de latas destinadas a la industria de bebidas (cerveza, refrescos
y jugos).

Durante el año 2000 se realizó una serie de reuniones geren-
ciales donde se estudiaron las tendencias del mercado; se observó
también la baja en el consumo de latas debida a la penetración
del envase de Pet. A la pregunta "¿qué debe hacerse para fortale-
cer el negocio de la empresa?" se dio una respuesta clara: bajar
los precios, reducir costos, lograr una mayor eficiencia y contar
con personal proactivo y autocontrolado. Pero, ¿cómo lograr
esto? Así surge la frase clave que detonó la transformación de
la empresa: "Queremos ser una Organización de Alto Desempe-
ño" (OAD).

El equipo gerencial estudió los elementos esenciales que per-
miten formar una OAD: visita a empresas exitosas, asistencia a
congresos, estudio de técnicas japonesas por parte del gerente de
planta en Japón y una serie de actividades fomentadoras de los
valores empresariales. Ésta fue la plataforma con la que se dio ini-
cio a los trabajos estructurados que permiten dejar de ser una or-
ganización convencional para convertirse en una OAD.

Programa de Educación y Desarrollo Humano
Dia-LAJACONET

En enero de 2001 el plan para convertir a FAMOSA Planta Tolu-
ca en una OAD estaba listo. Su operación inició con la capacita-
ción de todos los empleados en el Programa de Educación y
Desarrollo Humano Dia-LAJACONET. La clave para el éxito del
programa fue la forma en que se impartió: se formó un grupo con
los seis gerentes de la empresa y seis empleados sindicalizados
— entre ellos el líder sindical. Los doce miembros del equipo fue-
ron capacitados por un consultor de LAJACONET. Posteriormente
se formaron parejas de instructores con un gerente y un miembro
del sindicato; éstas impartieron los cursos a todo el personal. La
metodología generó resultados muy satisfactorios: los instructores
internos recibieron un módulo del programa en sesiones mensua-
les de ocho horas para posteriormente impartirlo al personal en
dos o tres sesiones cortas, una por semana. Después de cada se-
sión los participantes debían preparar una tarea, y al final del pro-
grama cada uno debía compartir, por escrito, los cambios o
experiencias más significativas debidos a su participación en esta

Caso 3. Fábricas Monterrey, S.A .de C. V. (FAMOSA)... 257

iniciativa. El programa, impartido a todo el personal por líderes
de la empresa durante siete meses, sirvió de preparación y plata-
forma para el lanzamiento de la OAD y la formación de los equi-
pos naturales (UGB: Unidad gerencial básica en el lenguaje de
LAJACONET), que son la esencia de este tipo de organización.

Estructura OAD

Paralelo al Programa de Educación y Desarrollo Humano Dia-
LAJACONET el equipo gerencial continuó trabajando en las estra-
tegias de OAD. Las acciones que se ejecutaron durante el año
2001 fueron:

• Revisión de la estructura organizacional para reducirla signifi-
cativamente.

• El personal administrativo redujo su número de 64 a 36 em-
pleados. Esto fue posible gracias al logro de una mayor au-
tonomía y a la responsabilidad del personal de línea. Es
importante mencionar que a algunas de las personas que
fueron removidas de sus puestos por la nueva organización
se les reubicó dentro de otras empresas del grupo.

• Las categorías de la estructura sindical pasaron de 16 a 4.

• Se eliminó el nivel de supervisión, que se volvió innecesa-
rio gracias al autocontrol y la autonomía con que funcionan
los equipos naturales.

• Fortalecimiento de la salud ocupacional y la integración de los
equipos.

• Se organizaron eventos fuera de la ciudad para promover la
integración.

• Se fomentó el cuidado de la salud a través de visitas a domi-
cilio del personal médico de la empresa y se puso una ma-
yor atención en la alimentación de los empleados a través
de personal especializado en nutrición.

• Revisión y reestructuración de las funciones de cada puesto.

• Se fusionaron actividades y se reasignaron funciones en las
nuevas categorías y puestos.

• Se hicieron ajustes, en algunos casos significativamente, a
los salarios de acuerdo con las nuevas funciones y respon-
sabilidades.

258 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

• Se agregaron nuevas funciones que antes no desempeñaba
el personal operativo, complementarias a las actividades
propias del puesto, desempeñando nuevos roles que se ro-
tan dentro del equipo natural cada ocho meses.

Líder.

Responsable de 5'Ss.

Responsable de métodos.

Responsable de solución de problemas.

Responsable de la administración visual.

Responsable de control del proceso.

La OAD tiene como base a los equipos naturales; sin embargo,
existen otros equipos que hacen que el sistema funcione, como el
equipo gerencial y el equipo de soporte. La totalidad del personal
labora en equipos de trabajo.

• 1 7 equipos naturales de personal sindicalizado distribuidos de

acuerdo al proceso.

• Tres equipos naturales de empleados de acuerdo con las áreas
de trabajo.

• Un equipo de soporte formado por personal de nivel medio y en
el que cada persona, además de las funciones propias de su pues
to, juega roles muy importantes para el funcionamiento de la OAD.

• Facilitador del proceso de maduración de alguno(s) de los
equipos naturales.

• Especialista de las técnicas de optimización que forman el
sistema de mejora de la empresa.

• TPM.

• 5'Ss.

• Solución de problemas.

• Administración visual.

• Sistema de innovación y creatividad.

Equipo Gerencial. Se establecieron algunos elementos que han si-
do clave para el buen funcionamiento del sistema y de la estruc-
tura OAD:

• Definición clara de los roles de los equipos, sindicato y comi-
siones mixtas.

• Creación de una estructura de comunicación formal entre los
miembros de los equipos y entre los propios equipos, estable-
cida a través de reuniones relámpago, reuniones semanales

Caso 3. Fábricas Monterrey, S.A. de C.V. (FAMOSA)... 259

con el facilitador, correo electrónico, tableros visuales, work-
shop. Éstos son algunos ejemplos de las herramientas utilizadas
en la estructura de comunicación.
• Establecimiento de un grado de autonomía según el nivel de
madurez de los equipos, clasificándolos como equipo en tran-
sición, maduro y de soporte.

La evolución de la empresa, apoyada por el esfuerzo que se rea-
lizó con el Programa de Educación y Desarrollo Humano, provo-
có la liberación del potencial de la gente, el cual se canalizó a
través de la nueva forma de trabajo.

El 3 de septiembre de 2001 la planta detuvo su funcionamien-
to, algo muy significativo, considerando que este tipo de plantas
trabajan 24 horas los 365 días al año. El ingeniero Roberto Nozot
y el señor Gregorio Remigio, líder sindical, dieron el banderazo ofi-
cial que marcó el inicio de la Organización de Alto Desempeño.

Sistema de innovación y creatividad

A principios de 2002 se diseñó e implemento un sistema de inno-
vación y creatividad como una forma complementaria a los equi-
pos naturales y con el objetivo de canalizar la participación
creativa de los empleados. Los resultados fueron sorprendentes:
se pusieron a funcionar 150 ideas en los primeros cinco meses
y se terminó el año con un promedio mayor a las dos sugerencias
implantadas por persona. Además, se logró incluir este sistema
como parte del contrato colectivo de los trabajadores.

Con la OAD estructurada y con la planeación estratégica de
la empresa se inició la implantación del sistema de mejora que
seguiría la organización como eje principal para el logro de sus
objetivos en los siguientes años, el Mantenimiento Totalmente
Productivo (TPM). 1

1 Total Productive Maintenance. Sistema Japonés originado en la década de
1970 y dirigido al sistema hombre-máquina, el cual busca maximizar los resul-
tados del sistema de producción y previene las pérdidas originadas por fallas de
ajuste, paros, defectos, cambios de diseño y bajas de velocidad. Se caracteriza
por la participación de todos los empleados, principalmente los operadores,
quienes tienen la responsabilidad de mantener la máquina en buenas condicio-
nes a través del mantenimiento rutinario, la limpieza, la lubricación, los aprietes
y la inspección.

260 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Mantenimiento Totalmente Productivo (TPM)

En agosto de 2001 se inició la implementación del TPM, seleccio-
nando como proyecto piloto a uno de los equipos críticos de la
empresa: la impresora de la línea dos de producción. Se seleccio-
nó esta máquina por considerarla la más sucia del área, presentar
falta de integración en los responsables, tener nula medición del
desempeño y, además, ser el cuello de botella de la línea de pro-
ducción.

Se formó un equipo con cuatro mecánicos de la máquina con-
siderando la estructura de los equipos naturales: mecánico de apo-
yo, ingeniero de proceso responsable de la línea y un coordinador
del TPM. Se elaboró un plan de tres meses en donde se progra-
maron doce sesiones de ocho horas para capacitación, limpieza y
elaboración de documentos para la sistematización de la técnica.

Las actividades principales consistieron en:

• Control visual a través de las gráficas diarias del IEE (índice de
Efectividad del Equipo) y cuatro listas en donde se identifican
las áreas defectuosas, fuentes de contaminación, áreas difíciles
de trabajar y preguntas acerca del funcionamiento y manteni-
miento del equipo.

• Establecimiento de estándares de limpieza.

• Establecimiento de los estándares de lubricación.

• Mejoramiento de los programas de mantenimiento preventivo.

• Análisis de los problemas e implementación de acciones correc-
tivas para eliminar o reducir las pérdidas.

• Desarrollo de un manual del TPM.

• Mejorar condiciones de operación.

• Mejorar la apariencia de la máquina impresora a través de la
limpieza.

• Incrementar las habilidades de mantenimiento y operación del
equipo.

Por el tipo de proceso intensivo en maquinaria y equipo y por los
resultados del equipo piloto, se decidió continuar con la implan-
tación del TPM.

Actualmente (mediados de 2002) se tienen seis proyectos de
equipos críticos y una capacitación del 70% de los equipos natu-
rales, que desarrollan proyectos específicos en su área de trabajo
para aplicar los conocimientos adquiridos.

Caso 3. Fábricas Monterrey, S.A. de C. V. (FAMOSA)... 261

Resultados

Consideramos conveniente mostrar algunos resultados relevantes
que muestran que en FAMOSA Planta Toluca se vivió verdadero
cambio en la cultura empresarial, que como característica princi-
pal tiene el compromiso de toda su gente.

Resultados en aspectos humanos.

Indicador Antes de OAD (1999) Con OAD (a mayo de 2002)

Porcentaje de ausentismo 1.13 0.44

Porcentaje de rotación 0.25

Porcentaje de capacitación 4.39 5

Accidentes 9 2

Días perdidos por accidentes 45 9

Resultados del proyecto piloto del TPM

El establecimiento de un sistema de medición del desempeño del
equipo IEE permitió que se pasara del 78% al 85%, lo que repre-
senta un 7% de mejora a lo largo de los primeros tres meses. El
índice de efectividad de utilización del equipo considera todas
las fallas y paros por los que un equipo se ve afectado en su dis-
ponibilidad, eficiencia y calidad de los productos que fabrica. Por
ser parte de una línea de proceso continuo, cada punto que se li-
bera forma parte importante del resultado final, por lo que la
mejora alcanzada es un logro significativo.

Se lograron otros intangibles: la generación de hábitos de lim-
pieza, el mejoramiento del ambiente de trabajo, el compromiso y
la preocupación constante por alcanzar las metas, la detección
y solución de problemas de manera más ágil con la participa-
ción de todos; en suma, un personal satisfecho al tomarse en
cuenta sus opiniones.

Conclusiones

Lo aquí expuesto se realizó en 18 meses de intensa actividad des-
de que se implemento el Programa de Educación y Desarrollo
Humano Dia-Lajaconet. Los planes continúan teniendo como acti-
vidad inmediata el mantenimiento del sistema de trabajo de OAD
y la implementación del TPM en toda la organización.

262 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

En esta empresa cobra vida el eslogan de LAJACONET: "Calidad
humana en primer lugar", ya que, aunque el TPM es la técnica eje
de su sistema de mejoramiento, la plataforma para la implemen-
tación es el desarrollo humano. Esto se hace patente a través de
las actividades y esfuerzos constantes para que cada miembro de la
organización viva de manera más plena sus valores:

• Pasión por el servicio y enfoque en el cliente consumidor.

• Innovación y creatividad.

• Calidad y productividad.

• Respeto, desarrollo integral y excelencia de personal.

• Honestidad, integridad y austeridad.

Caso 4

Agropecuaria San Antonio Ltda.

Caso de una empresa agropecuaria colombiana que muestra
cómo elevó la productividad en sus procesos a través de la
participación de su personal.

Autor: Alejandro Hinestrosa

Reseña histórica

Agropecuaria San Antonio, una hacienda familiar dedicada al
cultivo de caña y producción de leche, se encuentra en la
ciudad de Buga, la cual está en el departamento del Valle,
Colombia. Tiene aproximadamente treinta trabajadores per-
manentes que se dedican a las labores del campo y al manejo
pecuario. Seguía un esquema de gestión tradicional donde el
jefe daba las órdenes y el trabajador se limitaba a cumplirlas;
los trabajadores llegaban al sitio y esperaban las tareas que
se les asignaban, e inclusive al terminar la tarea seguían en
espera de que el jefe evaluara si lo que habían hecho era lo
que él quería. Esto generaba permanentemente malos en-
tendidos, despreocupación de los trabajadores por los resul-
tados ya que su trabajo era hacer lo que se les indicaba, y la
experiencia de las distintas situaciones no generaba aprendí-

264 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

zaje para las labores siguientes. Este esquema no permitía una
planeación ordenada ya que se invertía la mayor parte del tiem-
po en solucionar o corregir situaciones anómalas que se presen-
taban diariamente.

El personal operativo no contaba con educación básica pri-
maria, lo que constituía un reto lograr desarrollos con personal
con tan baja preparación.

Se inició un proceso de formación y entrenamiento al per-
sonal. Cada una de estas personas desarrollaba talleres al in-
terior de su grupo de trabajo; se establecieron indicadores,
análisis de las anomalías y el programa de 5'Ss. Este proceso
se manejó por medio de talleres y seguimiento mensuales. En
una primera etapa fue más difícil el entendimiento por parte
de los jefes para manejar el nuevo esquema, y la sorpresa se
dio cuando el personal se apropió de los análisis y se genera-
ron ideas y sugerencias para cada uno de los temas abordados
en el programa.

Se estableció una misión del negocio validándose con cada
trabajador y se propusieron como meta aumentar la productivi-
dad después de identificar la situación actual. Estos conceptos se
trabajaban dentro de los talleres y se dejaban tareas de recolec-
ción de información por parte de todo el personal, que participa-
ban cada semana en reuniones periódicas en los seguimientos al
plan y resolvían las anomalías haciendo análisis de espina de pes-
cado, cada vez con más profundidad.

En una primera etapa todo era muy difícil de mejorar porque
ellos pensaban que todo lo hacían bien. Cuando empezamos a
profundizar en por qué se hacía de esta manera y por qué no de
otra se empezaron a romper paradigmas y a cambiar muchas cos-
tumbres, por ejemplo, que siempre se presentaban a trabajar a las
6 am siendo que el agua para el riego llegaba hasta las 9 am.

En los talleres y seguimientos se estructuraba cada uno de los
avances; a continuación se presentan los puntos desarrollados por
el equipo:

Misión

Producir caña de azúcar con la mayor optimización de recursos
y administrar la ganadería como fuente alterna de sostenimiento
que permita generar buena rentabilidad y desarrollo sostenible.

Caso 4. Agropecuaria San Antonio Ltda. 265

Meta

Estructurar el negocio de tal forma que permita manejar resultados
y controlar los procesos internos hacia una mayor productividad.

Esta meta se centró principalmente en el área de cañas y
lechería.

Bajar un 50% los tiempos de riego en las zonas asignadas de
cultivo de caña de azúcar.

Plan de acción

Entender en qué negocio estamos

Personas:

Administración: 6, producción: 13

Equipos:

2 tractores, herramienta (machetes, picas, palas), un equipo
de ordeño, 6 computadoras, etcétera.

Servicios o productos:

Caña de azúcar, leche, ganado.
Clientes:

Ingenios, pasteurizadoras, lecheros, ganaderos.

Insumos:

Concentrados, agroquímicos, urea, fertilizantes, herbicidas,
droga veterinaria.

Determinar qué se debe hacer en los puestos de
trabajo

Listas de chequeo para trabajadores de vigilancia, cañas, contabi-
lidad, establo.

266 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Se determinaron tiempos de dedicación para cada labor. La
determinación de los tiempos ayudó a costear la mano de obra
de acuerdo con la actividad desempeñada.

Establecer resultados en el trabajo

Caña de azúcar

Ejemplo: se establecieron indicadores de riego como:

Hectáreas regadas

# de riegos

Tiempo de llegada del agua al tablón p2

Horas de riego/tablón

Horas de riego/ha
Ganadería

Días abiertos

Intervalo entre partos
Administración

Kwh -consumo de energía

Anomalías en cartas

Tiempo de realización de parafiscales

Planes de trabajo

Se recabaron los tiempos que se demora el agua en recorrer cada
tablón (cada lote de tierra con caña en iguales condiciones se de-
nomina suerte y está compuesta de tablones) entre la instalación
del agua y la salida del agua por los surcos para distintos volúme-
nes de agua.

Se establecieron planes de acción para la etapa de riego y
se presentaron balances mensuales por cada uno de los equipos
en las áreas de cañas y ganadería. Estos planes contenían las ac-
tividades, meses de ejecución, indicadores de la actividad, metas
y observaciones.

Este plan de acción se ajusta cada mes de acuerdo con las ac-
tividades realizadas el mes anterior.

Caso 4. Agropecuaria San Antonio Ltda. 267

Formación en el trabajo

En una primera etapa los trabajadores participaron activamente
en el proceso de 5'Ss, se mejoraron todas las zonas, se ordenaron
cuartos que sobraron para las reuniones de los equipos; las per-
sonas estaban felices como padrinos de las diferentes áreas; en
una competencia sana unos evaluaban las áreas de sus compañe-
ros y se calificaban con criterios cada vez más afinados.

Esto dio pie para comenzar los análisis de las anomalías en el
trabajo y el manejo de los indicadores, en principio los maneja-
ba el jefe y después cada trabajador colocaba todos los días el
punto en la gráfica de seguimiento.

Esto para ellos ha sido como un nuevo juego, una nueva di-
mensión del trabajo, y se hacía en espacios de participación
como sigue:

• Reuniones mensuales del supervisor con los trabajadores.

• Reuniones semanales de los supervisores en el comité de pro-
ductividad.

• Los procedimientos son divulgados y puestos en carteleras pa-
ra que sean accesibles a los trabajadores.

5'Ss

Padrinos: auditores y padrinos.

Reconocimiento al mejor padrino.

Motivación, orden, aseo, sentido de pertenencia, que condu-
cen a un mejoramiento de la calidad en el trabajo.

Repercusión de estos aspectos en la calidad de vida del tra-
bajador.

Ejecución de tareas (hacer)

Manejo de informe de anomalías.

Concurso del trabajador "Anomalito".

Para el descubrimiento de anomalías se realiza un análisis de
espina de pescado, luego se elabora un plan de acción del cual
surgen los procedimientos.

Se han realizado procedimientos en todas las áreas.

268 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Verificación

Seguimiento de resultados

Se comparan datos por zonas las cuales se denominan "suertes"
y éstas están compuestas de tablones.

Ejemplo: Suerte 2 - Tablón 1

Indicador

Datos marzo

Datos abril

Hectáreas regadas

2.9792

2.9792

Horas de riego/tablón

125

76

Horas de riego/ha

41.96

25.51

Horas de regador (efectivas)

20

16

% horas de regador utilizadas 16.00 21.05

En el trimestre del 2000 se trabajaba con un parámetro de riego
de 60 días para el riego de las suertes, después de iniciar el tra-
bajo se hizo una reducción a 45 días.

Se divulgaron los procedimientos y se pusieron en carteleras
para que fueran accesibles a los trabajadores.

Ajuste y cierre (actuar)

El tiempo ahorrado en el riego superó las metas indicadas del 50%
y se utilizó en fortalecer su conocimiento en talleres de formación,
en reuniones de análisis, en labores de limpieza de acequias pa-
ra facilitar la conducción del agua y en arrancar malezas en los
tablones. Esto ocasionó que para el año 2002 se manejaran 25
hectáreas sin usar herbicidas, y se tiene proyectado trabajar el cul-
tivo orgánico a mediano plazo, lo que puede seguir mejorando.

El aumento en los costos de energía en el país no se reflejó en
los costos del riego ya que se ahorró en labores de drenaje hechas
por los trabajadores.

Se realizan balances mensuales para las áreas de cañas, ga-
nadería y administración.

En estos balances se informa sobre las actividades planeadas
y realizadas, los resultados esperados, los indicadores obtenidos,
las observaciones y puntos problema que han generado estas ac-
tividades, así como las propuestas de mejoramiento.

Caso 4. Agropecuaria San Antonio Ltda. 269

Cada uno de los trabajadores responde por una zona asigna-
da, ha adquirido autonomía y autogestión por los resultados. Los
trabajadores hacen reuniones para compartir las anomalías, y es-
te cambio significó para ellos darle un nuevo sentido al trabajo:
llegaban con claridad a los resultados, con ganas de conocer el
impacto de sus labores, con un nuevo sentido de la utilización,
el orden y la limpieza. Incluso esto lo llevaron a sus familias y
mejoró su relación con sus esposas e hijos. El trabajo ya era más
que sólo ir al corte, y las reuniones eran una nueva fuente de
aprendizaje, donde se les reconocía por su trabajo; esto, ligado
a bonificaciones y almuerzos de reconocimiento por las metas
alcanzadas.

Conclusiones

Los trabajadores conocen sus tareas, sus resultados y, sobre todo,
saben hacia dónde van.

Se analizan las anomalías y se crean procedimientos ope-
racionales que permiten dirigir el trabajo a una mayor produc-
tividad.

El conocimiento de cada trabajador se plasma en los proce-
dimientos que quedan como archivo de la organización.

Se mejoró el método de riego y se redujeron los tiempos, apro-
vechándolos en nuevas tareas más enriquecedoras; se definieron
los indicadores y cada trabajador acuerda sus metas, concurso
del mejor padrino de 5'Ss; el trabajador novedad es el que traiga
el mayor número de anomalías analizadas en el mes.

En el aspecto social funcionan los esquemas de reconocimien-
to, almuerzos para todo el equipo y certificados; en el aspecto
económico están las bonificaciones. Pero la mayor de sus recom-
pensas, planteada por ellos mismos, es la de poder ser escucha-
dos, participar en el análisis y en las soluciones de su trabajo.

La apariencia física de la hacienda es totalmente distinta, cada
una de las bodegas y sitios de los equipos está organizado y da gus-
to trabajar.

Los trabajadores hacen propuestas sin temor a que sean re-
chazadas. Antes se preguntaba cuánto se demoraba el riego de
la suerte tal, o cuál era el caudal promedio y no había respues-
tas concretas; ahora responden: tantos días en verano y tantos en
invierno.

270 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Las relaciones entre los trabajadores son más cordiales, y en las
reuniones todos participan muy animados. Ellos han entendido
que tienen una gran experiencia que se puede convertir en cono-
cimiento cuando construimos los procedimientos.

Con el programa de gerencia del día a día los trabajadores en-
tendieron que la medición no era para controlarlos, sino para
buscar una mejor forma de trabajar y controlar los procesos. Por
esta razón llevan los formatos con cuidado y hacen observaciones
a los resultados.

Caso 5

Kluber Lubricación Mexicana,

S.A. de C.V.

Empresa mexicana que consolida un sistema de gestión, alcan-
zando las certificaciones ISO 9001:2000 e ISO 14000 y man-
tiene un crecimiento constante y elevación de su productividad
basándose en la participación de su gente.

Autor: Ing. Tebaldo Mureddu Gilabert

Breve historia de la empresa

La compañía Kluber Lubricación Mexicana, S.A. de C.V. es una
empresa mediana de capital 100% alemán establecida en
México en el año 1978.

La empresa se dedica a la fabricación y comercialización
de lubricantes especiales para usos muy diversos en toda clase de
industrias y segmentos de mercado.

El nivel de profesionalización de la compañía es muy alto,
contando en un alto porcentaje de su plantilla laboral con in-
genieros y técnicos en diversas disciplinas que representan una
ventaja competitiva muy importante para el negocio.

El nivel de rotación de personal es también relativamente
bajo, lo que permite que la experiencia y el conocimiento que
se generan y desarrollan dentro de la organización permanez-
can y se trasmitan eficientemente a los nuevos elementos.

272 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

La empresa comenzó a trabajar activamente en mejorar y for-
malizar sus procesos de calidad en 1992, certificando primero su
laboratorio dentro del sistema existente, entonces conocido como
Sinalp (Sistema Nacional de Laboratorios de Prueba); dicha certi-
ficación se logró en 1994.

Posteriormente, también en 1994, se inició el proceso de la
empresa dirigido a la obtención de la certificación de calidad ISO
9002: 1994. Esta certificación se alcanzó en 1997.

EL hecho de haber obtenido dicha certificación no fue suficien-
te. De alguna manera percibíamos que el camino de la calidad no
terminaba ahí, y que más bien nos faltaba aún muchísimo por
alcanzar, por lo que buscamos la forma de continuar en este ca-
mino, lo que describiré a continuación con mayor detalle.

Problemática

Las características de nuestro negocio, los productos que comercia-
lizábamos, los mercados que atendemos, etc., nos dejaban entrever
que teníamos frente a nosotros una oportunidad de crecimiento y
desarrollo muy fuerte. Por este motivo y buscando nuevas formas
de desarrollar el negocio, decidimos incursionar en el mundo de
la calidad total para así mejorar nuestra competitividad y con ello
alcanzar más rápidamente nuestros objetivos de crecimiento.

Sabíamos que no iba a ser sencillo iniciar un esfuerzo de esta
clase en una empresa que tradicionalmente había sido exitosa,
pero por otro lado también nos dábamos cuenta que era mejor
iniciar algo en un momento sin crisis a esperar a que se presenta-
ra la primera crisis.

Detectamos que teníamos una plantilla de trabajadores mixta
en cuanto a que en capacidad técnica y experiencia nos encontrá-
bamos relativamente fuertes, pero por otra parte teníamos personal
desmotivado y sin muchos deseos de crecimiento y superación en
conjunto con la empresa. Esto representaba una mezcla interesan-
te pero al mismo tiempo con un potencial excelente si lográbamos
cambiar actitudes y que cada cual lograra su máximo potencial.

¿Cómo afrontamos la problemática?

Como primer paso decidimos capacitarnos en temas de calidad to-
tal y mejora de procesos para saber en principio de qué estábamos

Caso 5. Kluber Lubricación Mexicana, S.A. de C.V. 273

hablando y ver si éste era o no el camino correcto. No tardamos
mucho tiempo en darnos cuenta que si utilizábamos técnicas de
calidad, herramientas estadísticas y de medición y desarrollába-
mos a nuestro personal en todos los niveles — no sólo con capa-
citación técnica sino con sensibilización y concientización de la
situación a la que nos enfrentábamos con la globalización — ,
pronto estaríamos en condiciones no sólo de sobrevivir sino de
lograr los objetivos estratégicos de crecimiento que nos habíamos
planteado.

Comenzamos utilizando técnicas básicas como las 5'Ss, equi-
pos de trabajo interfuncional (ETI), enseñanza de las historietas
de LAJACONET y el lenguaje gerencial básico. Poco a poco se
introdujo Internet en toda la organización y el uso de la red de
cómputo para compartir información y establecer bases de datos
para consulta de resultados y establecimiento formal de procedi-
mientos dentro de nuestro sistema de calidad.

Varias de las técnicas, en especial las 5'Ss y los ETI, han que-
dado establecidas como rutinas de trabajo que se mantienen ac-
tualmente; después se establecieron mecanismos de sugerencias
que han servido para incrementar la participación del personal y
el entusiasmo por continuar desarrollando el sistema y los temas
de calidad en la empresa.

Se han utilizado técnicas como el workshop y la junta mensual
de revisión de resultados y de realización de planes de mejora, de
acuerdo con los proyectos.

Se utilizan también herramientas como las 5W+2H y las hojas
de plan-objetivo-meta-método para la preparación de los planes
que se usan para alcanzar los objetivos planteados.

La empresa comenzó a participar en el concurso del Premio
Nacional de Calidad desde 1999, habiendo hasta la fecha avan-
zado a la segunda etapa. Estas participaciones han servido para
mejorar paulatinamente nuestro sistema de gestión por calidad de
manera continua.

Un aspecto fundamental ha sido durante todo este tiempo el
apoyo de la dirección general para implementar el sistema y que
se mantenga vivo, cambiar una cultura de trabajo de prueba y
error por una cultura basada en la medición de variables clave del
negocio y en el conocimiento de los procesos clave de la organi-
zación. Definitivamente, sin este factor no sería posible mantener
un sistema de este estilo operando por mucho tiempo, ya que
siempre es más fácil volver a las viejas costumbres que al trabajo

274 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

organizado con base en planes y objetivos claros que se pueden
ir mejorando, utilizando herramientas básicas como girar el ciclo
PDCA.

Resultados obtenidos

Nuestro sistema ha servido como ejemplo dentro de nuestra em-
presa a nivel internacional para la creación de sistemas de gestión
de calidad similares en otros países, habiéndose creado desde
1999 el Sistema KITE (Klueber Initiative Towards Excellencé) den-
tro del Grupo Kluber, que busca fomentar el uso de técnicas de
calidad y de herramientas para aplicación en el trabajo diario y la
mejora continua de nuestras empresas en todo el mundo.

Nuestros resultados han mejorado notablemente en diversos
aspectos, nuestro crecimiento en ventas en los últimos cinco años
ha sido de casi 60% manteniendo una utilidad operativa creciente
y un mejor índice de desempeño en aspectos como días cartera e
inventarios, manteniendo de esta forma un crecimiento en nues-
tro capital de trabajo de sólo 30% en el mismo periodo.

En los aspectos productivos hemos logrado reducir significa-
tivamente el número de ajustes de producción y de generación de
lotes rechazados, en un promedio de 20%.

Por el lado del personal nuestra plantilla de trabajadores se ha
mantenido prácticamente constante desde 1999, lo que implica
un incremento en la productividad por empleado.

Otro aspecto fundamental del que a veces poco se habla es
el incremento en la motivación del personal y en su participación
en las actividades de la empresa, así como en el compromiso por
el logro de los objetivos que se plantean, no sólo de manera indi-
vidual sino del grupo. Estos aspectos son definitivamente funda-
mentales para el logro de resultados; sin gente convencida y
comprometida con los resultados es muy difícil avanzar y lograr
cambios, por lo que es fundamental trabajar no sólo en los aspec-
tos técnicos y de capacitación sino también en el lado humano
de la organización, para que todo funcione correctamente. Esto
no quiere decir ejercer paternalismo sino capacitar, sensibilizar y
brindar oportunidades de desarrollo en la medida que lo permi-
tan las circunstancias.

Durante estos años hemos visto que para que el cambio se
sostenga, es necesario buscar la creación de círculos virtuosos

Caso 5. Kluber Lubricación Mexicana, S.A. de C. V. 275

que generen resultados y que se autoalimenten en cuanto a la
ambición de logro, mediante la observación de los resultados ob-
tenidos en lo individual y por el grupo.

Reflexiones finales

Creo que a lo largo de estos años hemos avanzado mucho traba-
jando con un sistema de gestión de calidad y, sobre todo, hemos
establecido una forma de trabajo mucho más eficiente basada en
una cultura de mejora continua, así como de apertura hacia el
análisis de nuestros procesos clave y de la medición de nuestros
indicadores clave del negocio.

Esto nos permite mejorar continuamente y buscar cómo ha-
cer las cosas mejor cada día, pero basados en una metodología
en la que definitivamente ha estado presente a lo largo de todo
este tiempo el sistema Dia-Lajaconet.

Un aspecto que a mi parecer no se puede descuidar es la
capacitación continua y la medición del desempeño individual
y del grupo en función de los indicadores clave que competen a
cada cual.

Lo que no se mide no se puede mejorar, y aunque en ocasio-
nes no es sencillo encontrar los indicadores adecuados y su me-
dición, en especial en las áreas de servicios, se debe hacer un
esfuerzo específico en este punto para poder ver progresos; de otra
manera no se ven los resultados y la tentación a regresar a viejos
esquemas se hace muy fuerte por no saber bien qué hacer.

Algo fundamental que hemos aprendido a lo largo de estos años
es que cuando se comienza a trabajar en una empresa con base
en un sistema de gestión integral cimentado en la calidad, nunca
se termina. Siempre existe algo que se puede hacer mejor, por lo
que podría decir que de suyo se vuelve un camino interminable
y no una meta por alcanzar en sí misma.

Caso 6

Prometal, S.A. (Argentina)

Caso de una empresa argentina que logra mejorar ¡a calidad
de sus productos siguiendo una metodología de solución de
problemas.

Autor: Alfredo Leiter

La empresa

La "tapa corona" para envases de bebidas debe cumplir con las
condiciones simultáneas de garantizar la estanqueidad y de re-
sultar inocua para el líquido contenido. En su planta industrial
de Pilar, Provincia de Buenos Aires, Argentina, Prometal, S.A.
produce mensualmente 200,000 tapas corona, con una plan-
tilla de 40 colaboradores y cumplimentando las normas DIN
6099, FDA (CFR 21) y ANSI/ASQC Z 1.4.

Prometal, S.A. es una empresa familiar, que ha evoluciona-
do en los últimos 30 años desde la provisión del disco de ace-
ro sin estampar, hasta la fabricación y distribución de la actual
tapa corona, incluyendo el sellador liner de PVC, y el diseño y
grabado exterior de la tapa según las especificaciones del clien-
te. El equipamiento incluye dos prensas, una línea de barniza-
do, otra línea de impresión multicolor y dos dosificadores de
PVC. Operar con firmas embotelladoras de primer nivel exige

278 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

cumplir con los más altos estándares en cuanto a la calidad, cuidan-
do la calificación de los proveedores, los procesos de producción
y realizando permanentes auditorías. Los productos se controlan
regularmente en los laboratorios del INTI (Argentina), DIN (Alema-
nia) y Heineken (Holanda). La empresa obtuvo, en 1996, la certifi-
cación ISO 9001, y actualmente se encuentra realizando esfuerzos
para lograr la certificación ISO 14001.

Es política de la empresa fomentar la intercambiabilidad de
las funciones a través de un entrenamiento permanente de todo
su personal en las distintas tareas y manejo de dispositivos o má-
quinas. El consultor, responsable de facilitar el aumento de la pro-
ductividad y el bienestar en el trabajo, ha modificado las
conductas individuales — que prevalecían en el pasado — hacia
actitudes y decisiones más consensuadas. Hoy se fomenta el tra-
bajo en equipos, cuyas metas son aprobadas previamente por la
dirección de la empresa.

El producto

La tapa corona es un insumo crítico para satisfacer los requeri-
mientos de las compañías embotelladoras (cervezas, gaseosas,
aguas, jugos), en cuanto a la preservación del grado de carbona-
tado, al periodo de vencimiento de la bebida, las características y
estado de las botellas reciclables y los equipos coronadores de
obturación.

Especial atención se presta a los proveedores. Un programa
de certificación y aprobación de empresas proveedoras permite el
fluido aprovisionamiento de materiales. Además, se adquieren
materiales para empaque, lubricantes, diluyentes y diversos insu-
mos auxiliares para los equipos de producción.

El proceso

Se parte de chapa de acero de bajo carbono, laminada en frío, re-
vestida electrolíticamente con estaño y cromo pasivado. La cha-
pa se estampa y recorta en discos según especificaciones. Por otra
parte, se prepara el liner moldeado de PVC blanco, apto para pas-
teurización. La guarnición se adhiere luego a la chapa mediante
laca adhesiva inerte, apta para el contacto con alimentos. Por

Caso 6. Prometal, S.A. (Argentina) 2 79

último, se imprimen externamente las tapas corona, con tintas en
pasta libres de plomo, diluyentes y barniz epoxi. Para su despa-
cho a los clientes, las tapas se embalan y preparan en bolsas de
polietileno de alta densidad y cajas de cartón corrugado.

De acuerdo con los requerimientos de las normas internacio-
nales, se ha desarrollado un sistema de trazabilidad que permite
detectar, para cada lote, la fecha y hora de su procesamiento.
Consecuentemente, es posible rastrear la proveniencia de los in-
sumos, la máquina y/o el operario interviniente, y las condiciones
de inspección finales.

Con el objeto de minimizar los inventarios de semielabora-
dos, Prometal tiende a trabajar con un enfoque just in time. Esto
conlleva una sincronización entre las órdenes de trabajo, la dis-
ponibilidad de los equipos y el abastecimiento de insumos, ade-
más de un adecuado mantenimiento de las prensas, las líneas de
barnizado e impresión y los dosificadores. Usualmente se lleva a
cabo un mantenimiento preventivo programado a cargo de cola-
boradores especializados en tareas mecánicas, neumáticas o
electrónicas.

La observación y el diagnóstico

Hacia fines de 2000, el cliente Coca-Cola había recibido, simul-
táneamente, devoluciones de partidas de su gaseosa "Fanta" de
tres cadenas de supermercados. Las notas que acompañaban las
devoluciones se referían a quejas de los consumidores en cuanto
a la falta de gasificación que éstos percibían en la gaseosa. Coca-
Cola inició entonces una serie de estudios, concentrándose en los
temas siguientes: a) el tratamiento del agua que constituye la base
o solvente del producto; b) la elaboración del jarabe saborizante,
y c) el relativo a los envases que contienen el producto.

El agua base se obtiene de la red de provisión pública; es tra-
tada por osmosis inversa y floculación y posteriormente se destila
en filtros de arena y carbón activado; por último, se envía a la
línea de dilución. El jarabe se produce en líneas de disolución
continua, filtrado y pasteurizado; luego se filtra y pule antes de su
dosificación en la línea de dilución, de la que sale el producto lis-
to para carbonatar con C0 2 , pasando a la llenadora en la que se
fracciona en los distintos envases en que se expende, previo a lo
cual sufre un nuevo filtrado. Todos los procesos se llevan a cabo

280 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

en circuitos cerrados, sin posibilidad alguna de introducción de
elementos indeseables.

Pero los estudios se extendieron a los proveedores de Coca-
Cola, en particular hacia las tapas corona. El responsable de la
producción de Prometal recibió muestras de botellas devueltas,
algunas quejas por escrito de los clientes de los supermercados y
la documentación pertinente a la distribución y almacenaje en
sus centros de distribución. Todos los envases en cuestión se co-
rrespondían con tapas corona pertenecientes al mismo lote, el
cual se había producido en la tercera semana de septiembre. In-
dudablemente se contaba con una pista importante y era menes-
ter investigar las causas posibles de la pobre gasificación. Una no
conformidad en la calidad de la tapa corona podía estar ocasio-
nando la no estanqueidad.

El análisis de las causas

Se conformó un comité multidisciplinario ad-hoc, responsable de
relevar, analizar y concluir acerca de la presunción de un proble-
ma con ese lote. El comité estaba conformado por el presidente
de la empresa, el responsable de producción, el comprador de ¡n-
sumos productivos, el operador de la prensa 2 y el operador del
dosificador de PVC 1. Ante la disparidad de opiniones, la cantidad
de ideas difícilmente cuantificables y las variadas estimaciones
acerca de la/las causas raíz del problema, el equipo de trabajo di-
señó un diagrama de relaciones, exponiendo en él las causas pri-
marias, secundarias, etc., y remarcando las que consideró causas
de fondo o raíz. El aspecto del diagrama, luego de una jornada de
trabajo, se ve en la figura C6.1.

El comité focalizó entonces su atención en dos aspectos
básicos: a) el espumado adecuado del linerde PVC y b) las di-
mensiones internas de la tapa fuera de tolerancias.

Problema raíz 1: espumado adecuado del PVC

El plastisol de PVC espumable con 100% de contenidos sólidos
tiene la virtud de no transferir sabores a los líquidos contenidos,
y retener las migraciones de partículas en valores inferiores a 1 ppm.
La presión ejercida por la bebida carbonatada es de 4 kg/cm 2 ,

Caso 6. Prometal, S.A. (Argentina) 281

Tema: ¿Por qué se pierde presión?

V

Fecha: Di demore de 2000

Preparado por: Comité de Calidad de Pro meta I, S.A.

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Figura C6.1 Pérdida de presión.

si bien los ensayos de estanqueidad aconsejan alcanzar los
7 kg/cm 2 , debido al aumento de presión con la temperatura o la
agitación de la bebida durante el transporte. Ante la presun-
ción de que el grado de "esponjosidad" logrado crece con la
temperatura del proceso, se llevaron a cabo diferentes ensayos
relacionando tales temperaturas con las presiones retenidas. Se
confeccionó un diagrama de correlación, volcando los valores
obtenidos en laboratorio.

De esta manera se confirmó que el espumado se logra con
base en temperatura, aumentando el grado de "esponjosidad" a
medida que aquélla crece. El estándar para el proceso era de
135 °C, apto para retener presiones de hasta 5,5 kg/cm 2 . Se defi-
nió una nueva temperatura de proceso de 150 °C, permitiendo así
asegurar la estanqueidad aún con presiones de 7 kg/cm 2 .

Problema raíz 2: dimensiones internas de la tapa fuera
de tolerancias

Las dimensiones de la tapa corona se confieren en el proceso de es-
tampado en frío, lo que se logra mediante el accionamiento de las
prensas balancines sobre una matriz de titanio. La matriz sufre un

282 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Fecha; Enero de 200T
Tema: Correlación presión-temperatura Preparado por: Comité de Calidad de Prometal, S.A.

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120 125 130 135 140 145 150 temperatura [°C]

Figura C6.2 Correlación presión-temperatura.

desgaste durante su vida útil de aproximadamente 10,000,000 de
cíelos, al cabo de los cuales requiere reposición. Este valor se
había determinado en forma empírica, y el equipo de trabajo
decidió proceder a su reemplazo cuando se hubieran conformado
7,000,000 de tapas. Mediciones llevadas a cabo en los laboratorios
del INTI arrojaron una variación, al cabo de tal desgaste, de 0,03
mm, compatible con las tolerancias aceptadas en la tapa corona.

Conclusiones

Independientemente de las cuestiones técnicas involucradas en el
tratamiento del problema, es importante destacar la actitud de los
colaboradores de Prometal. Desde la toma de conciencia acerca
de la existencia de un problema con las tapas corona, el comité
asumió como propio el desafío de encontrar soluciones posibles
e implantables en el proceso. Ambos problemas raíz se analiza-
ron siguiendo el ciclo PDCA. Primero lugar — etapa P — se trazó un
objetivo, una meta y se diseñó un método (7 kg/cm 2 con 150 °C,
o bien 7,000,000 de ciclos); luego se entrenó a los operadores y
se puso en marcha el método — etapa D — ; en seguida se midió

Caso 6. Prometal, S.A. (Argentina) 283

y controló cada resultado obtenido en las pruebas de labora-
torio — etapa C — y por último se estandarizaron los nuevos
valores — etapa A — .

Con respecto al análisis costo-beneficio, el balance es marca-
damente positivo. Como se ve, los costos de investigar y solucionar
los problemas estuvieron representados por el tiempo de labora-
torio (absorbidos por la estructura) y por una reposición 30% más
temprana de la matriz, que en sí incide sólo en un 2% del costo
de la tapa corona. Por otra parte, el cliente apreció la disposición de
la empresa para resolver problemas. Una vez adoptadas las solu-
ciones mencionadas, hacia el mes de abril de 2001, Coca-Cola
reanudó sus operaciones normalmente con la empresa, estrechan-
do aún más los vínculos de la relación proveedor-cliente.

La organización aprendió y creció a partir del planteo de las
dificultades: partiendo de un reclamo del cliente, comprendió
que se debía hacer algo, asumiendo la responsabilidad de manera
adulta y admitiendo que tal vez el origen del problema pudiera
residir en sus procesos de producción. Precisamente, comprendió
que aún con un proceso estandarizado y bajo control, era posible
introducir mejoras.

Resulta interesante apreciar la relación proveedor PYME-cliente
grande. Indudablemente, la presión ejercida por la gran empresa,
a través de los hechos, disparó en Prometal, S.A. la necesidad de
atender el reclamo. El caso hubiera sido distinto de presentarse
una "relación de fuerzas" equivalente en términos de tamaño y
capacidad. Muchas veces, ante situaciones proveedor PYME-
cliente PYME, el problema tiende a soslayarse, diluyéndose en
mutuas acusaciones y derivando en una pérdida de confianza
entre las partes. Y si la relación es proveedor grande-cliente gran-
de, ambas partes tienden a conservar el statu quo, distribuyéndo-
se las responsabilidades en demasiadas funciones y burocracias
de ambas. Por último, si se tratara de una relación proveedor
grande-cliente PYME, por lo general el primero desprecia el recla-
mo, sabiendo que, eventualmente, la pérdida de ese cliente no
afectará mayormente su operación.

El consultor sólo guió al comité en cuanto a las herramientas
y la metodología utilizadas. Como en muchas otras organizaciones,
se trata de encauzar la energía del equipo a fin de lograr resultados
positivos, ciñéndose a los hechos y a los datos, trabajando con un
criterio grupal y con la motivación de mejorar continuamente so-
bre la base de las experiencias pasadas.

Caso 7

Tecnología en Arneses,
SAdeCV.

Caso de una empresa mexicana de reciente creación que busca
ser proveedor de grandes transnacionales basando su estrategia
en la calidad de sus productos.

Autor: Jorge Rodríguez Martínez

Descripción de la empresa y de sus productos

ARMEX es una compañía fabricante de arneses que se fundó
en el mes de marzo del 2001 con únicamente ocho operarios.
La compañía se formó para atender requerimientos de su prin-
cipal cliente, la compañía estadounidense 3M.

El mercado de los arneses es un mercado muy competitivo,
el cual se puede dividir en tres grandes grupos: el automotor y el
de los electrodomésticos que se distingue por su alto volumen y
poca variedad y el mercado de aplicaciones especiales, que es
mucho más pequeño y tiene un alto contenido tecnológico, se
caracteriza por tener una gran variedad y poco volumen.

La compañía se ha enfocado a este último sector, ya que re-
presenta un nicho de mercado al que puede servir mejor. ARMEX
desarrolla productos tecnológicos a la medida del cliente y se
especializa en pedidos con volúmenes bajos desde cinco hasta
1,000 piezas del mismo modelo. Sus arneses tienen de 14 a

286 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

100 posiciones, una cubierta moldeada y usan bisagras (latches).
Se usan en computadoras industriales, cajeros automáticos, com-
putadoras de pantalla plana, etcétera.

En julio de 2002 laboraba un total de 40 personas dividido de
la siguiente forma:

• 29 operadores (en su mayoría mujeres), los cuales forman dos
líneas de producción. Cada línea tiene un líder, y cada líder tie-
ne uno o dos aprendices (o líder júnior) bajo su cargo. Tanto los
líderes como los aprendices asisten a juntas semanales para
decidir la programación de producción y el análisis de los ma-
teriales necesarios.

La problemática

Por ser una compañía muy joven, uno de sus objetivos principa-
les ha sido buscar la consolidación de sus actividades. ARMEX
tiene un cliente principal que es 3M de Estados Unidos y que es
muy exigente en varios aspectos, en especial calidad y seguridad
industrial.

La situación en la que se encuentra ARMEX al depender de un
solo cliente es altamente riesgosa para cualquier empresa, razón
por la cual está desarrollando nuevos clientes, como es el caso de
la compañía estadounidense General Electric. En ARMEX se con-
sidera que el proceso de diversificación es vital para la buena
marcha futura de la empresa.

Desarrollar nuevos clientes en el negocio de los arneses es un
proceso que puede llevar más de un año, ya que hay que hablar
y/o tocar infinidad de puertas de los posibles clientes de los secto-
res electrónico y eléctrico. Se necesita ser muy persistente, y una
vez que existe interés por parte del cliente, es necesario hacer di-
bujos, elaborar muestras, hacer cotizaciones, etc. Para ser compe-
titivo en este sector la compañía debe poder ofrecer buen precio
y calidad.

Los arneses son componentes clave en el buen funcionamien-
to de aparatos y maquinaria electrónica, por ser una producción
de bajo volumen y alta especialidad, el elemento humano en la
producción es determinante para la calidad del producto final.

En ARMEX existe una preocupación por modificar una serie de
valores negativos que presentan algunas personas y que en general

Caso 7. Tecnología en Arneses, S.A de C.V. 287

va en detrimento del buen funcionamiento de una empresa, como
son la poca honestidad, el poco respeto del orden y el que exista
una cultura de mentiras en el trato entre las personas. El cambio
que se necesita a nivel social tiene que empezar en algún lugar y
el ingeniero Fernando López, gerente general, considera que ese
lugar pueden ser las empresas, las cuales, además de ser rentables,
deben tener un compromiso para con la sociedad.

Se busca desarrollar dentro de la planta un ambiente de armo-
nía y de cooperación que se refleje en una producción de buena
calidad. La gerencia no cree en los castigos ejemplares, ni tampo-
co en imponer su punto de vista en la solución de problemas de
tipo humano que posteriormente traigan resentimiento de las per-
sonas involucradas.

Cómo se afrontó la problemática

Para enfrentar el reto, la compañía ha adoptado el sistema Dia-
LAJACONET; sin embargo, no es fácil cambiar los malos hábi-
tos de trabajo de las personas, por lo que se requiere repetir una
y otra vez hasta que se formen nuevos hábitos y se desarrolle
una nueva manera de ser. Todos los operarios y empleados están
siguiendo el Programa de Educación y Desarrollo Humano de
LAJACONET. Cada uno de los operarios tiene su juego completo,
algunos de ellos lo engargolaron o empastaron. Hasta la fecha se
han impartido tres de los seis módulos y el objetivo es continuar
su impartición. El primer tema fue el de las 5'Ss, aunque todavía
no se ha logrado ¡mplementarlo al 100%.

El personal del área de producción no tiene que perforar
tarjeta de asistencia, ni al entrar ni al salir, y no se manejan horas
extra; a pesar de ello el nivel diario de asistencia es de 93%, lo
cual es bastante bueno. Se ha seguido la política de que cuando
los operarios entran se les paga en promedio 20% más de lo que
ofrece el mercado. El sueldo mensual se incrementa al mes y a los
cuatro meses. A los 10 meses de haber iniciado están en posibili-
dades de duplicar su salario inicial. Para varios de los operarios
nuevos es un choque saber que no se les pagan horas extra, y que
más bien el sueldo va en función de haber alcanzado los objeti-
vos de producción, ya que varios de ellos estaban acostumbrados
a ganar con horas extra lo que ganan aquí; es decir, se busca no
que trabajen más horas sino que lo hagan con más eficiencia. El

288 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

líder de cada una de las líneas, así como el líder júnior ganan sa-
larios más altos que el promedio. Un pago justo por el trabajo de
los operarios repercute en que se les vea no sólo como una fuer-
za de trabajo, sino también como uno de los consumidores de la
empresa.

Dentro de la empresa no existe el puesto de inspector ni el de
supervisor, ya que no agregan valor sino costo; en su lugar se creó
la figura de líder y se formaron las UGB (unidades gerenciales bá-
sicas). Éstas y otras disposiciones que se han tomado en la forma
de tratar a los empleados, han simplificado enormemente la carga
administrativa, la cual está orientada a actividades que tienen ma-
yor valor agregado.

En ARMEX se busca el desarrollo individual de los recursos
humanos con los que cuentan, para formar mejores personas, el
ingeniero López piensa que cada empresario debería verse como
una herramienta de cambio y ser responsable del capital que in-
vierte ya que con éste tiene la posibilidad de crear nuevas fuentes
de trabajo. El papel del gerente dentro de la planta debe ser el de
servir a los operarios, capacitarlos y no verlos como fuente de mo-
lestias. En vez de fungir como un capataz debe ver hacia afuera y
dedicarse a obtener nuevos clientes, concentrarse en la planea-
ción estratégica del negocio y buscar asesoría financiera cuando
sea necesario.

Para aumentar la productividad se han efectuado cambios en
los procesos siguiendo las especificaciones técnicas dictadas por
3M que es su principal cliente. Para poder servir mejor al cliente,
ARMEX formó un área de diseño la cual tiene ya una participa-
ción más activa en lo que son las dimensiones de los nuevos mo-
delos de arneses.

ARMEX ha respondido a los requerimientos de 3M en aspec-
tos de calidad y seguridad industrial mandando instalar salidas de
emergencia y equipos de seguridad. El nivel de riesgos se ha re-
ducido y en las políticas de la empresa es primordial cumplir con
lo estipulado por 3M, como es contar con un manual contra in-
cendios. Personal de 3M visita a sus proveedores para certificar
que tienen el equipo de seguridad necesario y evaluar el ambien-
te laboral. El objetivo es contar con trabajadores responsables y
conscientes en todos los aspectos de la seguridad. Se emplean
técnicas japonesas como las 5'Ss y el resultado es que un ambien-
te limpio se traduzca en un ambiente seguro.

Caso 7. Tecnología en Arneses, S.A. de C.V. 289

Resultados obtenidos

El uso del sistema Dia-LAJACONET le ha beneficiado a la compa-
ñía, los resultados son la conformación de un equipo de trabajo
altamente comprometido con la empresa, donde prácticamente
no hay ausentismo ni rotación y el nivel de satisfacción del traba-
jador es muy alto, una mejora de la calidad de sus productos, un
aumento de la productividad y una reducción en el nivel de des-
perdicios. El desempeño de la empresa se refleja positivamente en
el aspecto financiero. La compañía logró exportar productos du-
rante su primer año de vida por un total de 127,000 dólares. Para
julio del 2002, la compañía llevaba facturados 274,000 dólares y
calculaba alcanzar los 550,000 dólares para fin de ese año.

Como ejemplo de los resultados anteriores podemos mencionar
que 3M, su cliente principal, cuenta con cinco subcontratistas de
arneses, cuatro compañías son de capital estadounidense, dos
de ellas se ubican en Estados Unidos y las otras dos en la frontera
mexicana. De las cinco, Armex es la única compañía con capital
mexicano y a pesar de ser una compañía de reciente creación es
la mejor en calidad, aunque en otros rubros como las entregas a
cliente le falta por mejorar.

En el tiempo que la planta tiene de funcionar, ARMEX ha reci-
bido sólo seis quejas y un solo rechazo, ninguna de ellas ha sido
ocasionada por los operarios, lo cual habla de la calidad de su
trabajo; las causas fueron problemas de tipo administrativo.

Pero tener buena calidad no es suficiente para ser proveedor
de 3M, por lo que la compañía ha tenido que poner mucho énfa-
sis en todos los aspectos de seguridad, equipo de trabajo y am-
biente laboral, todo se ha convertido en parte de la cultura de la
empresa.

La mejora de la seguridad es una consecuencia positiva de la
globalización y de la relación entre empresas de diferentes países
y culturas. Lo alcanzado en materia de seguridad por ARMEX su-
pera por mucho lo establecido en el código mexicano. Éste es un
ejemplo de que debe existir congruencia entre lo que se dice y lo
que se hace, entre los cursos que han tomado los operarios de or-
den y limpieza y la creación de un ambiente seguro de trabajo.

Para servir mejor a sus clientes desde el aspecto logístico,
ARMEX abrió una bodega en Me Alien Texas, EE.UU., lo que les
ha permitido reducir los costos de importación de componentes
y los tiempos de entrega.

290 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Reflexiones y proyectos a futuro

Lo más difícil para la empresa fue arrancar sus operaciones y es-
tablecer sus procesos rutinarios de trabajo para poder satisfacer
los requerimientos de su cliente 3M. De cara al futuro, se busca
desarrollar nuevos clientes y poder reducir el tiempo de respues-
ta y de entrega.

Uno de los retos más difíciles es que todo el equipo geren-
cial comparta la misma filosofía de trabajo, que sepa delegar res-
ponsabilidades en un ambiente de confianza mutua y honestidad,
donde el tiempo de cada persona se asigne a las actividades que
agregan valor, siendo el nivel operativo responsable de los pro-
cesos operativos y los niveles medio y alto, apoyando la rutina y
desarrollando un mejor futuro para la empresa.

Además, se tienen grandes desafíos principalmente aquellos
relacionados con la supervivencia del negocio y el empeño del
gerente de que sea una empresa de clase mundial. Los requeri-
mientos que se han tenido que cumplir en aspectos de seguridad,
calidad, sistemas, personal, viajes, visitas de los proveedores, en-
tre otros, para ser considerado como un proveedor confiable de
las grandes trasnacionales han provocado que la empresa invierta
más recursos financieros de los que genera la operación, teniendo
con frecuencia problemas para afrontar los pagos con sus pro-
veedores y empleados. ARMEX se encuentra ante la necesidad
apremiante de crecer para llegar a generar operativamente los re-
cursos económicos suficientes que le permitan ser un proveedor
de clase mundial y mantener un programa de austeridad para
maximizar el aprovechamiento de los recursos disponibles.

Caso 8

Colorgráfico, S.A. de C.V.

Empresa mexicana de las artes gráficas que logra transformarse
a través de la implementación de un nuevo sistema de gestión,
alcanzando la certificación ISO 9001: 2000 y desarrollando
clientes en un mercado cada vez más demandante.

Autor: Ana Judith Méndez

Descripción de la empresa

Colorgráfico nace en 1987 en la Ciudad de México, en la indus-
tria de las artes gráficas. Inicia sus actividades con la mirada
puesta en el futuro, actitud que no ha variado en más de 15 años
en los que la empresa ha vivido un crecimiento constante.

Los productos que ofrece la empresa conforman un amplio
catálogo de servicios de impresión como lo son revistas, fo-
lletos, tarjetas, etiquetas, revistas, plegadizos y todo tipo de
impresos en offset.

Problemática enfrentada al inicio de la
transformación de la empresa en 1999

Colorgráfico siempre fue una empresa especializada en las artes
gráficas, consciente de la importancia de trabajar con calidad

292 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

y proporcionar un buen servicio a sus clientes; incluso, en múlti-
ples ocasiones ha ganado algunos de los premios que otorga la
industria de artes gráficas a nivel nacional e internacional por di-
versos trabajos realizados, lo cual habla del talento técnico de su
gente. Sin embargo, no contaba con un sistema que asegurara la
consistencia permanente y la mejora continua en sus resultados,
así que sus productos podían ganar el premio un día y al siguiente
ser rechazados por un cliente, ya sea por algún error en el em-
paque o en la calidad del producto. Además, existía alta rotación
del personal y desmotivación que se reflejaba en la falta de inte-
rés para desarrollarse dentro de la empresa.

Los "maestros" especialistas en la impresión de documentos,
libros, revistas o cualquier otro producto adquirían sus conoci-
mientos a través de los años y no existían programas formales de
capacitación que aceleraran un proceso educativo y que lo hi-
cieran más integral. Por esta razón se tenía personal capacitado
técnicamente y con una gran experiencia pero con falta de forma-
ción y, por consiguiente, con nulas aptitudes y características pa-
ra desempeñar sus labores con base en un trabajo en equipo y
con liderazgo, por lo que tampoco poseía conocimientos para de-
sarrollar sistemas de gestión o técnicas de mejora.

Así pues, la empresa tenía dificultades para mantener a ciertos
clientes grandes que había desarrollado a través de grandes esfuer-
zos del área de ventas; en cuanto a los clientes pequeños, la ma-
yoría de éstos no representaba grandes exigencias.

Detonador

El director general de la empresa, junto con su leal equipo de
trabajo, se percató de que las empresas del tipo de Colorgráfico,
tarde o temprano tienen que tomar una decisión trascendente:
o se transforman implantando sistemas de calidad certificados y
compiten por servir a los grandes clientes con elevados niveles de
exigencia en servicio, tiempo de respuesta y calidad de los pro-
ductos, o se mantienen sirviendo a un mercado que no representa
mayores retos ni exigencias, pero que es muy volátil y puede cam-
biar de proveedor con gran facilidad, sobre todo cuando obtienen
cotizaciones más económicas.

La decisión no fue fácil, ya que ir por el gran mercado impli-
caría buscar apoyo de asesores externos y contratar personas con

Caso 8. Colorgráfico, S.A. de C.V. 293

mayor preparación que elevarían los gastos de la empresa, además
de que consolidar clientes grandes toma tiempo y los resultados
no son predecibles totalmente.

El espíritu emprendedor del director y su conocimiento y con-
vencimiento por la calidad, hicieron que se decidiera a enfrentar
los retos que le planteaba la nueva visión. Estos conocimientos
que el grupo posee en los temas de calidad total los ha adquirido
a través de otra de las empresas del grupo, Brenix S.A. de C.V.,
— editora de la revista Contacto de Unión Empresarial, la revista
de la calidad total — por medio de la cual participa frecuente-
mente en congresos, seminarios y eventos relacionados con esta
materia y el desarrollo gerencial.

¿Qué se hizo?

A mediados de 1999 se inicia con algunas actividades de capacita-
ción en el lenguaje básico del sistema Dia-LAJACONET, el Progra-
ma de Educación y Desarrollo Humano, y herramientas básicas
de aplicación inmediata como las 5'Ss y el PDCA. La implementa-
ción de las herramientas se hizo en ciclos trimestrales a través de
proyectos de mejora con el personal de nivel medio y superior.

A un año de trabajar con proyectos de mejora se da un nue-
vo giro, se establece un comité de calidad con el propósito de
asignar las responsabilidades del sistema de gestión de la calidad
que se estaba diseñando, y por primera vez se lleva a cabo una
reunión del director con sus gerentes a efecto de elaborar el plan
estratégico del negocio para el año siguiente. En esta reunión se
establecen los objetivos básicos de la empresa, la misión, la vi-
sión y los valores, así como también los objetivos del negocio pa-
ra el 2001 enfocados a satisfacer a los cuatro consumidores.

La planeación se inició con una lluvia de ideas a través de
papeles autoadheribles en donde cada uno de los gerentes ex-
presó su sentir acerca de la situación actual de la organización
respecto a fuerzas y debilidades, logros y fracasos, así como a
oportunidades y amenazas en el ramo. Todas estas ideas se tras-
ladaron a diagramas de afinidad y diagramas de árbol, así como
a formatos de despliegue de objetivos. Finalmente, después de
algunas reuniones se editó el Plan del Negocio 2001. Y en ese
mismo año se dio inicio a reuniones mensuales para revisar los
resultados de las diferentes áreas de la empresa, y a su vez, en

294 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

ciclos trimestrales; los gerentes, en conjunto con la dirección, re-
visaban el alcance de los objetivos y en caso de ser necesario se
hacían ajustes.

En mayo de 2001 se estableció formalmente el plan de certifi-
cación bajo la norma ISO 9001:2000, siendo éste uno de los seis
objetivos del Plan del Negocio 2002. En un año se trabajó exhaus-
tivamente en capacitación, desarrollo de procedimientos, manua-
les, indicadores, formatos y adecuación de áreas de trabajo, entre
muchas otras actividades que conformaban parte del sistema de
gestión de la calidad diseñado para el cumplimiento del objetivo
de certificación.

Resultados

Finalmente, en el mes de julio de 2002 se logró la certificación
bajo la norma ISO 9001 versión 2000 y en la actualidad se está
en etapa de consolidación empezando a generar resultados signi-
ficativos en ventas, calidad del producto, servicio al cliente, pro-
cesos más estables, compromiso y participación del personal, así
como un mejor ambiente de trabajo en una planta limpia y orde-
nada. Además, ahora se está incursionando en otros mercados
con nuevos productos con clientes grandes y exigentes.

En la tabla C8.1 se muestran algunos de los resultados obte-
nidos de enero de 2001 a junio de 2002; sin embargo, el beneficio
principal es que el sistema de gestión de la calidad se estableció,
documentó y se implemento instituyendo una plataforma para un
crecimiento agresivo, el cual estará determinado por los recursos
que se deseen invertir y por la maduración y mejora del sistema
de gestión de la calidad.

TABLA C8.1 Resultados alcanzados de enero de 2001 a junio de 2002.

Indicador Resultados tangibles Resultados intangibles

evaluado

Ventas Crecimiento de 34%. Desarrollo de nuevos clientes

y nuevos productos.
Quejas de Rasó de 4.27% a .85% Encuesta anual de satisfacción

clientes promedio mensual. y conocimiento del cliente.

Hay un incremento en la sa-
tisfacción del cliente.

Caso 8. Colorgráfico, S.A. de C.V. 295

TABLA C8.1 Continuación.

Calidad en E | g 8 o/ de los pedidos entregados
proceso a \ C |¡ e nte se inspecciona antes de

salir de la planta;

anteriormente no había

inspección.

Los reportes de no confor-
midades en el proceso
han disminuido en 50%.

Órdenes fuera
de tiempo

De 5% se redujo a 1.56%.

Rotación se redujo de 8% a 3%.

del personal

Ambiente Implementación de las 3 primeras
de trabajo de las 5'Ss.

Tiempos muertos Reducción de

El porcentaje de quejas de
clientes ha disminuido. Los
problemas se detectan duran-
te el proceso y se toman las
acciones correctivas de manera
inmediata.

Se puede tener mejor progra-
mación y, por lo tanto, en
algunas ocasiones, atender
trabajos urgentes.

Personal más capacitado
y comprometido.

Una planta más limpia y
ordenada.

Tiempos de arreglo y puesta a
punto más cortos.

Reflexiones

Para asegurar nuestra supervivencia y mantener el nivel de com-
petitividad y el logro de resultados para los consumidores de la
empresa, consideramos que hay que tener en cuenta los puntos
siguientes:

Reducir la rotación de personal, en especial del que es cla-
ve. Gran parte de los esfuerzos se pierden al tener rotación
alta y Colorgráfico debe seguir trabajando fuertemente en el
área de recursos humanos asegurándose de tener políticas
adecuadas.

Consolidación y madurez del sistema de calidad. El sistema de
calidad de Colorgráfico aún es joven y se deben mantener los
esfuerzos y asegurarse de cambiar totalmente la cultura de la
organización, ya que se ha visto que basta relajar un poco los
esfuerzos de auditorías internas o dejar de girar el PDCA para
que ciertas áreas regresen a las antiguas prácticas, al desorden,

296 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

a la falta de llenado de registros o a la realización de actividades
fuera de lo establecido por los procedimientos.
Continuar el esfuerzo de profundización en el conocimiento
del mercado y desarrollar nuevos clientes que cumplan el
perfil de empresa para la cual Colorgráfico ha diseñado su
servicio, logrando diferenciar y aprovechar sus ventajas com-
petitivas.

Caso 9

Vidt Centro Médico

En este caso, un centro médico argentino muestra cómo pudo
reducir los tiempos de espera de sus pacientes.

Preparado en colaboración con el ingeniero Silvio Arbiser,
gerente de área física y gerente de gestión de calidad de Vidt
Centro Médico.

Autor: Román Fernando Sevecka

Descripción de la empresa

Vidt Centro Medico inició sus actividades en 1954, liderando
desde sus comienzos la actividad de radioterapia en Argentina,
basándose en una filosofía de trabajo que integra equipos in-
terdisciplinarios de profesionales médicos, físicos, ingenie-
ros y técnicos altamente calificados, a los que forma en centros
de elevado prestigio científico y académico en Argentina y en
el extranjero.

El mejoramiento continuo ha permitido y permite a Vidt
Centro Médico desarrollar tratamientos mediante terapia ra-
diante orientados a brindar la más alta confiabilidad dentro de
la especialidad, en los cuales el paciente recibe un trato perso-
nalizado, brindándole asistencia médica del más alto nivel y
apoyo humano para su contención emocional.

En octubre de 1999 Vidt Centro Médico alcanzó la certifica-
ción internacional ISO 9002, otorgada por el TÜV Rheinland,

298 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

para lo cual debieron, y se deben, superar anualmente exigentes
auditorías de verificación de la aplicación efectiva de un sistema
de gestión de la calidad para la "Prestación Integral del Servicio de
Terapia Radiante", y su mejoramiento continuo.

Compromiso de satisfacción del paciente

Dentro del contexto técnico de una empresa médica, la existen-
cia y razón de ser de la misma son sus pacientes. Por este motivo
Vidt Centro Médico analiza continuamente el grado de satisfac-
ción de los pacientes a través de fuentes de información tales co-
mo respuestas anónimas a encuestas, telemarketing, sugerencias,
quejas, reclamos y reconocimientos espontáneos de desempeño
del personal.

La problemática

A comienzos del 2000 la gerencia comercial detectó a través de
análisis de datos, provenientes de encuestas de evaluación de satis-
facción de pacientes, realizadas durante el periodo enero 1999-
enero 2000, que los porcentajes del "tiempo de espera para ser
atendido" (TESA) se podrían mejorar.

Cómo se afrontó la problemática

Se debían desarrollar acciones que permitieran incrementar el gra-
do de satisfacción de los pacientes con respecto a los tiempos de
espera, acciones cuyo resultado se verificaría mediante la medi-
ción y análisis de los datos provenientes de las encuestas.

El grado de satisfacción promedio era de 87%, lo cual estaba
lejos de la situación deseable del 95%. Se estableció como obje-
tivo recomponer la situación para diciembre de 2001.

Acciones desarrolladas para lograr los objetivos trazados

Se estableció un equipo de trabajo multidisciplinario, para efectuar
el análisis del problema que permitiera solucionar la o las causas.

Caso 9. Vidt Centro Médico 299

Se definieron los procesos en los cuales la interacción con el
paciente podía motivar su insatisfacción con respecto al TESA, y
como conclusión se debían establecer los puntos críticos para
dichos procesos. Se definieron cuatro procesos que integrados
trazan el recorrido del paciente durante las semanas en que desa-
rrolla su tratamiento. Para establecer los puntos críticos se hizo un
flujograma común a dichos procesos, y se integraron en una tabla
con la intención de generar teorías sobre las causas.

Entre las teorías de causas con respecto al TESA, se concluyó
que era necesario transformar la metodología de programación
diaria de pacientes que debían ser atendidos por los médicos
de sfaff, y tenía que lograrse, al comienzo de la jornada, distribuir
la atención diaria de los pacientes entre los profesionales médi-
cos disponibles y que así éstos pudieran conocer la programa-
ción de casos, por tipo, 1 a. Vez y Controles, horario y nombre del
paciente.

La programación de casos diarios no se podía efectuar manual-
mente, por lo que era necesario desarrollar un software dedicado,
para lo cual se elaboraría un modelo teórico para las citaciones
en formato de planilla; esto serviría de input para el diseño. Este
nuevo software debía ordenar y facilitar la carga de citaciones de
pacientes y la emisión de listados de turnos reemplazaría al exis-
tente que no cubría estas funciones.

Existían incógnitas que se debieron develar, entre las que se
señala:

1. Cuál era el promedio de casos diarios, por tipo.

El responsable de Atención al Paciente recopiló los datos
del último año y en función de ellos se efectuó la deter-
minación con base en planillas de registro diario de aten-
ción de pacientes.

2. Cuál era la disponibilidad horaria médica, por día de la
semana, para atención al paciente.

La dirección médica y la gerencia de prestaciones médicas
efectuaron los análisis correspondientes y definieron ade-
cuaciones de horarios y ajustes de asignaciones de cargas
de trabajo.

3. Cuál era el tiempo medio adecuado para la atención de
pacientes de 1 a. Vez y Controles.

La definición del tiempo para la. Vez era delicada debido
a que cada paciente y su patología deben ser analizados

300 Et nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

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Figura C9.1 Hoja de registro de permanencia.

Caso 9. Vidt Centro Médico 301

por el médico para definir el tratamiento a seguir; por
consiguiente, se establecieron hojas de registro de tiempos
de permanencia de los pacientes para analizar en particu-
lar el subproceso de 1 a. Vez.
4. Cuál era el tiempo total para completar los subprocesos
de la toma y carga de datos del paciente y preparación y
disponibilidad de HC armada para el médico de sfaff.

La definición se logró consultando a las recepcionis-
tas y se verificó mediante análisis de datos provenientes
de lo indicado en el punto 3.

Con la definición de estas incógnitas se avanzó en la
idealización de un esquema de turnos para el desarrollo
de un nuevo software de aplicación para asignación de
los mismos, en el que se debía integrar los casos pro-
medio diarios más margen de seguridad para la. Vez y
Controles, la disponibilidad horaria médica destinada es-
pecíficamente a estas actividades, y los tiempos medios
consensuados.

Simultáneamente, se efectuaron capacitaciones sobre productivi-
dad a todas las partes interesadas y se presentaron los resultados
de los análisis efectuados, y el desarrollo del nuevo modelo para
la atención de pacientes para 1 a. Vez y Controles. El desarrollo de
este esquema, sobre el que debía desarrollarse el nuevo software
de aplicación, se consensuó con el área médica y de recepción.

Para el desarrollo del software se integró al equipo al gerente
responsable de desarrollo de sistemas, resolviéndose emplear tec-
nología ASP integrada a SQL Serven

Este sistema se probó con las recepcionistas y se debieron ha-
cer ajustes para lograr satisfacer los requisitos operativos, tales co-
mo la búsqueda por semanas y la división entre turnos diarios
para mañana y tarde, la posibilidad de cancelaciones y reasigna-
ciones de turnos, la búsqueda por médico, la visualización de tur-
nos disponibles, la incorporación de nuevos turnos, reemplazos o
reasignaciones.

Resultados

El objetivo de recomponer para diciembre de 2001 la situación
deseable del 95% de satisfacción para el ítem "tiempo de espera

302 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

para ser atendido", se percibió hasta mayo de 2002, posiblemen-
te debido al tiempo invertido en el desarrollo y la implantación
del nuevo sistema informático.

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Figura C9.2 Indicador de satisfacción.

Caso 9. Vidt Centro Médico 303

Reflexiones

Con respecto a estas estadísticas, conocidas por la gerencia co-
mercial y presentadas y discutidas en el comité de calidad,
ahora se publican internamente dándolas a conocer a todos los
miembros, a fin de que tomen conciencia e incrementen su
compromiso.

Se aprendió que:

1. El trabajo participativo, la integración de voluntades y el
empleo de herramientas para el control de la calidad,
permiten trabajar cualquier problema con profundidad y
no superficialmente.

2. Una de las bases, si no ia fundamental para localizar pro-
blemas y actuar en consecuencia es la recolección, me-
dición y análisis de datos, y no la suposición de valores.

3. La lluvia de ideas prospera siempre y cuando todos puedan
expresar sus ideas libremente con respecto al tema o al pro-
blema a solucionar, sin censuras, sumando y agrupando.

4. Es necesario colaborar permanentemente con todos los
miembros para que ganen confianza en el empleo de las
herramientas, lo cual se logra con la verificación práctica a
través de la aplicación a casos que son propios. Cuanto
más se emplean más eficientes se tornan.

Caso 10

Colorantes y extractos, S.A.

Caso de empresa peruana que a través de la mejora de la cali-
dad de su producto, alianzas estratégicas y un nuevo sistema
de gestión logra internacionalizarse y crecer aun en tiempos de
recesión en su país.

Autor: Isaías Quevedo

Descripción de la empresa

Perú es un país privilegiado en la producción de materias primas
colorantes.

Considerando esta posición estratégica y conociendo que
el sector de los colorantes naturales tiene un crecimiento del 5
al 10% por año, un grupo de profesionales peruanos decidió
formar la compañía Colorantes y extractos, S.A., la cual fue
fundada en 1994 con capitales peruanos, en la ciudad de Lima,
produciendo en sus inicios para el mercado local un extracto
de antocianinas de col roja.

En la actualidad la compañía cuenta con una moderna plan-
ta de procesamiento de colorantes en polvo, líquidos y dispersio-
nes, así como con personal especializado, laboratorios de control
y de investigación y su producción está destinada primordial-
mente a la exportación, siendo los principales mercados Brasil,
Estados Unidos, España, Dinamarca, Francia, Corea, entre otros.

306 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Los colorantes naturales que fabrica están dirigidos a las in-
dustrias alimenticia, cosmética, farmacéutica y textil.

El colorante siempre ha sido un componente natural de los
alimentos. Una apariencia y un sabor atractivos son elementos
importantes.

Los colorantes se pueden utilizar para:

• Devolver el color perdido durante el proceso.

• Eliminar las variaciones estacionales o entre lotes.

• Añadir color a los alimentos que no lo tienen.

• Subrayar y reforzar tipos de sabores específicos.

Problemática

En sus inicios la empresa buscó actuar en el mercado nacional
aprovechando las ventajas comparativas que el país tiene en este
campo.

A la creación de COLESA ya existían empresas posicionadas
en el mercado nacional e internacional de colorantes.

Esta situación obligó a la empresa desde sus inicios a ser
competitiva; no quedaba otra opción que desarrollar tecnologías
y productos propios de acuerdo con los altos niveles de exigen-
cias de los compradores y ser lo más productiva posible.

El alto nivel de exigencia en calidad, precio y desarrollo de
productos específicos para el mercado internacional ocasionaba
que en un principio la empresa no utilizara plenamente su capa-
cidad instalada.

Asimismo, no se contaba con una producción estandariza-
da, lo cual en muchos casos repercutía en la satisfacción del
cliente.

Por otro lado, la empresa no aprovechaba las ventajas que
significaba la aplicación de las modernas técnicas de gestión co-
mo el manejo de inventarios, control de calidad en los procesos,
el aprovechamiento de los desperdicios, gestión y capacitación
de personal, etcétera.

Lamentablemente, el mercado local era bastante restringido y
existía mucha competencia, lo cual no le permitía crecer. Duran-
te sus primeros años sólo vendía sus colorantes a empresas del
sector cárnico y lácteo.

Caso 10. Cobrantes y extractos, S.A. 307

Cómo se afrontó la problemática

En razón de la problemática existente los ejecutivos de la empresa
decidieron implementar las siguientes acciones:

• Incursionar en los mercados internacionales.

• Mejorar la productividad y la calidad.

• Aplicar técnicas modernas de gestión e informática.

• Promover alianzas estratégicas.

• Fomentar internamente un ambiente favorable para la innova-
ción y la investigación.

• Desarrollar nuevos productos.

A inicios de 1998 la compañía realizó inversiones para aumentar
su capacidad instalada y dotar a sus instalaciones de las condicio-
nes adecuadas para lograr la aplicación de sistemas de calidad
total en sus líneas de producción, convirtiéndose en una planta
moderna de colorantes naturales, contando con laboratorios de
investigación, control de calidad y microbiología adecuadamen-
te implementados. Asimismo, realiza estudios para mejorar su
productividad.

En el 2000, cuando la compañía adquiere un conocimiento más
profundo de la tecnología y el mercado de colorantes naturales,
decide tener conversaciones con una de las empresas líderes en el
mercado mundial de aditivos alimenticios: Chr Hansen de Dina-
marca, con la cual cristalizó una alianza estratégica en el 2001.

Mediante esta unión y un trabajo en equipo se buscó obtener
beneficios mutuos. En este sentido, Colorantes y extractos busca
abastecer el mercado de Chr Hansen y a la vez lograr nuevos
mercados contando con su know how, lo que permitirá a ambas
compañías un mayor conocimiento de mercado, más ventas y
mayor desarrollo tecnológico. Por otro lado, Chr Hansen ve la
oportunidad de tener un mayor desarrollo de sus productos en el
mercado peruano y le sirve de soporte estratégico para su creci-
miento en América del Sur.

Resultados obtenidos

A pesar de su poco tiempo de vida, la empresa COLESA ha logrado
posicionarse en el mercado internacional como un importante

308 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

proveedor de colorantes naturales. Actualmente está entre las tres
principales empresas productoras de colorantes naturales en Perú.

La aplicación de las medidas de transformación señaladas per-
mitió a la empresa incursionar a partir de junio de 1996 en el mer-
cado internacional con productos de excelente calidad, aprobados
por los consumidores más exigentes del mercado, lográndose in-
gresar a mercados de países del Mercosur, Norteamérica, Europa
y Asia, para lo cual se ha visto en la necesidad de desarrollar nue-
vos productos acordes con las exigencias del mercado.

Por otro lado, las investigaciones e innovaciones desarrolladas
han permitido ofrecer una amplia gama de productos para colorear
lácteos, jugos de frutas, panes y bizcochos, mantequillas y marga-
rinas, carnes procesadas, confites y en general cualquier tipo de
alimentos que necesite recuperar su color original.

Gracias a las mejoras implementadas y a la alianza estratégi-
ca, Colorantes y extractos logra incrementar sus exportaciones de
carmín de cochinilla y demás materias primas colorantes, alcan-
zando una participación del 25% de mercado y estimando sus
ventas (para el año 2002) en 4 millones de dólares.

Por último, es conveniente resaltar que como consecuencia
de estas medidas la empresa ha logrado crecer en momentos en
que la economía peruana se encuentra en una profunda recesión.

Reflexiones

Los niveles alcanzados actualmente permiten avizorar que a fu-
turo la empresa puede alcanzar posiciones de privilegio a nivel
nacional e internacional. Indudablemente, ahora tiene la posibi-
lidad de desarrollar nuevas políticas y una nueva visión, aprove-
chando en especial las oportunidades que pueden plantear los
mercados internacionales.

Evidentemente, la decisión que la empresa tomó de mejorar
su calidad y productividad y de incursionar en mercados foráneos
fueron medidas acertadas que están permitiendo su crecimiento y
ampliando sus ventajas competitivas.

La empresa ha entendido que el gasto en calidad, investiga-
ción y productividad es una inversión que permite mantenerse y
ser competitivo en el mercado. Asimismo, ha comprendido la ne-
cesidad y beneficio de una buena alianza estratégica, es decir, de-
sarrollar sinergias que permitan a ambas partes complementarse

Caso 10. Colorantes y extractos, S.A. 309

y obtener beneficios mutuos; en este caso el socio estratégico
asegura el mercado y la empresa nacional asegura la calidad y
precio del producto. Por otro lado, la empresa ya sabe que el mer-
cado local es limitado y bastante susceptible a las variaciones en
precios.

La empresa está consciente de que tiene que seguir trabajan-
do el tema de la calidad y productividad dentro de un proceso
de mejora continua, toda vez que los mercados en los que está
incursionando son cada vez más exigentes, encontrándose en
algunos casos barreras arancelarias relacionadas con la calidad.
También está consciente de que tiene que seguir buscando nue-
vos mercados y estimular la fidelidad de los clientes actuales a
través de la calidad y el precio.

Caso 11

Industria Lojana de Especerías,

ILE, S.A.

Caso de empresa ecuatoriana que iniciando la aplicación de
un sistema de gestión, obtiene resultados tangibles con el
apoyo de una empresa consultora.

Autor: Enrique Barrazueta

Descripción de la empresa

Industria Lojana de Especerías, ILE, S.A., es una empresa fa-
miliar creada en 1968 por don Manuel Esteban Godoy, esta-
blecida en Loja, Ecuador, administrada actualmente por sus
hijos, cuya misión es elaborar productos alimenticios de origen
natural. Consecuente con la idea de su fundador, la empre-
sa genera en la actualidad alrededor de 350 plazas de traba-
jo y promueve la obra social a través de la implementación
y mantenimiento de una escuela para rehabilitar niños con
deficiencias auditivas. Por la calidad de sus productos ha sido
merecedora de reconocimientos nacionales e internacionales,
habiendo obtenido los premios "Food Pack of the Americas"
en 1994, Virginia, EE.UU. y el Trofeo a la Calidad Internacio-
nal, Madrid, España.

ILE, S.A. cuenta con una sólida estructura de comercializa-
ción, lo que le ha permitido, de acuerdo con estudios indepen-
dientes, cubrir el 65% del mercado de condimentos elaborados

312 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

(Sabora, comino, pimienta, aliño), a través de sus 10 oficinas que
atienden los requerimientos de nuestros clientes a nivel nacional,
habiendo facturado en el 2001 la cantidad de 4.2 millones de
dólares, con proyección a facturar durante el presente año 5.7 mi-
llones de dólares.

La problemática

Si bien se manejaban los tradicionales indicadores financieros co-
mo liquidez, endeudamiento, solvencia, rotación, etc., éstos no
reflejaban en conjunto la real situación de la empresa. Puesto que
desconocíamos la opinión de nuestros clientes respecto de la aten-
ción y calidad de nuestros productos, no había una conciencia de
la descoordinación interdepartamental por la falta de costumbre
de trabajar en equipo, el desconocimiento de los desperdicios en
que se incurría y del criterio de los trabajadores, la falta de do-
cumentación de los procesos; en fin, era una carencia de infor-
mación que permitiera tomar decisiones con base en hechos y no
por intuición de los ejecutivos principales.

Cómo se afrontó la problemática

La crisis económica que tuvo que afrontar nuestro país y los efectos
producidos por el proceso de dolarización cambiaron radicalmen-
te los escenarios en los cuales tenían que desenvolverse todos los
sectores económicos, obligando a los empresarios responsables a
adoptar estrategias que elevaran la competitividad de las empre-
sas, por lo que, conscientes de tal necesidad se contrataron los
servicios de una empresa consultora con amplia experiencia en
temas de administración del cambio organizacional, la misma
que en forma sistemática nos facilitó las herramientas metodoló-
gicas para incursionar en un proceso de mejoramiento continuo
que garantizara la supervivencia de la empresa bajo dos aspectos
fundamentales:

la satisfacción permanente de los clientes y evitar desperdicios
en todos y cada uno de los procesos. Como parte de este proceso
se diseñó el plan estratégico, cuya visión y misión, así como sus
objetivos estratégicos y el plan de acción, se difundieron a los in-
tegrantes de la empresa con la finalidad de que conociendo lo que

Caso 11. Industria Lojana de Especerías, ILE, S.A. 313

se quiere alcanzar, se comprometieran a implementar las acciones
para su cumplimiento.

A pesar de ser la primera vez que nuestra empresa implemen-
ta procesos de mejora que llevan consigo un cambio de mentali-
dad y la consecuente adaptación a las nuevas corrientes de
cambio, se han podido evidenciar avances significativos, tanto en
la actitud como en el rendimiento de todos sus integrantes.

En esta primera fase, en la que se difundieron los objetivos del
proceso y la importancia del cambio organizacional a todo el
personal, la empresa conformó 28 grupos funcionales. Éstos, uti-
lizando las herramientas de calidad total, lograron identificar
igual número de problemas sobre los que se analizaron las cau-
sas raíces y se implementaron soluciones, diseñadas precisamente
por cada uno de sus integrantes, lo que indudablemente es un
logro importante por cuanto hay un mayor grado de compromiso
por ejecutarlas.

Resultados obtenidos y reflexiones

Al resaltar la importancia del uso de indicadores que nos permi-
tieron medir no sólo cuestiones financieras sino también otros as-
pectos que no forman parte del balance, se han obtenido mejoras
cuantitativas de alrededor de 110,054 dólares, la misma que es el
resultado de la mejora de varios grupos de trabajo que abordaron
distintos temas. Por ejemplo, se consideró un problema relacio-
nado con el "Stock inadecuado de productos", sobre el cual se
planteó un indicador (kilos no despachados/kilos pedidos) el mis-
mo que al inicio del proceso se ubicó en el 11% y que luego de
la implantación de soluciones se redujo al 6%, obteniéndose en
consecuencia una mejora que, traducida a términos monetarios
representa aproximadamente, sólo en este caso, 35 mil dólares.

Conscientes de que el "éxito presente no garantiza el éxito
futuro", todo administrador serio y responsable debe incursionar
en procesos de mejora continua, toda vez que la aplicación de
las diferentes herramientas permite identificar con la suficiente
claridad los problemas — oportunidades de mejora — existentes
en la organización y desde esa perspectiva, en forma conjunta
con todos los involucrados, diseñar soluciones ejecutables. Sin
desconocer que se presentan evidentes síntomas de resistencia
al cambio, fue muy motivadora la participación de todos los

314 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

integrantes de la compañía en los diferentes grupos de trabajo
que se conformaron.

Se puede apreciar con toda claridad que incursionar en este
tipo de procesos no constituye definitivamente un gasto sino una
inversión. A través del proceso hemos aprendido a dar valor a la
información estadística y la importancia de la formulación de di-
versos indicadores que nos permiten medir la gestión de los dife-
rentes departamentos.

Como se podrá advertir, el proceso nos deja lecciones muy
positivas. Claro que hay muchas cosas que se deben corregir, pe-
ro estamos conscientes de que éste es un proceso permanente de
mejora que siempre procura responder a esos dos objetivos máxi-
mos que persigue la competitividad: satisfacer las exigencias de
los clientes y evitar al máximo los desperdicios en todos sus pro-
cesos. Por estas razones nuestro interés está en no desmayar en su
aplicación, reiterando que en especial para las PYMEs ésta es la
única salida para enfrentar los efectos derivados de la globaliza-
ción en la que estamos inmersos.

Caso 12

Resiper

Caso peruano que muestra cómo un taller empírico logró trans-
formarse en un fabricante profesional de resistencias eléctricas
industriales y con ello lograr el liderazgo en el mercado nacional
e incursionar en el mercado latinoamericano.

Autor: Marco Salazar

Descripción de la empresa

Resiper SRL es una empresa familiar dedicada a la manufac-
tura de resistencias eléctricas. Desde su creación en 1992 ha
atravesado diferentes etapas a lo largo de su vida institucional.
A partir de 1998 busca posicionarse como el fabricante profe-
sional en resistencias eléctricas, por oposición a sus competi-
dores de origen y formación empíricos; esto se refleja en su
eslogan "Resiper: la ingeniería del calor para la industria de ca-
lidad". Actualmente lidera el mercado nacional y atiende princi-
palmente las industrias de plásticos, calzado, alimentos, bebidas
de refrescos y pesquera.

El producto "resistencia eléctrica", también conocido co-
mo calefactor eléctrico, forma parte vital de las máquinas y
electrodomésticos en los que es indispensable una fuente ge-
neradora de calor, en cuya ausencia dejan de funcionar. Por es-
ta razón, es muy importante que cumpla con los siguientes
parámetros de calidad:

316 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

• Conformidad: Grado en que el producto cumple las especifi-
caciones técnicas del cliente (dimensiones físicas, parámetros
eléctricos: ohmios, vatios, voltios, amperios, joules, hertz,
megaohmios).

• Durabilidad: Larga vida útil del producto, muy valorada por
estar directamente relacionada con la confiabilidad.

• Garantía: Documentada con cláusulas claras.

• Empatia: Capacidad del proveedor de comprender y satisfacer
las necesidades personales de los clientes.

• Profesionalismo: Capacidad del proveedor de proporcionar
un producto perdurable y apoyo al cliente.

Los parámetros que más aprecian los clientes de Resiper son
conformidad con las especificaciones, durabilidad y profesiona-
lismo.

Los siete modelos básicos de resistencias eléctricas se clasifican
según su forma física y el tipo de aislante dieléctrico empleado.

La problemática

Hasta el año 1997, la empresa Resiper presentaba las caracterís-
ticas de la mayoría de las compañías del ramo, que se resumen
en las siguientes áreas críticas:

Posición competitiva: Presenta una situación preocupante, su ni-
vel de deterioro es de 6, dispone hasta de un año y medio para
corregir la situación y necesita recursos significativos.

Mercadotecnia: Escasa participación en el mercado; entrega len-
ta de productos; ausencia de servicio posventa.

Innovación: No hace investigación y desarrollo, los pocos mode-
los de que dispone son resultado de imitaciones de modelos senci-
llos. Falta de flexibilidad en el producto, proceso e infraestructura,
que le permita responder con rapidez a nuevas situaciones o amol-
darse a las necesidades cambiantes de los clientes.

Calidad y productividad: Bajos niveles de calidad y productividad,
opera por debajo del 50% de su capacidad instalada (tasa de de-
fectos: 11 %).

Caso 12. Resiper 317

Recursos físicos: Utiliza insumos nacionales deficientes abasteci-
dos por un elevado número de proveedores locales. Los insumos
importados son abastecidos tardíamente por los distribuidores. En
el Perú no existen proveedores calificados de maquinaria y equipo
para el ramo. Las máquinas y los equipos con que cuenta son en su
mayoría obsoletos, y están localizados en un ambiente físico reduci-
do e inadecuado.

Recursos financieros: Carece de un plan financiero y de un siste-
ma de costeo formales. Trabaja con recursos propios y tiene poco
acceso a créditos del sistema financiero. Su contabilidad es desor-
denada.

Cultura organizacional: Se caracteriza por personal identificado
con su puesto de trabajo, actividades laborales focalizadas en torno
al individuo, decisiones enfocadas hacia las actividades, unidades
estructurales operando en forma independiente, escaso control de la
conducta de los empleados, baja tolerancia al riesgo, distribución
individual de incentivos, poca tolerancia al conflicto, administra-
ción enfocada hacia un sistema cerrado y hacia los medios.

Organización y recursos humanos: Estructura organizacional de
naturaleza funcional, que privilegia la especialización. En la cober-
tura de personal se privilegia el nepotismo, la mayoría es de sexo
masculino y carece del nivel de calificación requerido para el de-
sempeño adecuado de sus tareas, la capacitación es interna de
maestro a aprendiz, dispone de un sistema deficiente de incentivos
individuales.

Actitud gerencia!: Los ejecutivos de la empresa son miembros de
una misma familia, los de mayor nivel jerárquico son conservadores
y prefieren mantener el status quo. La empresa no cuenta con un
plan estratégico formal ni con un sistema de información para la to-
ma de decisiones, su estilo gerencial es paternalista y se caracteriza
por una administración empírica e informal; carece de la capacidad
de generar expectativa de confianza, seguridad y respeto en los
clientes a partir de acciones de seriedad y cumplimiento.

Responsabilidad social: Cumple con sus obligaciones fiscales, no
genera nuevos empleos y tampoco auspicia actividades deporti-
vas y culturales de su comunidad.

318 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Rentabilidad: El margen de rentabilidad es reducido.

Cadena de valor: Posee eslabones débiles, incompletos (no exis-
te investigación y desarrollo) y aislados que no facilitan el flujo de
material e información en el proceso de generación de valor para
los clientes. Produce escaso margen de contribución.

Contrariamente al cuadro anterior, el proceso de globalización
de la economía ha dado lugar a que la demanda exija cada vez más
a sus proveedores mejor calidad, mayor credibilidad, flexibilidad y
rapidez en la respuesta a sus necesidades, y todo ello a precios más
bajos.

Cómo se afrontó la problemática

En el año 1998 los ejecutivos de la empresa, por iniciativa de uno
de ellos, con espíritu emprendedor innovador logran romper la re-
sistencia al cambio y toman una decisión trascendente: llevar a ca-
bo la transformación de Resiper. Esta decisión no fue fácil porque
implicaba transformar radicalmente el sistema gerencial tradicional
de la empresa y realizar una inversión significativa.

El liderazgo transformador del gerente administrativo y sus co-
nocimientos sobre los sistemas modernos de gestión, incluidos los
de calidad, productividad y competitividad, lograron que la plana
ejecutiva decidiera enfrentar los retos de la nueva visión; esto sig-
nificó el desarrollo de las acciones que en forma cronológica se
describen a continuación:

1998: Identificación del mercado objetivo de Resiper y su

participación en él, mediante una investigación de
mercados.

1998-2002: Reestructuración organizacional y establecimiento de
nuevas políticas de gestión.

2000: Elaboración del plan estratégico de la empresa, sobre la

base de un diagnóstico integral a través del análisis de
las cinco fuerzas de Porter, evaluación y análisis FODA,
y análisis de competitividad. Establecimiento de un sis-
tema de determinación de costos de sus productos.

2001: Implantación de un sistema colectivo de incentivos, en

sustitución del sistema individual existente. Realización

Caso 12. Resiper 319

de inversiones en infraestructura para ampliar su capa-
cidad instalada y convertirse en una planta moderna.
Determinación del ciclo de vida del mercado y del ci-
clo de vida del producto, para el caso particular de las
resistencias eléctricas. Investigación y desarrollo de
nuevos productos (proceso permanente).
2002: Creación e implantación de un laboratorio de pruebas

y un servicio de posventa.

Resultados obtenidos

Como consecuencia de las acciones antes señaladas, Resiper ob-
tiene los resultados que se muestran en cada una de las siguien-
tes áreas clave:

Posición competitiva: Presenta una situación óptima, su nivel de
deterioro es de 1, dispone hasta de dos años para corregir la si-
tuación.

Mercadotecnia: Se convierte en líder indiscutible del mercado
con una participación del orden del 62% en el segmento de gran-
des consumidores, el 35% en el segmento de medianos consumi-
dores, y el 10% en el segmento de pequeños consumidores.
Diseña y produce resistencias eléctricas a la medida de las nece-
sidades de sus clientes y las entrega con rapidez. Es la única em-
presa nacional que produce y vende la línea completa de
resistencias eléctricas. Posee servicio posventa que incluye capa-
citación y servicio técnico, así como análisis y resolución de pro-
blemas sobre consumo y ahorro energético. Inicia una incursión
exitosa en el mercado externo, el 14% de sus ventas corresponde
a este mercado.

Innovación: Ha desarrollado un know how propio, primero prac-
ticando ingeniería de reversa para producir modelos importados
de resistencias, y luego, haciendo investigación y desarrollo para
crear nuevos modelos hasta llegar a conformar toda la gama de
su línea de productos. Ahora posee la flexibilidad de producto,
proceso e infraestructura que le permite responder con rapidez a
nuevas situaciones o amoldarse a las necesidades cambiantes de
sus clientes.

320 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Calidad y productividad: Procesos de producción más estables que
generan niveles de calidad conformes a las especificaciones técni-
cas y muy cercanos a los estándares internacionales. Su tasa de de-
fectos se reduce al 4% y su nivel de productividad laboral se
incrementa en 35% con respecto a 1997. Opera al 100% de su ca-
pacidad instalada. Es la primera empresa peruana del ramo que
cuenta con un laboratorio de pruebas debidamente implementado.

Recursos físicos: Utiliza insumos nacionales de calidad abasteci-
dos por un reducido número de proveedores locales, e importa
directamente los insumos críticos. La mayoría de sus máquinas y
equipos han sido renovados por otros modernos, que están distri-
buidos óptimamente en un nuevo local ad hoc de tres plantas.

Recursos financieros: Cuenta con un plan financiero y un sistema
de costeo formales. Ha mecanizado sus procesos contables, de
facturación e inventarios. Su sistema contable es transparente y le
sirve como herramienta de gestión, además de brindar una ima-
gen de seriedad y credibilidad a las fuentes de crédito externo, así
como a potenciales inversionistas.

Cultura organizacional: Se caracteriza por personal identificado
con la organización como un todo, actividades laborales enfoca-
das en torno al equipo de trabajo, decisiones enfocadas hacia las
personas, unidades estructurales operando en forma interdepen-
diente, elevado control de la conducta de los empleados, alta to-
lerancia al riesgo, distribución colectiva de incentivos, mucha
tolerancia al conflicto, administración enfocada hacia un sistema
abierto y hacia las metas. La mejora continua es la base de su fi-
losofía.

Organización y recursos humanos: La nueva estructura organiza-
cional es por áreas y procesos, privilegiando dentro de ellos a los
equipos de trabajo. La nueva política de personal ha permitido
reemplazar al personal operativo no calificado por egresados de
institutos tecnológicos superiores, y contratar personal profesio-
nal idóneo; así mismo, privilegia al personal femenino debido a
que el aspecto eléctrico del trabajo requiere de detalles finos, de-
licadeza y cuidado. Cuenta con un programa de capacitación que
comprende al personal de todos los niveles. Dispone de un siste-
ma de incentivos colectivo, que contempla bonos por productivi-

Caso 72. Resiper 321

dad. Tiene personal motivado y comprometido con la misión y los
objetivos de la empresa.

Actitudgerencial: Pese a que la empresa sigue siendo familiar, sus
ejecutivos hoy en día apuestan por la innovación permanente, y
consideran que el cambio es constante. La empresa cuenta con un
plan estratégico formal que guía sus operaciones y un sistema de
información que le permite tomar decisiones cada vez menos sub-
jetivas. Su estilo gerencial es participativo y se caracteriza por una
imagen de profesionalismo; tiene la capacidad de generar expec-
tativa de confianza, seguridad, respeto y honestidad en los clien-
tes a partir de acciones de formalidad, seriedad y cumplimiento.

Responsabilidad social: Goza de imagen de buen contribuyente, no
manipula sustancias tóxicas, auspicia eventos culturales y deporti-
vos dentro de su comunidad, y con respecto a 1997 ha generado
nuevos empleos, incrementando su fuerza laboral en un 35%.

Rentabilidad: Su margen de rentabilidad se ha ampliado.

Cadena de valor: Posee eslabones fuertes y articulados que facili-
tan un flujo continuo de material e información, agregándoles va-
lor al transformarlos en productos para sus clientes. Genera buen
margen de contribución. La redistribución porcentual y el peso de
las actividades de RR.HH., investigación y desarrollo y servicio al
cliente grafican la adaptación plena de la empresa a los nuevos
requerimientos del mercado global actual.

Reflexión

En el cuadro 1 se aprecian los principales cambios cuantitativos
logrados por Resiper de 1997 al 2003 como resultado de su trans-
formación de un sistema de gestión empírico y tradicional a otro
profesional y moderno. Esos resultados evidencian que la deci-
sión adoptada por el cuadro gerencial de Resiper ha sido atinada
y le ha permitido dar pasos sólidos para la materialización de su
visión: "Ser el líder latinoamericano de la industria de calefacción
eléctrica en el año 2020, y alcanzar la categoría de empresa glo-
bal en el año 2040".

Posteriormente, ha crecido su capacidad de percepción y ob-

322 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

servación de las oportunidades que le ofrecen el mercado andino y
el latinoamericano, a tal punto que está evaluando la posibilidad
de reenfocar su misión para atender el mercado electrodoméstico;
ello implicaría cambiar su sistema de producción por lote a otro en
serie, lo que va de la mano con su plan de expansión externo, así
como con su experiencia y know how acumulados.

Por otro lado, los cambios antes señalados permiten avizorar
el elevado potencial de Resiper para continuar penetrando exito-
samente en el mercado latinoamericano.

¿Qué hizo bien Resiper? La elaboración de su plan estratégi-
co.

¿Qué falta mejorar? El proceso de instrumentación y los siste-
mas de control de avance de dicho plan.

¿Qué aprendió?

• Apostar por la transformación de la empresa no es suficiente,
es indispensable en primer lugar una visión compartida y un
compromiso genuino con el cambio, inicialmente por parte
del cuadro gerencial, para que luego se desencadene por to-
do el personal de la empresa. Se logra más practicando lo que
se predica. La gente suele cambiar únicamente si el líder for-
ma parte de ese cambio y lo refleja óptimamente. Sólo así se
puede esperar que la empresa cambie.

• La gente que trabaja para la empresa es su activo más valioso,
de ella dependen la calidad y la productividad; por consiguien-
te se le debe proporcionar armonía, desarrollo y seguridad en
su trabajo, en respuesta a su lealtad y nivel de productividad.

• El desempeño organizacional, la investigación y el desarrollo
son importantes para mejorar la calidad, la productividad y el
tiempo de ciclo.

• Es preciso mantener una perspectiva internacional en las ac-
tividades de planeación, investigación y desarrollo, mercado-
tecnia, producción, transferencia de tecnología; garantizar el
crecimiento y sostenibilidad de la empresa.

• El mejoramiento de la calidad es un proceso que implica de-
dicación permanente.

Caso 12. Resiper 323

Siguientes pasos:

Los ejecutivos de la empresa son conscientes y están convencidos
de que para asegurar su supervivencia, mejorar de manera conti-
nua su competitividad y materializar su visión, deben continuar
esforzándose en:

• Afinar permanentemente su plan estratégico, basado en una
visión global de operaciones, y en función de ello reestructu-
rar la empresa.

• Fortalecer la cultura de calidad e innovación.

• Mejorar la administración de su cadena de suministros.

cuadro i

COMPARACIÓN DE LOS PRINCIPALES INDICADORES DE RESIPER

SITUACIÓN 1997

SITUACIÓN 2003

SEGMENTACIÓN DE VENTAS

SEGMENTACIÓN CE VENTAS

H3ICU

[1N 1 í* 1

-Mrti 1 2"J* 1 13* 1 1Kfc — (- Stt -1

Caso 13

Dimaproc, C. A.

Caso venezolano de una empresa de construcción civil que
afrontó un deterioro de la calidad por el incremento acelerado
del número de obras ejecutadas y superó la situación mediante
un proceso intensivo de reorganización que elevó su nivel de
competitividad.

Autor: Javier J. Chirino S.

Descripción de la empresa

Dimaproc, C. A. es una empresa de construcción civil, fundada
en 1994 y radicada en Coro, Estado Falcón -Venezuela, que se
dedica al diseño, inspección, mantenimiento, asesoramiento,
proyectos y reparaciones en obras civiles. Desde su creación, la
directiva de la compañía se ha preocupado por la eficacia y efi-
ciencia de sus procesos y por ofrecer productos y servicios que
satisfagan los requerimientos de los clientes.

Dimaproc, C. A. se presenta en el mercado como una em-
presa responsable que ofrece productos y servicios de excelen-
te calidad y a precios competitivos.

Situación de la empresa

Durante el año 2000, Dimaproc, C. A. entra en una etapa de
transición que generó turbulencia en toda la organización, pro-

326 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

ducto de un incremento acelerado del número de obras ejecuta-
das -150% superior al año 1999-, y en la que se fueron perci-
biendo diversos hallazgos en la distribución presupuestaria,
reflejados en el subsidio de las operaciones por parte de los pro-
pietarios, calculado en aproximadamente un 80% de las obras
ejecutadas. Aunado al incremento de las operaciones de la com-
pañía y las deficiencias presupuestarias, la rotación del personal
fue un factor de alta presencia, lo cual generó una disminución
significativa de la calidad de los productos y servicios y de los
tiempos de respuesta a los clientes. Al reducirse la calidad de los
productos y servicios, se debieron realizar actividades adiciona-
les para satisfacer los requerimientos de los clientes, y en conse-
cuencia se afectó el nivel de competitividad de la compañía. A
mediados del año 2000, la Directiva de Dimaproc, C. A. estaba
consciente de la situación de la compañía y calculó un margen de
utilidad neta de 2,48%. Esta situación reflejó en Dimaproc, C. A.
un nivel de deterioro competitivo "preocupante", ponderado en 6
puntos.

En un diagnóstico desarrollado a principios del año 2000, la
Directiva se hace consciente de que la difícil situación por la que
estaba pasando la compañía se debía a la carencia de organiza-
ción de la misma, por lo que se decide realizar un proceso inten-
sivo de reorganización con el propósito de maximizar el nivel de
competitividad y la calidad de los productos y servicios, y de con-
formarse como un equipo de alto desempeño.

Acciones tomadas y metodología empleada

Los primeros pasos desarrollados se enfocaron en la optimización
de las operaciones mediante la capacitación del personal y la de-
legación de funciones. Estas acciones permitieron generar un am-
biente que ofrecía seguridad y estabilidad laboral, lo que
contribuyó al incremento de la experiencia del personal y permi-
tió equilibrar la carga de trabajo.

De forma paralela, se realizaron esfuerzos importantes para la
estandarización de los procesos de construcción de obras, lo cual
generó consecuentemente el mejoramiento de la calidad de los
productos y servicios y la disminución en los tiempos de entrega
de las obras ejecutadas.

Todas estas actividades representaron mejoras tempranas que

Caso 13. Dimaproc, C. A. 327

fueron complementándose con la realización de un proceso de
planificación estratégica, cuyo principal objetivo consistió en rees-
tructurar el esquema de organización de los niveles estratégico,
táctico y operativo de la compañía. Estos esfuerzos estuvieron en-
focados en el mejoramiento y planificación de las finanzas, los
clientes, los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento. De
esta manera, luego de celebrar diversas reuniones gerenciales, la
Directiva de Dimaproc, C. A. decide implantar el Cuadro de Man-
do Integral como herramienta de gestión empresarial.

El desarrollo del Cuadro de Mando Integral requirió la ejecu-
ción de las siguientes actividades:

• Identificación de hallazgos en la organización estratégica y
financiera de la compañía, lo que reflejó deficiencias en el
manejo presupuestario y carencia de una organización estra-
tégica definida formalmente.

• Definición de las premisas y orientación estratégica de Dima-
proc, C. A., en donde se acordó que la estructuración de la
compañía estaría orientada hacia la disminución de costos, el
incremento de la calidad, la ejecución oportuna de las obras,
el mejoramiento continuo y la protección integral del perso-
nal en la ejecución de las obras.

• Definición de la propuesta de valor a los clientes, donde se
reflejó que las principales características de los productos y
servicios de la compañía comprendían la calidad, el precio,
la puntualidad de ejecución de las obras, el mejoramiento
continuo y la protección integral en la ejecución de las obras.

• Actualización de la misión y la visión de Dimaproc, C. A.,
donde se reflejó el compromiso de Dimaproc, C. A. para pro-
porcionar valor a sus clientes.

• Definición del código de conducta del personal, para encami-
nar las acciones de todo el personal en una misma dirección.

• Establecimiento de objetivos, factores críticos de éxito, indi-
cadores de medición y metas en el corto, mediano y largo
plazo.

• Construcción del mapa estratégico de Dimaproc, C. A., don-
de se presentan de manera integrada los objetivos definidos
para cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Inte-
gral.

• Definición de las estrategias y proyectos de negocio para la
consecución de los objetivos y metas definidas.

328 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

• Construcción del Cuadro de Mando Integral, el cual consistió
en desarrollar una herramienta de control y seguimiento de la
estrategia definida por la compañía.

El mapa estratégico y el Cuadro de Mando Integral construidos se
muestran en los gráficos siguientes:

Mapa estratégico de Dimaproc, C. A.

Resultados obtenidos

El desarrollo e implantación del Cuadro de Mando Integral pro-
porcionó a la compañía beneficios extraordinarios en cuanto a las
finanzas, las relaciones con los clientes, el desempeño de los pro-
cesos internos y el crecimiento y aprendizaje. Los resultados
reflejaron un nivel de deterioro competitivo "mejorable", ponde-
rado en 3 puntos.

Los resultados obtenidos se presentan a continuación:

Of .1. Incrementar utilidad
anual ames de impuesto
sobra la reñía.

JM.F.1. Utilidad antes da ISRL
del ejercicio

25% superior al
ano anterior

25% superior al
año anterior

25% superior al
ano anterior

OF.2. Incrementar el
rendimiento sobre los
sainos totales.

MLF.2. flenderirerítc
actives totales.

sóbrelos

40% superior al
afín anchor

40% superior al

arto aneiror

35% superior al

añoanelioi

■■i

■

Ohjalbo* de ¡tegeáe

indicador de Medición

Mata Largo

Mata Medio

Mate Cor»

OC1. Incrementar el
número de clientes.

IM.C1. Número de dientas
de la Compartía

9 clientes en el
ano

7 clientes en el
ano

5 clientes en el

afta

OC2. Satisfacer las
expectativas de ios

clientes.

IM.CZ Tanto por danto (%}
da satisfacción del cliente.

Entre 95% y
1(30%

Entre 90% y 95%

Entre 95% y 90%

0C3. Incrementar el
número de obras
ejecutadas an al ano.

■I.CJ. Número de obras
ejecutadas en el ano.

17 en el año

14 an al año

10 en el año

SPWWP 1

Perapecawa #e i

Objamros de Negocie

indicaiior de Medición

. Meta Larfltf

MeíaMedkí
Plata ,

(rhsa-Cwtií
Ptew

OPI.1. Incrementar la
efectividad del proceso de
ejecución de obras civiles.

IH.PE.1. Tanto por ciento (%)

de efeclwdad de los
procesos

Entre 95% y

100%

Entre 90% y 95%

Entre 60% y 90%

OPI.2. incrementar el nivel
de protección integral de
tas abras ejecutadas.

IM.PI2. Número de
accidentes laborales.

Cero "O"

accidentes

laborales por obra

Cero TI*

accidentes

laborales por obra

Cera 13"

accidente*

labóralas por obre

IM.PU. Numero de

enfermedades (trote sien ales.

CereTT

enfermedades

profesionales per

obra

Ceno TI"

enfermedades

profesionales por

obra

Cero TT

enfermedades

profesionales por

obra

ÓP1.3. Incrementar la
calidad de loe productos y
servicios.

IN.PU, Tanto por cunta f»
de calidad de la obre.

Entra 95% y
100%

Entre 90% y 95%

Ertre 80% y 90%

OPI.4. Incrementar el nwal
de diferenciación de lo;
producios y servicios.

IM.PL5. Tanto por dente (%)
de mejoramiento.

Entre 95% y
100%

Entre 90% y 95%

Entre 90% y 90%

mm

,^•1* Im-
pláis

Objetives de Negocio

He»

Meta^Corto
Ptaio

OAC.1. Incrementar tas
compatencias del personal

MACA. Tanto por ciento (%}
de evaluación del desempeño.

Entre 96% y
100%

Entre 90% y 95%

Entre 89% y 90%

QAC2. Incrementar la
capacidad de operación de
la Compañía, para la
realización de obras civiles

IHJO. Tanto por ciento (%)
de incremento de la

capacidad instalada.

Entre !5% y 20%

Entre 10% y 15%

Entre 5* y 10%

0AC3. Alinear al personal
con los principales valoree
de la Compartía

ÍUAC3. Tardo por ciento (%)
de conocimiento de los
valoree de la Compartía,

100% de
conocimiento de
los valores de ta

Compañía

Entre 95% y TOO
%de

conocimiento de
loe valores de la

Compañía

Entre 80% y 95

%de

conocimiento de

loe valores de la

Compartía

OAC.Í . Incrementar el
empleo de la tecnología de
información.

IM.AC.4. Sistema ds
información pera la
administración de los
requerimientos de la empresa.

100% Operativo

100% Operativo

100% Operativo

330 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

• El equilibrio de la carga de trabajo se incrementa de 40% (año
2000) a 80% (año 2002), como producto de una mejor distri-
bución de las funciones de los empleados. La definición de ro-
les y responsabilidades de los empleados de la compañía
permitió realizar una distribución óptima de las actividades de
sarrolladas en las obras de construcción, lo cual permitió a su
vez equilibrar la carga de trabajo según los recursos disponi-
bles.

• El nivel de satisfacción del cliente se incrementó de 50% en el
2000 a 87% en el año 2002. Este resultado se obtuvo por la im-
plantación de mejoramiento continuo y el acercamiento con el
cliente, que se logró a través de los primeros pasos para la ade-
cuación del sistema de calidad de Dimaproc, C. A. a la norma
ISO 9000 versión 2000. Estos resultados fueron mejorando en
lo sucesivo.

• La planificación de los proyectos mejoró considerablemente
como producto de la aplicación de mejores métodos de pla-
neación de proyectos, lo cual permitió a la Directiva desarro-
llar propuestas más adaptadas a la realidad.

• Incrementa el número de obras ejecutadas al principal cliente
de la compañía, debido al aumento de la capacidad de res-
puesta y de operación que experimentó Dimaproc, C. A. En el
año 2000, la compañía realizaba aproximadamente cinco
obras de construcción al año y disponía de una cartera de dos
clientes. A finales del año 2002 el número de clientes se incre-
mentó a tres y el número de obras ejecutadas en el año fue de
15. La puesta en marcha de los proyectos y la implantación
efectiva de la cadena de valor de la compañía proporcionaron
una base sólida para la planificación de los proyectos y para la
distribución adecuada de los recursos en la ejecución de las
obras de construcción. Este aspecto también permitió mejorar
considerablemente la asignación y control del presupuesto.

• Se expande la compañía en cuanto a operación y beneficios
obtenidos. Las operaciones de Dimaproc, C. A. comienzan a
ser más estables en el año 2001 y esto permite incrementar el
número de licitaciones colocadas en el mercado y ganadas,
por lo que se produce el incremento de un 15% de la capaci-
dad instalada de la compañía para el año 2002, con relación
al año 2000. El incremento en la capacidad de operación fue
un hecho continuo en los siguientes años, lo cual permitió ex-
pandir el nivel de utilidad en 24% con respecto al año 2000.

Caso 13. Dimaproc, C. A. 331

El incremento del número de obras ejecutadas se produce en
gran medida por el mejoramiento de la efectividad de los pro-
cesos, el cual se calculó en un 85% para el año 2002. Estos re-
sultados fueron obtenidos en gran medida por la labor de
estandarización implantada por Dimaproc, C. A., que generó
un incremento simultáneo del nivel de competitividad de la
compañía debido a la disminución de los costos con un mejor
nivel de calidad y con menores tiempos de ejecución, lo que
permitió ofrecer precios más competitivos con un mejor nivel
de servicio.

Análisis de las acciones tomadas

Lo que se hizo bien

A continuación se describen las actividades que se realizaron de ma-
nera apropiada en el proceso de transformación de la compañía:

• El primer paso ejecutado consistió en diagnosticar la situación
que presenció Dimaproc, C. A. en el año 2000. Este diagnós-
tico se fundamentó principalmente en la evaluación del ámbi-
to estratégico y financiero de la compañía.

• Identificación de los problemas que afrontó la compañía. El
punto clave para la decisión de implantar el Cuadro de Man-
do Integral radicó principalmente en la identificación de la
problemática por la que atravesó Dimaproc, C. A. Esta infor-
mación permitió definir el horizonte de acción.

• La decisión de implantar el sistema de gestión Cuadro de
Mando Integral representó para Dimaproc, C. A. un enfoque
que permitió integrar la visión, la estrategia y las acciones del
día a día en una sola herramienta.

• La visión, la misión y los valores de la compañía fueron gene-
rados con la participación de todos los empleados, por lo que
la identificación de los mismos es una fortaleza que promove-
rá las acciones para la consecución de los objetivos estableci-
dos.

• Los valores definidos por la compañía contemplan la calidad,
la iniciativa, el aprendizaje, la seguridad, el respeto y el mejo-
ramiento continuo como el código de conducta de todos los
empleados. Cada uno de los valores descritos anteriormente

332 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

fue promovido en toda la organización a través de comunica-
ciones continuas, en la realización de los productos y servicios,
mediante el trabajo en equipo y en el ejemplo de la conducta
de la Directiva.

• El despliegue de las políticas de la compañía se realizó en los
niveles estratégico, táctico y operativo, lo cual permitió integrar
todas las funciones de los empleados para la consecución de los
objetivos.

• Las metas estratégicas fueron establecidas por la Directiva de la
compañía de manera gradual, en el corto, mediano y largo pla-
zo.

• El mercado de influencia de la compañía fue establecido de
acuerdo con la experiencia obtenida por la Directiva en cuanto
al comportamiento del desarrollo de la construcción en la re-
gión donde se desempeña. Este aspecto fue una de las primeras
actividades desarrolladas en el proceso de implantación del
Cuadro de Mando Integral de Dimaproc, C. A.

• Los requisitos y necesidades de los clientes de la compañía fue
ron un aspecto indispensable para la definición de la estrategia.
Este aspecto fue incluido en la cadena de valor de Dimaproc, C.
A. como una actividad primaria para el desarrollo de los produc-
tos y servicios ofrecidos; así mismo, se definió una estrategia pa-
ra el establecimiento de alianzas estratégicas con los clientes,
con el propósito de ofrecer un mejor producto y servicio.

• Una de las principales estrategias definidas consistió en desarro-
llar productos y servicios diferenciados, mediante la implanta-
ción de mejores procedimientos de trabajo, desarrollo de
nuevos productos a menores precios y ofrecimiento de mejores
oportunidades de pago a los clientes.

• Se establecieron indicadores de medición para cada uno de los
objetivos definidos en el Cuadro de Mando Integral, de manera
que los mismos proporcionaran una base de conocimiento pre-
cisa del desempeño de la compañía con respecto a las metas es-
tablecidas.

• La definición de los objetivos, estrategias y proyectos de nego-
cio se realizó con base en el cumplimiento de la misión y la vi-
sión del negocio.

• La estandarización de los procesos para la ejecución de obras
de construcción civil fue una actividad que proporcionó mucho
valor para la reducción de los tiempos de ejecución y el mejo-
ramiento de la calidad de los productos y servicios.

Caso 13. Dimaproc, C. A. 333

• Una de las principales estrategias funcionales establecidas por
la compañía consistió en identificar e implantar procedimientos
de trabajos adaptados a las mejores prácticas. Esta actividad
permitió a Dimaproc, C. A. mejorar ampliamente los métodos
utilizados para la ejecución de obras de construcción civil.

• La evolución de la compañía se determinó a través de observa-
ciones realizadas respecto al comportamiento de los indicado-
res de medición definidos en el Cuadro de Mando Integral.

Lo que puede mejorarse

Durante la implantación del Cuadro de Mando Integral se hicie-
ron evidentes diversos factores que se podrían optimizar con el
propósito de mejorar los resultados obtenidos. Los comentarios a
continuación representan actividades que se podrían realizar pa-
ra la implantación de planes de mejoramiento:

• El diagnóstico de la situación de Dimaproc, C. A. se realizó
únicamente en el ámbito estratégico y financiero, por lo que
las soluciones generadas para el mejoramiento de los proce-
sos fueron ejecutadas sin una planeación formal.

• Las acciones de corto plazo se establecieron en un período de
1 a 2 años, lo cual podría retrasar resultados relevantes para
Dimaproc, C. A., como es el caso de la implantación del sis-
tema de evaluación de costos por actividades.

• La Directiva de Dimaproc, C. A. no hizo un esfuerzo de tiem-
po completo en la implantación del Cuadro de Mando Inte-
gral, por lo cual fue preciso hacer diversos ajustes en la
estrategia luego de iniciar el proceso.

• La estrategia de la compañía fue definida principalmente por
su Directiva, sin permitir que el personal operativo tuviera una
participación más activa. El involucramiento del personal ope-
rativo habría proporcionado valor agregado en el estableci-
miento de estrategias de recursos humanos y de manufactura.

• En la definición del Plan Estratégico de Negocio, el cual se im-
plantó a través del Cuadro de Mando Integral, no se contem-
pló la realización periódica de planes operacionales, los
cuales permitirían la realización de ajustes graduales al plan
de largo plazo (5 años) definido.

• A pesar de que las estrategias y la proposición de valor se de-
sarrollaron con base en la experiencia de la compañía con sus
clientes, los factores esenciales para la determinación de las

334 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

mismas se fundamentaron en las necesidades y requerimien-
tos del principal cliente de Dimaproc, C. A., por lo que se pu-
do haber omitido información relevante para satisfacer los
requerimientos de otros clientes.

• La disposición de poco personal a nivel estratégico y táctico
hizo que la definición, asignación de responsabilidades y eje-
cución de los proyectos de negocio se realizaran de manera
dispersa, por lo que algunos de los resultados obtenidos de la
aplicación de los mismos presentaron cierta dispersión en el
tiempo.

• El presupuesto para la ejecución de los proyectos de negocio
se asignó informalmente, por lo cual los recursos financieros
empleados se proporcionaron conforme al desarrollo de los
proyectos. Debido a esto, en diversas ocasiones algunos de los
proyectos no fueron ejecutados oportunamente, por la caren-
cia de los recursos requeridos.

• El análisis DOFA para la identificación de las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas se realizó con base en
la experiencia y conocimiento de la Directiva en el ámbito de
la construcción. Sin embargo, en el análisis del entorno exter-
no no se efectuó un rastreo formal y detallado de diversas va-
riables, con el propósito de hacer un análisis más objetivo de
la situación competitiva de la compañía en el mercado, y en
especial el análisis de la competencia actual se desarrolló de
manera subjetiva. Respecto al entorno interno, la detección de
las fortalezas y debilidades se realizó de acuerdo con obser-
vaciones realizadas por la Directiva de la compañía; sin
embargo, no fueron ponderadas y comparadas con dichos in-
dicadores de la competencia, por lo que este análisis no per-
mitió obtener una visión objetiva de la capacidad competitiva
de Dimaproc, C. A. con relación a sus competidores.

• El desarrollo de las estrategias no se fundamentó formalmente
en el análisis de las tendencias del mercado, la evolución del
país o en los objetivos del gobierno respecto a las condiciones
del sector de la construcción. La realización de este tipo de
análisis hubiese permitido a la compañía desarrollar estrate-
gias más adaptadas a la realidad social, política y económica
del mercado en el que se desenvuelve.

• El establecimiento de las metas de la compañía se ejecutó con
base en estimaciones realizadas por la Directiva de Dimaproc,
C. A. respecto al crecimiento que se esperaba tener en los cin-

Caso 13. Dimaproc, C. A. 335

co años sucesivos al momento de la construcción del Cuadro
de Mando Integral. Sin embargo, dichas proyecciones no se
realizaron cumpliendo un procedimiento formal, por lo que
se debieron efectuar ajustes a la estrategia de Dimaproc, C. A.
para adaptar las acciones de la compañía a las exigencias del
mercado.
• El análisis de la evolución de Dimaproc, C. A. respecto a la
capitalización de la misma en su ambiente externo e interno
no se hizo comparando sus resultados con las empresas del
mercado, por lo que los resultados presentados están funda-
mentados principalmente en el desempeño propio de la com-
pañía.

Herramientas del libro que se habrían podido utilizar

Diversas herramientas presentadas en la bibliografía se habrían
podido implantar en el proceso de transformación de Dimaproc,
C. A. Dichas herramientas se presentan a continuación:

• Las 5's es una herramienta que pudo ser empleada con el pro-
pósito de poner orden en las obras de construcción ejecuta-
das. Las 5's hubiesen sido una herramienta de gran utilidad
para incorporar la seguridad, el orden y la limpieza en el am-
biente de trabajo.

• El plan de control que se propone para llevar el seguimiento
de las actividades a fin de asegurar la calidad de los produc-
tos es una herramienta que permitiría garantizar que los
acuerdos de niveles de servicio establecidos con el cliente se
cumplieran plenamente.

• A pesar de que en la implantación del Cuadro de Mando In-
tegral se contemplan diversas actividades de mejoramiento
continuo, el ciclo PDCA no se consideró en su totalidad, lo
cual hubiese permitido hacer un mejor seguimiento del cum-
plimiento de las metas establecidas por la compañía. Una si-
tuación similar se presencia con la metodología 5W y 2H, que
habría ofrecido una herramienta de gran utilidad para el desa-
rrollo del Cuadro de Mando Integral.

• La ejecución de auditorías internas de los procesos de ejecu-
ción de obras de construcción civil es otra de las herramien-
tas que hubiesen proporcionado un gran valor a la compañía,

336 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

a fin de identificar las desviaciones del plan y promover la eje-
cución de acciones correctivas.
• La evaluación de la competitividad de Dimaproc, C. A. se rea-
lizó con relación al diagnóstico del marco estratégico de la
compañía; sin embargo, en dicho diagnóstico no se empleó
un análisis detallado del deterioro competitivo de Dimaproc,
C. A., de acuerdo con la metodología presentada en el libro.
La aplicación de dicha metodología hubiese permitido la de-
finición de metas, estrategias, proyectos y tiempos de ejecu-
ción de los proyectos más objetivos, y habría ampliado las
posibilidades de obtener ventaja competitiva en el mercado
en que se desenvuelve la compañía.

Caso 14

Albaluz S.R.L.

Caso de una empresa peruana fabricante de cocinas a gas que
superó una difícil situación económica mediante la adopción de
varias medidas radicales como la incorporación de nuevas he-
rramientas de gestión empresarial, una mejor capacitación de su
personal y la búsqueda de nuevos mercados en el exterior.

Autores: Daniel Alarco Isaías jesús
Quevedo de la Cruz

Descripción de la empresa

La firma Albaluz S.R.L. es una empresa del sector metalmecánico
que se dedica a la fabricación de cocinas a gas de uso domésti-
co.

Fundada en el año 1998, inició sus operaciones en la Zo-
na Industrial de Ate, una de las mayores áreas industriales de
Lima. Cuenta para ello con maquinaria propia en un local
acondicionado de 2.000 m 2 y sus ventas se realizan a nivel na-
cional con la marca conocida como CITECIL.

Esta organización se formó con personal calificado y con ex-
periencia de otra empresa llamada Compañía Técnica de Ilumi-
nación S.A. (CITECIL), fundada por don Jesús Alarco Suárez, que
se dedicaba a la fabricación de aparatos y accesorios para alum-
brado público e interiores, cocinas a gas y eléctricas, estufas, tos-
tadoras, hornos y otros productos. Esta empresa funcionó
desde 1969 hasta 1999, año en el cual cerró sus operaciones.

338 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Los modelos más representativos de Albaluz son las cocinas
de cuatro hornillas con horno, en diseño clásico y soft-Hne, las
cuales vienen con variedad de accesorios como encendido eléc-
trico, horno auto limpiante, tapa de vidrio, mesa aporcelanada,
mesa de acero inoxidable y apagado automático, entre otras in-
novaciones.

También se encuentran las cocinas de dos y de cuatro horni-
llas de mesa en variados colores y con diversos tipos de acceso-
rios.

Compite con reconocidas marcas internacionales, como MA-
BE de General Electric (http://www.gelineablanca.com/portalge/)
e INDURAMA (http://www.indurama.com/) de Ecuador; asimis-
mo, con las marcas nacionales COLDEX, que hace poco fue ad-
quirida por la empresa transnacional BSH-Siemens, e INRESA,
comprada por General Electric.

La tecnología de producción de las cocinas a gas de uso do-
méstico no es muy compleja. Esencialmente, se requiere el uso in-
tensivo de prensas hidráulicas, prensas excéntricas, matrices,
dobladoras, máquinas de soldadura de puntos, para el conformado
de los diferentes componentes de las cocinas, y hornos para pinta-
do, a gas de 200 °C y eléctricos de 800 °C. Un aspecto central en
el proceso de producción es la elaboración de matrices, dado su al-
to costo e impacto en el acabado de los componentes.

Albaluz ha desarrollado ventajas competitivas relacionadas
con el producto, como el acabado final (agradable a la vista, ba-
sado en un buen diseño), innovaciones en el funcionamiento, co-
mo el encendido electrónico que permite superar las marcas
nacionales y competir con las marcas internacionales, y el precio
que resulta bastante atractivo para el comprador local.

Problemática

En el año 2000 la empresa Albaluz se encontraba en una difícil
situación económica, pues había perdido mercado y sus produc-
tos no tenían la rotación alcanzada en períodos anteriores. Adi-
cionalmente, afrontaba una sanción bancaria que no le permitía
trabajar con el sector financiero por el lapso de un año.

Los siguientes eran algunos indicadores que reflejaban esa si-
tuación:

Caso 14. Albaluz S. R.L 339

Ventas mensuales 1.500 unidades

Número de trabajadores 35

Productos defectuosos mensuales 45 unidades

La empresa estaba en un nivel de deterioro 8, lo cual indica-
ba que se debían tomar medidas urgentes para evitar el colapso.

Todas sus ventas se realizaban a través de distribuidores ma-
yoristas y no se vendía a crédito; debido a ello la empresa se es-
taba descapitalizando mensualmente.

Sus productos tenían un alto índice de fallas, sobre todo en el
acabado final de la cocina, que era observado permanentemente
por el mercado y los clientes. La empresa estaba trabajando muy
por debajo de su capacidad instalada, aproximadamente a un
40% del total; asimismo, no se estaban aprovechando adecuada-
mente las tecnologías de información y comunicación y era muy
difícil pensar en salir del mercado local.

Las buenas relaciones con el personal responsable de la cali-
dad se habían debilitado debido a la crisis económica de la em-
presa; eran evidentes la falta de trabajo en equipo y la mala
comunicación entre las diversas áreas.

Se desconocían los requisitos de nuestros clientes y usuarios,
y el servicio técnico era demasiado lento. Era obvio que la empre-
sa no estaba enfocada en el cliente; su visión de gestión era cla-
ramente hacia adentro.

En esos años el mercado empezó a verse inundado por cocinas
importadas, especialmente de Ecuador y Brasil, que se ofrecían al
público con grandes facilidades de pago y a precios muy competi-
tivos.

Cómo afrontó la problemática

Durante ese año 2000 se definió que la empresa se encontraba en
una grave crisis y que era preciso tomar medidas radicales, pues de
lo contrario se podría perder todo lo logrado hasta el momento. Pa-
ra ello se acordó:

• Cambiar el sistema gerencial implementado hasta ese
momento.

• Incorporar nuevas herramientas de gestión empresarial, de

340 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

acuerdo con las nuevas tendencias y los enfoques modernos
de gestión de la calidad y productividad.

• Nombrar como subgerente general al ingeniero Daniel Alarco
Pomar, quien estaba capacitado y dispuesto a asumir el nue-
vo reto de transformación de la empresa. El ingeniero Alarco
había egresado no hacía mucho de la Facultad de Ingeniería
Industrial de una prestigiosa universidad peruana.

• Mejorar la organización y la calidad de los productos median
te un sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO
9000:2001.

• Desarrollar nuevos modelos de cocinas para nuevos clientes
más exigentes y al alcance de las mayorías.

• Captar como nuevos clientes a las grandes cadenas de tiendas
por departamentos.

• Buscar nuevos mercados en el exterior.

• Capacitar al personal en todo nivel, logrando una mejor comu-
nicación y fomentando el trabajo en equipo, para obtener una
mejora continua.

Resultados

El cambio se inició durante el año 2001, desde la cabeza de la or-
ganización, generando toda una transformación que aún no se
detiene.

Es así como en el año 2002, y debido a este proceso de cam-
bio, se desarrolla el diseño de cocinas soft-line, de moda en paí-
ses europeos y también ofrecido por la competencia.

Los indicadores al año 2003 muestran que la situación de la
empresa estaba en franca mejoría en comparación con el año
2000:

Ventas mensuales 2.600 unidades

Número de trabajadores 45

Productos defectuosos mensuales 15 unidades

Ha logrado duplicar su capacidad informática.
Se puede decir que la posición competitiva de la empresa es-
tá entre 3 y 4.

En el año 2003 se logra ingresar a Saga Falabella, una de las

Caso 14. Albaluz S.R.L 341

más grandes cadenas de tiendas por departamentos de América
Latina.

También en ese mismo año la empresa, con el apoyo del
Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Instituto Colombia-
no de Normas Técnicas (ICONTEC) y la Sociedad Nacional de In-
dustrias (SNI) a través de su Centro de Desarrollo Industrial (CDI),
inicia el proceso de certificación de la NTP-ISO 9000:2001.

A comienzos del año 2004 la empresa ingresa a un programa in-
ternacional de apoyo a la competitividad, auspiciado por el progra-
ma de cooperación peruano-suizo y la Asociación de Expor-tadores
(ADEX), cuya finalidad es convertir PYMEs no exportadoras en ex-
portadoras, y en el cual viene participando actualmente.

También en este año la empresa viene trabajando con los
principales bancos del sector financiero peruano, lo que le per-
mite contar con los recursos económicos necesarios para su pro-
grama de modernización y mejora continua.

El personal está siendo capacitado en temas de calidad para
lograr grupos autodirigidos por áreas. Se busca que el recurso hu-
mano de la empresa participe en la solución de los problemas de
calidad y productividad, brindándole a la gerencia el apoyo ne-
cesario para alcanzar los objetivos planteados.

Reflexiones

Éste es el caso de una pequeña empresa, ubicada en un sector in-
dustrial altamente sensible, que en muy poco tiempo ha logrado
"capear el temporal" y superar sus ineficiencias y su falta de iden-
tidad y credibilidad empresarial.

El fracaso empieza cuando se deja de luchar. Nunca se debe
olvidar que el triunfo puede estar a la vuelta de la esquina, por lo
cual se debe perseverar hasta alcanzar el éxito.

La gestión del personal humano es vital en este proceso de
transformación, pues son las personas las que definen y ejecutan
las actividades realizadas en el día a día. Si ellas no están compro-
metidas plenamente con la visión de desarrollo de la empresa, se-
rá muy complicado alcanzar los objetivos trazados.

En este contexto, el plan estratégico es una herramienta vital
para saber hacia dónde se debe dirigir la empresa y conocer en
qué momento es preciso variar el rumbo. Por ello debe ser moni-
toreado y actualizado permanentemente.

342 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Muchas veces no somos conscientes del valor del tiempo que
se emplea en la empresa; por ello debemos buscar nuevas mane-
ras más eficientes y eficaces de desempeñarnos en nuestras labo-
res diarias, con la finalidad de lograr una mayor productividad a
todo nivel.

Albaluz S.R.L se encuentra inmersa en un proceso de cam-
bio y de mejora continua que ya se inició y dará que hablar en al-
gunos años, tanto por los métodos aplicados para superar la crisis
en la que se encontraba como por el aumento de su participación
de mercado con respecto a años anteriores.

Albaluz ha logrado mejorar su posición competitiva en momen-
tos de bastante crisis gracias a la aplicación de los conceptos moder-
nos de gestión de la calidad y productividad. Hoy día, con base en
esta experiencia, está promoviendo un movimiento de mejora con
otras PYMEs y algunos gremios empresariales.

Un aspecto que vale la pena resaltar en el proceso de trans-
formación es que la empresa decidió ingresar al segmento de
mercado de las grandes cadenas y además proyectó colocar sus
productos en el mercado internacional, porque observó clara-
mente que el mercado local era limitado para sus ambiciones de
crecimiento.

Competir en el mercado internacional le planteaba a su vez
otros retos, como cumplir las normas y exigencias de los merca-
dos a los cuales desea ingresar.

Otro aspecto importante es que se logró mejorar la calidad de
los productos gracias a una mejor comunicación y colaboración
entre las diferentes áreas; antes se trabajaba como islas, a pesar
de estar todos en un mismo local.

Se logró un mayor acercamiento de la gerencia con todas las
áreas de la empresa, pues por diversos motivos la gerencia se en-
contraba ajena a los problemas más importantes y se dedicaba
principalmente a lo urgente (apagar incendios). Este acercamiento
originó una mayor motivación y reconocimiento por parte de la
empresa con todo el personal de Albaluz.

Se pudo observar que cuando la gerencia se involucra con los
problemas de las diversas áreas y forma parte de las soluciones
planteadas, se logra una mayor motivación y participación del
personal, cosa que no sucedería si lo hiciera sólo el jefe o un con-
sultor externo.

La empresa es consciente de que el proceso se podría haber
desarrollado de mejor manera si se hubiera aplicado un progra-

Caso U.AIbaluz S.R.L 343

ma de las 5S (orden, limpieza y disciplina) antes de la norma ISO
9001:2000, esto para ir aclimatando al personal sobre los cam-
bios que se avecinaban.

Tampoco se dio un impulso adecuado al tema de los valores
de la empresa (lo que la empresa considera que es su mayor ac-
tivo), lo cual debería ser interiorizado y practicado por todo el
personal para conseguir mayores logros competitivos.

En cuanto a los aspectos culturales, se tuvo que iniciar el pro-
ceso con un recurso humano constituido en su mayoría por per-
sonal antiguo (en promedio unos 35 años de edad), con poca
preparación, algunos sólo con estudios básicos, rendimiento su-
peditado a un mayor pago, poco proclives al cambio.

Fue menester tomar medidas radicales principalmente en la
renovación del personal por gente joven con mayor preparación,
compromiso y visión, egresados de institutos técnicos superiores
y universidades.

Actuó a favor del cambio la reconocida capacidad e ingenio
del trabajador peruano para resolver problemas y sobrevivir en
épocas de crisis ("ingenio criollo" y "buen sentido del humor") y
actuaron en contra la poca voluntad de trabajo en equipo, el es-
caso compromiso personal y el desorden.

Estas características del personal de la empresa en los mo-
mentos de los ajustes drásticos impidieron la aplicación de diver-
sas técnicas y herramientas del management norteamericano,
como la reingeniería, el empowerment y el benchmarking. Hoy
día la empresa está evaluando la aplicación de estos conceptos
considerando el nuevo clima competitivo que se ha venido
creando.

Caso 15

Colchones El Dorado

Caso empresarial que muestra cómo Colchones El Dorado ha
atravesado por diferentes etapas de evolución desde su constitu-
ción hace 48 años. La empresa es reconocida como líder y
como una de las pioneras en el sector colchonero de Colombia.

Autor: Olga Lucía Anzola M.

Origen y evolución de la empresa

Colchones El Dorado, una empresa del sector industrial-manufac-
turero con más de 48 años de experiencia en el mercado colom-
biano, fue creada en Bogotá por los señores Gumercindo Gómez 1
y Luis Zarate el 7 de mayo de 1957 con un capital inicial de treinta
y cinco pesos. El objetivo principal de la sociedad, que duran-
te dos años tuvo como nombre Sueño Dorado, era la fabricación
de resonados para cojines de muebles.

En 1959 el taller, registrado bajo el nombre de Colchones El-
Dorado, se trasladó al barrio Panamericano; contaba con la má-
quina de resortes que había inventado don Gumercindo, quien

1 Gumercindo nació en octubre de 1936 en Boyacá, no conoció a su
padre, quien fue asesinado antes de que el naciera, y vivió bajo la tutela de
su madre, dedicada a las labores del campo. Desde niño se dedicó a varios
oficios: lector y redactor de cartas, realizador de mandados y ayudante de
panadería, carpintería y tapicería.

346 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

elaboraba a mano los clips que unían los resortes entre sí y a éstos
con el alambre, para obviar la escasez y el alto costo con que se
ofrecían dichos materiales en el mercado. Un año después la em-
presa se traslada a tres casas del barrio Benjamín Herrera donde fun-
cionaban el taller, la bodega y el hogar.

A partir de 1961 el empresario, casado, con dos hijas trabajado-
ras, inició operaciones para la fabricación formal de colchones a
partir de la adquisición de un terreno 2 mediante un contrato de fa-
bricación del producto que lo obligó a endeudarse y a trabajar lar-
gas jornadas. En este lote se realizó posteriormente la construcción
de la que fue durante varios años la sede principal de la empresa.

Por esta época don Gumercindo recibió una invitación como
empresario a una exposición industrial en las Antillas y decidió ex-
pandir la empresa a Medellín, Cali, Barrranquilla y otras ciudades
del país, así como pautar en televisión y usar otros medios de pro-
paganda diferentes al periódico. Las anteriores actividades obligaron
al empresario a recurrir al sistema financiero colombiano, una
medida que no había querido contemplar por temor al riesgo que
implica el endeudamiento y al desconocimiento de su funciona-
miento.

En diciembre de 1975 la empresa se constituye mediante es-
critura pública en sociedad limitada bajo el nombre de Industrias
EIDorado Limitada, y se inscribe en la Cámara de Comercio de
Bogotá el 14 de enero de 1976. En octubre de 1990, la sociedad
se transforma en anónima bajo el nombre Industria de Productos
y Artículos para el Hogar EIDorado S.A. Don Gumercindo decide
capacitarse en temas de gerencia (alta gerencia, contabilidad,
planeación estratégica, calidad total, etc.) con el objetivo de ha-
cer más sólida la administración de la empresa, pues el conoci-
miento que hasta el momento poseía era empírico y técnico en el
área de producción de colchones, orientación que primó durante
muchos años. Para ello, cursó varios diplomados y programas cor-
tos en universidades e instituciones de Bogotá (Universidad de los
Andes, Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario, Fisitec, Cá-

2 Paradójicamente, lo que fue un elemento decisivo en el crecimiento y posi-
cionamiento de la empresa se convirtió más tarde en una dificultad, representada
en la construcción sin planeación de un edificio que por sus proporciones y ca-
racterísticas no correspondía a las necesidades de fabricación exigidas por la
empresa.

Caso 15. Colchones El Dorado 347

mará de Comercio, etc.). Además visitó empresas de colchones y
ferias de muebles y artículos para el hogar en otros países, con el
fin de comparar los procesos productivos, la tecnología usada, los
productos y su comercialización.

Situación de la empresa

A partir de 1996 la empresa, después de un proceso de crecimien-
to, expansión, posicionamiento y reconocimiento gracias a la cali-
dad de sus productos, la capacidad innovadora, la recursividad y el
interés del empresario fundador por permanecer en el mercado, ex-
perimentó una crisis de tipo económico y de liderazgo gerencial,
derivada entre otras causas de: a) las decisiones tomadas por la di-
rección de la empresa, catalogadas como carentes de una visión
estratégica a largo plazo, b) el choque generacional ante las disyun-
tivas tecnológicas, financieras y comerciales que se le presentaban
a la empresa, c) la crisis de sucesión en el mando de la empresa, d)
la dificultad para medir y controlar el riesgo, que permitió altísimos
niveles de endeudamiento con el sector financiero y con proveedo-
res que cerraban las puertas a nuevas posibilidades de crédito 3 , e) el
involucramiento desmedido y no normado de lo familiar en el ma-
nejo de la empresa 4 , f) la contratación de familiares directos y pa-
rientes políticos como trabajadores de la empresa sin contar con
procesos formales de gestión del recurso humano, g) la difícil situa-
ción económica vivida en el país, h) el proceso de apertura econó-
mica que permitió la proliferación de diversos competidores, i) la
baja notable en las ventas de sus productos y j) el nivel insoste-nible
de pérdidas arrojado por la empresa.

Los siguientes aspectos dan cuenta de la existencia de elemen-
tos no racionales en las decisiones gerenciales, que en ocasiones
obedecían a los gustos y presunciones culturales del gerente, quien
reconoce que muchas veces asociaba el crecimiento de la empre-
sa en su estructura física y planta de personal con el desarrollo de
la misma

No sólo en términos de permanencia en el tiempo sino de buen uso y opti-
mización del patrimonio, es decir, velar por el crecimiento del capital y asumir
una actitud cuidadosa ante el endeudamiento.

4 Hasta ese entonces tres de los hijos de don Gumercindo hacían parte de la
junta directiva: william Iván, Martha Luz y Brigitte Concepción Gómez Núñez.

348 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Cuadral

Año

Nivel de pérdidas de la
empresa (en millones de $)

Nivel de pérdidas de la empresa
(en millones de US$)*

1996

-$643

-0,24

1997

-$629

-0,24

1998

-$1.975

-0,75

1999

-$753

-0,28

2000

-$305

-0,12

2001

-$879

-0,33

* Serie valorada en dólares constantes
Fuente: Confecámaras

Acciones tomadas

A finales de 1997 se decide entregar nuevamente el mando de la
empresa 5 a una persona externa, el señor Jaime Marino Ramírez,
quien ejerció durante cinco años el cargo de gerente general, respal-
dado por el comité directivo de la empresa en cabeza de Martha
Luz Gómez Núñez; a su vez, don Gumercindo siguió siendo el pre-
siente de la empresa.

Como parte del proceso deliberado de cambio, el comité plan-
teó las siguientes prioridades:

• El saneamiento de la empresa en lo financiero, frenando el cre-
cimiento estructural de la organización y buscando utilizar la
contabilidad de la empresa como un elemento válido para el
proceso de toma de decisiones.

Anteriormente y por cuatro años, la presión de ¡os miembros de la familia que
formaban parte del cuadro gerencial, las diferencias de criterio de los estilos de
dirección, la necesidad de abandonar prácticas administrativas y las dificultades por
las que atravesaba la empresa, condujeron a que la gerencia fuera entregada a una
persona externa. Su gestión fue considerada negativa por cuanto desmejoraron la
cultura y el clima organizacional, se ahondaron los conflictos entre los miembros de
la familia y se fortalecieron los problemas financieros. Esta circunstancia hizo que el
propietario reforzara su decisión de mantenerse al frente de la compañía.

Caso 15. Colchones El Dorado 349

• El manejo y control cuidadosos de todos los recursos de la em-
presa.

• El diseño de un proceso de restructuración interna que implica-
ría una modificación en el esquema de autoridad paternalista
existente, en el proceso de toma de decisiones centralizado en
la persona del fundador, y en las características con las que se
venía gerenciando la empresa de carácter familiar.

• La aplicación de procesos de gestión como mejoramiento conti-
nuo 6

• El traslado de la fábrica a su nueva sede en la construcción que
estaba terminada y que se considera otra decisión en la que se
dio cabida al error: edificio demasiado grande, subutilizado,
construido por pisos lo que dificulta y retrasa el movimiento de
las materias primas y los productos en cada una de las fases del
proceso de producción, oficinas y salas de juntas muy grandes y
construidas con materiales lujosos. Su valor representaba en el
año 1997 alrededor del 60% del total de activos fijos de la em-
presa, una cifra demasiado elevada para el tipo de productos y
procesos de producción.

• Cambio de imagen institucional: venta de productos por am-
biente virtual, nuevo logo, página web, diseño de la mascota de-
nominada Cuindo (cultura integral Dorado), adecuación y
remodelación de las salas de venta, nuevos lemas: "La alegría de
comprar un colchón barato no compensa la tristeza de un mal
dormir", "Productos El Dorado para usted que cuida su confort y
salud", "El Dorado S'.A., haga su mejor elección...", "Los buenos
días... están en las buenas noches...", "Porque usted tiene sus
propios sueños", "El Dorado valora su sueño", "El Dorado, el ar-
te del buen dormir", etc.

• Restricción a las políticas de motivación y estímulo a los traba-
jadores de la empresa, representada en la disminución de prés-
tamos a empleados, adjudicación de ayudas monetarias en caso
de muerte y accidentes de familiares, subsidios por matrimonio,
paternidad/maternidad, bautizo y educación de los hijos, años
de servicio en la empresa; donación de colchones a albergues

Después de tres años de trabajo en busca de la calidad de sus procesos que
le permitiera exportar sus productos a países vecinos y participar en procesos de
franquicia, la empresa se enfrentó en el 2003 a una auditoría para obtener la norma
ISO 9001, en su versión 2000.

350 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

infantiles y a centros de rehabilitación; manejo de la Funda-
ción Procreatividad, que era orientada por el empresario fun-
dador.

• Terminación de la franquicia establecida en 1997 con Sim-
mons, especialista en la elaboración de colchones con cana
les independientes sin translación de movimiento, que
estableció como cuota de venta 15.000 colchones al mes a
precios elevados para el medio colombiano 7 .

• Participación en la International Sleep Products Association
(ISPA), con el fin de estar a la vanguardia en los avances y po-
líticas que en el ámbito mundial rigen la elaboración y comer-
cia-lización de artículos y elementos para el hogar.

• Venta de porcentajes de la empresa de los herederos a don
Gumercindo 8 hasta lograr centralizar la propiedad de la orga-
nización en tres personas: Gumercindo Gómez Caro, su espo-
sa y Martha Luz Gómez Núñez, gerente comercial de
Colchones EIDorado. Igualmente, se acordó no contratar en
un futuro a personas de la familia en la empresa.

En diciembre de 2002, después de cinco años de trabajo en
la empresa, el gerente decide renunciar a su cargo, siendo reem-
plazado a inicios del 2003 por un gerente que después de dos
meses no pudo dar continuidad al plan de recuperación y forta-
lecimiento empresarial. Esta situación obligó en abril del mismo
año a contratar mediante una firma externa al señor Jorge Silva,
quien estableció como política central mantener el mismo estilo
gerencial de su antecesor, enfocando la empresa más hacia el
área comercial que hacia la manufacturera.

7 La firma de esta franquicia no fue una buena elección en términos comer-
ciales y financieros por cuanto no se tuvieron en cuenta algunas diferencias entre
el mercado latinoamericano y el norteamericano: los latinos suelen invertir en
objetos observados por el grupo social al que se pertenece, el ofrecimiento de
garantías promedio es de 15 años para los colchones, se recurre a la utilización
de un colchón por 15 años en promedio, y se hace uso de la reparación. El mer-
cado americano adquiere objetos aunados a la comodidad, la salud y el confort,
trabaja con colchones fabricados para ser usados máximo 5 años y se sabe que
el producto después de 3 años se vuelve más suave.

8 Hasta ese momento, don Gumercindo poseía un 50% y sus hijos eran
propietarios del otro 50% de las acciones de la empresa.

Caso 15. Colchones El Dorado 351

Resultados obtenidos

Las modificaciones descritas anteriormente obligaron a la empresa
a replantearse desde el punto de vista estratégico, en su estructura
interna y en el manejo gerencial (especialmente en el manejo de los
recursos humanos), lo que permitió los siguientes logros:

• En noviembre de 2001 la Superintendencia de Sociedades acep-
tó la promoción de un acuerdo de restructuración en Colchones
El Dorado S.A. Rara ese entonces, la empresa contaba con acti-
vos por el orden de 6.970 millones de pesos (2.63 millones de
dólares) y unos pasivos representados en 4.787 millones de pe-
sos (1.80 millones de dólares).

• Cobertura de la empresa en abril de 2002 por la Ley 550 del 30
de diciembre de 1999 9 , que protege a la firma por cierto tiempo
(dos años de gracia), exige la reconstitución y restructuración de
la misma y establece un compromiso a siete años para el pago
con bajas tasas de interés de las deudas contraídas con bancos.
En el caso de Colchones El Dorado la deuda equivalía a cinco
mil millones de pesos, y se excluyó de ella a los proveedores,
con quienes se acordó otro tipo de manejo financiero.

• A finales del 2002 la empresa obtuvo un nivel de ganancia de
$132 millones de pesos (0.05 millones de dólares), logro consi-
derable si se analizan la situación financiera descrita y el traba-
jo que se hizo con proveedores y entidades del sector financiero,
ante los cuales la empresa no tenía ningún nivel de credibilidad.

• Como resultado del proceso de restructuración asumido, se con-
formó una planta de 70 trabajadores que intentan laborar bajo
un esquema de trabajo autocontrolado, conformando equipos
por áreas de desempeño (seis años antes, la empresa contaba
con 150 empleados).

• En términos de mercado, la empresa ubica el 70% de sus pro-
ductos en Bogotá y sus alrededores y el otro 30% en el resto del
territorio nacional. El nivel de participación en el mercado ge-
neral de colchones es de 10%; en el mercado de colchones re-

9 Ley emitida por el Congreso de la República de Colombia, por la cual se
establece un régimen que promueva y facilite la reactivación empresarial y la
restructuración de los entes territoriales para asegurar la función social de las empre-
sas y lograr el desarrollo armónico de las regiones.

352 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

soltados la empresa tiene una participación del 28%. Esta cir-
cunstancia se debe a que en el país muchas empresas y clientes
producen y requieren colchones y colchonetas fabricados con
algodón, espuma, retazos de tela y otros materiales, sin resortes.

• La empresa sigue ofreciendo productos que satisfagan las nece-
sidades de los clientes, a partir del liderazgo en procesos de in-
novación en la producción, el desarrollo de productos y la
respuesta a las tendencias del mercado de colchones.

Entre sus principales desarrollos a lo largo de la historia, lidera-
dos por la creatividad del empresario fundador, encontramos:

• La creación de una máquina para la elaboración de resortes y de
los clips que unían los resortes entre sí y a éstos con el alambre.

• El colchón ortopédico que por sus características brinda el so-
porte ideal para prevenir y corregir problemas osteomuscula-
res m

• El sistema PillowTop, consistente en colchonetas adheridas a la
superficie del colchón que dan mayor confort. EIDorado introdu-
jo este sistema a comienzos de los años noventa, y esta vez tuvo
la oportunidad de registrar la innovación.

• El resorte empaquetado que consiste en una estructura en forma
de tambor que está empaquetada en una tela especial, uniéndo-
se cada resorte sólo por la mitad de sus bolsas. Esta estructura
permite independencia de movimiento, mejor adaptabilidad a
los contornos del cuerpo y menos ruido en los movimientos de
su estructura.

• La espuma golden foam, materia prima que por su composición
troquelada, su densidad y los puntos de presión creados es la
más confortable utilizada en cualquier colchón que se encuen-
tra en el mercado. Éste fue un desarrollo especial de uno de los
proveedores, y es exclusivo para El Dorado.

• La importación de Estados Unidos y Bélgica de telas especiales
para colchonería.

• El refuerzo para el tapizado que impide que las diferentes mate-
rias primas se deslicen y causen deterioro.

A partir de ese momento todas las empresas, incluido el mercado informal,
incorporaron dicho nombre en sus productos, sin que El Dorado pudiera registrarlo
debido a que es un nombre genérico.

Caso 15. Colchones El Dorado 353

• Los sommier en madera, que rompieron el esquema del
sommier resoltado, el cual no permite que toda la estructura de
la cama tenga la misma sensación de firmeza.

• Las bases metálicas con pintura al horno electrostática que mo-
dificaron el uso de la pintura por inmersión, la cual no permitía
mejorar la calidad en los acabados.

• Las camas adicionales hoteleras que ofrecieron alternativas dife-
rentes, permitiendo una mayor capacidad en las habitaciones.

• Adecuación de elementos propuestos por la tecnología de Sim-
mons de acuerdo con las necesidades del país, hasta lograr fabri-
car una nueva referencia: el colchón power, que ese año era el
más costoso de sus productos.

• La fabricación de productos sobre pedido.

Amenazas y necesidades identificadas por la empresa:

• Reconoce la importancia de sus competidores, representados en:
Colchones Spring, Americana de Colchones, Paraíso, Pullman,
Picolín, Serta, Comodísimo, que con sólo cinco años de creada a
nivel regional contaba con presencia en el 80% del territorio
nacional y reportaba un incremento en ventas del 22% para el
año 2002. Así mismo, productores de colchonetas, colchones de
espuma, colchones de algodón, etc., orientados hacia sectores
poblacionales y situaciones de uso particular (casas de campo,
de descanso, fincas, campamentos, etc.).

La empresa Spring, ubicada como número uno en participa-
ción en el mercado de colchones, anunció para el año 2002 una
inversión de 1.400 millones de pesos (0.52 millones de dólares)
destinados a la consolidación de su posición de lideraz-go, a
partir de: a) fortalecer la capacidad productiva de la empresa, b)
ampliar la comercialización de sus productos me-diante la ad-
quisición y apertura de seis puntos de venta en el país (Medellín
(2), Barranquilla (1), Bucaramanga (1), Cali (1) y Bogotá (1)) y la
conformación de un Dream Center en Bogotá, c) fortalecer sus
negocios internacionales con Ecuador y Centroamérica, d) me-
jorar su infraestructura, e) evaluar su fuerza de venta y f) fortale-
cer la marca y su nivel de recordación en el público. Todas estas
actividades se sumaron a la obtención por parte de la empresa
del sello de calidad que otorga el Instituto Colombiano de Nor-
mas Técnicas — Icontec — , en septiembre 10 del mismo año. En
marzo de 2003 dio a conocer un proyecto mediante el cual pre-

354 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

tendía unificar las tres plantas de fabricación con que contaba
(integrar los procesos de fique y algodón, resor-tes y panales, uni-
dad de cerramiento y terminado del producto), fortalecer su par-
ticipación en el mercado nacional a partir de franquicias en
ciudades intermedias, establecer una alianza estratégica con
Clama, desarrollar dos nuevos productos ecoló-gicos y reforzar
la capacitación del recurso humano.

Igualmente, se anunciaba la entrada al país de la empresa Per-
fect Sleeper con tres almacenes ubicados en Bogotá, Cali y Me-
dellín, ciudades desde donde pretende cubrir las principales
zonas geográficas del territorio nacional.

• Reconoce la necesidad de orientar la cultura empresarial hacia
el servicio y la atención al cliente, pues es consciente de la po-
sibilidad de elección con que cuenta el comprador en la actua-
lidad y sabe que además del precio del producto se requiere
competir a partir del portafolio de servicios ofrecidos (asesoría en
compra, atención posventa, rapidez en la respuesta, etc.).

• Es consciente de la necesidad de trabajar de manera conjun-
ta con diferentes productores, con el fin de acordar políticas
productivas y de venta, aumentar la calidad de los productos,
asociarse para la compra de materias primas, establecer diferen-
ciaciones con los productos que en el país son fabricados a par-
tir de materiales reciclados y reusados, y presionar al Estado por
una norma de calidad que rija la producción de colchones y que
salvaguarde y proteja al consumidor. Este aspecto es complejo si
se reconoce la dificultad cultural que existe en el país para el tra-
bajo en equipo, el trabajo asociativo, cooperativo y colabora-
tivo y el establecimiento de cadenas productivas, afectados por
la reticencia a asociarse y los altos niveles de desconfianza inter-
personal e incertidumbre social y laboral.

• Prevé el fortalecimiento administrativo y financiero de la em-pre-
sa, a partir de la independencia gerencial lograda al separar los
aspectos familiares de los aspectos organizacionales. Esta situa-
ción, que se constituyó durante algunos años en una de las difi-
cultades para el manejo y proyección a futuro de la empresa, ha
sido identificada como una de las grandes problemáticas que en-
frentan las empresas de origen familiar en el contexto colombia-
no.

Caso 16

Corinca Tienda Escolar

Caso exitoso de asociatividad de empresas mipymes de cuero-
calzado colombianas, que fabrican y comercializan productos
escolares a precios populares.

Autor: Juan Carlos Ramírez Guzmán

Antecedentes

En la ciudad de Bogotá existe lo que se conoce como "el clus-
ter del Restrepo", un agrupamiento de 16 barrios que abarcan
dos localidades: Antonio Nariño y Rafael Uribe, en donde se
han ido asentando durante los últimos 50 años cerca de 1.400
empresas mipymes (micros, pequeñas y medianas) proveedo-
ras de insumos, transformadoras, productoras y comercializa-
doras de la cadena productiva cuero-calzado. No existe en el
país un cluster igual en su tamaño y antigüedad en ningún otro
sector productivo. Por sus características, este escenario se
constituía en un caldo de cultivo propicio para el nacimiento
de un proyecto asociativo empresarial de dimensiones impor-
tantes.

356 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

El nacimiento de la asociatividad

Desde el año 1994 un grupo de empresarios del sector del Restre-
po se dio a la tarea de unir esfuerzos para buscar espacios de repre-
sentación, fruto de múltiples reuniones y sesiones de trabajo.
Finalmente, casi cuatro años más tarde se firmó, por parte de las pri-
meras siete empresas, el acta de constitución de Corinca, el 25 de
agosto de 1998. La primera oficina de atención al público se abrió
el 15 de junio de 2000, y las actividades gremiales se iniciaron en
esa misma fecha; hoy la asociación cuenta con 170 asociados mipy-
mes.

El líder

A mediados del año 2000 ingresa como director ejecutivo de Co-
rinca Víctor Manuel Bogoya, después de 15 años de labores en
juntas directivas gremiales y más de 30 años como empresario
del sector. Bogoya introduce el concepto de planeación estratégi-
ca a la organización, desarrolla una visión de más largo plazo e
invita a la búsqueda sistemática de proyectos productivos que ali-
menten la asociatividad. Corinca, la Corporación para el Desa-
rrollo Industrial y Comercial del Sector del Cuero, Calzado y
Afines, realizaría proyectos productivos de beneficio para sus afi-
liados y ofrecería servicios orientados a la mejora de la producti-
vidad y el apoyo a la comercialización, tanto a nivel nacional
como en el soporte para la conquista de los mercados internacio-
nales.

El proyecto

Desde 1999 el gobierno colombiano crea los acuerdos de com-
petitividad, en donde se establecieron mesas de trabajo por cade-
nas productivas, en las que participan agentes públicos y privados
que articulan su trabajo para la búsqueda y puesta en marcha de
soluciones a los problemas particulares del sector, siendo la de
cuero-calzado una de esas primeras nueve cadenas en iniciar tra-
bajos. En este escenario Corinca plantea, en marzo de 2001, la
fabricación de unos zapatos escolares populares y de buena cali-
dad que fueran accesibles a los padres de familia de escasos re-

Caso 16. Corinca Tienda Escolar 357

cursos. Se realiza así un concurso público, del cual Corinca es el
ganador. Queda definido entonces quién haría la producción de
los zapatos, pero aún faltaría el responsable de la comercializa-
ción. Para ello, el Ministerio de Desarrollo hace una reunión con
las cajas de compensación y los almacenes de grandes superficies
buscando que ellos desarrollaran esta labor. Ellos exigen una uti-
lidad muy alta por su intermediación, y Corinca se postula para
asumir también la responsabilidad de comercializar los produc-
tos. El ministerio acepta y se bautiza el proyecto con el nombre
Tienda Escolar.

El desafío

Aunque algunas empresas del sector ya habían realizado varios
proyectos productivos de manera conjunta, no se tenía la dimen-
sión ni la importancia para desarrollar el proyecto Tienda Escolar.
Se trataba de producir cerca de 80.000 pares de zapatos en dos
meses, agrupando las primeras 12 empresas. El producto resul-
tante debería ofrecerse con cuatro meses de garantía y a un pre-
cio al público por par de zapatos de $10.000 pesos (cerca de 6
dólares) para las tallas de la 26 a la 42, entregados en cualquier
ciudad del país. La productividad promedio del grupo de empre-
sas era cercana a los 3 pares/hombre/día, cuando los estándares
mundiales alcanzaban los 15 pares/hombre/día y la licitación ga-
nada exigía una productividad mínima de 7 pares/hombre/día; te-
nían, por lo tanto, el reto de aumentar la productividad promedio
del grupo de empresas en más de un 130%.

El reto de financiar este proyecto no era inferior, pues la ne-
cesidad de capital de trabajo era alta y en Colombia no existían
antecedentes de créditos otorgados a grupos de empresas bajo un
esquema productivo-asociativo similar. Los problemas de ¡liqui-
dez de los empresarios eran complejos para la época; por ello,
una de las formas de garantizar la operación era entregarles todas
las materias primas e insumos por parte del proyecto, a manera
de anticipo en especie, y luego se cruzarían los saldos contra és-
tos y otros gastos como la nómina.

El manejo tributario de! proyecto exigía un modelo de traba-
jo 100% legal con respecto al pago de IVA y renta, ya que de ello
dependía la continuidad de los apoyos estatales. Esto implicaba
un gran esfuerzo de control a la evasión en todo el proceso.

358 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Finalmente, el reto de la comercialización no era menor que
el de la producción, un campo en el que las mipymes tienen más
debilidades que fortalezas, con la necesidad adicional de desa-
rrollar una efectiva campaña de publicidad a nivel nacional a
muy bajo costo.

Descripción del proyecto asociativo Tienda Escolar

Se crea entonces un modelo asociativo-productivo-comercial con
responsabilidad social, entre las primeras 12 empresas del llama-
do "c/usferdel Restrepo", con las siguientes características:

Enfoque participativo: Reglas claras, definidas y acordadas
bajo un enfoque participativo. Entre los participantes se definie-
ron y acordaron cumplimientos, calidades, tiempos y condicio-
nes de entrega, precios de compra y ventas, acuerdos de costos,
garantías, causas de expulsión del proyecto y asignación de cuo-
tas.

Responsabilidad social: El proyecto sería productivo y ren-ta-
ble, e igual tendría una orientación clara de beneficio social. To-
do esto se manifestaría a través de precios populares en sus
productos y en apoyo, con un porcentaje del 50% de los exce-
dentes destinado a un fondo de educación, el cual pretende cons-
truir escuelas, dotarlas e implementarlas en los sitios más
apartados de Colombia, en un trabajo articulado con el Ministe-
rio de Educación. Este énfasis en la responsabilidad social del
proyecto ha mejorado significativamente el compromiso y el sen-
tido de logro de los empresarios desde el principio.

Compromiso con la planeación y el mejoramiento continuo:
La proyección de la Tienda Escolar exigía presupuestos de pro-
ducción detallados y análisis de costos estandarizados, así como
una minuciosa planeación de la ejecución y las entregas, para un
proyecto sin antecedentes. Eran 12 empresas trabajando juntas
que pronto serían muchas más. Por ello se adoptó la filosofía de
Mejoramiento Continuo del PERA (adaptación del ciclo PDCA),
según la cual los ciclos estaban definidos por cada una de las
temporadas escolares, con indicadores de gestión, metas y meca-
nismos de retroalimentación a través de reuniones de balance. El
proyecto exigía un aprendizaje rápido de muchas variables para
las cuales no existían antecedentes.

Caso 16. Corinca Tienda Escolar 359

Estrategia financiera: Todo esto parecía tener grandes posibi-
lidades pero requería de una financiación adecuada. Los bancos
en Colombia no tenían antecedentes de proyectos similares y fi-
nalmente con el apoyo del Ministerio de Desarrollo, a través de
Megabanco, un banco especializado en mipymes, se les otorgó
un crédito por $800 millones (unos US$40.000) con una tasa pre-
ferencial a un plazo de seis meses, el cual tuvieron que avalar,
con su firma personal, cuatro de estos empresarios.

Estrategia de compras: Se hizo una convocatoria a los provee-
dores principales de materias primas: cueros, pegantes, suelas,
etc. Y aquí surgió uno de los beneficios más importantes del pro-
yecto que no se había dimensionado inicialmente: disminución
hasta de un 35% en los costos de algunas de las materias primas,
gracias a las compras por volumen, así como una negociación de
las entregas, un nivel de calidad y una forma de pago en condi-
ciones mucho más favorables que las que cualquier mipyme po-
día lograr individualmente.

Estrategia de mejoramiento de la productividad: Quizás éste
era el reto más grande de todos, pues se requerían mejoras espec-
taculares en este campo y de ello dependía la viabilidad total del
proyecto. El primer paso fue trabajar en un proceso de sensibili-
zación de los empresarios, para lo cual se realizaron congresos
internacionales organizados por el gremio para compartir, con
expertos mexicanos, brasileños e italianos, sobre mejores prácti-
cas de producción. Y quizás lo más impactante de todo han sido
las misiones al exterior. La primera de ellas a las maquilas del
norte de México en Cuanajuato, la segunda a Italia, la tercera a
Brasil y la cuarta, nuevamente a Italia, han permitido un cambio
de mentalidad sin igual. Estos empresarios, incrédulos por natu-
raleza, con un bajo nivel de escolaridad promedio y su propio
éxito empresarial como principal obstáculo para ver nuevas rea-
lidades, realizaron visitas empresariales a fábricas robotizadas
como Gucci en Italia, células de fabricación en Guanajuato, cen-
tros de diseño y producción italianos y brasileños, y generaron un
despertar sin precedentes por el tema de la productividad. La fi-
nanciación de estos viajes y congresos corrió en un alto porcen-
taje por cuenta de los mismos empresarios.

Los viajes fueron complementados con la estrategia de con-
tratar a dos especialistas mexicanos en productividad, quienes,
con el apoyo del SENA y la Cámara de Comercio de Bogotá, es-
tuvieron inicialmente durante nueve meses y luego durante tres

360 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

meses más, aplicando metodologías de gerenciamiento de rutina,
5s y mejoramiento continuo, disminuyendo tiempos de produc-
ción, mejorando la distribución en planta, racionalizando inven-
tarios de producto terminado y en proceso, eliminando activos
improductivos y disminuyendo desperdicios, acciones a través de
las cuales se lograron mejoras hasta del 300% en la productivi-
dad de algunas de las empresas, llegando a niveles de 11 y 12 pa-
res/hombre/día, al tiempo que se mejoraban también la calidad y
la estandarización de los productos.

Estrategia de comercialización: Por su propia iniciativa, Co-
rinca se había comprometido con la comercialización de los pro-
ductos con mínimos recursos disponibles, y aunque los propios
empresarios habían realizado algunas de las inversiones necesa-
rias para implementar las otras estrategias por los beneficios par-
ticulares que les traerían, en este campo no había interés de
inversión alguno. Lo primero era conseguir locales para las tien-
das. Para ello se consiguió el apoyo de la Cámara de Comercio
de Bogotá y luego de las alcaldías de las ciudades a donde se lle-
vó el proyecto. Lo segundo era conseguir difusión; para ello, se
hizo un lanzamiento del proyecto con la presencia del ministro
de Desarrollo, con lo cual se consiguió gran cubrimiento por par-
te de la prensa sin costo alguno. Sin embargo, este boom era pa-
sajero y se necesitaba una estrategia más sostenida de presencia
en medios, para lo cual se realizó una alianza con la Confedera-
ción Colombiana de Consumidores, que tiene un programa tele-
visivo de 5 minutos diarios en 6 canales de televisión a nivel
nacional llamado El Boletín del Consumidor. La presencia en un
medio masivo de comunicación todos los días, hasta 6 veces por
día, a un costo mínimo, básicamente los de producción, resultó
ser la estrategia de difusión más efectiva.

Para complementar la estrategia comercial del proyecto, se
encontró la necesidad de diversificar el negocio con otros pro-
ductos de la canasta escolar; se ofrecieron, entonces, en las tien-
das escolares uniformes, cuadernos y demás útiles, productos
que sólo se comercializan y no se producen pero que apalancan
los costos fijos del proyecto y hacen más atractiva la oferta co-
mercial para los padres de familia.

Caso 76. Corinca Tienda Escolar 361

Resultados obtenidos

Con el compromiso y el entusiasmo de los empresarios en la im-
plementación de estas estrategias, las ventas han ido creciendo
temporada tras temporada y año tras año de manera sosten ¡ble, y
también la productividad y la rentabilidad han mejorado gradual-
mente (ver cuadro). En tres años de proyecto se han vendido más
de 350.000 pares de zapatos a estratos populares, con ventas su-
periores a los $5.000 millones de pesos (US$1.7 millones), y se
han abierto 138 tiendas en 18 departamentos de Colombia. Ya
hacen parte de este proyecto asociativo 120 empresas y han na-
cido del mismo tres nuevos proyectos: uno para exportación, con
una tienda en Dallas - Estados Unidos, otro para producir zapa-
tos para los almacenes de cadena y venta al mayoreo, y un terce-
ro para construir un almacén de gran superficie para empresarios
mipymes. Estos proyectos son incluso más rentables que el mis-
mo proyecto original, producto de las grandes lecciones de aso-
ciatividad que ha dejado la Tienda Escolar.

Variable\año

2001 (*)

2002

2003

2004 (**)

Ventas (***)
(millones)

$154.5

$2.950,4

$3.907,7

2.548,4

Productividad
Pares/hombre/día

3.4

5.3

10.4

11.3

No. de

empresas

asociadas

11

68

120

58

(*) Solamente diciembre de 2001

(**) A marzo de 2004

(***) Ventas totales de más de $9.560 millones (aprox. US$3.4 mili.)

Cuando el proyecto se gestó, el sector estaba viviendo una
profunda crisis financiera, con grandes brotes de ¡liquidez y des-
confianza. Hoy ha vuelto la confianza a los empresarios del ba-
rrio Restrepo, de Bogotá, pues creen en sus propias capacidades,
se sienten seguros de un futuro mejor y están dispuestos a em-
prender su próxima versión de la Tienda Escolar y sus nuevos pro-

3 62 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

yectos con optimismo y confianza, y se han convertido en un dig-
no ejemplo de lo que podríamos denominar la versión latina de
un distrito industrial italiano, "el cluster del Restrepo".

Nuevos retos

Como todo proyecto empresarial exitoso, sus primeros resultados
han generado nuevos participantes y un crecimiento sostenible
importante, y con ello nuevos retos que afrontar:

• Quizás el reto más importante que deben enfrentar en esta
etapa es la necesidad de romper la estacionalidad de los pro-
ductos que ofrecen diversificando su portafolio, más allá del
concepto de Tienda Escolar. El aprendizaje obtenido de pro-
ducir asociativamente les exige encontrar nuevos productos
que no sean tan estacionales como los escolares, los cuales
tienen un pico en ventas tres meses del año y unas ventas ba-
jas el resto del tiempo.

• La necesidad de apoyo económico para financiar el creci-
miento cada vez es mayor, y además del crédito comercial
que cada año se ha ido incrementando gradualmente se re-
quieren apoyos de entidades internacionales multilaterales
para ampliar radicalmente su cobertura y alcance, sin perder
su carácter autosostenible.

• El crecimiento acelerado ha generado nuevas necesidades de
sistematización de la información, en especial de indicadores
de gestión más sofisticados que ayuden al control de inventa-
rios, facturación y recaudo.

• Es preciso implementar procesos productivos fraccionados y
especializados en los que cada una de las empresas desarro-
lle una parte del proceso, para incrementar aún más la flexi-
bilidad y las ventajas de las economías de escala del modelo
asociativo, como lo hacen las pymes italianas.

• Uno de los retos más importantes, para lo cual Corinca se ha
venido preparando con el apoyo de diferentes entidades y fir-
mas de consultoría, es el proceso de "exportación de este mo-
delo asociativo", a partir de unas primeras experiencias en
Colombia en otros sectores productivos como textil-confec-
ción y alimentos procesados.

Caso 76. Corinca Tienda Escolar 363

Conclusiones

Es la construcción de confianza y no el agrupamiento físico el
"pegamento" que permite construir el edificio de la asociatividad
empresarial. En el mundo entero, los empresarios se asocian alre-
dedor de proyectos productivos con una clara relación costo-be-
neficio para sus intereses individuales, en los que se demuestre
que el resultado obtenido al hacer parte de la colectividad supe-
ra con creces cualquier resultado que pudiese obtenerse de ma-
nera individual.

El trabajo asociativo no implica la unanimidad, implica la ar-
monía que significa la sincronización y la complementación en la
diferencia. Asimilar el concepto de competencia y verse los unos
a los otros como competidores frente a algunos negocios y simul-
táneamente en plan de cooperación frente a otros, es un impor-
tante logro del modelo.

La Tienda Escolar no se planeó inicialmente como es hoy en
día; fue adquiriendo una dinámica y fue creciendo a niveles que
ninguno hubiese imaginado en sus primeras etapas. Es un ejem-
plo de aprendizaje organizacional bajo un esquema asociativo:
decenas de mipymes aprendiendo y mejorando juntas, descu-
briendo nuevas formas de hacer las cosas.

Las misiones al exterior de los empresarios y la decisión de
traer especialistas sectoriales para el mejoramiento de la produc-
tividad fueron las decisiones cruciales que permitieron cambiar
radicalmente la competitividad del grupo inicial de empresas.
Mejoras relativamente sencillas basadas en el sentido común y
principios básicos del mejoramiento de procesos y el gerencia-
miento de rutina pueden generar incrementos significativos en la
productividad de las mipymes. Es más un proceso de apertura
mental para retarse a hacer las cosas de una forma diferente, que
un proceso de mejora tecnológica.

La asociatividad lleva a pensar en grande. Ninguno de los
empresarios mipyme solo hubiese pensado en hacer parte de un
proyecto empresarial de estas dimensiones mediante un trabajo
individual.

Las enseñanzas obtenidas al trabajar asociativamente con un
producto popular, de calidad estandarizada y con márgenes ba-
jos aceleraron la curva de aprendizaje que ahora empieza a utili-
zarse en otras líneas de productos más rentables y para el
mercado de exportación. Este proyecto inyectó actividad, recur-

364 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

sos frescos y flujo de caja y ahora amortigua sus costos fijos y per-
mite el desarrollo de nuevas líneas. Eso es positivo porque se ha
convertido en una fuente de nuevos proyectos a partir de esta se-
milla sembrada.

Finalmente, es claro que los proyectos empresariales de esta
naturaleza requieren el apoyo coordinado de entidades especia-
lizadas. Colombia, y en general Latinoamérica, tienen entidades
y recursos atomizados, y se requieren en nuestros países platafor-
mas integrales de apoyo al desarrollo empresarial de las mipymes
como las que ofrecen entidades como la SBA (Small Business Ad-
ministraron) de los Estados Unidos, el SEBRAE de Brasil o COR-
FO de Chile. En esencia, se trata del trabajo coordinado de estas
entidades convertidas en una sola red unificada de entidades de
apoyo que ofrezcan en un mismo punto: consultoría para el me-
joramiento de la productividad, apoyo financiero, misiones al ex-
terior, promoción a las exportaciones y capacitación técnica
especializada, creando un entorno favorable para el florecimien-
to de la asociatividad empresarial. Corinca logró hacer confluir
estos apoyos en torno suyo, más como una excepción que como
una norma del apoyo empresarial en Colombia. Serían muchas
las posibilidades que podrían abrirse a nuevos proyectos como la
Tienda Escolar, si se pensara en la construcción de este tipo de re-
des de entidades de apoyo al desarrollo empresarial mipyme en
Latinoamérica.

Síntesis

Los principales problemas

de las PYMEs y una forma

de resolverlos

Por Rodolfo E. Biasca

En viajes que he realizado a diferentes países, las preguntas
más comunes, más frecuentes de un periodista o de un asisten-
te a una conferencia han sido:

• ¿Cuáles son los principales problemas de las PYMEs?

• ¿Qué deben hacer las PYMEs para ser más competitivas?
¿Qué deben hacer para no desaparecer? ¿Cuáles son sus re-
comendaciones?

Mi respuesta las primeras veces fue la siguiente:

• Las pequeñas y medianas empresas son muchas y de diver-
sa naturaleza. En la mayor parte de América Latina confor-
man más del 90% de las empresas. En Colombia (según un
estudio de Fundes), por ejemplo, hay 47.750 empresas con
entre 11 y 200 empleados, de las cuales 39.500 están en las
cinco ciudades principales. El 37% pertenece al sector ser-
vicios, el 34% al comercial, el 22% al industrial y el 7% al

366 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

agropecuario. El 87% tiene más de seis años de haber sido
creadas. Al ser encuestadas, el 59% señalaba que sus utilida-
des habían disminuido.
• No solamente las empresas son diferentes, sino que empresas
similares pueden tener una posición competitiva diferente (ver
capítulo 3 del libro). Por ende, no hay una recomendación,
una receta única que sea válida para todo tipo de empresa.
Una empresa puede necesitar cambiar los procesos, otra la es-
trategia y una tercera obtener mejor financiación. No es el
mismo remedio para el que le duele la cabeza porque no dur-
mió que para aquél a quien le duele porque tiene un tumor. El
"dolor de cabeza" puede ser la disminución de ventas, la falta
de utilidades, el alto endeudamiento, etc.

Mis interlocutores entendían y aceptaban la respuesta, pero
quedaban insatisfechos.

Por esta razón, con un propósito didáctico empecé a explicar
que, si bien la situación dependía de la empresa y el país, a tra-
vés del análisis de muchos casos detectaba algunos "temas" o
"problemas" que se presentaban en forma reiterada. Esta explica-
ción, resumida en diez puntos, empezó a servir a mis interlocu-
tores un poco mejor que la respuesta anterior.

Voy a describir esa lista de diez temas y luego, en los casos
incluidos en el libro, señalaré en una tabla cuáles aspectos fue-
ron más significativos. Espero que el lector encuentre en esta im-
perfecta lista una ayuda imperfecta y una síntesis de este libro y
sus casos.

LOS TEMAS

Se repite una vez más: estos temas se han observado en muchos
casos, pero la lista que sigue no indica que estén presentes en to-
das las empresas. Los primeros cinco temas fueron parcialmente
tratados en los capítulos 1, 2 y 3 del libro, los otros cinco no. Los
casos permitirán visualizar de otra forma temas que no fueron
considerados en los capítulos.

1. INFORMACIÓN

Este tema fue parcialmente explicado en el capítulo 3. El empre-
sario y el gerente de una PYME suelen ser intuitivos y usar poca

Síntesis 367

información. Es más, normalmente no desean pagar el costo de la
información (lo ven como la compra de un intangible de utilidad
dudosa). En consecuencia:

• Toman decisiones estratégicas sin buena información. En es-
pecial, no se tiene información adecuada del contexto. Por
ejemplo, lanzan un nuevo producto o comienzan a exportar
sin una buena investigación de mercado.

• Toman decisiones operativas con información incompleta. El
caso más usual es la fijación de precios. Hace un tiempo le
pregunté al presidente de una empresa pequeña cómo fijaba
los precios y me respondió: "Calculamos el costo de las ma-
terias primas usadas en cada producto y lo multiplicamos por
10". Ese método puede haber sido válido en otra época. Hoy,
como mínimo, hay que tener un sistema de costeo que permi-
ta conocer el costo total del producto, conocer los precios de
los competidores y tener una estrategia de precio por produc-
to (el precio no se fija solamente en función de los costos).

• No tienen una evaluación certera de la posición competitiva
(ver capítulo 3) y, por ende, usan una "receta" no siempre
acorde con la "enfermedad".

• Al no tener buena información, la PYME tiene problemas pa-
ra redactar planes de negocios, proyectos, solicitar financia-
ción, exportar, conseguir socios.

2. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

Este aspecto se cubrió superficialmente en el capítulo 1, pero es
esencial. La PYME no puede fabricar de todo, no puede ofrecer
múltiples servicios. Tiene que concentrarse, focalizarse, especia-
lizarse, posicionarse. Tendrá que elegir productos y servicios para
ofrecer y clientes a quiénes dirigirse. Es importante saber
cuáles son las ventajas competitivas y diferenciarse de sus com-
petidores, buscar una "fórmula de éxito". El pequeño negocio
que vende alimentos cerca de un Wal-Mart nunca podrá vender
Coca-Cola más barata, tendrá que ofrecer bebidas y productos es-
peciales (o deberá estar abierto cuando el Wal-Mart está cerrado
u ofrecer algún servicio adicional al cliente). En este año, en Me-
dellín, un empresario textil me preguntó: "¿Cómo hago para com-
petir con los chinos, que por el precio al que yo compro el hilo
negro, ellos ofrecen el producto terminado?". Mi respuesta fue in-
mediata: no compita por precio, compita por diferenciación,

368 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

ofreciendo algo que ellos no puedan o no quieran hacer: diseños
especiales de acuerdo con la moda, pequeñas cantidades por
modelo, entrega rápida, servicio al cliente (en otras palabras lo
que los italianos y franceses hacen desde hace mucho tiempo).

Yo soy el socio mayoritario y presidente de una pequeña em-
presa consultora, que de acuerdo con la definición de PYME, es
una PYME. Competimos con las grandes empresas consultoras in-
ternacionales (Pricewaterhouse, Coopers, etc.), las firmas consul-
toras locales que existen en cada país, los numerosos consultores
independientes y los gerentes o profesionales desocupados que
ofrecen servicios de consultoría. Existimos desde hace 28 años,
¿por qué? Vea en www.biasca.com la definición de la visión, la
misión y los principios rectores de la empresa, que casi no han
cambiado en décadas. Lea cómo establecemos nuestras ventajas
competitivas ("el autor iberoamericano que más ha escrito sobre
transformación empresarial", el "primer curso de Tablero de Co-
mando fue realizado en 1974, el último el mes pasado", etc.).
Observe los servicios ofrecidos. Esos servicios han ¡do cambian-
do con el tiempo y son diferentes para cada mercado, porque re-
flejan cambios estratégicos de acuerdo con los cambios de
contexto.

Un tema interesante, también, es el horizonte de planea-
miento.

Muchas PYMEs no encaran su negocio a largo plazo; bus-
can ganancias rápidas y algunos empresarios quieren volverse ri-
cos en poco tiempo. Hay compañías farmacéuticas que dan
cursos, información y muestras de medicamentos a estudiantes
de medicina. Saben que ese estudiante les mostrará el agradeci-
miento cuando sea doctor. Desde que publiqué mi primer libro,
hace casi tres décadas, doné una cantidad importante de unida-
des a bibliotecas y profesores. Cuando recibía algún pedido espe-
cial de algún estudiante muy interesado que no podía comprarlo,
le regalaba el libro si todavía tenía ejemplares. En los países que
visito, siempre voy a alguna universidad a dictar una conferencia
en forma gratuita. Mis amigos y colegas ven en esto un desperdi-
cio de energías y dinero. Lo hago por dos razones: primero, para
devolverle a la sociedad algo de lo que la sociedad me brindó y
segundo, como una estrategia de promoción de largo plazo. Ha-
ce un mes, me escribió una persona a quien le había obsequiado
mi libro Resizingen Bolivia, en el año 1992. Después de 12 años
me recordaba. Ahora es el vicerrector de una universidad de ese

Síntesis 369

país y quería analizar la posibilidad de contratarme para dictar
cursos de posgrado en ella.

En un mundo de contexto cambiante e impredecible la estruc-
tura flexible de la PYME suele ser una ventaja. En algunos casos
el tamaño puede ser una desventaja.

Hay un tema que se refiere a estrategia y estructura al mismo
tiempo. Para competir a nivel mundial, probablemente algunas
PYMEs tengan que pensar en asociarse y cooperar con otras em-
presas (de igual o diferente tamaño). El caso colombiano "Corin-
ca Tienda Escolar" que se describe en este libro es un buen
ejemplo. Éste es un concepto que el empresario PYME muchas
veces se resiste a adoptar (teme perder el control de su empresa,
entre otras razones). Algunas alternativas son:

• Consorcios de compra (para comprar más barato).

• Consorcios de exportación (para afrontar en conjunto los gas-
tos de abrir mercados externos y exportar).

• Coordinar la especialización en ciertos productos y servicios
entre empresas que ejercen la misma actividad (como lo hacen
algunas empresas italianas en las industrias cerámica y textil).

• Joint ventures o alianzas estratégicas para fines bien definidos.

• Búsqueda de socios extranjeros que aporten capital, tecnolo-
gía y acceso a mercados (muchas PYMEs latinoamericanas
han crecido con esta estrategia).

3. UN SISTEMA INTEGRADO PARA ADMINISTRAR

LA EMPRESA
El empresario y el gerente PYME sienten una cierta aversión por
los "papeles", pues los consideran pérdida de tiempo, "burocra-
cia" y "gasto inútil". Una PYME que quiera alcanzar un nivel de
competitividad mundial necesita tener un sistema integrado de
administración, cuyo detalle y costo dependerán de su tamaño y
su volumen de negocios.

En este libro, en especial en el capítulo 1, se sugiere un siste-
ma (pero el lector puede elegir otro si encuentra uno más conve-
niente) que consiste en:

• Un "sistema de gestión" (direccionamiento de la empresa)

• La "administración de la mejora de procesos" (PDCA)

• El gerenciamiento de la rutina (Kaizen, 5 s)

370 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

La implantación utiliza:

• Mucho material didáctico (afiches, revistas con caricaturas,
videos).

• Listas de verificación (check-Usts) y formularios.

4. PROCESOS

La mayor competencia implica, entre otros aspectos, que debe-
mos hacer los procesos claves con menos costo, con menos de-
fectos y en menos tiempo.

Este tema también se trató en el capítulo 1 del libro, pero
conviene volverlo a mencionar.

En febrero de 2004 fui invitado a dictar las conferencias ma-
gistrales de dos encuentros sobre excelencia organizacional en el
estado de Chihuahua, México (Chihuahua y Ciudad Juárez). Va-
rias empresas galardonadas con diferentes premios (Premio Na-
cional de Calidad 2003, Premio Chihuahua a la Alta Direc-ción
y Calidad Total, Premio Nacional de Tecnología) expusieron sus
casos. Al comenzar su relato todas (Mabe México, Interceramic,
Grupo de Cementos Chihuahua, Sanitarios Lamosa, Castech,
Skyworks Solutions, etc.) mencionaron cómo en sus respectivos
mercados los precios bajaban y las exigencias de calidad subían.
Eso es válido para una cocina, un sanitario o un auto componen-
te. La productividad es como los "récords mundiales" en los de-
portes, que van mejorando con el paso del tiempo. En los años
sesenta el récord mundial de natación en 100 metros estilo mari-
posa era de 57 segundos, hoy es de alrededor de 50 segundos. En
1950 en Estados Unidos se obtenían en promedio unos 2.400 li-
tros de leche por vaca por año, hoy se logran 8.000 litros (por
mejoras en la selección de animales, diferente alimentación,
etc.).

La celeridad y el cumplimiento en las entregas son otro as-
pecto necesario de remarcar. Hace unos años una empresa textil
(lanera) uruguaya perdió el mercado alemán porque sus muestras
no llegaban a tiempo. Los clientes fijaban fechas límites para la
recepción de muestras; cuando esa fecha llegaba, decidían a
quién comprar. En actitud típicamente latina, los uruguayos lla-
maban por teléfono y decían "tuvimos un problema..." (un día
era el puerto o el avión, otro día la máquina X, etc). Los alema-
nes, inflexibles, no cambiaban su fecha, elegían otros proveedo-
res y veían estas explicaciones como señal de empresa no

Síntesis 371

confiable. En un mundo donde hay más oferta que demanda en
todos los mercados, el cliente es "el rey", hay que satisfacerlo y
retenerlo con procesos claves (distribución, servicio al cliente,
etc.) de costo cada vez más bajo, calidad cada vez más alta y en-
trega oportuna.

La necesidad de mejorar las operaciones está bien ilustrada
en un artículo reciente de Michael Hammer: "Deep Change.
How Operational Innovation Can Transform Your Company"
(Cambio profundo: cómo la innovación de operaciones puede
transformar su empresa), Harvard Business Review, abril 2004.

Cumplir con algunas normas internacionales (ISO, API, FDA,
etc) puede ser una manera de sistematizar y mejorar los procesos.

5. GENTE

Este tema fue tratado parcialmente en el capítulo 2. Algunos as-
pectos como las características de las empresas familiares no fue-
ron considerados en detalle y la importancia de este tema se
observa especialmente en el caso colombiano Colchones EIDora-
do, cuando se describe lo ocurrido con Gumercindo Gómez, sus
familiares y el cambio de gerentes.

En el caso de la PYME latinoamericana, quisiera destacar dos
aspectos:

• Las diferencias culturales entre distintos países hacen dudar
de que haya una "sabiduría universal" en temas de gestión
empresarial. Por ende, la gestión deberá adaptarse al país y la
región en donde se encuentre la empresa. Es posible que el
enfoque sea algo distinto para una empresa peruana que para
una empresa de El Salvador. En Perú puede ser necesario un
enfoque algo diferente para una empresa de Lima que para
una similar en Arequipa, en Ecuador pueden ser distintas las
medidas para un compañía en Guayaquil que para otra pare-
cida en Quito, en Colombia pueden ser diferentes para una
empresa "paisa" (en Medellín) que para una en Bogotá. No se
puede proponer un mismo enfoque para empresas en Cuba,
Vietnam o la República Checa (países en donde hay muchas
empresas cambiando). Wal-Mart tiene éxito en Estados Uni-
dos, pero dificultades en Japón y Argentina. Yo he implantado
muchos sistemas de incentivos para vendedores en diferentes
países, y la experiencia me demuestra que el efecto de los in-
centivos monetarios es mayor en Estados Unidos y Argentina

3 72 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

que en Uruguay y Guatemala (países en los cuales, según los
estudios de Hofstede, hay más aversión al riesgo).
Los lectores interesados en este tema pueden leer un re-
portaje a Geert Hofstede en la revista Executive de la Aca-demy
of Management, febrero 2004, y consultar su libro clásico
Culture Consequences (Consecuencias culturales), segunda
edición, 2001, Sage. En septiembre del 2004 la editorial Me
Graw-Hill publicará una versión actualizada de otro de sus
famosos libros (Culture and Organizations: Software of the Mind;
Cultura y organizaciones: el software de la mente). • El nivel de
educación promedio del personal de algunas PYMEs obliga a
hacer un esfuerzo de simplificación en la implantación de
conceptos y metodologías. En este libro se sugiere el uso de:
material didáctico (afiches, revistas con caricaturas,
videos) y,
A listas de verificación (check-lists) y formularios.

Un tema conceptual mente interesante, que no todas las
PYMEs entienden bien, es el explicado en el reciente libro Stra-
tegy Maps (Mapas estratégicos) de R. Kaplan y D. Norton, Har-
vard Business School Press, 2004. Ciertos activos intangibles
deben estar alineados y listos para apoyar la estrategia elegida.
Esos activos son el capital humano (habilidades, capacitación,
conocimiento), el capital de información (sistemas, bases de da-
tos, redes) y el capital en organización (cultura, liderazgo, traba-
jo en equipo).

No es la primera vez que esto se describe. En el artículo "Co-
rning Up Shorton Non-Financial Performance Measurement" (Las
limitaciones de los indicadores de resultados no-financieros), C.
D. Ittner y D. F. Larcker, Harvard Business Review, noviembre
2003, pág. 93), los autores indican que una de las empresas estu-
diadas (una exitosa cadena de restaurantes de comida rápida) de-
sarrolló un modelo que relacionaba el éxito estratégico con sus
causas. Así, por ejemplo, la calidad y la celeridad originaban sa-
tisfacción en el cliente, lo cual modificaba el comportamiento del
consumidor y creaba ganancias y mayor valor para el accionista.
La clave para la satisfacción del cliente era el valor agregado del
empleado, que se obtenía a través de un buen proceso de selec-
ción de personal y la satisfacción del empleado (lograda median-
te una buena supervisión, apoyo al empleado y justa evaluación

Síntesis 373

de su desempeño). En palabras más simples, si el empleado que
despacha en una pequeña tienda está desmotivado y no conoce los
productos, nos atiende mal, nos vamos y no compramos. Ese mal
desempeño del empleado (originado por diferentes razones: inade-
cuada selección, capacitación, supervisión, reconocimiento, etc.)
produce insatisfacción en el cliente y afecta las ventas de la empre-
sa. En las PYMEs esta relación entre el capital humano y los indica-
dores de resultados empresariales no se entiende bien. Las PYMEs
son, por definición, empresas con poco personal. No siempre tene-
mos personal bien seleccionado, capacitado y motivado.

6. FINANCIACIÓN E INVERSIONES
Para desarrollar sus planes, para invertir o para afrontar necesida-
des de capital de trabajo, la PYME solicita usualmente créditos a
un banco y encuentra que:

• Las tasas de interés son más altas que para las empresas gran-
des.

• Las garantías reales exigidas para solicitar créditos son nume-
rosas o elevadas.

• Tiene que justificar en detalle para qué va a usar el dinero.

Los banqueros ven a la PYME como un cliente de alto riesgo.
Uno de ellos, refiriéndose a este último punto, me preguntó cuál
sería mi reacción si al solicitar los estados contables a una empre-
sa me respondieran con la pregunta, "¿quiere el balance 'oficial,
o blanco', el 'real, o negro' o que le preparemos 'algo para obte-
ner el préstamo'?"

El tema del acceso y ei costo de la financiación es importan-
te para las PYMEs. El estudio de Fundes ya mencionado para Co-
lombia mostró que "aparte del 32% de las PYMEs que acude a los
bancos, al menos el 43% de las firmas encuestadas nunca ha so-
licitado crédito, mientras que el 59% de las que lo han solicita-
do, han sido rechazadas" (revista Gerente, página 26, artículo de
Astrid Rodríguez, febrero 2004). Afortunadamente, en la mayoría
de los países hay alternativas como créditos de fomento a las
PYMEs de bancos oficiales o entidades dedicadas a PYMEs. Parte
de la financiación puede provenir de los proveedores de equipa-
miento o insumos (si una PYME compra máquinas en EE.UU. o
ciertos países europeos es posible conseguir financiación a largo
plazo con bajas tasas de interés).

374 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

7. "MENTALIDAD INTERNACIONAL" Y COMERCIO
EXTERIOR

Este año una persona joven se me acercó después de que dicté un
seminario en la Universidad Nacional de Colombia y me contó
que estaba vendiendo con éxito un dulce (arequipe o dulce de le-
che de vaca, que en otros países tiene otro nombre -manjar blan-
co, etc.-) con su propia marca y que lo hacía elaborar en una
fábrica de un tercero. Me pedía sugerencias y recomendaciones.
Yo le hice varios comentarios sobre la estrategia a seguir, pero
destaqué un tema que suelo llamar "mentalidad internacional".
Independientemente de si vamos a exportar o no, de s¡ somos chi-
cos o grandes, pensemos que nuestro mercado potencial es el
mundo. Esa perspectiva cambia muchas de nuestras decisiones.
Por ejemplo, si vamos a diseñar la etiqueta para el frasco del dul-
ce, ya colocamos el texto en dos o más idiomas; si vamos a ele-
gir una marca pensamos en alguna palabra que se pueda
pronunciar en varios idiomas, si creamos un sitio en Internet, co-
locamos una síntesis en inglés. En mi empresa consultora nuestros
folletos de promoción siempre tuvieron una síntesis en inglés,
desde hace más de 10 años cuando ni pensábamos en que íba-
mos a tener una filial en EE.UU.; el día que decidimos fundar una,
eso fue de una enorme ayuda. A partir de 1989, mis libros comen-
zaron a tener más ejemplos de empresas de fuera de Argentina,
en especial de América Latina.

Al ser especializadas en productos o servicios, muchas PY-
MEs pueden combinar esa focalización con un mercado geográ-
fico más amplio (ciertos países del mundo), sobre todo si están en
países pequeños.

El proceso de ¡nternacionalización es ¡lustrado por los casos
de dos empresas argentinas exitosas: Arcor y Sidus. La empresa
familiar Arcor fue fundada en 1951 para fabricar golosinas y, te-
niendo en cuenta que su mercado abarcaba algo más que Argen-
tina, se estableció en 1976 en Paraguay. Hoy tiene 31 plantas en
América Latina y produce 1,5 millones de kilos diarios de golosi-
nas, galletas, chocolates y alimentos. En el año 2001 sus ventas
superaron los 1.000 millones de dólares (ver un análisis de estos
casos en la revista Executive, publicada por la Academy of Mana-
gement, en agosto de 2003).

8. INTERNET Y COMUNICACIONES

El avance y la disminución de costos en las comunicaciones e In-

Síntesis 375

ternet favorecen a las PYMEs. Facilitan su comunicación con el
mundo para comprar, vender, informarse, relacionarse. No todas
lo están aprovechando bien: muchas no tienen un buen sitio en
Internet, y otras ni siquiera han explorado el uso de intranets, ex-
trañéis o comercio electrónico.

El uso de Internet sirve como herramienta estratégica (diferen-
ciarse, mejorar el servicio al cliente, llegar a otros consumidores,
etc.) y para reducir costos. En 1998 publiqué un libro titulado
Change Management, de unas 500 páginas. La editorial lo comen-
zó a vender a 45 dólares en Argentina y a un precio superior en
otros países. En algunos países no tenía buena distribución. El pre-
cio era exagerado según el poder adquisitivo prevaleciente en algu-
nos países y fomentaba la reproducción por fotocopias u otros
medios. Decidí entonces convertirlo en e-libro (todavía hoy se pue-
de comprar en www.e-libro.net) y fue el primer e-libro de adminis-
tración de empresas publicado por un autor argentino (no sé si se
publicó antes alguno en Iberoamérica). El e-libro logró los dos ob-
jetivos: se hizo accesible en forma inmediata a los lugares más re-
motos de América Latina y bajó el precio (de 45 a 6 dólares), con
lo cual ya competía con las ediciones "piratas" (una realidad que
había que aceptar y contrarrestar).

El mundo vive una revolución tecnológica. Quizás uno de los
últimos ejemplos son Kazaa (el programa más "bajado" de Inter-
net de la historia con 320 millones de copias que permite obte-
ner música) y Skype (un programa que permite hablar por
teléfono a través de Internet). Sus creadores (el sueco N. Zenns-
trom y el danés J. Friis), con la ayuda de programadores de Esto-
nia, casi sin infraestructura y capital, con base legal en Vanuatu
(una isla-nación cerca de Australia), ya están siendo buscados pa-
ra alianzas por capitales alemanes (Siemens) y americanos (Plan-
tronics) porque su tecnología puede ser usada en varias
aplicaciones más.

9. ASPECTOS LEGALES

La PYME usualmente descuida los aspectos legales: cuando se crea
no investiga bien cuál es la forma de sociedad más adecuada,
cuando está funcionando no registra sus marcas/patentes o no to-
ma precauciones en los contratos laborales. La razón más usual
es que trata de evitar los gastos legales (abogados, pago de trámi-
tes, etc.). Al ver los costos y no los beneficios, no se hace "abo-
gacía preventiva". Esta falta de "prevención" está presente en

376 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

otros temas: los seguros, las medidas de seguridad e higiene en el
trabajo, etc.

En lo referente a comercio exterior, formas de cooperación
entre empresas, socios extranjeros y otras variantes, el tema legal
es un desafío y una necesidad.

9. INVESTIGACIÓN APLICADA/TECNOLOGÍA

Estamos viviendo en un mundo inmerso en una revolución tecno-
lógica. No solamente hay avances continuos en las comunicacio-
nes, Internet, computadoras y biotecnología. Productos muy
tradicionales y maduros (como el cemento) no se fabrican hoy de
la misma manera que hace 20 años, porque hay avances en la au-
tomatización, en la maquinaria de proceso que trata de usar me-
nos energía o contaminar menos y otras razones. No sólo el
avance del conocimiento genera nuevas opciones: los cambios
en los gustos del consumidor o las necesidades de marketing obli-
gan a implementar otros procesos (ejemplo: la cerveza light). Ex-
portar obliga a investigar cuál es el producto adecuado para los
nuevos mercados (los chilenos crearon la uva sin semilla para el
mercado americano) y para resolver problemas logísticos (cómo
hacer llegar flores frescas de Colombia a Europa).

La mayoría de las PYMEs estima que no tiene recursos para
investigar y adoptar nueva tecnología. Por esa razón algunas
recurren a formas novedosas de obtenerla: usan laboratorios y
servicios de universidades, llegan a acuerdos con centros de in-
vestigación, hacen convenios con empresas extranjeras pagando
un royalty, usan servicios de "parques tecnológicos" que existen
en ciertos países, etc.

Michael Porter definió hace unos años a los clusters regiona-
les como "un grupo geográficamente cercano de compañías e
instituciones asociadas en un tema particular, que están ligadas
por aspectos comunes y complementariedades". Algunos autores
especializados en temas económicos hablan de conceptos pare-
cidos con las palabras "parques industriales", "distritos industria-
les" y "parques tecnológicos". En el artículo "Knowledge, Clusters,
and Competitive Advantage" (Conocimiento, clusters y ventajas
competitivas) de la revista Review, de la Academy of Manage-
ment, abril 2004, se hace una revisión actualizada de este tema y
se explica su utilización en la estrategia empresarial.

Síntesis 377

LOS CASOS

En los casos que incluye el libro, se indica cuáles aspectos fueron
más significativos. Para simplificar sólo se señalan aquellos que se
juzgan más relevantes. Después del análisis de cada caso, el lec-
tor deberá llegar a sus propias conclusiones.

País

Caso
No

Empresa

Principales
productos

Principales

temas

mencionados

Temas

poco

tratados

COLOMBIA

4

Agropecuaria
San Antonio

Azúcar y
ganadería

3,4,5

1,2,6,7,
8,9,10

16

Corinca
Tienda Escolar

Zapatos
escolares

2, 3, 4, 5,
6,9

1, 7, 8, 10

15

Colchones

Colchones
El Dorado

2,3,4,5,6,9

1, 7, 8, 10

BRASIL

2

Grande
Londrina

Transporte

1,3,4,5

2,6,7,8,
9,10

MÉXICO

1

Crest

Adhesivos

1,2,3,4,5,
6,10

7,8,9

3

Famosa

Envases

1,2,3,4,5

6,7,8,
9,10

5

Kluber

Lubricantes

3,4,5

1,2,6,7,8,
9,10

7

Tecnología
en Arneses

Arneses para
automotores,
electrodomés-
ticos y otros
usos

1,3,4,5

2,6,7,8,
9,10

8

Colorgráfico

Artes gráficas,
imprenta

1,3,4,5

2,6,7,8,
9,10

ARGENTINA

6

Prometal

Tapas para
bebidas

1,3,4,5

2,6,7,8,
9,10

378 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

9

Vidt Centro
Médico

Diagnóstico
médico

1,2,3,4,5

6,7,8,9,
10

PERÚ

10

Colorantes
y Extractos

Colorantes

para

industrias

2,3,4,5,6,
7,10

1,8,9

12

Resi per

Resistencias

eléctricas

industriales

1,2,3,4,5,6,
10

7,8,9

14

Albaluz

Cocinas a gas
de uso
doméstico

2,3,4,5,6,
7,10

2,8,9

ECUADOR

11

Industria
Lojana de
Especerías
(ILE)

Condimentos

1,2,3,4,5

6,7,8,9,
10

VENEZUELA

13

Dimaproc

Construcciones
civiles

1,2,3,4,5

6,7,8,9,
10

Algunas conclusiones que se pueden sacar de los casos son:

1. Todos los autores de casos mencionan aspectos parciales de 3
(sistema de gestión), 4 (procesos) y 5 (gente), que se cubren en
parte en los dos primeros capítulos del libro.

2. En varios casos aparecen 1 (información) y 2 (cambio de estra-
tegia/estructura).

3. Queda claro de la lectura de los casos la importancia de algu-
nos temas no tratados específicamente en el libro, como 6
(financiación/inversiones) y 10 (investigación aplicada/tecno-
logía).

4. Los autores mencionan poco 7 (comercio exterior). No se
menciona 8 (Internet y comunicaciones) y dos casos tratan al-
go de 9 (aspectos legales).

Su escasa mención no indica que no se haya hecho nada
en esos temas, simplemente que, al hacer el relato, no fueron
los aspectos juzgados como más relevantes en la transforma-
ción.

Síntesis 379

5. Dentro de los temas mencionados hay subtemas que no apa-
recen tratados en detalle, como aspectos de empresas familia-
res (en aquéllas que lo son, como Colchones EIDorado) o la
influencia de los aspectos culturales del país y región en la se-
lección de las herramientas usadas o en la implantación de
cambios.

6. La lista de los 10 puntos o temas mencionados como comunes
parecería contemplar la totalidad de los aspectos menciona-
dos en los casos.

Si bien ningún autor evaluó la posición competitiva tal cual
se indica en el capítulo 3, parecería que:

• Algunas empresas sufrieron cambios profundos o disconti-
nuos, más propios de empresas en dificultadas (como podrían
estar en el año 2004 la italiana Parmalat o la colombiana
Avianca). Crest, Resiper, El Dorado y Albaluz parecen haber
tenido este tipo de transformación significativa.

• Otras empresas encararon un cambio moderado, continuo,
más propio de empresas exitosas (como están en el año 2004
la chilena Concha y Toro, la japonesa Toyota o la cadena de
supermercados peruana Wong). Grande Londrina, Kluber y
Prometal parecerían haber tenido esta clase de cambio.

La formación y la experiencia de los consultores influyen en
su "modelo mental" o forma de ver la realidad, y parecerían ha-
ber determinado la selección de las herramientas usadas. Los in-
genieros consultores entrenados en Japón y en el sistema Dia-
Lajaconet han puesto énfasis en 3 (sistema de gestión), 4
(procesos) y 5 (gente); los autores de formación diferente (ver, por
ejemplo, los casos peruanos Albaluz y Colorantes y Extractos) tra-
tan, además de los mencionados, otros temas.

Para terminar, repitamos que el lector, después del análisis de
cada caso, deberá llegar a sus propias conclusiones. La tabla arri-
ba incluida y los comentarios realizados sólo tienen como finali-
dad provocar el debate y la reflexión.

Anexo

Páginas Web de interés para las
pequeñas y medianas empresas

Recopilación y análisis de: Jorge Rodríguez Martínez, de México

1. Organizaciones de carácter internacional con actividades
relacionadas con las PYMEs

http://www.iso.ch

International Organisation for Standardisation (ISO)

Organización Mundial de Normalización

http://www.oecd.org

Organisation forEconomic Co-operation and Development

(OECD)

Organización de Cooperación y Desarrollo Económico
(OCDE)

382 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

http://www.un.org
United Nations (ONU)

Organización de las Naciones Unidas (ONU)

http://www.worldbank.org World
Bank Organisation (WBO)

Organización del Banco Mundial

http://www.wto.org

World Trade Organisation (WTO)

Organización Mundial del Comercio

http://www.wipo.org

World Intel lectual Property Organization (WIPO)

Organización Mundial de la Propiedad Intelectual

2. Organizaciones europeas con actividades relacionadas con
las PYMEs

http://europa.eu. i nt/comm/enterprise/enterprise_policy/

analysis/observatory.htm

The Observatory oíEuropean SMEs

El Observatorio de las PYMEs Europeas

http://www.europa.eu.int/en/comm/eurostat

Statistical Office of European Communities (EUROSTAT)

Comisión Europea de Estadísticas (EUROSTAT)

http://businesseurope.com
Business Europe (SMEs)

Europa Negocios (PYMEs)

http://www.europages.com

Europages is a Business Director/ in Europe

Europages es un Directorio de Negocios en Europa

http://www.ema2000.ch/uk/index.html

EMA 2000 Investment promotion fair for SMEs in Geneva,

Switzerland

EMA 2000- Feria de promoción de inversiones para PYMEs en
Ginebra, Suiza

Anexo 383

http://www.amec. es:8080/amec/index.do
Spanish Association of Exporters

Asociación Española de Exportadores

3. Organizaciones en la zona Asia-Pacífico con actividades re-
lacionadas con las PYMEs

http://www.apecsec.org.sg/

Asia-Pacifíc Economic Co-operation (APEC)

Cooperación Económica Asia-Pacífico

http://www.asean.or.id/stat/stat.htrn

Association of South-East Asían Nations (ASEAN)

Asociación de Naciones del Sureste Asiático

4. Organizaciones en Norteamérica con actividades relaciona-
das con las PYMEs

Estados Unidos

http://www.business.gov/
The US Business Advisor

El Consejero de Negocios de los EE. UU.

Canadá

http://www.dfait-maeci.gc.ca/tna-nac/

Department ofForeign Affairs and International Trade

Departamento de Relaciones Exteriores y Comercio Inter-
nacional

5. Organizaciones en Latinoamérica con actividades relaciona-
das con las PYMEs

Latinoamérica-Europe

http://www.arielmexico.com

Active Research in Europe and Latín America (ARIEL)

Investigación Activa en Europa y Latinoamérica

http://www.fespa.org/

Foundation for Entrepreneurship and Strategic Partnering

(FESPA)

Fundación para Empresariado y Alianza Estratégica (FESPA)

384 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

http://cepal.org

Economic Commission for Latín America and the Caribbean

(ECLAC)

Comisión Económica para Latinoamérica y el Caribe
(CEPAL)

http://www.oas.org

The Organization of American States (O AS)

Organización de los Estados Americanos (OEA)

http://www.iadb.org/int/sta/SPANISH/staweb
Banco Interamericano de Desarrollo (BID)

Argentina

http://www.iccwbo.org/html/argentina.htm Cámara
de Comercio Internacional de Argentina

http://www.cac.com.ar Cámara
Argentina de Comercio

http://www.indec.mecon.ar

Instituto Nacional de Estadística y Censos de Argentina

Brasil

http://www.sebrae.com.br

Servico Brasileiro de Apoio as Micro e Pequeñas Empresas

Asociación Brasileña de Empresas Pequeñas y Medianas

http://www.braz i lexporters.com/
Brazilian Exporters

Exportadores Brasileños

http://www.bbd.com.br

Brazilian Business Development Program

Programa de Desarrollo de Negocios Brasileños

http://www.ibge.gov.br

Brazilian Agency for Statistical, Geographic, Cartographic,

Geodetic and Environmental Information (IBGE)

Agencia Brasileña para la Información Estadística, Geográfica,
Cartográfica, Geodética y del Ambiente (IBGE)

Anexo 385

Chile

http://www.beachnet.org/chiletrade
Chile Trade
Comercio Chileno

http://www.ccs.cl

Cámara de Comercio de Santiago

http://www.americaeconomia.com/PRE_NoFlash.asp
América Economía (Magazine) Revista financiera especializada
en Latinoamérica

http://www.infolatina.com.mx/

INFOLATINA. Portal para búsqueda de información y datos

financieros sobre Latinoamérica

Organizaciones en México con actividades relacionadas con
las PYMEs

http://www.economia.gob.mx
Secretaria de Economía

http://www.contactopyme.gob.mx

Contacto PYME-Información y estadísticas de las PYMEs

http://www.compite.org.mx

Comité Nacional de Productividad e Innovación Tecnológica

A.C. Modelo de Productividad (COMPITE)

http://www.economia.gob. mx/wb/distribuidor.jsp?seccion=33
Secretarías y Servicios del Gobierno Mexicano

http://inegi.gov.mx

National Institute of Statistics, Geography and Information

Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática
(INEGI)

http://www.rtn.net.mx

Información y Servicios Tecnológicos (INFOTEC)

Infotec usa la Red Tecnológica Nacional

386 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

http://www.nafin.gob.mx
Nacional Financiera (NAFIN)

Uno de sus propósitos es la creación de programas para el de-
sarrollo de proveedores y la formación de cadenas producti-
vas alrededor de ellas

http://www. precisa. gob.mx/index.php?Directorio=precisa
Precisa. Directorio de todo el Gobierno Mexicano en Internet

http://www.mexico.businessline.gob.mx
http://www.bancomext.gob.mx
Banco Nacional de Comercio Exterior (BANCOMEXT)
Tiene un Programa llamado PAT, Programa de Asistencia Téc-
nica en Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa

http://www.forodeinversiones.com/

Bancomext (México) y el ICEX Instituto Español de Comercio

Exterior http://www. bancomext. gob. mx/Bancomext2001/

Diex/index.jhtml

Directorio de Exportadores Mexicanos en Inglés y en Español

http://www.intracen.org/execforum/docs/ef2001/fprall .pdf
Presentación de Bancomext dirigida a la promoción de PYMEs
exportadoras

http://www.conacyt.mx

Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT)

http://www.funtec.org

Fundación Mexicana para la Innovación y Transferencia de

Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa, A. C (FUNTEC)

http://www.guiaexport.bellsouth.com
Directorio de Exportadores de México

http://www.anierm.org.mx/cgi/ir.cgi

Asociación Nacional de Importadores y Exportadores de la

República Mexicana, A.C. (ANIERM)

http://www.pyme.com.mx/
Sitio PYME

Anexo 387

http://www.openair.org/cross/mexpaper.html
Escritos sobre la Economía Informal Mexicana

7. Sitios Web relacionados con la calidad

Benchmarking

http://www.benchnet.com
The Benchmarking Exchange

http://www.benchmarking.co.uk
The Benchmarking Centre

http://www.apqc.org

American Productivity and Quality Centre. El Centro Ameri-
cano de Productividad y Calidad

http://www.best-in-class.com/benchmarkingbook.html
Premios de Calidad Internacionales

http://www.efqm.org

European Foundation for Quality Management (EFQM)

Fundación Europea para la Administración de la Calidad

http://www.euroqual.org

The European Organisation for Quality (EOQ)

La Organización Europea para la Calidad

Los Maestros de la Calidad ('Gurús')

Dr. W. Edwards Deming

http://www.deming.org Edwards Deming Institute

http://www.cc-m.com Dr.
Joseph Juran

http://www.juran.com Juran Institute website
Phil Crosby

http://www.philipcrosby.com/philipcrosby/crosby-
main.html
Armand Feigenbaum

http://akao.larc.nasa.gov/def/key/feig40.html

http://www.asqc.org/about/history/feigen.html
Shigeo Shingo

http://www.phoenixcg.com/shingo/html

Premio Shingo deIJusto a tiempo (JIT, Just in Time) y Calidad

388 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

http://www.cox.smu.edu/jgrout/poke-yoke.html

Numerosos ejemplos e imágenes de dispositivos a prueba

de errores (fool-proof), llamados poka-yoke

http://akao.larc.nasa.gov/dfc/pokyok.html

http://www.dmu.ac.uk/dept/schools/business/corporate/

tqmex/shingo.html

Filosofía de Shingo

http://www.lajaconet.com

Latín American Japan Consulting Network (LAfACONET)

Red de Consultoría Latinoamérica Japón

Glosario de términos

El lenguaje común del sistema que aparece en la sección 1.1
define varios de los conceptos más utilizados.

activo intangible Los activos de la empresa que no aparecen
en los estados financieros, como son la imagen de la marca,
el potencial del personal, etcétera.

afore Administradora de fondos para el retiro.

anormal Cuando una situación sale de lo normal, en inge-
niería de calidad, el término anormal se utiliza para definir
que un proceso se ha salido de control y está generando
productos o servicios fuera de los límites del control.

benchmarking Actividades de referenciación que realizan las
empresas con otras empresas de su mismo giro o inclusi-
ve de otros giros que tienen prácticas más avanzadas en una
determinada actividad.

390 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

direccionar Establecer la dirección y la velocidad que debe-
rá seguir un negocio, lo cual se realiza a través de la polí-
tica básica, las políticas y el despliegue de políticas a toda
la empresa.

estacionalidad de productos Periodo de mayor productividad
. de ventas de una empresa durante el año; no es permanente.

EVA Valor económico agregado.

gerenciamiento de mejora Responsabilidad de los directores y
gerentes, que busca hacer más productiva a la empresa al
romper la rutina existente cambiándola por una mejor utili-
zando el ciclo PDCA.

gerenciamiento de rutina Administración diaria realizada por
los propios colaboradores, utilizando el ciclo PDCA. Ésta es
la base para el autocontrol y la autonomía.

gerenciar Controlar o hacer girar el ciclo PDCA (Plan, Do,
Check, Act).

kaizen Palabra japonesa que significa mejoramiento continuo,
consistente en gran número de pequeñas actividades de me-
joramiento que realizan los trabajadores en sus procesos.

liderar, liderazgo Capacidad del jefe, gerente o director, de impli-
car a sus subordinados, liberando su potencial y encauzándolos
hacia la meta.

límites de control Elemento que nos permite determinar cuándo
el comportamiento de un proceso es el esperado.

matriz de correlación Herramienta que nos permite ver la rela-
ción existente entre dos variables; es el equivalente a una
tabla que tiene por un lado la primera variable y por el otro
la segunda, y en las intersecciones de la tabla se ve la interac-
ción entre las dos variables.

no conformidad Cuando un producto o un proceso no cumple
con lo establecido en las especificaciones o en los procedi-
mientos escritos, respectivamente.

política de abajo hacia arriba Los planes de acción se hacen
desde los niveles operativos y se presentan para su aproba-
ción a los niveles superiores.

Glosario de términos 391

puntos de control Indicador utilizado para monitorear el com-
portamiento de un proceso.

shake down Revisión de las actividades planeadas comparán-
dolas con las acciones realizadas; a partir de esta revisión se
puede planear nuevamente.

shareholder Accionista de la empresa.

shareholder valué Valor del accionista

sinergia Cuando una actividad o grupo de actividades genera
más de un efecto positivo.

UGB Unidad Gerencial Básica, que es la célula más pequeña
dentro de la empresa y que debe hacerse cargo del gerencia-
miento de rutina de su área. En ella no hay jefe sino un líder
que es un puesto temporal cuya función principal es negociar
las metas con la gerencia.

Autores de casos

Alejandro Hinestrosa M.

Colombiano, Ingeniero Mecánico de la Universidad Na-
cional, se ha especializado en administración de plantas
de producción con la Fundación Cari Duisberg, talleres de
planeación, mantenimiento y mejoramiento de procesos
en organizaciones en Brasil y Colombia con el asesor Ichi-
ro Miyauchi (JUSE - Japón), y entrenamiento en administra-
ción de la calidad en AOTS Japón 2001. Ha trabajado
como coordinador de calidad total en la planta Sofasa Re-
nault, coordinador del Premio Colombiano a la Calidad y
Procesos de Implementación en la Corporación Calidad, y
asesor sénior del Centro Nacional de Productividad; ac-
tualmente es consultor asociado al Centro Tecnológico de
Antioquia y socio del GRUPO Consultoría.

394 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Alfredo Leiter

Argentino, egresado de la Universidad de Buenos Aires como
Ingeniero Industrial, estudió posteriormente en Japón. Con-
sultor en gestión empresarial y facilitador de procesos de me-
jora en empresas manufactureras y de servicios. Ha
brindado conferencias, investigado y escrito numerosos artícu-
los de aplicación sobre su especialidad. Es profesor adjunto
regular en la Facultad de Ingeniería, UBA, y profesor de
cursos de postgrado en UADE Sénior y en UCS. Es director
ejecutivo de AOTS Argentina, cofundador de LAJACONET y
presidente de Kitai Quality Facilitators.

Ana Judith Méndez Guerra

Mexicana, egresada de la licenciatura en Ingeniería Industrial
y Administración en la Universidad Autónoma de Nuevo
León. Especializada en Administración de Calidad en AOTS
Japón en 1995 y 2001. Es Auditora Líder del Sistema de Ges-
tión de Calidad ISO 9001:2000.

Ha desempeñado diferentes puestos en empresas públi-
cas y privadas, destacando su participación en MCMX-Pana-
sonic. Es consultora asociada de LAJAPYME y miembro de
LAJACONET.

Daniel Alarco

Peruano, egresado de la Facultad de Ingeniería Industrial de
la Universidad de Lima. Empresario. Ha seguido cursos prác-
ticos de ingeniería en el Servicio Nacional de Adiestramiento
en Trabajo Industrial - SENATI. Especializado en implementar
la norma ISO 9001:2000 por el ICONTEC de Colombia a tra-
vés del programa OPTIMISO, por intermedio del Centro de
Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias.
Formado en temas de exportación en la Asociación de Expor-
tadores - ADEX por intermedio del programa de cooperación
comercial peruano-suizo. Subgerente General de la empresa
Albaluz S.R.L. Gerente General de la empresa Drijal S.A.C.

Autores de casos 395

Enrique Barrazueta

Ecuatoriano, Ingeniero Industrial e Ingeniero Químico de la
Escuela Politécnica Nacional de Quito y mejor egresado del
Diplomado de Productividad y Calidad de la Pontificia Uni-
versidad Católica de Chile. Es Auditor Líder ISO 9001:2000 y
ha facilitado más de 60 procesos de cambio organizacional
en empresas privadas e instituciones públicas ecuatorianas.
Ha ejecutado más de 1,600 seminarios-talleres de capacita-
ción con el auspicio del Banco Mundial, Ministerio de Indus-
trias y CORPEI.

Isaías Jesús Quevedo de la Cruz

Peruano, Ingeniero Mecánico graduado de la Universidad
Nacional de Ingeniería con estudios en el Perú y en el extran-
jero en el campo de la Gestión Empresarial, Proyectos de In-
versión y Gestión de la Calidad. Ha sido director encargado
de la Dirección de Laboratorios y Desarrollo Tecnológico del
Ex ITINTEC. Intervino como contraparte nacional ante la
Misión de la ONUDI para la elaboración del Programa Na-
cional de Desarrollo Industrial. Actualmente es docente en la
Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Lima y
en la Universidad Nacional de Ingeniería e integra el comité
técnico nacional de aplicación de la Norma ISO 9000:2000
al sector educativo.

Javier J. Chirino S.

Venezolano, graduado en Ingeniería industrial en la Universi-
dad Yacambú, con maestría en Gerencia de las Finanzas y de
los Negocios, especialista en Mercadeo y Practitioner en Pro-
gramación Neurolingüística; ha desarrollado diversos trabajos
de consultaría en los sectores de la construcción, energía, pe-
tróleo y recursos naturales, relacionados con reingeniería de
procesos, organización de empresas, planificación estratégica
de negocio, y evaluación y control de riesgo tecnológico de
negocio. Asimismo, cuenta con una amplia experiencia en la

396 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

gestión y control de proyectos de implantación del sistema
ERP SAP R/3, en los módulos de Planificación de la Produc-
ción (PP), Planificación del Mantenimiento (PM), Gestión de
Calidad (QM) y la implantación del sistema de gestión de la
calidad ISO 9000:1994 y auditorías ISO 9000:2000.

Jorge Rodríguez Martínez

Mexicano, egresado de la licenciatura en Diseño Industrial de
la Universidad Autónoma Metropolitana (UAM) de la Ciu-
dad de México. Estudió la maestría en Diseño Industrial en el
Pratt Institute de Nueva York, y la maestría en Administración
(MBA) en el Institute of Technology, también de Nueva York.
Su experiencia como diseñador ha sido en las ramas de trans-
portación, iluminación y exhibición. Ha sido académico en
la UAM Unidad Azcapotzalco desde 1994, y actualmente
estudia el doctorado en Administración en la Universidad de
Sheffield en Inglaterra, bajo el tema de investigación de inter-
nacional ización de las PYMEs.

Juan Carlos Ramírez

Colombiano, Ingeniero Industrial de la Universidad Distrital
FJCD, Magíster en Administración M.B.A. de la Universidad
de Los Andes. En la actualidad realiza su doctorado en Admi-
nistración en la Universidad de San Pablo-CEU de Madrid-Es-
paña. En sus 12 años de experiencia como consultor
empresarial especializado en PYMEs ha asesorado a más de
400 pequeñas y medianas empresas en varios países de Amé-
rica Latina. Fue Vicepresidente de Apoyo Empresarial de la
Cámara de Comercio de Bogotá. Ha sido invitado especial al
Programa Atlas de Eurocámaras en España, Francia e Italia.
Docente y conferencista internacional, más de 12.000 em-
presarios PYMEs han participado en sus eventos. Actualmente
es el gerente general de Estrategia & Desarrollo Cía. Ltda.,
firma de consultoría y educación gerencial especializada en
PYMEs, y dirige el portal HYPERLINK
http://www.gerentespyme.com

La energía esencial: El lado humano del sistema de gestión 397

Marcos Antonio Michelin

Brasileño, graduado con licenciatura en Matemáticas por la
Facultad de Ciencias y Letras de Guaxupé, Minas Gerais,
Brasil. Postgraduado con especialización en Gestión Empre-
sarial por la Fundación Getulio Vargas, Río de Janeiro, y por
la Ohio University, Campus de Athens, Ohio, EE.UU. Especia-
lizado en Administración de la Calidad por la AOTS Japón en
1998. Miembro del Comité Brasileño de Gestión Ambiental,
ABNT/CB-38. Es Consultor Sénior de DIAGRAMA, Bauru, Sao
Paulo, Brasil.

Marco A. Salazar Gonzáles

Peruano, egresado de la Universidad Nacional Federico Villa-
rreal como Ingeniero Industrial, posteriormente realizó estu-
dios de especialización en Italia, España y Brasil sobre
Gestión de la Productividad y Gestión de la Innovación Tec-
nológica. Ha sido Director de Asesoría de Empresas en el
Centro Nacional de Productividad (CENIP) y Consultor del
Centro de Investigaciones Sociales, Económicas y Tecno-
lógicas (CINSEYT). Actualmente es Director de Ingeniería y
Servicios Tecnológicos (IST), Coordinador de la Dirección de
Programas del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
(CONCYTEC) y profesor de la Facultad de Ingeniería de la
Universidad Ricardo Palma.

Olga Lucía Anzola M.

Licenciada en Educación Universidad Pedagógica Nacional,
Psicóloga y Magister en Sociología Universidad Nacional de
Colombia, Especialista en Gestión y Evaluación Curricular y
Diplomada en Docencia Universitaria, Universidad Externa-
do de Colombia. Coordinadora del proyecto de investigación
culturas corporativas y perdurabilidad organizacional del
Centro de Investigaciones de la Facultad de Administración
de Empresas, Universidad Externado de Colombia.

398 El nuevo Sistema de Gestión para las PYMEs

Román Fernando Sevecka

Argentino, Ingeniero Civil, especialista en Total Quality Mana-
gement (AOTS, Japón). Director de age-consulting, consultor
y capacitador para el mejoramiento de la gestión integral
de empresas. Desarrolla e implementa sistemas de gestión
a la medida. Asesoró y asesora a PYMEs de producción y ser-
vicio, de diversos rubros. Se desempeñó como gerente de
gestión de la calidad de empresas. Es docente y expositor en
congresos y seminarios de la especialidad, además de miem-
bro de LAJACONET.

Rubén L. Rodríguez Chávez

Mexicano, Ingeniero Industrial egresado de CeNETI, Maestría
en Administración de Empresas y postgrado en Calidad de la
Universidad La Salle. Ha tenido cinco entrenamientos en
Japón en Administración de la Calidad Total (AOTS). Fue ge-
rente de calidad en diversas compañías y director de Grupo
Internacional C desde 1993. Ha asesorado a cuatro empresas
ganadoras del Premio Nacional de Calidad, dos del Premio
Shingo y a más de 30 empresas certificadas en ISO 9000. Ac-
tualmente es presidente de LAJACONET México.

Tebaldo Mureddu Gilabert

Ingeniero Químico con Maestría en Administración, ha labo-
rado en la empresa Kluber Lubricación Mexicana, S.A. de
C.V. desde 1983 y desde 1990 como gerente general. Estudió el
Diplomado en Calidad Total y Mejora de Procesos en el ITAM.
Ex becario de AOTS Japón en 1998, participó en el comité de
trabajo para la Certificación del Sistema de Aseguramiento
de Calidad con respecto a la norma ISO 9002. Participa ac-
tivamente en la implantación del Sistema de Calidad Total de
la empresa.

"Es bien setbido que América Latina es una región cuyas países guardan
gratules similitudes, empezando con las antiguas culturas que poblaron
esta región, como los mayas y los incas, culturas muy avanzadas en su
tiempo. Actualmente, la cultura latinoamericana se caracteriza por una
. nueva cultura mestiza, producto de las culturas europeas e indígenas, con
fuertes valores en su gente, lenguaje y religión. Éstos son puntos comunes
de gran fuerza en este territorio. Pienso que construyendo sobre estos
puntos comunes y compartiendo las nuevas tecnologías en telecomunica-
ciones, se pueden combinar y desarrollar los esfuerzos necesarios para
sustentar la mejora continua en estos países".

Dr. Yoshio Kondo,
profesor emérito. Universidad de Kyoto

Un nuevo sistema de gestión para lograr PYMES competitivas de
nivel mundial es una obra avalada por la AOTS (Association for
Overseas Technical Scholarship-Japón), que presenta un sistema de
gestión especialmente diseñado para PYMES latinoamericanas e
implantado con éxito en diferentes países del continente. Además
de la explicación detallada del sistema de gestión, la obra contiene
ejemplos, diagramas y tablas, todos ellos derivados de la experiencia
de sus tres autores, un brasileño, un argentino y un mexicano, en la
consultoría a pequeñas y medianas empresas, e incluye 16 casos,
escritos por autores latinoamericanos:

■ Crest. S.A. de C.V. Planta Tizayuca. Rubén L. Rodríguez (México)

■ Grande Londrina Ltda., Marcos Antonio Michelin (Brasil)

■ Fábricas Monterrey. S A. de C.V., Planta Toluca, Ana J. Méndez (Méxicr*

■ Agropecuaria San Amonio Ltda.. Alejandro Hinestrosa (Colombia) i

■ Kluber Lubricación Mexicana, S.A. de C.V., Tebaldo Mureddu G. (México)

■ Prometal. S.A.. Alfredo Leiter (Argentina)

■ Tecnología en Arneses S.A. de C.V., Jorge Rodríguez Martínez (México)

■ Colorgráfico. S.A. de C.V., Ana J. Méndez (México)

■ Vidt Centro Médico. Román Fernando Sevecka (Argentina)

■ Colorantes y extractos, S.A., Isaías Quevedo (Perú)

■ Industria Lojana de Especerías. ILE. S.A.. Enrique Barrazueta (Ecuador)

■ Dimaproc C.A., Javier J. Chirino (Venezuela)

■ Resiper, S.R.L.. Marco Salazar (Perú)

■ Albaluz. S.R.L., Daniel Alarco e Isaías Quevedo (Perú)

■ Colchones EIDorado. Olga Lucía Anzola (Colombia)

■ Corinca Tienda Escolar. Juan Carlos Ramírez (Colombia)

CC 0K592

ISBN 'JJH-IU-TMW !

GRUPO

EDITORIAL

norma

www, norina.com

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