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MASTER 
NEGATIVE 



NO. 94 




COPYRIGHT STATEMENT 



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governs the making of photocopies or other reproductions of copyrighted 
materials includlng foreign works under certain conditions. In addition, 
the United States extends protection to foreign works by means of 
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infringement. 

The Columbia University Libraries reserve the right to refuse to accept a 
copying order if, in its judgement, fulfillment of the order would involve 
violation of the Copyright law. 



Author: 



Boveri, Walter Eugen 



Title: 



Beitrag zur lehre der 
fabrik-organisation 

Place: 

Heidelberg 

Date: 

1922 



MASTER NEGATIVE * 



COLUMBIA UNIVERSITY LIBRARIES 
PRESERVATION 

BIBLIOGRAPHIC MICROFORM TARGET 



ORIGINAL MATERIAL AS FILMED - EXISTING BIBLIOGRAPHIC RECORD 



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Boveri, V/altor Eugen, 1894- 

Beitrag zur lehre der f abrik-organisation* • . 
von Walter Eugen Bover.i... Heidelbarg, Hörning, 



1922. 



viii, 279 p. tablos,diagrotcharts. 24i 



Thesis, Zürich« 



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RESTRICTIONS ON USE: 



TECHNICAL MICROFORM DATA 



FILM SIZE:J^5mm 



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IMAGE PLACEMENT: lA /IIA IB IIB 



DATE FILMED; lt)4p-^M- 



TRACKING # : 



INITIALS: 



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BEITRAG ZUR LEHRE DER 

FABRIK-ORGANISATION 



INAUGURAL-DISSERTATION 



DER 



RECHTS- UND STAATSWISSENSCHAFTLICHEN 
FAKULTÄT DER UNIVERSITÄT ZÜRICH 



ZUR ERLANGUNG DER 



WÜRDE EINES DOKTORS 
DER WIRTSCHAFTS -WISSENSCHAFTEN 



VORGELEGT VON 



WALTER EUGEN BOVERI 

VON BADEN (AARGAU) 



GENEHMIGT AUF DEN ANTRAG DES 
HERRN PROF. DR. G. BACHMANN 



HEIDELBERG 
UNIVERSITÄTS BUCHDRUCKEREI VON J. HÖRNING 

1922 




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Die rechts- und staatswissenschaftliche Fakultüt gestattet 
hierdurch die Drucklegung vorliegender Dissertation, ohne da- 
mit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu 
nehmen. 

Zürich, den 23. Juli 1921. 

Der Dekan der rechts- und staatswissenschaftlichen Fakultät : 

Prof. Dr. E. Grofimann. 



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BEITRAG ZUR LEHRE DER 
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Inhalts -Verzeichnis. 



Seite 

Vorwort .VII 

Erster allgemeiner Teil. 

1. Der Begriff Organisation 1 

2. Über die Lehre der Fabrikorganisation 9 

3. Die Fabrik 13 

4. Fabrikorganisation 15 

5. Dezentralisationstendenzen 19 

6. Normalisierung 34 

7. Vordrucke 45 

8. Die berufliche Vorbildung 55 

Zweiter Teil. Der Einkauf. 

1. Allgemeines 58 

2. Die Tätigkeit der Einkaufsabteilung. 

a) Die Veranlassung zum Einkauf 66 

b) Das Einholen der Offerte - . 69 

c) Die BesteUung 72 

d) Die Lieferung 75 

e) Die Einkaufsstatistik . . .^ . 76 

f) Die Rechnungsrevision 78 

Dritter Teil. Lager und Lagerverwaltung. 

1. Allgemeines 83 

2. Tätigkeit der Materialverwaltung. 

a) Materialanforderung 90 

b) Kontrolle der Lieferung 94 

c) Die Materialbezugs-Berechtigung . . ' 95 

d) Der Materialausgang IUI 

e) Die Verbuchung 105 

f) Die Lagerrevision ' 114 

Vierter Teil. Der Lohn und seine Verrechnung. 

1. Die Methoden der Entlöhnung. 

a) Stundenlohn und Akkordlohn 116 

b) Die Gruppenarbeit 135 

2. Die Lohnabteilung. 

a) Allgemeines 141 

b) Aufstellung der Lohnliste 145 

c) Die Lohnstatistik 155 

d) Ein mechanisches Verfahren zur Verrechnung der Löhne . 163 



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Seite 
Fünfter Teil. Die Vorkalkulation. 

1. Allgemeines • ^^^ 

2. Vorkalkulation der Lohnkosten 179 

3. Vorkalkulation der Materialkosten und des Herstellungspreises 1% 
Sechster Teil. Nachkalkulation und ünkostenverteilung. 

1. Die Nachkalkulation . 205 

2. Die Unkostenverteilung. 

a) Allgemeines 215 

b) Das Platzkostensystem 221 

c) Praktisches Beispiel • 224 

d) Die Ergebnisse 262 



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Vorwort. 



Die vorliegende Schrift befaßt sich mit einzelnen Proble- 
men der Fabrikorganisationslehre. Sie enthält kein vollständiges 
Gefüge der Organisation eines industriellen Unternehmens, son- 
dern nur die Elemente der Kosten und die damit in engstem 
Zusammenhange stehenden Fragen. Auch erhebt sie keinen 
Anspruch auf Wissenschaftlichkeit nach den dafür im ersten 
Teile aufgestellten Forderungen, da die Erfahrung des Ver- 
fassers zu beschränkt und das ihm zugängliche Material zu 
einseitig war. 

Dieses Material stammt aus der Maschinenindustrie, so daß 
sich die folgenden Darlegungen auch auf die Maschinenindustrie 
beziehen, was an dieser Stelle ein für allemal erwähnt sein 
soll. Es bietet diese Industrie wohl auch das reichhaltigste 
Material zu Studien der Fabrikorganisation; denn infolge der 
Kompliziertheit des Fabrikationsprozesses werden die allerman- 
nigfaltigsten Anforderungen an die Organisation gestellt. Diese 
Kompliziertheit liegt nicht allein in der großen Zahl der verwen- 
deten Materialien und den teilweise hohen Ansprüchen, welche 
an die Fähigkeiten der Arbeitskräfte gestellt werden müssen; sie 
wird hauptsächlich bedingt durch die verschiedenen Bedürf- 
nisse, denen sich die Fabrikate anzupassen haben, was eine 
immer mehr oder weniger spezialisierte Fabrikation erheischt. 

Auch ist das Produkt stetigen, durch den technischen Fort- 
schritt hervorgerufenen Änderungen unterworfen, was wiederum 
der Massenfabrikation hindernd im Wege steht. Daher ist den 
organisatorischen Fragen ganz besondere Sorgfalt zu widmen. 
Nicht nur muß ein reibungsloser Geschäftsgang, der es erlaubt 
die bestehenden Anlagen voll ausnützen zu können, gewährlei- 
stet sein; es muß auch eine ausgedehnte Kontrolle vorgesehen 
sein, welche die Prüfung der großen Menge der sich aus dem 



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Fabrikationsprozeß ergebenden Funktionen gestattet. Zu einigen 
der aus dem Gesagten resultierenden Problemen sollen die fol- 
genden Darlegungen Stellung nehmen. 

Schließlich möchte ich nicht versäumten Herrn Prof. Dr. 
G. Bachmann meinen herzlichsten Dank für seine freund- 
lichen Bemühungen auszusprechen. Auch sei an dieser Stelle 
allen denjenigen gedankt, die mir beim Sammeln des Materials 
behilflich waren, insbesondere den Herren der Firma Brown, 
Boveri & Cie., die mich mit Auskünften so reichlich unterstützt 
haben. 



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ERSTER ALLGEMEINER TEIL. 

1. Der Begriff Organisation. 

Unter Organisation als allgemeinen Begriff versteht man die 
Art und Weise, in der verschiedene Teile eines Ganzen sich 
zusammenschließen zur Erreichung eines gemeinsamen Zieles, 
das vom Einzelnen allein überhaupt nicht oder doch nur mit 
unverhältnismäßig größerem Aufwand erreicht werden kann. 
Der zu erreichende Zweck ist der maßgebende Faktor dafür, 
welche einzelnen Teile oder Organe sich zusammenfinden müs- 
sen, um ein Ganzes zu bilden; auch entscheidet er, welcher 
Beschaffenheit sie sein müssen. Es kann sich aber auch dar- 
um handeln, schon bestehende Teile so zu vereinigen, daß sie 
einen Organismus bilden, der den gewünschten Zweck zu er- 
füllen in der Lage ist. Die Art, in der die einzelnen Teile 
Funktionen übernehmen, die in ihrer Gesamtheit geeignet sind, 
den verfolgten Zweck zu erfüllen (einerlei ob diese Funktionen 
schon bestehenden Körpern übergeben werden, oder ob diese 
Körper erst geschaffen werden müssen, um die ihnen auferlegte 
Funktion auszufüllen), ist die Organisation. Sie ist das Mittel, 
den vorgesetzten Zweck mit möglichst geringer Mühewaltung 
und größtmöglicher Wahrscheinlichkeit auf Erfolg zu erreichen. 
Durch sie sind ferner die wechselseitigen Beziehungen der ein- 
zelnen Teile zueinander bestimmt. Veränderungen dieser Be- 
ziehung wie der einzelnen Teile selbst kommen durch sie zum 
Ausdruck, wenn äußere Einflüsse dazu den Anlaß geben, oder 
wenn die Erreichung des Endzieles dadurch gefördert wird. 

Die Organisation ist aber dabei nicht als leitende Kraft 
aufzufassen, weder bei der Bestimmung des erwünschten Zie- 
les noch bei der Festsetzung der einzelnen Teile und deren 
Beschaffenheit, noch bei Veränderungen, die in dieser Struk- 
tur vorgenommen werden; sie ist lediglich die Form, in der das 
alles geschieht, die Form, in der der Organismus aufgebaut 
wird. Die Triebkraft selber aber liegt allein im Zweck. 

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Diese Definition im weitesten Sinne umfaßt und beschreibt 
den Begriff Organisation, wie er sich in der Natur überall da 
zeigt, wo einzelne Teile sich zu einem Ganzen, zu einem Orga- 
nismus zusammenschließen. Der menschliche Körper ist nichts 
anderes als ein solcher Organismus; nur, da der Mensch ihn 
nicht mit seinen eigenen Fähigkeiten aufgebaut hat, bleibt ihm 
auch der Zweck seiner Existenz und die treibende Kraft ver- 
borgen. 

Selbst als ein aus mit den verschiedensten Funktionen be- 
gabten Bestandteilen zusammengesetzter Organismus ist der 
Mensch unter allen seinesgleichen doch wiederum nur ein ein- 
zelner Teil. Als solcher schließt er sich mit andern zusammen, 
und je nach der im gegebenen Moment vorherrschenden Mei- 
nung und dem Kräfteverhältnis der einzehien Individuen zu- 
einander, bilden sich wieder neue Organismen, oder wie wohl 
nach dem Sprachgebrauch gesagt werden müßte, Organisatio- 
nen, die den verschiedensten Zwecken nachgehen. 

Hier sei gleich eingefügt, daß dem Wort Organisation zwei 
Bedeutungen beigelegt werden, die, da sie nahe beieinander lie- 
gen, zu Verwirrungen führen können. In den allermeisten Fäl- 
len bestimmt zwar der Sprachgebrauch, um welche der beiden 
Bedeutungen es sich handelt; dessen ungeachtet ist es not- 
wendig, die beiden durch das Wort ausgedrückten Begriffe von- 
einander zu trennen. Unter Organisation versteht man einer-^ 
seits die Form, in der einzelne Teile zu einem Ganzen gebun- 
den sind, um dieses Ganze einem gewissen Zweck nutzbar zu 
machen. Sie ist in diesem Falle ein rein abstrakter Begriff 
und bildet ein Attribut oder eine nähere Umschreibung zu die- 
sem Ganzen, nämlich wie, al)er nicht aus was dieses Ganze 
aufgebaut ist. Mit dieser Bedeutung des Begriffs werden wir 
uns zu beschäftigen haben. Die andere Bedeutung bezeichnet 
das Ganze selbst; nämlich einen durch die Organisation ver- 
schiedener Teile entstandenen Gesamtkörper, also ein konkreter 
Begriff. Die Vereinigung beider Begriffe unter eift Wort ist 
wohl dadurch zu erklären, daß die Art wie der Gesamtkörper 
zusammengestellt ist, diesem selbst das Gepräge gibt, so daß 
die Form wie das daraus Entstehende mit dem gleichen Worte 
bezeichnet werden. Um diese Verwechslung zu vermeiden, soll 
im folgenden das Wort Organisation nicht mehr in der zwei- 
ten konkreten Bedeutung angewandt werden, selbst wenn der 



— 3 — 

Sprachgebrauch ein solches verlangen sollte. Das Wort Or- 
ganismus soll an seine Stelle treten. 

Die meisten und wichtigsten dieser vom Menschen gebil- 
deten Organismen verfolgen den Zweck, den Kampf ums Da- 
sein überhaupt bestehen oder doch erleichtern zu können; zum 
mindesten einen gewissen Vorteil zu verschaffen, dessen Vor- 
handensein ganz allgemein gesprochen Lust, dessen Abwesenheit 
Unlust hervorrufen würde. 

Ein solcher Organismus ist der Staat und innerhalb des- 
selben wieder die einzehien Vcrwaltungszweige, ein solcher fer- 
ner ist die Familie. Eine weitere Form von Organismen, die 
auch diejenigen einschließt, mit denen wir uns im weiteren zu 
befassen haben, ist ein Zusammenschluß, im Altertum oft 
zwangsweiser, heute fteiwilliger Natur, zur Erzeugung oder zum 
Handel mit Gebrauchsgegenständen, mit dem Zwecke der Er- 
zielung eines Gewinnes, aus dem die Angehörigen desselben 
ihre Lebensbedürfnisse zu decken imstande sind (Erwerbswirt- 
schaft). Diese Art des Zusammenschlusses ist jedoch nicht, wie 
es bei vielen andern der Fall ist, unbedingt notwendig, um den 
gewünschten Zweck überhaupt zu erreichen. Es gibt viele Ar- 
ten von Erwerbstätigkeiten, die auch ohne Zusammenschluß aus- 
geübt werden können. Jedoch gestattet ein Zusammenschluß 
meist eine bessere Ausnützung der körperlichen und geistigen 
Fähigkeiten der Einzelnen. Anfänglich ist häufig der größere 
Gewinn der Antrieb zum Zusammenschluß, später wird es die 
Notwendigkeit, um den Wettbewerb aufrecht erhalten zu "kön- 
nen. Jedoch sind die Beispiele äußerst zahlreich, bei denen 
die Ausübung bestimmter Erwerbstätigkeiten einen Zusammen- 
schluß unbedingt erfordern. Genannt seien nur der Bergbau, 
die meisten Zweige des Transportwesens, überhaupt alle die- 
jenigen Veredlungs- und Verteilungsprozesse, bei denen die 
Kraft des Einzelnen überhaupt nicht ausreicht, das vorgesetzte 
Ziel zu erreichen. 

Diese neben zahlreichen andern Eigentümlichkeiten sind es, 
welche in gewissen Zweigen der Erwerbstätigkeit eine Form 
von Organismen herausgebildet haben, die mit dem Namen 
„Fabrik" bezeichnet werden und mit deren Organisation wir 
uns im folgenden zu beschäftigen haben. 

Nachdem festgestellt wurde, daß ein durch eine gewisse 
Organisation zu einem zusammenhängenden Körper oder Orga- 



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nismus gebundenes Ganzes geschaffen wird, dessen einzelne 
Teile nicht oder nur mangelhaft imstande sind den Zweck zu 
erreichen, um dessen twillen das Ganze geschaffen worden ist, 
muß nun die Frage beantwortet werden, was ein solcher Teil 
ist und wie er beschaffen sein muß. Bei allen Organisationen 
innerhalb der menschlichen Gesellschaft besteht die Forderung, 
daß jeder einzelne Teil das Ziel, zu dessen Verwirklichung er 
sich dem Ganzen angeschlossen hat, immerhin soweit erfas- 
sen muß, daß er den ihm zufallenden Teil an der Gesamtauf- 
gabe im Interesse des Ganzen erfüllen kann. Zum mindesten 
muß ihm ein Anreiz gegeben werden, seinen Teil der Aufgabe 
zu erfüllen, wenn schon er am Enderfolg kein spezielles Inter- 
esse mehr hat. Daraus geht hervor, daß der einzelne Teil un- 
ter allen Umständen ein Mensch oder eine Gruppe von solchen 
sein muß. 

Das steht nun allerdings in scheinbarem Widerspruch zu 
dem eingangs Gesagten, jedoch handelt es sich bei der eben 
aufgestellten Behauptung nur um Organisationen innerhalb der 
menschlichen Gesellschaft. Wie schon erwähnt, ist der Zweck 
das Ausschlaggebende für die Bildung einer Organisation. Die- 
ser kann aber, soweit es sich um Organisationen innerhalb der 
menschlichen Gesellschaft handelt, nur in einem menschlichen 
Gehirn entsprossen sein und kann daher, da die einzelnen Teile 
den Gesamtzweck kennen müssen, auch nur auf Menschen über- 
tragen werden. Auch Tiere (wie Ameisen und Bienen) können 
Organisationen bilden, jedoch können wir weder den Zweck 
genau erkennen, noch haben wir Mittel, festzustellen, wie die 
Erfassung dieses Zwecks auf die einzelnen Individuen übertra- 
gen wird. Das Gleiche gilt für den menschlichen Körper. 

Wenn nun durch Organisationen der menschlichen Gesell- 
schaft nur Menschen oder Gruppen von solchen als einzelne 
Teile zusammengebunden werden können, so ist von vornherein 
ausgeschlossen, daß leblose Gegenstände wie Gebäude oder Ma- 
schinen, als solche Teile aufgefaßt werden. Sie sind nur Hilfs- 
mittel und nicht Bestandteile des Ganzen. Dessen ungeachtet 
sind sie wichtige Faktoren des Ganzen, die je nachdem mehr 
oder weniger dazu verhelfen, den Gesamtzweck zu erreichen; und 
da die Organisation die Form ist, in der dieses Ganze sich auf- 
baut, so hat sie sich auch mit ihnen zu beschäftigen, soweit 
die Beschaffenheit der einzelnen Teile dadurch beeinflußt wird. 



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Daher fallen der Organisation zwei Aufgaben zu. Die erste 
besteht darin, die einzelnen Teile oder Organe zu bilden oder 
schon bestehende zu vereinigen und zwar so, daß sie dem er- 
wünschten Zweck nutzbar werden, ihre Kompetenzen festzulegen 
und ihre wechselseitigen Beziehungen zu regeln; die zweite, die- 
jenigen Hilfsmittel zu wählen, die die einzelnen Organe instand 
setzen sollen, diese ihnen zugewiesene Aufgabe auch erfüllen 
zu können. 

Handelt es sich um die Organisation einer Erwerbswirt- 
schaft, so ist das ihr zugrunde liegende Leitmotiv immer das 
ökonomische Prinzip: das gewünschte Ziel mit den geringst- 
möglichen Mitteln zu erreichen. Dieses Motiv mag auch die 
Organisation anderer Gesamtkörper beeinflussen, jedoch ist es 
dann nicht von ausschlaggebender Bedeutung. Die Folge davon 
ist, daß die Organisation der Erwerbswirtschaft sich am rasche- 
sten äußeren Einflüssen anpaßt; denn statt daß der erwünschte 
Vorteil bei unzeitgemäßer Organisation nur durch größeren Auf- 
wand erreicht werden kann, wird er im Einzelfalle bei zu gro- 
ßem Aufwand anfangs sehr verringert und schließlich ganz aus- 
bleiben. Vom Einzelfall aus betrachtet, muß daher die Organi- 
sation einer Erwerbswirtschaft mit besonderer Sorgfalt ausge- 
baut werden; handelt es sich doch nicht nur darum, eine ge- 
wisse Tätigkeit auszuüben, die durch den Zweck, einen mate- 
riellen Vorteil, diktiert wird; es muß das auch auf rationellem 
Wege geschehen, da sonst der Zweck überhaupt nicht erreicht 
werden kann. Bei andern Organismen, die durch Organisation 
von Menschen oder Gruppen von solchen gebildet sind, ist 
das nicht der Fall. Bei ihnen besteht zwar auch die Forde- 
rung, daß die Organisation rationell sein muß, daß der ge- 
wünschte Zweck mit möglichst geringem Aufwand erzielt wer- 
den soll, jedoch wird bei Nichtbeachtung dieser Forderung der 
Endzweck nicht in Frage gestellt. Daraus ergibt sich die Schwer- 
fälligkeit der staatlichen Organisationen, die sich gerade in der 
letzten Zeitperiode besonders geltend gemacht hat. 

Erwerbswirtschaften laufen auch darum nicht Gefahr, in 
diesen Fehler zu verfallen, weil sie einerseits sehr viele an Zahl 
sind, andererseits die einzelnen Ihnen angehörenden Personen, 
die Teile des Ganzen sind, nicht zwangsweise an sie gebunden 
sind, so daß sie diese je nach Gutdünken verlassen können, 
wenn der vorgesetzte Zweck infolge mangelhafter Organisation 



— 6 — 

unerreichbar scheint. Infolge des Wettbewerbs sind die Er- 
werbswirtschaften gezwungen, eine rationelle Organisation aus- 
zubauen, diese ist für sie eine Existenzbedingung. Kann der 
Aufwand nicht verringert werden, kann auch der Organismus 
nicht mehr bestehen. 

Die Forderung, die an eine gute Organisation gestellt wer- 
den muß, ist daher nicht nur die einer genauen Bestimmung der 
einzelnen Teile und ihrer Hilfsmittel; diese Bestimmung muß 
gleichzeitig dergestalt ausgeführt werden, daß der gemeinsame 
Zweck mit einem möglichst geringen Aufwand erreicht werden 
kann. Einen Maßstab, welches die obere Grenze für die Größe 
des Aufwandes sein sollte, gibt es dabei nicht. Je kleiner der 
Aufwand desto besser. 

Diejenige Erwerbswirtschaft erfüllt ihren Zweck am besten 
und ist, vorausgesetzt, daß die andern maßgebenden Faktoren, 
wie Rohstoffbeschaffung, Arbeitsintensität usw. die gleichen sind, 
am besten organisiert, die ein gewisses Maß von materiellem 
Vorteil mit dem kleinsten Aufwand zu erzeugen imstande ist. 

Diese soeben erwähnten, das Resultat ebenfalls beein- 
flussenden Faktoren fallen, soweit sie durch die geographische 
Lage bedingt werden, unter gewissen Umständen ebenfalls in 
das Gebiet der Organisation, nämlich dann, wenn 'der Zweck 
an jedem beliebigen Ort erfüllt werden kann und es keine Teile 
gibt, die aus irgend einem Grunde in den Gesamtkörper auf- 
genommen werden müssen und die diesen Ort nicht erreichen 
können oder wollen. 

Bei der Betrachtung oder Schaffung einer Organisation ist 
also immer darauf zu achten, ob der gewünschte Zweck er- 
reicht wird, welches der Aufwand ist, der dazu nötig ist und 
ob dieser, soweit die Erfahrung reicht, denjenigen analoger 
Fälle nicht übersteigt. Diese ausschlaggebende Bedeutung des 
Aufwandes bei der Organisation von Erwerbswirtschaften führt 
sie notwendigerweise dazu, sich alle arbeitsersparenden Momente 
der Produktion zunutze zu machen. Das bedeutendste dieser 
Momente ist die Arbeitsteilung, die gleichzeitig einer der wich- 
tigsten Faktoren ist, der zur Bildung von Organisationen führt, 
denn sie bedeutet nichts anderes als eine gewisse Tätigkeit in 
verschiedene einzelne Tätigkeiten zu zerlegen, von denen jede 
von einem von vornherein oder nach spezieller Ausbildung be- 
sonders dafür geeigneten Einzelteil ausgeführt wird; dazu aber 



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ist eine von allen Teilen verabredete oder von einem einzelnen 
Teil diktierte Organisation erforderlich. Gerade die Tatsache, 
daß eine gewisse Tätigkeit oder die Erreichung eines gewissen 
Zwecks rationeller und mit geringerem Aufwand vollführt werden 
kann, wenn sie in einzelne Arbeiten zerlegt wird, von denen 
jede von einem ausschließlich dafür eingeübten Teil verrichtet 
wird, statt daß jeder Einzelne die ganze Arbeit für sich allein 
ausführt, hat zum Zusammenschluß von Organismen geführt. 
Die Organisation dieses Gesamtkörpers aber schreibt vor, wie 
sich die einzelnen Tätigkeiten, die in ihrer Gesamtheit den ge- 
wünschten Zweck erfüllen, auf die einzelnen Teile des Ganzen 
verteilen. Immerhin ist die Arbeitsteilung im Gegensatz zur 
Größe des Aufwandes ein Moment, welches nicht unbedingt 
der Organisation von Erwerbswirtschaften das Gepräge verleiht. 
Sie spielt nänilich dann eine nur sekundäre Rolle, wenn sich 
unter sich gleiche Teile, d.h. solche, die alle die gleiche Tä- 
tigkeit ausüben, zusammenschließen, z. B. um ihren Interessen 
gegenüber andern erwerbswirtschaftlichen Organismen mehr 
Nachdruck verleihen zu können. Von diesen als Ausnahme zu 
bezeichnenden Fällen abgesehen ist die Arbeitsteilung ein der 
Organisation erwerbswirtschaftlicher Verbände zugrunde liegen- 
des Moment. 

Die Fortentwicklung der Organisation geht dahin, eine im- 
mer weitergehende Teilung in Einzelorgane vorzunehmen, diese 
Einzelorgane aber immer fester aneinander zu schließen. Der 
Einzelteil wird dadurch für sein Bestehen und Vorwärtskom- 
men immer mehr vom ganzen Organismus abhängig. 

Als letztes fällt noch unter den Begriff Organisation die 
Verteilung des Vorteils, um dessentwillen der Gesamtkörper ge- 
schaffen wurde. Ist dieser Vorteil nicht materieller Natur, wie 
z.B. Schutz des Eigentums, Aufrechterhaltung von Ruhe und 
Ordnung, so kann auch von einer Verteilung meist nicht ge- 
sprochen werden. Fernerhin auch dann nicht, wenn er einem 
Zustand gleichkommt, der nur unter gewissen Bedingungen 
dem Einzelnen zugute kommt, wie das Anlegen von Straßen, von 
Spitälern usw. Es kann nur dann von einer Verteilung des Vor- 
teils die Rede sein, wenn dieser Vorteil meßbar und teilbar 
ist, was K^i den eben genannten Beispielen nicht zutrifft. Bei 
Verbänden erwerbswirtschaftlichen Charakters entsteht jedoch 
ein Vorteil in Form eines Produktionsüberschusses oder eines 



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Handelsgewinnes, welcher für eine bestimmte Zeitperiode be- 
trachtet, meßbar ist. Auch ist er teilbar, da dieser Überschuß 
ein materieller Gegenstand ist, welcher, wenn nicht selbst teil- 
bar, doch durch Tausch oder Verkauf in eine teilbare Masse 
umgesetzt werden kann. I>er Teil dieser Masse, der dem Ein- 
zelnen zukommt, kann von diesem wieder in diejenigen Ge- 
brauchsgegenstände und Dienstleistungen umgesetzt werden, die 
ihm zur Befriedigung seiner Lebensbedürfnisse dienen. Die 
Summe dieser Gebrauchsgegenstände und Dienstleistungen, die 
er sich dafür beschaffen kann, entspricht seinem Anteil am er- 
zeugten Vorteil des Ganzen. Dieser Anteil am Vorteil des 
Ganzen muß aber zum mindesten so groß sein wie der Vorteil, 
den sich der Einzelne allein verschaffen könnte, wenn er nicht 
dem Organismus beigetreten wäre; es sei denn, dieser Beitritt 
erfolge zwangsweise. 

Die Größe des Anteils am gemeinsamen Vorteil ist aber 
nicht unbedingt abhängig von diesem selbst, sie steigt und fällt 
nicht immer mit ihm; der Anteil kann durch einen vereinbarten 
Betrag festgelegt werden (Arbeitslohn, Gehalt). In diesem Fall 
kann auch bei Organismen, wie dem Staat, eine feststellbare Ver- 
teilung wenigstens eines Teils des Vorteils stattfinden, indem 
diejenigen, die ihre ganze Tätigkeit dem Staate widmen, aus 
der Summe der Opfer entschädigt werden, die die Staatsangehö- 
rigen für die Vorteile zu geben gewillt sind, die ihnen der Staat 
bietet. Der einzelne Verwaltungszweig steht dann da wie ein 
Privatunternehmen, nur mit dem Unterschied, daß nur der An- 
teil der Staatsangestellten meßbar ist, der der übrigen Staats- 
angehörigen aber nicht. Der Anteil der letzteren ist ähnlich 
dem des Kapitalisten, indem beider Aufgabe darin besteht, die 
Hilfsmittel zu beschaffen oder doch wenigstens die Mittel zu 
deren Erwerb. 

Es muß aber noch darauf aufmerksam gemacht werden, daß 
Aufwand und fest vereinbarter Anteil am Gewinn nicht gleich- 
bedeutend sind. Der Aufwand ist gleichbedeutend mit der An- 
strengung, die zur Erreichung des Vorteils geleistet wird, aber 
nicht mit dem dafür gebotenen Anteil an diesem Vorteil. Da 
aber für ein gewisses Maß von Anstrengungen ein gewisser 
Vorteil geboten werden muß, um den Einzelnen zu bewegen, 
dem Verbände beizutreten, so wird die Anstrengung im Ein- 
zelfall durch die Größe des zu verleihenden Vorteils ausge- 



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drückt. Auf diese Weise wird die Anstrengung allerdings nicht 
subjektiv betrachtet, nämlich welches die Mühe ist, die sich 
der Einzelne geben muß, sondern objektiv, d.h. welches Maß 
an besonderen Fähigkeiten erforderlich ist, gleichgültig ob die 
Ausübung dieser Fähigkeiten dem Individuum viel oder wenig 
Mühe bereitet. Der Aufwand ist daher ein großer, wenn auch 
ein entsprechend großer Vorteil dafür geboten werden muß. 
Daraus ergibt sich, daß der Aufwand verringert werden kann, 
einmal wenn einzelne Teile des Ganzen vollständig ausgeschal- 
tet werden können, aber auch dann, wenn diese durch solche 
ersetzt werden können, die einen geringeren Vorteil am Ge- 
samtergebnis verlangen. 

Die Summe aller an die Einzelteile zur Verteilung gelan- 
genden Vorteile kann natürlich nie größer sein wie 'der Gesamt- 
vorteil selbst. 

Es ist Aufgabe der Organisation, anzugeben, wie diese Ver- 
teilung zu erfolgen hat. 

2. Über die Lehre der Fabrikorganisation. 

Die Lehre der Fabrikorganisation beschäftigt sich mit dem 
Studium der Organisation einer gewissen Form der Erwerbs- 
wirtschaft, die die Fabrik genannt wird. 

Ihre Aufgabe besteht darin, gewisse feststehende Normen 
zu finden, welche als Leitsätze bei der Schaffung von Organi- 
sationen angewandt werden können. Ihre Methode ist die Beob- 
achtung und Beschreibung einer möglichst großen Zahl von 
Einzelfällen, aus denen diese Normen abgeleitet werden kön- 
nen, indem das Wesentliche zusammengestellt, das Nebensäch- 
liche oder nur für den Einzelfall Wesentliche beiseite gelassen 
wird. Es besteht jedoch die große Schwierigkeit, daß Betriebe, 
die sich durch Größe, durch die Art des Fabrikats, durch die 
Lage zum Bezugsort der Rohstoffe, durch das Land, in dem sie 
ihren Sitz haben usw. so weit voneinander unterscheiden, daß 
die Aufstellung gemeinsamer Normen fast unmöglich erscheint. 
Zum mindesten wird die Zahl derjenigen, die Anspruch auf 
Allgemeingültigkeit erheben können, bedeutend reduziert. Das 
rührt jedoch zum Teil auch daher, daß bei der Forschung fast 
nur die Darstellungsmethode zur Anwendung kommt. Es ist 
ja allerdings unumgänglich notwendig, ein möglichst großes Ma- 




- 10 - 

terial beisammen zu haben, da sonst das Aufstellen von all- 
gemein gültigen Thesen unmöglich ist. Nichtsdestoweniger aber 
ist das Resultat meist ein Nebeneinanderstellen von Beschrei- 
bungen, die nur für den zugrunde liegenden Einzelfall Gültig- 
keit haben, das aber keine, oder doch nur sehr vereinzelte all- 
gemeine Leitsätze zuläßt. 

Bis heute kann die Lehre der Fabrikorganisation eigentlich 
nur sehr geringen Anspruch auf Wissenschaftlichkeit erheben, 
denn sie ist mit ihrer Theorie vollständig auf die Praxis an- 
gewiesen, ohne daß das Umgekehrte der Fall wäre. Als eigent- 
liche Wissenschaft muß sie sich ihren Platz erst noch erobern 
und das wird erst dann geschehen, wenn sie sich auf eine ge- 
schlossene Summe von Schlüssen stützen kann, die auf objek- 
tive Tatsachen gegründet sind. 

Das wird aber erst dann eintreten können, wenn die Be- 
schreibung auf einer Grundlage basiert, die eine Schematisie- 
rung überhaupt ermöglicht. Es muß zu diesem Zweck das Ge- 
biet der Wissenschaft erst umschrieben werden, was nur durch 
eine Ctefinition des Begriffes Organisation möglich ist. Durch 
diese Definition erst ergibt sich eine Einteilung, die ermöglicht, 
die gesammelten Einzelheiten je nach den verschiedenen Funk- 
tionen des Begriffes Organisation zu ordnen, die eine Grund- 
lage bildet, auf der ein haltbares System ruhen kann. Das 
Sammeln von Erfahrungstatsachen stößt jedoch auf diesem Ge- 
biet auf ganz besondere Schwierigkeiten ; denn es erfordert eine 
sehr genaue Kenntnis der Einrichtungen der zum Studium aus- 
ersehenen Betriebe. Ein Außenstehender wird aber, selbst beim 
größten Entgegenkommen der betreffenden Firmen, nicht in der 
Lage sein, sich alle gewünschten Einzelheiten zu verschaffen. 
Das wäre nur möglich, wenn er dort längere Zeit in den ver- 
schiedenen Abteilungen tätig wäre. Einer solchen Tätigkeit 
müßte er in möglichst vielen Betrieben nachgehen, um wirk- 
lich in der Lage zu sein, eine wissenschaftliche Arbeit darüber 
zu schreiben, und wohlverstanden, die Stellung, die er in den 
betreffenden Betrieben einzunehmen hätte, müßte eine leitende 
sein, denn nur auf diese Weise werden all die Fragen an ihn 
herantreten, die ihm einen Überblick über das gesamte Ge- 
schäftsgetriebe gestatten. Es wird sich aber schwerlich jemand 
finden, der eine solche Vorbildung durchmachen wird, mit der 
ausdrücklichen Absicht sich nach Beendigung dieser Studien, die 



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— 11 — 

Jahre erfordern würden, der wissenschaftlichen Ausarbeitung sei- 
ner praktischen Erfahrungen zu widmen, ganz abgesehen davon, 
daß er bei denjenigen Betrieben, bei denen er sein Material zu 
suchen beabsichtigt, kaum sehr gern gesehen würde. Daher er- 
scheint für eine solche Arbeit eher der langjährige Praktiker 
qualifiziert zu sein. Dieser aber wird selten die Muße dazu ha- 
ben, seine Erfahrungen niederzulegen. Zudem würde er nur 
in Frage kommen, wenn er in vielen verschiedenen Betrieben 
tätig gewesen wäre, sonst ist wieder die Gefahr einer bloßen 
Beschreibung sehr groß. Auch ist bei Praktikern das Vertrauen 
zu einer Wissenschaft, die sich mit den Grundsätzen der Fa- 
brikorganisation befaßt, sehr gering, da diese bisher weniger 
als Geber, sondern mehr als Schuldner auftreten mußte. 

Dem Verfasser sei hier die Bemerkung gestattet, daß er sich 
als in keiner Weise qualifiziert erachtet, eine Arbeit zu schrei- 
ben, die seinen Begriffen von Wissenschaftlichkeit entspricht; 
als Entschuldigung diene ihm nur, daß er diese Erkenntnis erst 
im Laufe seiner Studien erlangt hat. Es ist ihm daher nur mög- 
lich, einen Beitrag zur Lehre der Fabrikorganisation zu schrei- 
ben, der keinen Anspruch auf Abgeschlossenheit erheben kann. 
Solche Beiträge können immerhin den Nutzen haben, der Wis- 
senschaft als Material zu dienen, sei es, daß sie Beschrei- 
bungen bestehender Organisationsformen bringen, sei es, daß 
sie Anregungen enthalten, die einem geschlossenen theoretischen 
System dienen können. 

Es muß hier aber gleich noch auf eine Gefahr hingewie- 
sen werden, die bei solchen Arbeiten häufig besteht. Es wer- 
den darin vielfach Methoden für einzelne Organisationsgebiete 
dargelegt, und zwar in einer Form, die den Anschein erweckt, 
als ob sie auf einem größern Gebiet Anwendung finden könn- 
ten, trotzdem sie nur einem Einzelfall entnommen sind. Diesen 
Anschein erwecken sie darum, weil nur die Grundzüge der Idee 
entwickelt werden. Es sind aber gerade die kleinen scheinba- 
ren Nebensachen und Unregelmäßigkeiten eines Betriebes, die 
hier die Hauptrolle spielen und die die Anwendung der Idee 
in der Praxis verunmöglichen. Mit der oberflächlichen Darle- 
gung einiger Grundzüge ist aber nicht das geringste gewonnen, 
obwohl es oft auf den ersten Blick den Anschein hat, als ob 
etwas Brauchbares vorliege. Es ist allerdings nicht zu bestrei- 
ten, daß eine Lehre der Fabrikorganisation nicht mehr als all- 



— 12 — 

gemeine Grundlinien geben kann. Die Verhältnisse der ein- 
zelnen Betriebe werden immer so verschieden sein, daß sie 
sich nicht alle ein Schema zu eigen machen können. Jedoch 
muß Sorge getragen werden, daß einerseits diese Grundsätze 
wirklichen und nicht nur scheinbaren allgemeinen Charakter ha- 
ben; andererseits müssen die Möglichkeiten angegeben werden, 
unter denen sich solche allgemeine Grundsätze oder Methoden 
verwirklichen lassen und welches das spezielle Gebiet ihrer An- 
wendung ist. 

Da die Lehre der Fabrikorganisation sich mit bestehenden 
Einrichtungen befaßt, aus deren Vielfältigkeit sie allgemeine Re- 
geln abzuleiten sucht, ist ihre Methode die Analyse bestehen- 
der Einzelfälle und daraus resultierend die Induktion. 

Für die Analyse muß aber ein einheitliches Vorgehen ge- 
schaffen werden, und zwar am besten den Funktionen des Be- 
griffes Organisation entsprechend. 

Diese Funktionen können nach folgendem Schema eingeteilt 
werden; je nachdem es sich um die Analyse eines einzelnen Un- 
ternehmens, um einen Teil eines solchen, oder um einen gan- 
zen Industriezweig handelt, werden die einzelnen Punkte mehr 
oder weniger eingehend zu behandeln sein. Untersucht wird: 

1. Der Zweck der Organisation, gleichbedeutend mit dem 
Zweck des Unternehmens und die daraus resultierenden be- 
sonderen Förderungen für dasselbe, wie Standort, Anwen- 
dung menschlicher oder maschineller Kräfte, Groß- oder 
Kleinbetrieb, Kapitalbedarf, Verhältnis von Anlage zu Be- 
triebskapital, die besonderen Arbeitsbedingungen und die sich 
daraus ergebende Besonderheit der Anlage u. a. m. Ver- 
gleich der Eigenheiten dieses Zwecks mit den Eigenheiten 
anderer Zwecke. 

2. Die einzelnen Teile. Wie wird die Gesamttätigkeit in Ein- 
zeltätigkeiten aufgeteilt, welches sind die einzelnen Teile, von 
denen jeder eine solche Einzeltätigkeit übernimmt (Direk- 
tion, Werkstätte, Konstruktion, Einkauf, Verkauf, Betrieb, 
Kalkulation, Buchhaltung u. a. m.)? Wie sind sie beschaf- 
fen, um diese Tätigkeiten erfüllen zu können? Wie weit' kann 
das Prinzip der Arbeitsteilung angewendet werden, ohne daß 
eine Zerstückelung des Ganzen erfolgt? Ferner, welches sind 
die Beziehungen der einzelnen Teile zueinander? 



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- 13 - 

3. Die Hilfsmittel. Welche Hilfsmittel sind den einzelnen Tei- 
len zur Verfügung zu stellen? Soldie sind Maschinen, Werk- 
statt- und Bureaueinrichtungen, Werkzeuge und Bureaumate- 
rial, Formulare, Bücher, Zeitschriften usw. 

4. Der Aufwand. Jedes der einzelnen oben genannten Momente 
unter 1., 2. und 3. ist auf den Aufwand hin zu prüfen und 
mit welchen Mitteln dieser verringert werden kann. 

5. Die Verteilung des Vorteils oder Ertrags. Die verschiedenen 
Formen, in denen der Ertrag zur Verteilung gelangt, wie Un- 
ternehmergewinn, Dividende, Tantieme, Gehälter, Arbeitslohn, 
und zwar bei letzterem Stundenlohn, Akkordlohn u. a. m. 

Dieses Schema zergliedert aber nur den Begriff Organisa- 
tion, wie er bei der Fabrik zur Anwendung kommt; es gibt 
nicht die Reihenfolge, in der die Untersuchung vor sich ge- 
hen muß. Je nach dem Spezialobjekt der Untersuchung wer- 
den die einzelnen Punkte ganz wegfallen oder nur gestreift 
werden können, und je nach dem Ausgangspunkt wird die Rei- 
henfolge eine verschiedene sein müssen. Jedoch umschreiben die 
angeführten Punkte den Begriff Organisation; alles was dem- 
nach unter sie fällt, gehört dem Gebiet der Fabrikorganisations- 
lehre an.*) 

3. Die Fabrik. 

Die Fabrik ist eine Produktionsstelle, in der gleichzeitig 
eine größere Zahl von Menschen arbeiten, um sich ihren Le- 
bensunterhalt zu verschaffen, und zwar in geschlossenen Räu- 
men, die nicht zugleich der Wohnsitz dieser Menschen sind. 
Die Anzahl dieser Menschen ist dabei nicht unbedingt maßge- 



♦) Es handelt sich demnach um eine Begriffsverwirrung, wenn man 
bei Schriften über dieses Gebiet Titel wie z. B. den folgenden liest: 
„Fabrikorganisation und Fabrikbuchhaltung". Die Fabrikbuchhaltung hat 
den Zweck, die Vermögensveränderungen des Unternehmens auf mög- 
lichst genaue und übersichtliche Weise darzustellen. Sie ist für ein 
geordnetes Unternehmen eine notwendige Aufgabe, die eine Einzeltätig- 
keit innerhalb der Gesamttätigkeit ist. Sie wird ausgeführt von einem 
Organ, das einen Teil des Unternehmens darstellt, daher ist sie auch ein 
Teil der Fabrikorganisation. Einzig und allein Fragen, die den Ver- 
edlungsprozeß als solchen betreffen, die sich mit der physikalischen und 
chemischen Umwandlung der Rohstoffe in Halb- und Fertigfabrikate 
befassen, sind technischer Natur und fallen daher nicht in das Gebiet 
der Fabrikorganisation. 



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bend, wenigstens kann nidit eine bestimmte Zahl wie 5, 10 
oder 20 als Minimum angenommen werden. Eine genau be- 
stimmbare Grenze zwischen Handwerk und Fabrikbetrieb ist 
nicht vorhanden. Sie besteht auch nicht hinsichtlich der zur 
Anwendung gelangenden Mittel, sofern als Kennzeichen der Fa- 
brik die Werkzeugmaschinen betrachtet werden; denn es gibt 
auch Fabrikbetriebe, wo solche nicht, oder nur in geringem 
Maße zur Anwendung gelangen. Das wichtigste Merkmal der 
Fabrik ist wohl, daß die Arbeit in geschossenen Räumen, die 
nicht ebenfalls Wohnsitz der Arbeiter sind, ausgeführt wird. Ist 
diese Forderung erfüllt und handelt es sich um eine größere 
Anzahl von Arbeitern, z.B. mehr als 20, dann kann auf Jeden 
Fall von einer Fabrik gesprochen werden. 

Ein wichtiger Unterschied ferner, der die Fabrik vom Hand- 
werk scheidet, ist die Größe des investierten Kapitals. Aber 
auch dieser Unterschied läßt keine genaue Begrenzung zwischen 
beiden zu. Auch zum Handwerk ist Kapital notwendig, ob- 
schon meistens nur sehr wenig. Immerhin wäre das Handwerk 
ohne Kapital denkbar; wogegen es bei der Fabrik ein essen- 
tieller Bestandteil ist. 

Weitere Unterschiede zwischen Fabrik und Handwerk sind 
einmal die weitgehende Arbeitsteilung, die in der Fabrik durch- 
geführt wird, und die das Handwerk nicht kennt; denn bei ihm 
besteht im allgemeinen ein Nebeneinander der Arbeiten. Der 
Meister muß sich Gehilfen zutun, um alle Aufträge erledigen 
zu können; Meister wie Gehilfen verrichten aber alle ungefähr 

dieselbe Arbeit. 

Dann die Verschiedenheit im Absatz. Das Handwerk ar- 
beitet für einen bestimmten und beschränkten Kundenkreis und 
meist nur auf Bestellung. Die Fabrik hingegen sucht ihren Ab- 
satz möglichst auszudehnen und sich von der Abhängigkeit ge- 
wissen Kunden gegenüber freizumachen. Auch wird zum Teil 
auf Vorrat gearbeitet, d.h. es werden Arbeiten verrichtet, für 
die sich noch kein bestimmter Kunde gefunden hat. 

Die Hauptvorbedingung, die zur Entstehung der Fabrik ge- 
führt hat, war die Schaffung ausgedehnter Absatzgebiete, und 
zwar auf direktem Wege dadurch, daß die modernen Verkehrs- 
mittel den Transport der Waren zu einem niedrigen Preis bis 
in die entlegensten Weltteile gestatteten, auf indirektem Wege 
dadurch, daß die Fabrik über Produktionsmethoden verfügt, die 



das Abgeben der Waren zu billigeren Preisen ermöglichten, wo- 
durch die Nachfrage und infolgedessen der Absatz gesteigert 
wurden. Als weitere, wichtige Vorbedingung muß auch die 
Einführung der Gewerbefreiheit erwähnt werden. Zugleich er- 
folgte eine Ausdehnung des Kreditwesens, wodurch dem Unter- 
nehmer die Mittel an die Hand gegeben wurden, sich in den 
Besitz des zur Errichtung einer Fabrik notwendigen Kapitals 
zu setzen. Die besondere Anlage der Fabrik jedoch, die aus 
einem oder mehreren Gebäuden besteht, die von den Arbeitern 
nur zur Ausübung ihrer Berufstätigkeit aufgesucht werden, wird 
hervorgerufen durch die Notwendigkeit der Arbeitsteilung, die 
eine rationelle Produktion erst ermöglicht, aber das Zusammen- 
arbeiten vieler Arbeiter an einem Ort erfordert, und durch die 
Anwendung von Maschinen, die ebenfalls am rationellsten in 
großer Zahl an einem Ort vereinigt, angetrieben werden können. 
Ein wichtiges Merkmal der Fabrik endlich ist, daß ihre 
Leitung und Aufsicht eine gesonderte Tätigkeit erfordern. Eine 
oder mehrere Personen müssen ihre gesamte Arbeitskraft der 
Leitung des Unternehmens widmen; sie sind also nicht mehr 
mit dem eigentlichen Produktionsprozeß beschäftigt. Ihre Auf- 
gabe besteht darin, sich mit dem Ankauf der Rohstoffe, mit 
dem Verkauf der Produkte, mit dem Studium der Absatzmög- 
lichkeiten, mit den Produktionsmethoden, der Kapitalbeschaf- 
fung und anderem mehr zu beschäftigen. Dieses Merkmal bil- 
det den Ausgangspunkt für die Lehre der Fabrikorganisation. 

4. Fabrikorganisation. 

Die Entwicklungsstufe, auf der einer Anzahl Arbeiter, die 
mit der Produktion im engsten Sinne beschäftigt sind, eine Per- 
sönlichkeit gegenübersteht, die mit der Leitung des Unterneh- 
mens betraut ist, bildet den ersten Anfang einer Fabrikorgani- 
sation. Es bestehen auf dieser Stufe zwei Teile, einer, der aus 
mehreren Menschen, den Arbeitern besteht, der zweite, der 
durch die Person des Unternehmers oder einem von ihm be- 
stimmten Leiter verkörpert wird. Mit zunehmender Ausdeh- 
nung des Unternehmens ist dieser aber nicht mehr imstande, 
alle diejenigen «Funktionen zu übernehmen, die gesondert vom 
eigentlichen Produktionsprozeß ausgefüllt werden müssen. Es 
ergibt sich die Notwendigkeit, einzelne neue Teile einzuschal- 



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ten, von denen jeder eine dieser Funktionen, die der Leiter 
ursprünglich alle auf sich vereinigt hatte und nun abzugeben 
gezwungen wird, übernimmt. Der Leiter wird dann nicht mehr 
in der Lage sein, alle Einzelheiten des Betriebes zu kennen; er 
wird sich damit begnügen müssen, sich nur noch mit den wich- 
tigsten Fragen abzugeben und das übrige einem Untergebenen 
zu überlassen. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit einer Or- 
ganisation, die jedem Einzelteil genau die Aufgabe zuweist, 
die er zu erfüllen hat und zwar so, daß der Leiter, der gleich- 
zeitig diese Organisation bestimmt, sich jederzeit auf möglichst 
einfache Weise in das Arbeitsgebiet der Einzelteile Einblick 
verschaffen kann. Die Organisation soll dem Leiter die Mög- 
lichkeit geben, Einzelfunktionen an Einzelteile abzugeben, ohne 
daß er dadurch den Gesamtüberblick verliert; es müssen bei 
ihm automatisch alle diejenigen Dinge zusammenlaufen, die er 
sich zur eigenen Entscheidung vorbehält. Nicht immer ist es 
aber eine unbedingte Notwendigkeit, die den Leiter zwingt, 
einzelne seiner Funktionen an Untergebene abzutreten. Das 
ist nur der Fall, wenn er sie selbst nicht mehr bewältigen kann. 
Es kann aber auch vorkommen, daß diese Teilung nur einem 
Gebot der Zweckmäßigkeit entspricht. Ein bestimmtes Arbeits- 
gebiet kann zwar vom Leiter selbst bearbeitet werden, aber 
nicht intensiv genug (z.B. ein genaues Studium der Absatz- 
möglichkeiten). Es entsteht nun die Frage, ob der verlangte 
Mehraufwand eine Kompensation findet, in welchem Verhält- 
nis er zum Gesamtumsatz steht und ob er nicht das Gesamt- 
ergebnis ungünstig beeinflußt. Es wird sich dann zeigen, daß 
bei großem Umsatz die Schaffung eines Einzelteils möglich ist, 
da der Mehraufwand im Verhältnis zum Ergebnis gering ist, 
daß aber bei geringem Umsatz dieser gleiche Einzelteil nicht 
geschaffen werden kann. In der Beurteilung des Für und Wi- 
der solcher Fragen beruht aber die Hauptschwierigkeit, die 
sich dem Organisator bietet; denn das Resultat ist meistens ein 
ungewisses. Erstens ist es bei der Schaffung solcher neuer 
Einzelteile, oder überhaupt bei einer Änderung der Organisa- 
tion sehr schwer einen Vergleich zwischen dem jeweiligen Auf- 
wand der beiden Systeme aufzustellen; handelt es sich doch 
meistens nicht darum, eine ganz neue Tätigkeit zu schaffen, son- 
dern eine solche von mehreren Einzelteilen auf einen zu über- 
tragen, oder umgekehrt. Selbst wenn das rechnerisch möglich 



— 17 — 

ist, so werden auch noch andere Gesichtspunkte in Betracht 
fallen; nämlich: fügt sich das neue Glied harmonisch in die 
Gesumtorganisation ein? Ist die gleiche Sicherheit für einen 
ordnungsmäßigen Geschäftsgang gegeben? geht nicht die grö- 
ßere Einfachheit und ein damit verbundener kleinerer Aufwand 
auf Kosten dieses ordnungsmäßigen Geschäftsganges? Endlich 
noch kann die Schaffung eines neuen Einzelteils zwar im Augen- 
blick einen bedeutenden Mehraufwand verursachen, aber gleich- 
zeitig die Möglichkeit einer größeren Produktion oder eines 
größeren Absatzes für die Zukunft In sich schließen. Ist dies 
der Fall, so nimmt der Leiter einen augenblicklichen Nachteil 
für einen spätem Vorteil auf sich. Der Erfolg hängt davon 
ab, ob die verschiedenen Zukunftsmöglichkeiten richtig einge- 
schätzt wurden. Diese sind abhängig (abgesehen von der Art 
der Neuerung) von den speziellen Verhältnissen des Betriebes 
selbst, so daß als Grundlage der Beurteilung dem Organisa- 
tor nur allgemeine Überlegungen und Erfahrungen aus analo- 
gen Fällen zu Diensten stehen. Nur höchst selten können all- 
gemeingültige Rezepte Anwendung finden. 

Eine allgemeine Organisation muß um so straffer sein, je 
jünger das betreffende Unternehmen ist und je weniger daher 
die einzelnen Organe eingearbeitet sind und die Pflichten ken- 
nen, die ihnen speziell auferlegt sind. Ferner je unklarer die 
Verhältnisse des Betriebes, d.h. je weniger Übersicht sie dem 
Einzelnen ermöglichen, um so genauer muß der ganze Gang 
der Geschäfte durch eine Organisation bestimmt werden. Hier 
spielt allerdings das persönliche Moment eine wichtige Rolle. 
Beamte, die schon viele Jahre dieselbe Stelle bekleiden, ha- 
ben sich ein dem Ganzen eingefügtes Arbeitsfeld geschaffen, 
ohne daß dafür spezielle Organisationsvorschriften bestanden hät- 
ten, und ohne daß das Bedürfnis aufgekommen wäre, solche 
zu schaffen. Jedoch sind dann die Schwierigkeiten immer be- 
deutend, die entstehen, wenn sie ihre Stelle verlassen, oder 
wenn eine Änderung in der Geschäftsabwicklung vorgenommen 
werden muß. Die Erfahrung zeigt, daß die straffste Organisa- 
tion da besteht und bestehen muß, wo der größte Wechsel 
von Angestellten stattfindet (z.B. in den Vereinigten Staaten 
von Amerika). Dort gehen die Bestrebungen dahin, jedem ein- 
zelnen Angestellten ein genau definiertes Arbeitsgebiet zu über- 
geben, von dem er auch nicht im geringsten Maße abweichen 

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- 18 — 

darf. Zudem müssen alle Vorschriften und alles Material, das 
er zur Ausübung seiner Aufgabe bedarf, so geordnet sein, daß 
er sicli auch bei völliger Unkenntnis des Betriebes mit mög- 
lichst geringer Mühe und möglichst geringem Zeitaufwand in 
seinem Arbeitsfeld zurechtfinden kann. 

Jedoch darf mit der Straffheit einer Organisation nicht zu 
weit gegangen werden, sie darf nicht zu pedantisch durchge- 
führt und bis ins Lächerliche verfolgt werden. Auch gilt sie 
nur für den Augenblick. Die Fabrik ist ein organisches Gan- 
zes, das auf einem einmal eingeschlagenen Entwicklungsgang 
fortschreiten will und sich den Veränderungen der äußern Ver- 
hältnisse anpassen muß. In gleichem Maße muß sich auch 
die Organisation verändern. Um das zu ermöglichen, dürfen 
die einzelnen Beamten nicht in einen zu streng umschriebenen 
Wirkungskreis eingeengt werden, auch müssen von ihnen an- 
geregte Verbesserungen geprüft und, wenn als zweckdienlich 
empfunden, eingeführt werxlen; denn ein einziger Leiter wird 
nicht imstande sein, einen Betrieb bis in alle Einzelheiten zu 
kennen. Außerdem wird auch die Arbeitslust der Angestell- 
ten erhöht, wenn von ihnen gemachte Anregungen nicht auf 
taube Ohren fallen. Es muß eben der gesunde Mittelweg ge- 
funden werden zwischen einer zu laxen und einer pedantischen 
Organisation. Ohne daß der Einzelne darob zur Maschine wird, 
muß er sich dem Ganzen einfügen als ein GHed desselben. 
Tut er das nicht, so wird er trotz hervorragender Fähigkeiten 
seine Stellung nicht zur Zufriedenheit des Leiters ausfüllen kön- 
nen. Der Leiter selbst muß darum auch genügend Menschen- 
kenntnis besitzen, um sich ein Urteil bilden zu können, ob, 
wenn er einen neuen Beamten engagiert, dieser auch den An- 
forderungen entspricht, die er an ihn zu stellen gedenkt, und 
besonders ob er gerade für den Platz geeignet ist, der ihm an- 
gewiesen werden soll, 'je größer der Betrieb wird, um so 
wichtiger wird diese Entscheidung für den Leiter, denn mit 
zunehmender Größe des Unternehmens wird sein direkter Ein- 
fluß auf die einzelnen Abteilungen geringer. Die Organisation 
allein genügt dann nicht mehr, um seinem Willen Ausdruck 
zu verleihen. Er muß von seinen Kompetenzen einen Groß- 
teil an Unterbeamte abgeben, deren Arbeitstätigkeit ihm durch 
die Organisation, aber auch zu einem großen Teil durch das 
Vertrauen gewährleistet wird. Jedem Beamten müssen gewisse 



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Freiheiten auf seinem Arbeitsfeld gestattet sein, damit ihm die 
Freude an der Arbeit bleibt; der Leiter kann das aber nur ge- 
statten, wenn er sich auf seine 'Angestellten verlassen kann. 
Natürlich ist es mit dem Vertrauen allein auch nicht getan; 
eine wirksame Kontrolle muß jederzeit Einblick gestatten, ob 
der Einzelne seine Kompetenzen nicht überschreitet. 

5. Dezentralisationstendeiizeii. 

Die Tatsache, daß mit zunehmender Größe des Unterneh- 
mens nicht nur dem Leiter, sondern auch allen Angestellten 
(besonders in Betracht fallen nur die höheren), der Überblick 
über das gesamte Werk getrübt und das Interesse an einzel- 
nen Geschäftsvorgängen vermindert wird, da deren Einzelheiten 
sich den Beteiligten entziehen, führt leicht zu einer gewissen 
Bureaukratie. Ein Angestellter z.B., der bei jeder Bestellung 
immer ein und dieselbe Funktion zu verrichten hat, wird sich 
auf keine individuelle Behandlung des Auftrages einlassen, er 
wird seine Arbeit rein mechanisch erledigen und sich auch 
durch auf ihn ausgeübten Druck anderer Abteilungen wenig 
beirren lassen. Der Fehler liegt dann zwar hauptsächlich an der 
Organisation, die ein harmonisches Arbeiten zwischen den ein- 
zelnen Abteilungen zu bewirken vernachlässigt hat; jedoch ist 
die Gefahr in diesen Fehler zu verfallen bei großen Betrieben 
sehr naheliegend. Um dieser Gefahr zu begegnen, wird beim 
Großbetrieb häufig eine gewisse Dezentralisation vorgenommen, 
die sowohl darauf ausgeht, die Vorteile des Kleinbetriebes zu 
wahren, wie den besseren Oberblick über den Geschäftsgang 
und die größere Leichtigkeit im Zusammenarbeiten der einzel- 
nen Abteilungen zu bewirken. Natürlich darf das Unternehmen 
nicht dadurch der Vorteile des Großbetriebes verlustig gehen. 
Diese Dezentralisation äußert sich dadurch, daß die Fabrika- 
tion zerlegt wird; die eine Fabrik wird in mehrere kleine Fa- 
briken geteilt. Jede dieser einzelnen Fabriken muß, wenn ir- 
gend möglich, ihre eigenen Gebäude haben, sie hat ihr eigenes 
Personal, ihre eigenen Maschinen und verfügt über eine eigene 
Buchhaltung, die nach den Grundsätzen eines selbständigen Un- 
ternehmens ihre eigenen Abschlüsse macht. Zusammengehalten 
werden diese einzelnen Fabriken durch eine zentrale Verwaltung, 
der alle diejenigen Funktionen obliegen, die nicht auf die ein- 



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— 20 — 

zelnen Fabriken übertragen worden sind, sei es daß dies nicht 
möglich war, sei es daß es als unzweckmäßig erachtet wurde. 
Ferner sammelt sie durch eine zentrale Buchhaltung die Er- 
gebnisse der einzelnen Fabriken, um so zum Geschäftsabschluß 
des ganzen Unternehmens zu gelangen. 

Diese Teilung in einzelne Fabriken ist natürlich nur dann 
möglich, wenn sich der Fabrikationsprozeß selbst in Einzelpro- 
zesse, die voneinander unabhängig sind, zerlegen läßt. Das 
Fabrikat jeder einzelnen Fabrik muß beim Ausgang aus der- 
selben bewertet werden können und buchhalterisch fest halt- 
bar sein. Die Teilung kann auf drei verschiedene Arten ge- 
schehen: 

1. Horizontale Teilung. Fig. 1, Schema I: Sie liegt vor, wenn 
alle Fabriken auf der gleichen Fabrikationsstufe stehen. Jede 
der Fabriken ist dann von der andern vollständig unab- 
hängig. Von dem Fabrikationsgebiet des Unternehmens fa- 
briziert jede Fabrik eine ihr zugewiesene Klasse von Fabri- 
katen. Ein Beispiel wäre eine Maschinenfabrik, die elektri- 
sche Maschinen und Dampfmaschinen fabriziert. 




Fig. 1. 
2. Vertikale Teilung. Fig. 1, Schema II: Die Fabrikation ist 
in verschiedene aufeinanderfolgende Stufen des Veredlungs- 
prozesses geteilt. Eine Fabrik ist daher für ihr Rohmate- 
rial von der vorgeschalteten abhängig. Es gibt also eigent- 
lich nur ein Fertigprodukt, an dem sukzessive alle Fabriken 
arbeiten, ausgenommen wenn die Fabriken am Anfang der 



— 21 — 

Reihe mehr produzieren als die nachfolgenden verarbeiten 
können, so daß der Überschuß direkt verkauft werden muß. 
Ein Beispiel ist die Vereinigung von Kohlenzechen, Hoch- 
öfen, Stahlwerk und Walzwerk in einem Unternehmen. 
3. Gemischte Teilung. Fig. 1, Schema Illa: Eine Fabrik liefert 
an die andern ein oder verschiedene Rohmaterialien, die von 
■ jeder der anderen zu einer gewissen Klasse von Fertigfabri- 
katen verarbeitet werden. Die das Rohmaterial liefernde Fa- 
brik ist also von jeder anderen vertikal, die anderen unter- 
einander horizontal getrennt. Als Beispiel sei eine Maschi- 
nenfabrik mit eigener Gießerei erwähnt. Auch kann der um- 
gekehrte Fall vorliegen, daß das Rohmaterial aus verschie- 
denen Fabriken in nur einer verarbeitet wird, Fig. 1, Sche- 
ma III b. 
Angenommen ist dabei immer, daß die Unternehmungen 
so organisiert sind, daß der Verkauf jeweils durch die zen- 
trale Verwaltung besorgt wird, jedoch kann er auch direkt durch 
die einzelnen Fabriken geschehen. 

Es ist aber nicht die Teilbarkeit des Fabrikationsprozes- 
ses allein, die eine Teilung in versdiiedene Fabriken ermög- 
licht; denn die einzelne Fabrik darf nicht unter eine gewisse 
Größe herabsinken, um nicht der Vorteile des Großbetriebes 
verlustig zu gehen. Kleinere Unternehmen auch bei teilbarem 
Fabrikationsprozeß werden daher an keine solche Dezentrali- 
sierung denken können; auch hat sie für sie keinen Zweck. 
Jede einzelne Fabrik muß jedenfalls noch so groß sein, daß in 
jeder ihrer Abteilungen das Prinzip der Arbeitsteilung gewahrt 
bleibt. Es ist natürlidi klar, daß dieses Prinzip immer weiter 
ausgedehnt werden kann; jedoch gibt es für jeden Betrieb und 
jede Abteilung eines solchen eine gewisse Grenze, die besser 
nicht überschritten werden sollte, weil sonst das Gebiet des 
Einzelnen so klein wird, daß seine Übersicht über den Geschäfts- 
gang im allgemeinen oder desjenigen Teils, der gerade in sein 
Aibeitsgebiet fällt, zu stark beeinträchtigt wird. An dieser 
Zweckmäßigkeitsgrenze der Arbeitsteilung wird die Dezentrali- 
sation einsetzen können. Alle diejenigen Abteilungen, die den 
Bedürfnissen der einzelnen Fabrik entsprechend noch groß ge- 
nug sind, um dem Prinzip der Arbeitsteilung volle Geltung zu 
verschaffen, werden den einzelnen Fabriken ' angegliedert wer- 
den; alle, bei denen das nicht der Fall ist, werden in der zen- 



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— 22 



— 23 — 



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tralen Verwaltung bleiben müssen und können nicht aufgeteilt 
werden. Als Beispiel sei das Lohnbureau erwähnt, dessen Auf- 
gabe es ist, die Löhne und Akkorde der einzelnen Arbeiter aus- 
zurechnen, ihre Arbeitsstunden zu kontrollieren und die Auszah- 
lung zu veranlassen. Dieses Bureau kann dann als selbständige 
Abteilung jeder einzelnen Fabrik zugeteilt werden, wenn die 
Arbeit groß genug ist, daß sie so zerlegt werden kann, daß 
jedem einzelnen Schreiber ein Arbeitsgebiet zufällt, das er mit 
einem Minimum von Denkarbeit routinenmäßig erledigen kann 
und dabei immer voll beschäftigt ist. Jedoch soll es ihm mög- 
lich sein, den ganzen Bureaubetrieb zu kennen, so daß er im 
Notfall einem anderen aushelfen kann. Ferner muß die Arbeit 
so groß sein, daß ein Bureauchef voll beschäftigt ist, der seine 
Untergebenen in ihrer Arbeit beaufsichtigt und kontrolliert und 
dem bei allen Unregelmäßigkeiten der Entscheid obliegt. Müßte 
er, um seine Zeit ausfüllen zu können, auch hin und wieder ge- 
wöhnliche Schreiberarbeit verrichten, so wäre das unrationell, 
denn er ist dazu eine zu teuere Arbeitskraft. Würde es sich 
aber herausstellen, daß vermittelst eines neuen Systems die Ar- 
beit mit weniger Arbeitskräften erledigt werden könnte, als alle 
Einzelfabriken zusammen beschäftigen, dies aber nur anwendbar 
wäre bei einem größeren Arbeitsgebiet wie das der Einzelfa- 
brik, weil die dazu erforderliche rationelle Arbeitsteilung bei 
der einzelnen Fabrik die Folge hätte, daß gewisse Angestellte 
nicht mehr voll beschäftigt wären, dann müßte das Bureau wie- 
der zentralisiert werden. 

Unter allen Umständen zentralisiert müssen nur alle diejeni- 
gen Abteilungen bleiben, die notwendig sind, um nach außen 
hin das Ganze als ein einheitliches Gebilde erscheinen zu las- 
sen. Fernerhin dürfen alle diejenigen Abteilungen nicht ge- 
teilt werden, deren Tätigkeit mehr Nachdruck verliehen wer- 
den kann, wenn sie das Gesamtunternehmen geschlossen hin- 
ter sich haben (Bargaining strength). Es kann natürlich vor- 
kommen, daß bei einer Zergliederung, die ja meistens durch den 
Fabrikationsprozeß selbst bestimmt ist, daher nicht willkürlich 
vorgenommen werden kann, einzelne Fabriken günstiger gestellt 
sind als andere, d.h. bei einzelnen Fabriken sind die Bedin- 
gungen für die Dezentralisation gewisser Abteilungen erfüllt, bei 
andern nicht. Wird die Teilung dennoch als zweckmäßig er- 
achtet, so hilft man sich dadurch, daß bei zwei oder mehreren 



der ungünstig gestellten Fabriken gewisse Abteilungen ver- 
schmolzen werden; diese Fabriken haben dann die betreffenden 
Abteilungen gemeinsam. Das ist begreiflicherweise nur dann 
möglich, wenn die Tätigkeit für beide Fabriken eine analoge ist, 
was meistens nur bei horizontaler Teilung der Fall sein wird. 
Auf jeden Fall ist es wünschenswert, bei einer Teilung den 
einzelnen Fabriken nach Möglichkeit die gleiche Organisation 
zu geben. Dadurch wird die Übersicht erleichtert; es ist die 
Möglichkeit gegeben, die einzelnen Abteilungen auf ihre Ren- 
tabilität hin zu vergleichen, es wird Material gespart, und end- 
lich können Beamte von einer Fabrik in die andere versetzt 
werden, ohne daß ein erneutes Anlernen nötig wird. Es müs- 
sen dabei jedoch immer die andersartigen Betriebsverhältnisse 
berücksichtigt werden. Ein Organisationsschema, das bei der 
einen Fabrik mit noch so viel Erfolg angewendet wird, paßt 
nicht immer für die andere. 

Neben dem schon angeführten Grund, der Großbetriebe 
dazu führt, ihre Fabrikation zu teilen und jeden Teil einer spe- 
ziell dazu gebildeten Fabrik zu übergeben, also aus einer Fa- 
brik mehrere zu machen, gibt es noch weitere, von denen be- 
sonders zwei erwähnt werden müssen. 

Einmal die Feststellung der Rentabilität. Rechnet jede der 
einzelnen Fabriken für sich ab, so ist es natürlich viel leichter 
festzustellen, welche Fabrikationszweige rentabel sind. Auch bei 
vollständiger Zentralisation ist das zwar möglich. Eine Statistik 
muß immer vorhanden sein, wieviel am einzelnen Zweige der 
Fabrikation verdient worden ist. Jedoch hat man damit nur 
ein Resultat, die Gründe aber sind nicht genau feststellbar. 
Die richtige Beurteilung des Aufwandes ist, wie schon oben er- 
wähnt wurde, nur auf dem Vergleichswege zu erlangen. Schei- 
det man daher den Aufwand in verschiedene Gruppen, was 
durch die getrennte Abrechnung geschieht, so ist diese Ver- 
gleichsmöglichkeit gegeben. Die zentrale Verwaltung kann auf 
diese Weise genau feststellen, welche ihrer Fabriken am besten 
arbeitet. Die Unkosten, die auf das Ergebnis den ausschlag- 
gebenden Einfluß ausüben, sind so nicht nur nach ihrer Art in 
verschiedene Konten geteilt, sondern auch noch in besondere für 
jede Fabrik. Es ist somit sofort möglich, die wunde Stelle 
ausfindig zu machen, um eine Untersuchung einzuleiten, welche 
Verbesserungen getroffen werden können. Auch ist eine viel 



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— 24 — 

grenauere Verteilung der einzelnen Unkosten auf die Fabrikate 
möglich, weil eine nähere Verbindung zwischen beiden geschaf- 
fen wird. Diese Frage soll später noch eingehend besprochen 
werden. 

Der zweite Grund, der zur Dezentralisation führt, ist der 
interne Wettbewerb. Es handelt sich dabei natürlich nicht um 
Konkurrenz, denn die Einzelfabriken verfertigen ja verschiedene 
Fabrikate; aber jede Fabrik wird bestrebt sein, ein möglichst 
günstiges Resultat zu erzielen. Allerdings ist das ja das Be- 
streben jedes Betriebes, jedoch ist bei zu großer Zentralisation 
der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung nicht so 
deutlich ersichtlich. Durch die getrennte Abrechnung, die wo- 
möglich vierteljährlich einen Abschluß für jede Fabrik herbei- 
führen sollte, hat der Betriebsleiter immer deutlich vor Augen, 
wie seine Abteilung gearbeitet hat. Würde diese Abrechnung 
für alle Fabriken zusammen erfolgen, so wäre es viel schwerer 
festzustellen, wie jede einzelne gearbeitet hat, es wäre schwie- 
riger sich klar zu werden, welche Abteilung rentabel ist und 
welche nicht, da die Unkosten dann nicht für jede Abteilung 
gesondert aufgeführt werden. Zudem fehlt der Ansporn für die 
einzelnen Abteilungen ihre Unkosten herabzudrücken, da das 
nicht genau zum Ausdruck gelangt, indem eine Reduktion der- 
selben in einer Abteilung leicht durch eine Erhöhung in einer 
anderen kompensiert werden könnte. Bei getrennter Abrech- 
nung aber hat der Leiter immer die Zahlen vor sich, für die er 
verantwortlich ist und weiß daher genau, wo er auf eine Her- 
absetzung der Unkosten drängen muß. Auch ist es ihm mög- 
lich, da er seinen ganzen Betrieb zu überblicken imstande ist, 
die Wege zu finden, die zu solchen Herabsetzungen der Un- 
kosten führen und die Vorteile abzuschätzen, die ihm daraus 
erwachsen. Gerade die Tatsache, daß er durch einen Abschluß 
immer vor Augen hat, wie eine Abteilung gearbeitet hat, er- 
weckt in ihm den Ehrgeiz, ein möglichst günstiges Resultat 
zu erzielen. Jeder Abschluß legt ein Zeugnis für seine Fähig- 
keiten ab; daher ist jede Abteilung ganz besonders bestrebt, 
ein günstiges Resultat zu erreichen. 

Das ist jedoch nur die moralische Seite des internen Wett- 
bewerbs; es gibt aber auch noch eine materielle, die allerdings 
nicht bei allen geteilten Betrieben zum Ausdruck kommt. Sie 
hängt nämlich davon ab, wie die Preisbildung im internen Vtr- 



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— 25 — 

kehr geregelt wird. Muß eine Fabrik einen Teil ihrer Rohma- 
terialien oder Halbfabrikate bei einer andern Fabrik desselben 
Betriebes beziehen, oder muß sie gewisse Arbeiten an diese ver- 
geben, weil ihr die dazu nötigen Maschinen, oder das dazu aus- 
gebildete Personal fehlen, so kann es ihr natürlich nicht gleich- 
gültig sein, zu welchem Preise diese Arbeit übernommen wird. 
Die ausführende Fabrik innerhalb des Unternehmens wird da- 
mit auf gleiche Stufe gestellt wie eine solche außerhalb des- 
selben. Die bestellende Fabrik wird lieber von auswärts be- 
ziehen als vom Unternehmen selbst, wenn sie dort billiger ein- 
kaufen kann und dadurch ein günstigeres Resultat erzielt. Die 
Schwesterfabrik wird dadurch genötigt, entweder durch ratio- 
nellere Betriebsmethoden die betreffende Arbeit zu verbilligen, 
oder ganz auf den Auftrag zu verzichten. Dadurch wird er- 
zielt, daß Artikel, die vom Betrieb nicht rationell hergestellt 
werden können, von der Fabrikation gänzlich ausgeschaltet wer- 
den; zum mindesten aber wird ein Druck ausgeübt, so billig 
wie möglich zu fabrizieren. Häufig wird jedoch die Ausübung 
dieses Wettbewerbes dadurch zunichte gemacht, daß Fabri- 
kate, die von einer der Einzelfabriken für eine andere herge- 
stellt werden, nicht richtig kalkuliert werden, so daß es den 
Anschein hat, als ob sie äußerst vorteilhaft hergestellt wer- 
den könnten, ohne daß dies den Tatsachen entspricht. Auf 
diese Weise wird vieles im eigenen Betrieb hergestellt, was 
zu viel günstigeren Bedingungen von auswärts bezogen werden 
könnte. Besonders gilt das für die Herstellung von Werkzeu- 
gen im eigenen Betrieb bei Maschinenfabriken. Vielfach wird 
bei ihrer Kalkulation nur die Summe von Material und Löhnen 
eingesetzt, ein Zuschlag für die Unkosten aber erfolgt nicht. 
Möglich ist das allerdings nur, wenn die herstellende Fabrik 
die Werkzeuge für sich selber braucht, für andere Fabriken 
muß natürlich ein Zuschlag gemacht werden, da sonst die zum 
Verkauf gelangenden Fabrikate der herstellenden Fabrik zu stark 
belasten würden. Dieser wird jedoch häufig zu niedrig bemes- 
sen. Es geschieht das, damit das Unkostenkonto für Werkzeuge 
möglichst niedrig gehalten werden kann, was jedoch ganz un- 
berechtigt ist, da die verursachten Unkosten dann nur andere 
Konten mehr belasten und das Endresultat daher- ein falsches 
Bild ergibt. Auf diese Frage soll später noch eingehender zu- 
rückgekommen werden. Hier sei nur erwähnt, daß durch un- 



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— 26 — 

richtige Kalkulation der interne Wettbewerb zu Ungunsten des 
Unternehmens behindert werden kann. Was die Herstellung 
von Werkzeugen betrifft, so wird es sich bei genauer Kalku- 
lation wohl meistens erweisen, daß, soweit Massenartikel in 
Frage kommen, diese zu billigeren Preisen von auswärts be- 
zogen werden können; Spezialwerkzeuge und Vorrichtungen hin- 
gegen werden billiger im eigenen Betrieb hergestellt, wenn die- 
ser überhaupt für eine solche Art von Arbeit eingerichtet ist. 

Nicht nur in der Teilung eines Unternehmens in Einzel- 
fabriken äußert sich die Idee des internen Wettbewerbes, sie 
findet auch noch auf andern Gebieten der Organisation Anwen- 
dung. Das Prinzip ist, daß sich die verschiedensten Abtei- 
lungen einer Fabrik wie selbständige Unternehmen gegenüber- 
stehen, womit bezweckt wird, daß die Selbstkosten der Fabri- 
kate möglichst niedrig gehalten werden. Natürlich darf darob 
ein harmonisches Zusammenarbeiten nicht verloren gehen, und 
es ist Aufgabe der obersten Leitung dieses zu wahren, sobald 
es von einzelnen Abteilungen gestört wird. Der Vorteil dieses 
Selbständigmachens einzelner Abteilungen besteht darin, daß ein 
Geschäft nicht automatisch von einer Abteilung in die andere 
geht und jeweils automatisch erledigt wird. Es findet eine ge- 
wisse Reibung zwischen den Abteilungen statt, die den Zweck 
verfolgt, sich selbst immer möglichst günstige Bedingungen zu 
verschaffen. Diese Art der Teilung, die sich also über ein wei- 
teres Gebiet als nur die reine Fabrikation erstreckt, kann am 
besten in Unternehmen mit horizontal geteilter Fabrikation an- 
gewendet werden. Es gibt dann prinzipiell drei Arten von Ab- 
teilungen, die sich gegenüberstehen, nämlich die Fabrikation, 
die Konstruktion und der Verkauf. Die Teilung kann grund- 
sätzlich auf zwei Arten geschehen, die analog der Teilung in 
Einzelfabriken als eine horizontale und eine vertikale bezeich- 
net wird. Vertikal ist die Teilung dann, wenn sie sich auf die 
Teilung in Einzelfabriken aufbaut, d.h. nach Branchen; jede 
Fabrik hat dann eine ihr zugeteilte Konstruktionsabteilung und 
eine Abteilung, deren Aufgabe der Verkauf der Erzeugnisse ist. 
Dieser Fall ist nur anwendbar, wenn verschiedene Gruppen von 
Artikeln fabriziert werden, die voneinander vollständig unab- 
hängig sind, er bietet keine andern Momente, wie die schon 
bei der Teilung in Einzelfabriken besprochenen. 

Ihm gegenüber steht die horizontale Teilung oder der hori- 
zontale Aufbau des Unternehmens. Für ihn ist maßgebend, daß 
sich gegenüberstehen: einer Anzahl von Einzelfabriken, eine An- 
zahl von Konstruktionsabteilungen und eine Anzahl von Verkaufs- 



» 



— 27 — 

abteilungen. Es ist klar, daß auch bei dieser Art der Eintei- 
lung eine gewisse vertikale Gliederung bestehen muß. Jeder 
Fabrik müssen bestimmt^ Konstruktionsabteilungen zugeteilt wer- 
den, oder umgekehrt jede Konstruktionsabteilung ist einer Fa- 
brik angegliedert. Ebenso beschäftigt sich jede Verkaufsabtei- 
lung mit dem Vertrieb ganz bestimmter Erzeugnisse, die von 
einer oder von mehreren Binzelfabriken hergestellt werden; je- 
doch besteht eine strenge Scheidung der einzelnen Funktionen, 
die Fabrikation, die Konstruktion und der Verkauf stehen sich 
wie selbständige Unternehmen, natürlich nur soweit dies den 
Gesamtinteressen förderlich ist, gegenüber. Besonders scharf ist 
die Teilung zwar nur zwischen Fabrikation und Konstruktion 
einerseits und Verkauf andererseits durchführbar. Durch fol- 
gende Schemas werden die beiden Arten des Aufbaus veran- 
schaulicht (Fig. 2): 




Schema /. 




Wie aus dem Schema sofort ersichtlich ist, kommt der 
horizontale Aufbau dann in Frage, wenn die Produkte der Ein- 
zelfabriken nicht ganz unabhängig voneinander sind, so daß ein 
Verkauf von zwei verschiedenen Produkten zusammen möglich 
ist. Ein Beispiel ist eine Maschinenfabrik, die sowohl elektri- 
sche Generatoren wie Dampfturbinen fabriziert. Beides sind für 
sich Produkte, die gewisse Abnehmer finden, sie können aber 






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— 28 — 

auch (beispielsweise für Elektrizitätswerke) zusammen als ein 
Verkaufsgegenstand gebraucht werden; wie in Schema II die 
Produkte B und G. 

Es gibt natürlich viele Formen des Aufbaues, die ein Zwi- 
schending zwischen den beiden angegebenen Formen sind; die 
beiden erwähnten erläutern nur den Grundgedanken. Für den 
horizontalen Aufbau ist jedoch die Preisbildung das Wesent- 
liche. Es sind zwei Arten der Preisbildung möglich, bei der 
ersten und gewöhnlichen erhält der Verkauf die Fabrikate zu 
den Selbstkosten und veräußert sie zum höchstmöglichen Preis, 
die Differenz zwischen beiden ist der Gewinn. Die Selbstko- 
sten sind für verschiedene Ausführungen des gleichen Fabrikates 
immer etwas verschieden, der Verkauf muß sich dann eben an 
Chirchschnittszahlen halten; der Preis aber, zu dem ihm die Fa- 
brikate belastet werden, ist der variable Selbstkostenpreis. Beim 
horizontalen Aufbau hingegen ist der Preis, der der Fabrik gut- 
geschrieben und der Verkaufsabteilung belastet wird, für ver- 
schiedene Ausführungen eines und desselben Fabrikates ein kon- 
stanter. Nicht nur jede Fabrik, sondern auch jede Verkaufsab- 
teilung besitzt eine getrennte Abrechnung. Die Verkaufsabtei- 
lung ist für die Einzelfabrik ein Kunde. Sie bezieht Waren von 
der Fabrik zu einem im voraus ausgemachten Preis, der nach 
Möglichkeit für das gleiche Fabrikat immer gleich bleibt, gleich- 
gültig ob die Fabrik das betreffende Geschäft mit einem Ge- 
winn oder Verlust abschließt. Diesen Preis wollen wir Fa- 
brikpreis nennen; er soll so bemessen sein, daß das Fabrika- 
tionskonto sich ausgleicht, also weder einen Gewinn noch 
einen Verlust aufweist, was praktisch jedoch nicht durchführ- 
bar ist. 

Der Zweck dieser Methode besteht einerseits darin, einen 
genauen Maßstab zu schaffen, um die Leistungen auch der ein- 
zelnen Verkaufsabteilungen festzustellen. Andererseits soll jede 
Abteilung dadurch angespornt werden, möglichst rationell zu ar- 
beiten, was dadurch erfolgt, daß sie vermittelst der getrennten 
Abrechnung ihr Betriebsergebnis immer vor Augen hat. Auch 
soll die Fabrik zu einer den Tatsachen entsprechenden Vorkal- 
kulation gezwungen werden, die als bindendes Angebot zu be- 
trachten ist. Endlich soll damit noch erreicht werden, daß die 
Selbstkosten möglichst niedrig gehalten werden, was dadurch 
geschieht, daß die Verkaufsabteilungen, die selbständigen Unter- 



— 29 — 

nehmungen gleichkommen, immer einen möglichst niedrigen 
Preis mit der Fabrik zu vereinbaren bemüht sind. Gesteigert 
wird der Ansporn dazu noch durch eine den Chefs der Ver- 
kaufsabteilungen eingeräumte Provision und zwar auf die Dif- 
ferenz zwischen Fabrikpreis und Verkaufspreis, abzüglich der 
Abteilungsspesen. Letztere werden abgezogen, damit der Chef 
der Verkaufsabteilung ein möglichst großes Interesse daran hat, 
seine Bureauspesen niedrig zu halten. Eine gleiche Provision 
kann auch den Konstrukteuren zugesichert werden, damit sie 
nicht nur gute, sondern auch billige Maschinen konstruieren. 
Diese Gegenüberstellung der Abteilungen als selbständige Kon- 
trahenten einer Art von Kaufvertrages, wobei alle Abteilungen, 
besonders die für den Verkauf, in einer dem selbständigen Un- 
ternehmen ähnlichen Stellung sind, hat demnach den Vorteil, 
daß die Preise sich nicht automatisch regeln, sondern ein Han- 
deln stattfindet, allerdings nur in extremen Fällen, wodurch die 
Fabriken gezwungen werden, möglidhst billig zu fabrizieren. Ein 
umgekehrter Druck kann durch dieses System leider nicht aus- 
geübt werden, nämlidi daß die Verkaufsabteilungen gezwungen 
werden, für diejenigen Artikel ein Absatzgebiet zu suchen, die 
die rationellste Fabrikation erlauben. Die Tendenz geht zwar 
ohnehin schon in dieser Richtung, da solche Artikel von den 
Fabriken am billigsten abgegeben werden können. 

Immerhin muß gesagt werden, daß die Selbständigkeit der 
einzelnen Abteilungen nicht zu weit getrieben werden darf, denn 
sonst könnte es sich zutragen, daß Neukonstruktionen, die auf 
dem Markte erst eingeführt werden müssen und die, da sie 
noch nicht in Massen hergestellt werden können, noch ziem- 
lich teuer sind, von der betreffenden Verkaufsabteilung nicht 
bestellt werden, trotzdem es im Interesse des Unternehmens 
liegt, diesen Zweig des Absatzes zu fördern, um ihn für die 
Zukunft einträglich zu gestalten. In solchen Fällen muß dann 
eben die oberste Leitung eingreifen und Anordnungen treffen, 
daß die notwendigen Arbeiten ausgeführt werden, auch wenn 
sie anfänglich dem Spezialinteresse der einzelnen Abteilung zu- 
widerlaufen. 

Der Fabrikpreis, also der Preis, zu dem die Fabrikate von 
der Einzelfabrik abgegeben werden, kann, abgesehen von der 
Kalkulationsformel, auf zwei verschiedene Arten angesetzt wer- 
den. Den folgenden Beispielen wird die am meisten verbreitete 



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— 30 — 



31 — 



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dieser Formeln zugrunde gelegt, nämlich diejenige, die die Un- 
kosten durch einen gewissen Zuschlag auf den Materialwert und 
einen anderen auf die Lohnsumme deckt. Der Fabrikpreis kann 
dann so bemessen sein, daß er sämtliche Unkosten deckt, die 
Fabrikationsunkosten sowohl wie die Verkaufsunkosten. Die 
Differenz zwischen Verkaufspreis und Fabrikpreis ist dann Rein- 
gewinn und der Fabrikpreis ist derjenige Preis, durch den die 
gesamten, bei der Herstellung des Fabrikates verursachten Un- 
kosten des ganzen Unternehmens einschließlich einer Verzin- 
sung von 5 o/o des Kapitals gedeckt werden. Die Formel, die 
zu seiner Berechnung führt ist dann: 

Fabrikpreis = [Material (1 + x) + I-ohn (1 + y)] (1 + z) 

Durch die Faktoren x und y sind sämtliche Betriebsunkosten 
inkl. derjenigen der Konstruktionsabteilungen ^wenn dieselben 
den Fabriken zugeteilt sind), und sämtliche Abschreibungen der 
betreffenden Fabrik zu decken; fernerhin noch die Verzinsung 
des Betriebskapitals dieser Fabrik. Die Festsetzung desselben 
soll an Hand eines Zahlenbeispiels geschehen. Das zu verzin- 
sende Betriebskapital wird durch Auszug aus der jährlichen 
Abrechnung der Einzelfabrik ermittelt. Es setzt sich z.B. fol- 
gendermaßen zusammen: 



1. 


Materialien auf Lager 


3 000000. 


Fr. 


z 


Unfertige Fabrikate 


5 000000. 


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3. 


Grundstücke 


1000000.- 


» 


4. 


Gebäude 


2 000000. 


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5. 


Werkzeugmaschinen 


2 000000. 


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6. 


Outhaben bei Lieferanten 


1000000.- 


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7. 


Werkzeuge 


1.- 


ff 


8. 


Mobiliar 


1. 


»» 


9. 


Modelle 


1.— 


n 




14 000003.— 


Fr. 



Durch z sind zu decken sämtliche Betriebsunkosten und 
Abschreibungen der zentralen Verwaltung, Steuern, Versicherung 
und Ausgaben für Wohltätigkeit. Ferner die Verzinsung des 
übrigbleibenden Kapitals, das folgendermaßen ermittelt wird. 
(Die Verkaufsabteilungen werden als Bestandteile der zentralen 
Verwaltung angenommen.) Es wird der Einfachheit halber bei 
diesem Beispiel von der Annahme ausgegangen, daß es sich nur 
um eine Fabrik, nicht um mehrere Einzelfabriken handelt. Für 
das ganze Unternehmen: 



1. 


Aktienkapital 


10000 000. Fr. 


2. 


Obligationen 


5 000000. „ 


3. 


Gewisse Kreditoren *) 


4 000003. „ 


4. 


Reserve 


2 000000. „ 
21000003.- Fr. 



Durch X und y wird die Verzinsung von 14 000003. — Fr. 
des investierten Kapitals besorgt, es bleibt also für z ein Ka- 
pital von 7 000000.— Fr. zu verzinsen. I>er Fabrikpreis deckt 
also durch die Faktoren x, y und z sämtliche Unkosten und 
gestattet die Verteilung einer Dividende von 5 o/o. Die Ver- 
kaufsabteilung erhält die Fabrikate zu diesem Preis und sucht 
sie, wenn möglich, zu einem höheren abzusetzen. Der Verkaufs- 
preis ist dann: 

Verkaufspreis = [Material (1 -(- x) -|- Lohn (1 -|- y)l (^ + z) + A 
A = Differenz zwischen Verkaufspreis und Fabrikpreis. 

Wird dem Verkäufer eine Provision gewährt, so wird diese 
auf die Summe aller (A — Summe der Bureauspesen der betref- 
fenden Abteilung) entrichtet. 

Die 'zweite Art der Ansetzung des Fabrikpreises geschieht 
durch die Formel: Fabrikpreis = Material (1 -|- x) -f- Lohn (1 -\- y). 
Er deckt also nur die Fabrikationsunkosten, nicht aber diejeni- 
gen der zentralen Verwaltung. Die Verkaufsabteilung muß dann 
diesen Preis noch mit (1 -{- z) multiplizieren und einen Fak- 
tor A dazu addieren, um den Verkaufspreis zu erhalten. Eine 
Provision würde dann gewährt auf die Summe aller 

[Material (1 + x) + Lohn (1 + y)] (1 -f z) + A 
— [Material (1 -(- x) + Lohn (1 -(- y) + Bureauspesen]. 

Da die Differenz in diesem Falle größer ist, müßte der An- 
satz für die Provision kleiner gehalten werden, um zu einem 
gleichen Ergebnis zu kommen. Die zweite Methode hat den 
Nachteil, daß sie beim Verkaufspersonal leicht falsche Vorstel- 
lungen erweckt, insofern, als der Fabrikpreis gerne als Selbst- 
kostenpreis angesehen und die starke Erhöhung der Preise, die 
durch Multiplikation mit dem Faktor (1 -J- z) erfolgt, falsch ver- 
standen wird; trotzdem der Preis erst nach Multiplikation mit 
diesem Faktor die wahren Selbstkosten angibt. Allerdings wird 
angeführt, daß diese zweite Methode darum günstiger sei, weil 



*) Nicht zu verwechseln mit Diverse Kreditoren. 



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- 32 — 

• 

von der Fabrik nur diejenigen Unkosten zu decken sind, die sie 
selbst verursacht und die daher unter der Kontrolle ihrer Leiter 
stehen und von ihrem Einfluß abhängig sind. Dieser Einwand 
ist aber darum hinfällig, weil der Faktor (1 + z) wenigstens 
für ein Jahr konstant bleibt und alle Produkte mit ihm zu mul- 
tiplizieren sind, so daß alle Preise einfach gleichmäßig erhöht 
werden. 

Bei der ersten Methode könnte es allerdings vorkommen, 
daß die Differenz zwischen Fabrikpreis und Verkaufspreis, welche 
als A bezeichnet wurde, kleiner ist wie die für das betreffende 
Geschäft verausgabten Verkaufsspesen, so daß die gesamte pro- 
visionsberechtigte Summe durch dieses Geschäft kleiner würde. 
Die Verkaufsabteilung hätte dann ein Interesse daran, das Ge- 
schäft nicht abzuschließen; für das Gesamtunternehmen könnte 
aber doch ein Gewinn erzielt werden, denn die Gesamtunkosten, 
also auch Verkaufsspesen, sind durch den Fabrikpreis schon ge- 
deckt, der Gewinn wäre = A. Dieser Fall dürfte aber so sel- 
ten eintreten, daß er nicht als Argument dienen kann. 

Das zweite System hat den scheinbaren Vorteil, .daß Un- 
kosten überall da gedeckt werden, wo sie entstehen, jedoch ist 
auch das nicht richtig, denn der Faktor z dient zur Deckung 
aller Unkosten der zentralen Verwaltung und nicht nur derjeni- 
gen der Verkaufsabteilung, diese Unkosten können auch, wie 
oben angeführt wurde, ebensogut durch die Fabriken gedeckt 
werden, da der Zuschlag ein konstanter ist. 

Der Fall kann allerdings eintreten, daß dieser Zuschlag ab- 
sichtlich auch während eines Geschäftsjahres verändert wird und 
zwar für die verschiedenen Fabrikate in ungleichem Maße. Ge- 
schieht das, dann muß unbedingt das zweite System empfoh- 
len werden. Solche Variationen im Faktor z können dann nötig 
werden, wenn eine Neukonstruktion Herstellungskosten verur- 
sacht, die im Augenblick ein Absetzen auf dem Markte verun- 
möglichen, wenigstens in der vom Unternehmer beabsichtigten 
Menge. Will man aber die Fabrikation dieses Gegenstandes 
dennoch nicht aufgeben, weil man hofft, in der Zukunft bes- 
sere Resultate zu erzielen, so muß der Gegenstand zunächst 
unter den Herstellungskosten, welche durch die eben genannten 
Formeln berechnet wurden, verkauft werden. Es wird daher 
eine absichtliche Reduktion des Faktors z vorgenommen, aber 
nur für die in Frage stehenden Fabrikate. Der Ausfall kann 



^ 33 - 

entweder durch eine Erhöhung des gleichen Faktors bei an- 
deren Fabrikaten vorgenommen werden, wenn die Marktlage es 
gestattet, oder aber, und dieser Fall ist bedeutend günstiger, 
die Herabsetzung des Preises hat eine Erweiterung des Absatzes 
zur Folge, so daß die größere Zahl der Fabrikate, deren Ko- 
sten mit 1 + dem verringerten Faktor z zu multiplizieren sind, 
die gleichen Unkosten deckt wie die geringere Zahl des Fa- 
brikates mit dem ursprünglichen Faktor z. 

Gelangt nun aber die erste Fabrikpreisformel zur Anwen- 
dung, so bedeutet das, daß die Fabrik das Risiko für den Ver- 
kauf unter den Herstellungskosten zu übernehmen hat. Es ist 
das aber ein Risiko, für das die Betriebsleitung keine Verant- 
wortung übernehmen kann, da sie mit dem Markte in keine di- 
rekte Berührung kommt. Es hieße also von ihr zu verlangen, 
daß sie Verkaufspolitik betreiben soll, oder aber, wenn ihr die 
Veränderung der Preisbildung von der Leitung diktiert wird, 
das Prinzip der Verantwortlichkeit für die unter dem Einfluß 
des betreffenden stehenden Unkosten zu durchbrechen. Daher 
muß, wenn der Faktor z willkürlich verändert werden soll, die 
zweite Fabrikpreisformel zur Anwendung gelangen, damit das 
Risiko auf die Verkaufsabteilungen und die zentrale Verwaltung 
fällt, welche diese Veränderungen zu bestimmen haben, da sie 
über eine genaue Kenntnis der Marktlage verfügen. 

Beide Systeme erfordern eine getrennte Abrechnung für jede 
Abteilung und verfolgen den Zweck, jeder Abteilung ihr Ergeb- 
nis genau bewußt werden zu lassen. Jede Abteilung hat als 
selbständige Unternehmung direkten Einfluß auf ihr Ergebnis, 
wodurch für den obersten Leiter eine Kontrolle geschaffen und 
gleichzeitig der Ehrgeiz erweckt wird, dieses Ergebnis mög- 
lichst günstig zu gestalten. Diese Trennung in selbständige Ab- 
teilungen, verbunden mit getrennter Abrechnung, erlaubt die Ver- 
teilung einer Provision, die den festen Gehalt noch erhöht. Bei 
festem Gehalt wird der Angestellte die Arbeit wohl nach bestem 
Wissen und Gewissen verrichten; ein Anteil am Gewinn durch 
eine Provision steigert aber die Produktivität. Allerdings be- 
steht dann die Gefahr, daß es zu Preisdrückereien kommt; diese 
aber, wenn sie nicht übertrieben werden, können dem Unter- 
nehmen nur zum Vorteil gereicheti» indem sie die Produktion 
verbilligen. 



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— 34 — 



- 35 - 



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6. Normalisierung. 

Eine weitere Entwicklungstendenz, deren Anfänge aller- 
dings schon ziemlich weit zurückliegen, die aber besonders in 
der allerletzten Zeit sich auf die gesamte Industrie zu übertra- 
gen beginnt, ist die Normalisierung des Materials. Darunter 
versteht man die genaue Festlegung der Form und Beschaffen- 
heit der Materialien, die in dem Betrieb verwendet werden sol- 
len. Sie verfolgt den Zweck, die Anzahl der im Betrieb zu ver- 
arbeitenden Rohmaterialien und Halbfabrikate auf ein Minimum 
zu beschränken, wodurch größere Ordnung und Einfachheit er- 
zielt und Herabsetzung der Selbstkosten herbeigeführt wird. 

In Werken, die keine Normalien besitzen, bleibt es dem 
freien Ermessen des Konstrukteurs überlassen, die Konstruk- 
tionselemente zu bestimmen. Die Folge davon ist erstens eine 
vermehrte Arbeit für den Konstrukteur, zweitens wird eine Un- 
menge von verschiedenen Materialarten in geringen Quantitäten 
bestellt werden müssen, und zwar kann das erst im Augenblick 
des Bedarfe geschehen. Die Normalisierung bezweckt nun, dem 
Konstrukteur eine Reihe ausgesuchter und durch die Erfahrung 
erprobter Einzelteile an die Hand zu geben, aus denen er sich 
das Notwendige aussuchen kann; andererseits muß er aber an- 
gehalten werden, diese Normalien, wenn irgend möglich, auch 
zu gebrauchen und nicht ähnliche Teile in seine Konstruktion 
aufzunehmen, die leicht durch die vorhandenen Normalien er- 
setzt werden könnten. Diese Normalien werden den Konstruk- 
teuren auf Normalienblättern übergeben. Neben der Vereinfa- 
chung, die die Konstruktion durch die Normalien erfährt, bie- 
ten diese auch für die Lagerverwaltung eine bedeutende Erleich- 
terung. Eine normalisierte Materialart kann in großen Quan- 
titäten bezogen werden, wenn dies vom kaufmännischen Stand- 
punkt aus als vorteilhaft erscheint, denn es besteht keine Ge- 
fahr, daß sie von der Werkstatt nicht auch bezogen wird. Die 
Materialverwaltung hat die Gewißheit, daß der bestimmte Ge- 
genstand verlangt wird und nicht ein anderer, der vom gela- 
gerten wenig abweicht und durch denselben leicht ersetzt wer- 
den kann, so daß das Vorhandene liegen bleibt und Nichtvor- 
handenes beschafft werden muß. Auf diese Weise wird Sta- 
bilität in die Tätigkeit der Materialverwaltung gebracht, auch 
bleiben die Vorteile, die durch den Einkauf großer Mengen er- 



zielt werden können, gewahrt, ohne daß sie durch ein endloses 
Auflagerliegen des betreffenden Gegenstandes wieder nichtig 
gemacht werden. Es wird dann auch nicht vorkommen, daß 
gewisse vorhandene Materialien am Lager herumliegen, so daß 
ein Verzeichnis derselben angelegt werden muß, das die Kon- 
strukteure veranlassen soll, dieselben wenn irgend möglich bei 
der nächsten Gelegenheit zu verwenden. Auch der Werkstatt 
gereicht die Normalisierung zum Vorteil, insofern als Stok- 
kungen in der Fabrikation, verursacht durch nicht vorhandenes 
Material, bedeutend seltener werden. Auch die Arbeiter kön- 
nen sich viel eher mit den zu verwendenden Materialarten ver- 
traut machen, wenn deren Anzahl auf ein Minimum reduziert 
wird. 

Die eben angegebenen Vorteile der Normalisierung bezie- 
hen sich aber nur auf Rohmaterialien und die allereinfachsten 
Bestandteile, und zwar nur soweit sie von auswärts bezogen 
werden. Der Gedanke der Normalisierung läßt sich aber noch 
viel weiter verfolgen. Besonders Unternehmen, deren Fabrika- 
tionsgebiet ein sehr weites ist, laufen Gefahr, sich durch Spezial- 
wünsche ihrer Kunden zu leicht beeinflussen zu lassen. Haupt- 
sächlich im Maschinenbau ist diese Gefahr vorhanden und die 
Folge davon ist, daß kaum zwei Ausführungen der gleichen 
Sache genau gleich werden. Dadurch aber werden die Selbst- 
kosten ganz bedeutend erhöht; denn nicht nur gehen die Vor- 
teile der Massenproduktion verloren, sondern es müssen auch 
für jede Ausführung neue Zeichnungen, Modelle und oft auch 
Werkzeuge angefertigt werden. Ferner erfordern die Ände- 
rungen häufig auch langwierige Versuche, die sehr teuer zu 
stehen kommen und die häufig dazu führen, daß der Lieferter- 
min nicht eingehalten werden kann. Ein, in Perioden schlech- 
ten Geschäftsganges, auf Vorrat fabrizieren wird dann fast un- 
möglich. Die Idee der Normalisierung wird daher, um diesen 
Übelständen abzuhelfen, auch auf die Fertigfabrikate angewen- 
det; natürlich ist das aber nur in viel geringerem Maße wie 
bei den Rohmaterialien möglich, indem Fortschritte in der 
Technik und Verschiedenheiten in der Anwendung des Fabri- 
kates einer Normalisierung im Wege stehen. Immerhin wird 
ein Gegenstand erst dann fabriziert, wenn er mit größter Sorg- 
falt durchkonstruiert und ausprobiert worden ist, so daß man 
die Gewißheit haben kann, daß er dem augenblicklichen Stand 



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36 - 



— 37 — 



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der Technik entsprechend, in jeder Hinsicht befriedigend ist. 
Erst dann beginnt die Fabrikation, aber nicht nur einzelner 
Stücke, sondern gleich in großen Massen; die betreffende Ma- 
schine wird zur Normalie. Das ist allerdings die höchste Stufe 
der Normalisierung, die nur sehr schwer zu erreichen ist, be- 
sonders dann, wenn kein genügendes Absatzgebiet vorhanden 
ist, um große Mengen auch veräußern zu können, obwohl die- 
ses vielleicht erobert werden kann, wenn infolge der Massen- 
produktion die Selbstkosten stark zurückgehen. 

Zwischen der Normalisierung der Rohmaterialien und der 
der Fertigfabrikate liegt aber noch eine Zwischenstufe, die Nor- 
malisierung von Halbfabrikaten, d.h. Bestandteilen des Fertig- 
fabrikates. Diese können Bestandteile nur einer oder gleichzei- 
tig auch verschiedener Arten von Fertigfabrikaten sein. Je grö- 
ßer ihre Anwendungsmöglichkeit, um so größer sind die Vor- 
teile der Normalisierung. Ist eine solche Zerlegung des Fer- 
tigfabrikates möglich, so kann dasselbe in Massen fabriziert und 
ans Lager gelegt werden, so daß bei Auftragerteilung nicht mehr 
eigentlich fabriziert, sondern mehr nur noch vorhandene Teile 
zusammengesetzt werden müssen. Die Normalisierung von Be- 
standteilen bietet noch den Vorteil, daß solche zu Zeiten herge- 
stellt werden können, wenn die V(ferkstatt nicht ausreichend be- 
schäftigt ist und daß bei starker Beschäftigung ein gewisser 
Teil der Arbeit schon geleistet ist. Ein weiterer Vorteil der 
Normalisierung der Bestandteile, wie auch der Fertigfabrikate 
besteht darin, daß die Anzahl der SpezialVorrichtungen und Spe- 
zialwerkzeuge sehr viel geringer wird und daß dieselben voll 
ausgenützt werden können. Wären die Bestandteile für jedes 
Fertigfabrikat verschieden, so müßten für jede neue Ausführung 
wieder neue Spezialwerkzeuge hergestellt werden, die dann nur 
in wenigen Fällen gebraucht würden. Dadurch aber entstehen 
bedeutende Mehrauslagen, nicht nur für die Anschaffung dieser 
Werkzeuge selbst, sondern auch für die Verzinsung des in' ihnen 
festgelegten Betriebskapitals. Ferner wird auch die Arbeit des 
Betriebsbureaus, der Lagerverwaltung, wie der Werkstatt be- 
deutend vereinfacht, indem zu einem großen Fabrikationsobjekt 
nicht mehr alle kleinen und kleinsten Teilchen zusammengesucht 
und zusammengebaut werden müssen, sondern nur noch die fer- 
tigen Bestandteile. Besonders die Anfertigung einer Stückliste 
wird dadurch viel einfacher und auch übersichtlicher, was allen 
Organen, die damit in Berührung kommen, zugute kommt. 



Die Zerlegung der Fabrikate in normalisierte Bestandteile 
und die Fabrikation derselben auf Vorrat erlaubt auch die Ver- 
einbarung von kürzeren Lieferzeiten. Hinzu kommt, daß es viel 
eher möglich wird, die Lieferzeiten genau zu bemessen, wo- 
durch sie auch besser eingehalten werden können. 

Ein weiterer Vorteil besteht darin, daß Ersatzteile rasch ge- 
liefert werden können, da sie nicht erst hergestellt werden müs- 
sen, sondern schon vorrätig am Lager liegen. 

LVer Ausarbeitung und Festsetzung der Normalien muß be- 
sondere Aufmerksamkeit und Sorgfalt gewidmet werden. Es 
ist nicht ZMlässig, daß einfach die gewöhnlich im Betrieb ver- 
wendeten Arten von Material zu Normalien erhoben werden und 
daß das von jeder Konstruktionsabteilung vorgenommen werden 
kann. Ihre Zahl würde sonst schwerlich unter die der frü- 
her verwendeten Materialarten herabsinken und diese Zahl würde 
sich ständig vergrößern. Es wäre damit nur der neue Begriff 
der Normalie geschaffen, ohne daß eine wirkliche Änderung zu 
verzeichnen wäre. Demzufolge muß, um eine wirkliche Norma- 
lisierung zustande zu bringen, eine besondere Stelle geschaffen 
werden, die allein berechtigt ist, diese Aufgabe zu erfüllen. Es 
versteht sich von selbst, daß sie in engem Kontakt mit den Kon- 
struktionsabteilungen und der Werkstatt zu arbeiten hat und je- 
der Zeit bereitwillig Anregungen entgegennimmt und auf ihre 
sachliche Berechtigung hin prüft. Dieses Normalisierungsbureau 
darf aber nicht einem jungen, womöglich neu eingetretenen Be- 
amten übergeben werden. Sein Leiter muß ein geübter Prakti- 
ker sein, der den betreffenden Betrieb schon aus jahrelanger 
Erfahrung genau kennen muß, um die Normalisierung den be- 
sondern Betriebsverhältnissen anzupassen. Auch darf ein Ge- 
genstand erst dann als Normalie festgesetzt werden, wenn alle 
daran interessierten Abteilungen zu Wort gekommen sind. )st 
dies jedoch geschehen, dann ist die Normalie nicht nur ein 
Hilfsmittel, sondern auch eine Autorität, an die sich alle Betei- 
ligten zu halten haben. 

Eine erste Aufgabe der Normalienabteilung wird es sein, 
das Zeichnungswesen zu regeln. Nämlich einmal die Größe 
des Zeichnungsblattes, die Art der Numerierung und wo auf 
dem Blatt sich die Nummer zu befinden hat. Ferner muß eine 
eindeutige Darstellungsweise vorgeschrieben werden, so daß in 
der Werkstatt keine Verwechslungen vorkommen können. Es 



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- 38 — 

muß bestimmt werden, wo auf dem Blatt die Stückliste einge- 
tragen werden muß. Ferner werden feste Regeln für die Ein- 
tragung der Maße erlassen und die für event. Text zu ge- 
brauchende Schrift bestimmt. Alle diese Vorschriften und an- 
dere mehr verfolgen den Zweck, den darzustellenden Gegen- 
stand auf eindeutige Weise zu bestimmen und alle nötigen An- 
gaben nach einem bestimmten Plan auf das Blatt zu verteilen, 
so daß sie ohne Zeitverlust auffindbar sind. 

Die zweite und wichtigste Aufgabe der Normalienabteilung 
besteht darin, die Konstruktionselemente wie Drähte, Bänder, 
Stangen, Rohre, Schrauben, Bolzen, Nieten usw. zu sammeln 
und alle diejenigen Formen und Beschaffenheiten festzulegen, 
die das Material fürderhin besitzen soll, unter Ausschaltung aller 
derjenigen, die nicht unbedingt notwendig sind und die vom 
Zeitpunkt der Einführung der Normalien an nicht mehr in Kon- 
struktionen aufgenommen werden dürfen. Auch werden hier 
die Fertigfabrikate in Bestandteile zerlegt, die alsdann als nor- 
male Bestandteile ein stetiger Zweig des Fabrikationsgebietes 
werden. Alle diese Normalien werden auf Normalienblättern 
gesammelt, die ein einheitliches Formular und eine einheitliche 
Anordnung aufweisen, und so den Konstruktionsabteilungen in 
Mappen als Unterlagen zur V^fügung gestellt. Alle neuen 
Zeichnungen haben dann die Normalienabteilung zu passieren, 
einmal damit kontrolliert werden kann, ob die ergangenen Vor- 
schriften auch eingehalten werden, aber auch damit die Nor- 
malien laufend ergänzt werden können. 

Endlich ist es Aufgabe der Normalienabteilung, für alle Ma- 
terialien sowohl wie Halb- und Fertigfabrikate einheitliche Be- 
zeichungen zu schaffen. Für Fertigfabrikate "bietet das meist 
keine besondern Schwierigkeiten, da ihre Zahl selten eine sehr 
große ist. Es ist da meist möglich, die Art des Gegenstandes 
durch ein oder zwei Buchstaben, welche Anfangsbuchstaben der 
Benennung des Gegenstandes sind und durch eine Zahl, welche 
die besondere Ausführung andeutet, zu bezeichnen. Bedeutend 
schwieriger gestaltet sich die Bezeichnung der Halbfabrikate 
und Rohmaterialien, da ihre Zahl eine viel größere ist. 

Ein System sieht da eine fortlaufende Numerierung vor, 
bei welcher für die gröbste Unterteilung für die verschiedenen 
Hauptarten des Materials Nummernserien reserviert sind. 



— 39 — 



S. z.B.: 

Fertigfabrikate 



1_ 99999 

Halbfabrikate 100 000-1 W 99Q 

Ouß- und Schmiedestücke 200 000-299 999 

Metalle, Drähte, Röhren, Stangen, Bänder 300 000—399 999 

Schrauben, Bolzen, Nieten, Nägel 400000-499 999 usw. 

Die erste Klassifikation erfolgt also durch die Hunderttau- 
sender, eine feinere durch die 10 000 usw. So wäre z.B. Nr. 
400058 eine bestimmte Schraube. 600000 gibt an, um welche 
Gruppe von Materialien es sich handelt, die zweite und dritte 
Stelle, also 00, daß das Material eine Schraube ist und 058 be- 
zeichnet eine ganz bestimmte Schraube. Daraus geht hervor, 
daß der Gegenstand nicht nur durch die sechsstellige Zahl aus- 
gedrückt werden kann, sondern auch durch eine Bezeichnung 
und das Ende der Nummer, also im gegebenen Fall: „Schraube 
Nr. 58". Diese letztere Bezeichnung hat den Vorteil, daß man, 
auch ohne die Nummernserien auswendig zu wissen, ersieht, 
um was für eine Art Gegenstand es sich handelt. Die sechs- 
stelligen Zahlen sind zu lang, um sie im allgemeinen Gebrauch 
anzuwenden. Die allerletzten Stellen können noch dazu ver- 
wendet werden, die Maße des Gegenstandes anzudeuten, nur 
ist hier eine logische Durchführung selten möglich, indem ein- 
mal Längen, ein andermal Durchmesser dadurch bezeichnet wer- 
den. Häufig ist es überhaupt nicht möglich Maße in der Num- 
merierung zum Ausdruck zu bringen. 

Die Halbfabrikate lassen sich nicht mehr in Untergruppen 
zerlegen, welche Aufschluß über ihre nähere Beschaffenheit ge- 
ben. Sie lassen sich jedoch nach den Einzelfabriken trennen, 
welche die betreffenden Bestandteile herstellen. Die für Halb- 
fabrikate reservierte Nummernserie 100000—199 999 wird z.B. 

zerlegt in 

100001—129999 für Fabrik 1 
130000—159 999 „ „ II 
160000—189999 „ „ III 
190000—199 999 freibleibend. 

Damit die Zahlen für den Gebrauch möglichst abgekürzt 
werden können, beginnt man die Numerierung für jede Fa- 
brik mit 1 und bezeichnet die Halbfabrikate der ersten Fabrik 
z. B. als z-Teile, die der zweiten als y-Teile und die der dritten 
als x-Teile. Ein bestimmtes Kettenrad aus Gußeisen trägt dann 
z.B. die Nr. z 378. Will man die vollständige Nummer wis- 



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I 

I 



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— 40 — 

sen, so addiert man für die erste Fabrik 100000, für die zweite 
130 000 und für die dritte 160000. Die vollständige Nummer 
des angeführten Kettenrades beträgt dann 100 378. 

Dieses System der Bezeichnung durch fortlaufende Num- 
mern ermöglicht zwar die eindeutige Benennung eines jeden 
Gegenstandes, hat jedoch den Nachteil, daß von der Nummer 
ohne einen Schlüssel nicht auf den Gegenstand selbst geschlos- 
sen werden kann. Selbst wenn die verkürzte Nummer mit Vor- 
aussetzen des den Gegenstand bezeichnenden "Wortes angewen- 
det wird, ist aus der Bezeichnung die genaue Gestalt des Ge- 
genstandes immer noch nicht ersichtlich, da seine Dimensio- 
nen unbekannt bleiben. Um diese Nachteile zu umgehen und 
um mit der Benennung des Gegenstandes gleichzeitig eine ge- 
naue Formulierung desselben zu geben, bedient man sich häu- 
fig Bezeichnungen, die die Dimensionen des Gegenstandes ent- 
halten. Der Art des Gegenstandes in Worten oder einer ent- 
sprechenden Abkürzung werden dann die Dimensionen in Zah- 
len beigefügt. Es würde z.B. heißen „Schraube ViXW, wo- 
bei V4-20II der Durchmesser, 40 mm die Länge der Schraube 
wäre. Diese Bezeichnungsart bietet den Vorteil, daß jeder auch 
ohne erklärenden Schlüssel sich ohne weiteres klar werden kann, 
um was für einen Gegenstand es sich handelt, besonders da 
diese Bezeichnungsart allgemein"^ üblich ist. Sie erfordert ein 
Minimum von geistiger Arbeit, was das Ziel jeder Schemati- 
sierung ist. Andererseits kann sie aber nur für die allereinfach- 
sten Gegenstände, nämlich solche, die sich durch zwei Dimen- 
sionen restlos bestimmen lassen, angewendet werden. Für alle 
komplizierteren Teile hingegen, wie Halbfabrikafe und Bestand- 
teile ist sie unbrauchbar. Für letztere kann nur die fortlaufende 
Numerierung mit verschiedenen Klassen für die verschiedenen 
Arten der Gegenstände Verwendung finden. 

Schließlich kann dem Gebiet der Normalienabteilung nocTi 
die Ausarbeitung und Herausgabe einheitlicher Betriebsvor- 
schriften und Anweisungen für die Fertigfabrikate zufallen. 

Der Normalisierungsabteilung wird auch vielfach die Nor- 
malisierung geschäftlicher Vorgänge, wie das Bestellungswesen, 
die Auftragserteilung an die Werkstatt usw. übergeben, jedoch 
ist das insofern unrichtig, als es sich nur um die gleiche Grund- 
idee handelt, die aber auf zwei ganz ungleichen Gebieten an- 
gewandt wird. Die Normalisierung der Materialien ist eine rein 



— 41 — 

technische Aufgabe, während die einzelner Geschäftsvorgänge 
nicht das geringste mit Technik zu tun hat. Jedes der Ge- 
biete muß von eigens dazu geeigneten Beamten bearbeitet wer- 
den, und es ist völlig zwecklos, diese in einer Abteilung zu ver- 
einigen, weil dadurch nur zu befürchten ist, daß sich einer in 
das Gebiet des andern einmischt. Die Normalisierung von Ge- 
schäftsvorgängen wird noch im folgenden Abschnitt berührt 

werden. 

Die Erweiterung des Normalisierungsgedankens ist das 
Taylorsystem. Im einen Falle handelt es sich um die Verein- 
heitlichung der Materialien, überhaupt aller Objekte (z.B. auch 
Vordrucke), die im Fabrikbetrieb verwendet werden, im ande- 
ren um die Vereinheitlichung der Arbeit, wobei auch, wie im 
ersten Falle, all dasjenige ausgeschaltet wird, was nur dazu 
beiträgt, den Aufwand, sei es an Material oder aber an Arbeit 
zu erhöhen, ohne daß dadurch ein Vorteil erzielt wird. Eine 
Besprechung des Taylorsystems muß hier leider unterbleiben; 
sie würde über den Rahmen dieser Arbeit hinausgehen. 

Es ist ohne weiteres klar, daß die Vorteile, welche die Nor- 
malisierungsidee mit sich bringt, weit wirksamer sind, wenn 
diese Idee nicht nur in einem einzelnen Unternehmen nutzbar 
gemacht wird, sondern ein ganzer Industriezweig oder eher 
noch die gesamte Industrie eines Landes gemeinsam durch frei- 
willige Übereinkunft Normalienvorschriften ausarbeitet, denen 
sich sämtliche Unternehmen unterwerfen. So könnte in viel 
größerem Maße die Massenfabrikation einsetzen, als dies bis 
anhin der Fall ist. Betrachten wir z. B. den Fall einer Schrau- 
benfabrik, welche ihre Erzeugnisse den verschiedensten Unter- 
nehmen liefert, von denen jedes ganz bestimmte und von den 
andern Unternehmen verschieden^ Schrauben bestellt. Die Folge 
davon ist, daß der Fabrikant nur in sehr kleinem Umfang auf 
Vorrat produzieren kann, da er nie sicher ist einen Abnehmer 
zu finden. Er kann daher erst dann an die Ausführung einer 
Arbeit schreiten, wenn eine Bestellung vorliegt, was zur Folge 
hat, daß er seine Lieferzeiten viel länger bemessen muß. Das 
aber führt wiederum dazu, daß der Besteller größere Bestände 
auf Lager halten muß, als wenn er mit Sicherheit annehmen 
kann, daß der Fabrikant sofort von seinem Lager zu liefern 
imstande ist. Für den Schraubenfabrikant besteht aber noch 
der weitere Nachteil, daß seine Anlagen nicht gleichmäßig aus- 



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genützt werden können, da er seine Fabrikation den eingegange- 
nen Bestellungen anpassen muß. Zudem benötigt er eine große 
Anzahl von Spezialmaschinen und Werkzeugen, welche vielleicht 
zum Teil nur sehr selten gebraucht werden. Diese Spezialein- 
richtungen aber verteuern das Produkt, indem sie durch dessen 
Preis gedeckt werden müssen, auch wird durch sie Betriebska- 
pital festgelegt, welches verzinst werden muß. Sind hingegen 
für Schrauben Normalien vorhanden, denen sich alle Bezüger 
unterwerfen, so kann einerseits der Fabrikant auf Vorrat fabri- 
zieren, andererseits wird die Zahl der Spezialeinrichtungen auf 
ein Minimum reduziert, auch können sie gut ausgenützt werden, 
so daß die zu ihrer Deckung erforderlichen Unkosten das Fabri- 
kat nur in ganz geringem Maße belasten. Es darf auch nicht 
vergessen werden, daß durch die Normalisierung mehr Raum 
zur Anwendung von Maschinenarbeit geschaffen wird, und daß 
somit billigere Arbeitskräfte verwendet werden können. 

Ein anderer Vorteil der weitgehenden Normalisierung ist 
ferner noch die Einfachheit des Nachbezuges von Ersatzteilen. 
Würde z. B. beim Transport einer Maschine zum Aufstellungsort 
eine Schraube beschädigt werden oder verloren gehen, so ist 
als wahrscheinlich anzunehmen, daß diese in der Nähe des be- 
treffenden Ortes nicht beschafft^ werden kann, so daß in die 
Fabrik geschrieben oder telegraphiert und um Ersatz gebeten 
werden muß. Dadurch entstehen aber unnötige Kosten und Zeit- 
verluste, welche beide dadurch leicht behoben werden könn- 
ten, daß für die Schrauben allgemein gebräuchliche Normalien 
bestünden, so daß ein Ersatz in irgend einer nahe gelegenen 
Fabrik oder Eisenhandlung erhältlich wäre. Auch bietet eine 
allgemeine Normalisierung, allerdings nur wenn sie sehr weit 
fortgeschritten ist, eine Vergleichsmöglichkeit verschiedener An- 
gebote und verhütet eine Verschlechterung der Produktion in- 
folge übermäßiger Konkurrenz. 

Trotzdem die Vorteile einer sich über ein ganzes Land er- 
streckenden Normalisierung schon lange anerkannt sind, hat doch 
erst der Krieg die Notwendigkeit von nationalen oder sogar in- 
ternationalen Abmachungen dieser Art gebracht. Die Schwie- 
rigkeiten, die vor dem Krieg die Ausführung allgemeiner Nor- 
men verunmöglichten, sind einerseits allgemeiner Natur und be- 
stehen auch noch heute. Denn die zu treffenden Vereinbarungen 
zwischen einzelnen Unternehmungen und ganzen Industriezwei- 



gen müssen auf freiwilligem Zusammenschluß beruhen, da sonst 
keine Garantie für deren Einhaltung geboten ist. Zudem kön- 
nen solche Vereinbarungen nur getroffen werden, wenn alle 
beteiligten Kreise sich der zu lösenden Aufgabe widmen und 
zwar nicht nur die Produzenten, sondern auch große Abneh- 
mer, wie z. B. Eisenbahn- und Schiffahrtsgesellschaften, sowie 
Zweige der öffentlichen Verwaltung, wie z. B. das Heerwesen. 
Ist jedoch die Notwendigkeit nicht unbedingt vorhanden, so 
ist ein Zusammenschluß von so verschiedenartigen Interessen nur 
mit großer Mühe zu bewerkstelligen. Dazu kommt noch, daß 
im besonderen Produzenten ihre Spezialkonstruktion, wie Spe- 
zialerfahrungen, nur sehr ungern der Öffentlichkeit preisgeben, 
was zur Folge hat, daß sie einer allgemeinen Normalisierung 
sehr skeptisch gegenüberstehen. Nicht zum mindesten stand fer- 
ner noch vor dem Kriege die Überproduktion einer allgemeinen 
Normalisierung entgegen, indem gewisse Firmen sich nur durch 
Spezialarbeiten, die mit viel Reklame auf den Markt gelangten, 
über Wasser zu halten vermochten. Hierin ganz besonders hat 
der Krieg Wandel geschaffen, indem auf einen Zustand übermäßi- 
gen Angebotes ein solcher übermäßiger Nachfrage folgte. Zum 
Wiederaufbau der durch den Krieg zerstörten Werte ist eine 
möglichst große Produktion erforderlich, und nur durch nied- 
rige Herstellungskosten können die finanziellen Kriegslasten 
getragen werden. Auch sind die meisten Staaten auf einen mög- 
lichst großen Export angewiesen, der wiederum nur durch nied- 
rige Herstellungskosten gefördert werden kann. Letztere ha- 
ben aber noch durch die gewaltige Steigerung der Löhne ohne- 
hin bedeutend zugenommen, so daß mit allen Mitteln Wege ge- 
funden werden müssen, die eine verbilligte Produktion Urlauben. 
Schon vor dem Krieg haben verschiedene internationale 
Kommissionen eine allgemeine Normalisierung angestrebt, je- 
doch wurden diese Arbeiten durch den Krieg wieder unterbro- 
chen. So wurden z. B. 1898 in Zürich gewisse Schraubenge- 
winde normalisiert und 1913 tagte in Zürich und Berlin die in- 
ternationale elektrotechnische Kommission, ebenfalls zur Fest- 
setzung von Normalien. Auch hat die A. E.G. in Berlin in 
einem Bande alle ihre Normalien herausgegeben, welcher kosten- 
los allen Interessenten zugeschickt wurde, um auch andere Un- 
ternehmen zu veranlassen, sich dieser Normalien zu bedienen und 
um Anregungen zu erhalten, die eine Änderung dieser Norma- 



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lien in dem Sinne herbeizuführen imstande waren, die es einem 
möglichst großen Kreis von Unternehmungen ermöglichen sollte, 
dieselben zu adoptieren. Jedoch führten alle diese Bestrebungen 
noch nicht zu einer allgemeinen Normalisierung, da deren Vor- 
teile von den meisten Unternehmern noch nicht genügend an- 
erkannt wurden. Erst der ungeheure Heeresbedarf des Krie- 
ges, der von den verschiedensten Unternehmen gedeckt werden 
mußte, hat die Normalisierung zur absoluten Notwendigkeit ge- 
macht. So hat in Deutschland im Sommer 1917 das königliche 
Fabrikationsbureau in Spandau beim Verein deutscher Ingenieure 
die Anregung gemacht, durch freiwilliges Zusammenarbeiten die 
Vereinheitlichung des Heeresgeräts herbeizuführen. In der Folge 
bildete sich dann der Normenausschuß der deutschen Industrie, 
dem Produzenten sowohl wie große Abnehmer angehören. Es 
ist besonders wichtig, daß auch solche große Abnehmer, wie 
das Heer, die Marine und die Eisenbahnen sich den Normalien 
unterwerfen, da der Produzent sich ihren Spezialwünschen fü- 
gen muß und daher bei den für sie bestimmten Fabrikaten die 
Normalien nicht verwenden kann, sondern wieder zu Spezial- 
ausführungen übergehen muß, wenn diese Abnehmer die Nor- 
malien nicht ebenfalls anerkennen. Der Normenausschuß der 
deutschen Industrie bearbeitet in Unterkommissionen die ein- 
zelnen Fabrikationsgebiete, die Norritalien werden dann von dem 
gesamten Ausschuß genehmigt. Dabei ist es besonders wich- 
tig, daß Vertreter aller Industrien dem Ausschuß angehören, da 
sonst Zufallsmehrheiten Beschlüsse herbeiführen, die nicht den 
Wünschen der Gesamtheit entsprechen. Die Veröffentlichungen 
des Normenausschusses der deutschen Industrie erfolgen in der 
Zeitschrift „Der Betrieb". 

In Frankreich wurde im Juni 1918 auf Anregung des Mini- 
stre du Commerce die „Commission permanente de Standardi- 
sation" gebildet, der alle Industrien, der Staat, die Eisenbah- 
nen und die Schiffahrtsgesellschaften angehören. In England 
besteht zum gleichen Zweck „The Engineering Standards Com- 
mittee". 

Die Vereinigten Staaten von Amerika, die in der Normali- 
sierung schon am weitesten fortgeschritten sind, besitzen zwei 
Organisationen, nämlich „The American Engineering Standards 
Committee" und „The American Bureau of Standards", welch 
letzteres den Regierungslaboratorien in Washington untersteht. 



Angesichts dieser Verhältnisse in den wichtigsten industriel- 
len Staaten durfte auch die Schweiz nicht weiter zurückbleiben. 
Allerdings ist die Schweiz etwas zu klein, um den vollen Nutzen 
aus einer nationalen Normalisierung zu ziehen; sie ist daher ge- 
nötigt, mit aller Anstrengung auf internationale Abmachungen 
hinzudrängen. Dies kann zum Teil schon jetzt dadurch erleich- 
tert werden, als sie ihre Normalien so viel als möglich denen 
der umliegenden Länder anzupassen sucht. Die Normalisierungs- 
arbeiten haben schon seit geraumer Zeit begonnen, indem der 
Verein schweizerischer Maschinenindustrieller zu diesem Zwecke 
eine Kommission gebildet hat, welche die wichtigsten Unter- 
nehmen der Schweiz auf diesem Gebiete umfaßt. Die Resul- 
tate werden auf Normalienblättern bekannt gegeben. Die Arbeit 
wird dadurch erleichtert, daß verschiedene dieser Unternehmen 
schon seit mehreren Jahren für ihren eigenen Betrieb Norma- 
lien ausgearbeitet hatten, so daß die auf diese Weise gemach- 
ten Erfahrungen als eine wertvolle Grundlage dienen können. 
Es ist zu hoffen, daß diese Bestrebungen zu einem dem ganzen 
Lande zum Vorteil gereichenden Ende geführt werden, mit der 
gleichen Gesinnung des Einzelunternehmens auf Aufgabe seiner 
Sonderstellung zugunsten der Allgemeinheit, wie dies der An- 
fang der Arbeiten verspricht, und mit der gleichen Energie wie 
bis anhin, welche augenblicklich um so höher bewertet wer- 
den muß, als die Gewißheit mangelt, daß die Früchte der Ar- 
beit auch geerntet werden können. 

7. Vordrucke. 

Es gibt in jedem größeren Unternehmen schriftliche Auf- 
zeichnungen, die immerfort wiederkehren oder doch der Über- 
sicht halber stets in einer ganz 'bestimmten Reihenfolge zu Pa- 
pier gebracht werden müssen. Der Gedanke ist da naheliegend, 
diese Aufzeichnungen auf Formulare zu drucken, oder wenig- 
stens eine gedruckte Folge der anzugebenden Einzelheiten i» 
geben, so daß der Beamte, ohne viel zu denken, diese Einzel- 
heiten in systematischer Reihenfolge aufzeichnen kann. Demzu- 
folge hat sich in vielen Unternehmen ein ganzes System sol- 
cher Vordrucke ausgebildet. Die Arbeit des Aufzeichnens selbst 
wird dadurch verringert, indem einerseits überhaupt weniger ge- 
schrieben werden muß, andererseits das noch zu schreibende ohne 



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- 46 - 

Verschwendung von geistiger Arbeit und ohne die Gefahr, daß 
gewisse Einzelheiten übergangen werden, erledigt wird. Letz- 
terem liegt das Prinzip zugrunde, daß die zu einer Handlung 
einmal geleistete geistige Arbeit für Wiederholungen derselben 
Handlung nicht wieder und wieder geleistet werden soll. Aber 
es wird nicht nur dort Arbeit gespart, wo die Aufzeichnungen 
erfolgen, sondern auch überall da, wo diese Aufzeichnungen 
später verwendet werden müssen, indem die stets gleiche Rei- 
henfolge sich schließlich dem Gedächtnis aller Beteiligten der- 
maßen einprägt, daß das Auffinden irgend einer bestimmten 
Einzelheit praktisch keine Zeit mehr in Anspruch nimmt. Wei- 
ter bietet die Anwendung von Vordrucken die Gewähr, daß' eine 
bestimmte Aufgabe genau so erfüllt wird, wie es von der lei- 
tenden Stelle beabsichtigt war, so daß die Ausführung dersel- 
ben nicht dem freien Ermessen des Beamten anheim gestellt 
werden muß, der meistens nicht in der Lage ist, zu überblicken, 
ob seine Arbeit auf eine Weise verrichtet wird, die den mit der 
Weiterverarbeitung betrauten Beamten die bestmögliche Unter- 
stützung bietet. Leider wird der Hauptzweck der Vordrucke viel- 
fach nur als Mittel zur Verringerung der Schreibarbeit betrach- 
tet, was zur Folge hat, daß ihre Anordnung nur im Hinblick 
auf diesen Gesichtspunkt erfolgt. Allerdings wird ja immer dar- 
auf Rücksicht genommen, welche Verwendung später dem For- 
mular zufällt. Es wird jedoch nicht selten vergessen, daß der 
Vordruck ein Mittel ist, welches dafür sorgt, "daß die festge- 
setzte Normalisierung des Geschäftsganges auch innegehalten 
wird. Sollen alle durch den Vordnick erzielbaren Vorteile auch 
wirklich in Erscheinung treten, so ist eine überaus sorgfältige 
Ausarbeitung derselben unbedingtes Erfordernis. Auch darf 
diese Ausarbeitung nicht von einer untergeordneten Stelle vor- 
genommen werden, welche weder den nötigen Überblick über 
den gesamten Geschäftsbetrieb noch die erforderlichen geistigen 
Fähigkeiten dazu besitzt. Besonders in Maschinenfabriken (im 
Gegensatz z. B. zu Banken und Versicherungsgesellschaften), wo 
technische Fragen und Fragen der Werkstattorganisation im Vor- 
dergrund stehen, wird der Normalisierung der Bureautätigkeit 
häufig nicht die genügende Aufmerksamkeit geschenkt, so daß 
die Unkosten, welche durch die Bureautätigkeit verursacht wer- 
den, eine Höhe erreichen, die ihnen niemals zukommen dürfte. 
Früher erfolgte die Ausarbeitung der Formulare meist durch 



— 47 — 

die Abteilungen, in deren Gebrauch sie standen, selbst. Es war 
wohl der Gedanke maßgebend, daß die Verbrauchsstelle am ehe- 
sten in der Lage sei, das für ihren Gebrauch geeignete auszu- 
denken. Jedoch ergibt sich dann die Unannehmlichkeit, daß die 
Vordrucke für die besondere Abteilung wohl scheinbar geeignet 
sind, daß sie sich aber dem ganzen Betrieb und hauptsächlich 
den Abteilungen, welche von der besonderen Abteilung abhängig 
sind, nicht anzupassen vermögen. Ferner ist zu befürchten, daß 
Abteilungen, welche eine einander entsprechende Arbeit ver- 
richten, z.B. verschiedene Konstruktions- oder Verkaufsabtei- 
lungen, jede ganz verschiedene Vordrucke herausgeben, so daß 
diejenigen Abteilungen, die mit den erstgenannten zu tun ha- 
ben, sich jedesmal den Besonderheiten derselben unterwerfen 
müssen, wodurch eine Routinenarbeit vollständig verunmöglicht 
wird. Verschiedene Formate, Anordnungen und Farben für die 
gleiche Sache, kurz ein Chaos, in dem sich niemand zurecht- 
finden kann. Um aus diesem Zustande des Durcheinanders wie- 
der zu einem der Ordnung zu gelangen, wird vielfach vorüber- 
gehend ein spezieller Fachmann engagiert. Ein solcher ist aber 
nicht besonders zu empfehlen, da er die Verhältnisse des Be- 
triebes nicht kennt und da er leicht geneigt ist, seine Ideen, 
auch wenn diese für den in Frage kommenden Betrieb nicht 
geeignet sind, diesem aufzuzwingen. Ein solcher Fachmann 
kann nur von Nutzen sein, wenn er längere Zeit bei dem Unter- 
nehmen angestellt ist, wobei ihm die Gelegenheit gegeben wer- 
den muß, die besonderen Verhältnisse desselben genau zu stu- 
dieren. Ein anderer Weg die Vereinheitlichung der Vordrucke 
herbeizuführen ist, diese einer besonderen Abteilung zu über- 
geben. Am naheliegendsten ist die NormaHenabteilung, wenn 
das Unternehmen eine solche besitzt. Diese Lösung muß je- 
doch einige Bedenken erregen, indem es sich ja weniger um 
die Vereinheitlichung der Formulare selbst, als um die Verein- 
heitlichung der Geschäftstätigkeit überhaupt handelt. Die Nor- 
malisierungsabteilung wird wohl eine befriedigende Gestaltung 
der Vordrucke in Bezug auf Format und Anordnung herbeifüh- 
ren können, sie ist jedoch keinesfalls die Stelle, welche zu be- 
urteilen vermag, ob diese Vordrucke auch ein rationelles Ar- 
beiten im Sinne der Leitung gewährleisten. Es werden ja aller- 
dings meistens diejenigen Abteilungen angefragt, welche den 
Vordruck später benützen müssen, ob derselbe ihnen die ge- 



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wünschten Dienste leistet; das ist jedoch durchaus ungenügend« 
weil auf diese Weise keine Verbesserungen in den Arbeitsmetho- 
den erzielt werden, da die Normalisierungsabteilung nicht in 
der Lage ist, solche vorzusjchlagen. Das Resultat ist dann, daß 
bei der Ausarbeitung eines Vordruckes Äußerlichkeiten, wie An- 
ordnung und Format das Primäre sind, die Anwendungsmög- 
lichkeiten desselben aber das Sekundäre, auf das nur Rücksicht 
genommen wird, wenn der Vordruck gänzlich unbrauchbar ist. 
Es kann dann schließlich so weit kommen, daß die Normali- 
sierungsabteilung sich die Vordrucke einer Abteilung beschafft 
und, ohne deren Anwendung wirklich zu kennen, sie zwecks Ver- 
einfachung umzuarbeiten beginnt. Daraus entstehen dann For- 
mulare, die kein Mensch brauchen kann. Es besteht ja zwar 
keine Gefahr, daß sie wirklich in den Betrieb gelangen, da die 
Verbraucher sie nicht annehmen werden, jedoch ist eine Masse 
Arbeit verschwendet worden, die von Anfang an niemals Aus- 
sicht hatte, etwas Brauchbares hervorzubringen, da die notwen- 
digen Unterlagen gänzlich fehlten. Auch entstehen so häufig 
Vordrucke, die, um sich den Normalformaten anzupassen, zu 
groß oder zu klein werden. Es ist ja allerdings wünschenswert, 
nur wenige gangbare Formate zu verwenden, weil dadurch weni- 
ger Papierabfälle entstehen, die nur die Kosten erhöhen und 
weil Mappen und Registratoren in den auf dem Markt üblichen 
Größen Verwendung finden können, die bedeutend billiger sind 
als solche, die erst besonders verfertigt werden müssen. Es 
darf aber hierin nicht zu weit gegangen werden. Ein Vordruck 
muß in erster Linie so beschaffen sein, daß er das bestmög- 
lichste Hilfsmittel für diejenige Arbeit ist, für die er geschaffen 
wurde. Ist er aber zu klein, so daß er nur undeutlich oder mit 
der Maschine überhaupt nicht beschrieben werden kann, so ent- 
stehen Mehrkosten, welche die eines Spezialformates um ein 
Vielfaches übersteigen. Der Hauptfehler liegt immer darin, daß 
die Wichtigkeit des Vordruckes nicht hinlänglich erkannt wird. 
Er ist nicht ein bloßer Gegenstand, der ebenso wie andere im 
Betrieb verwendet wird und bei dem es hauptsächlich darauf an- 
kommt, daß er möglichst wenig kostet, was durch Vereinheit- 
lichung herbeigeführt werden soll. Er ist eines der wichtigsten 
Instrumente der Leitung, welches den Angestellten zwingt, seine 
Arbeit so zu verrichten, wie sie dieselbe als am rationellsten er- 
kannt hat. Daher sollten Vordrucke immer mit ganz beson- 



derer Sorgfalt von einer Persönlichkeit ausgearbeitet werden, die 
die Verhältnisse des Betriebes genau kennt und die die nötigen 
geistigen Fähigkeiten besitzt, die Arbeit so zu organisieren, daß 
sie mit möglichst geringen Kosten verrichtet werden kann, d.h. 
mit wenigen und billigen Arbeitskräften und mit dem kleinsten 
möglichen Zeitaufwand. Sind die Grundzüge eines Vordruckes 
dann bestimmt, so kann derselbe immer noch eine endgültige 
Gestaltung durch die Normalisierungsabteilung erhalten, so daß 
er, wenn dies überhaupt angängig ist, seiner äußern Beschaf- 
fenheit nach den als am besten empfundenen Normalisierungs- 
vorschriften entspricht. 

Der Form nach sind drei verschiedene Arten von Vordrucken 
zu unterscheiden, nämlich erstens solche in Buchform, zwei- 
tens lose Zettel und drittens die Kartothek. Die »Buchform hat 
den Vorteil der größten Ordnung für sich, indem keine Gefahr 
besteht, daß einzelne Aufzeichnungen verloren gehen, jedoch ist 
ihre Anwendung nur mit großen Einschränkungen möglich. Er- 
stens müssen alle Eintragungen von einer Stelle erfolgen, für 
die allein sie Unterlagen sind. Ein Buch darf höchstens zu 
ganz bestimmten Zeiten und möglichst selten einer andern Ab- 
teilung übergeben werden (z.B. bei buchhalterischen Abschlüs- 
sen), da sonst neue Eintragungen nicht sofort vorgenommen 
werden können. Benötigen andere Abteilungen die Unterlagen, 
die in dem Buche enthalten sind, so müssen sie diesen auf Spe- 
zialauszügen übersandt werden. Auch ist es unrationell, wenn 
von irgend woher eine Einzelheit verlangt wird, das ganze Buch 
senden zu müssen. Zweitens können in einem Buch die Unter- 
lagen nur in chronologischer Reihenfolge aufgeführt werden. 
Das Buch kann allerdings für verschiedene Gegenstände ver- 
schiedene Teile aufweisen, jedoch bleibt innerhalb derselben 
immer nur die zeitliche Reihenfolge, oder eine Numerierung, 
die dieser ungefähr entspricht, bestehen. Drittens kann in einem 
gegebenen Augenblick nur eine Person an dem Buche arbeiten. 
Viertens ist ein Buch nur dann rationell, wenn es viele Auf- 
zeichnungen umfaßt, was aber mit sich bringt, daß wegen der 
Vielseitigkeit derselben meist kein weitgehender Vordruck ver- 
wendet werden kann. Es enthält daher gewöhnlich nur sum- 
marische Aufzeichnungen. Eine Ersparnis an Schreibarbeit fin- 
det nicht statt. 

Aus dem Gesagten geht hervor, daß der Vordruck in Buch- 

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form ein beschränktes Anwendungsgebiet hat. Wegen der gu- 
ten Anordnung, die durch ihn in die Unterlagen gebracht wird, 
findet man ihn auch häufig an ganz ungeeigneten Orten ange- 
wandt. Das Gegenstück zu dieser Form von Vordrucken und 
diese ergänzend sind Vordrucke auf losen Zetteln. Auf diesen 
kann allerdings, um die Nachteile des Buches zu vermeiden, nur 
eine einzige Geschäftsoperation verzeichnet sein, was zur Folge 
hat, daß der Papieraufwand ein viel größerer ist. Diese Mehr- 
kosten werden aber in den meisten Fällen durch eine- Vermin- 
derung der Arbeit reichlich kompensiert. Andererseits sind aber 
die unbestreitbaren Vorteile des Zettelsystems sehr mannigfal- 
tig. Als erster ist die Verminderung der Schreibarbeit zu nen- 
nen. Diese wird dadurch erzeugt, daß immer wiederkehrende 
Einzelheiten, wie Worte, ganze Sätze oder Zahlen auf dem For- 
mular vorgedruckt werden. Dabei kann viel gewonnen werden, 
wenn Bezeichnungen nach Möglichkeit normalisiert werden, so 
daß ihre Zahl auf das unbedingt notwendige Minimum herab- 
sinkt. In Amerika ist man sogar soweit gegangen, ständig 
sich wiederholende kurze Sätze durch Zahlen zu bezeichnen. 
W. H. Lef fingwell führt in seinem Buche: „Scientific Office Ma- 
nagement" ein solches Beispiel an. Es möchte jedoch fast 
scheinen, als ob hier das Bestreben nach Verringerung der 
Schreibarbeit zu weit getrieben worden sei; denn es ist zu be- 
fürchten, daß die Anzahl der durch Nummern ausgedrückten 
Sätze so groß wird, daß kein Beamter sie im Kopf behalten 
kann, wodurch die notierten Informationen nur unter Zuhilfe- 
nahme eines Schlüssels verständlich gemacht werden können. 
Die Folge davon ist, daß leicht mehr Zeit verloren geht, als 
auf der andern Seite durch die geringere Schreibarbeit gewonnen 
wird. Besonders groß ist die Ersparnis an Schreibarbeit dann, 
wenn die Unterlagen in mehreren gleichen Ausführungen nieder- 
geschrieben werden müssen. Dann werden mehrere Exemplare 
des Vordruckes aneinander geheftet, so daß beim Beschreiben 
des Originals die gewünschte Zahl von Durchschlägen entsteht. 
Können nicht so viele Durchschläge gemacht werden wie Exem- 
plare benötigt werden, so kann man sich noch mit Kopieren be- 
helfen. Es muß jedoch beachtet werden, daß diese Einfachheit 
der Vervielfältigung die Gefahr in sich birgt, daß Abteilungen 
einen Abzug des Vordruckes beanspruchen, die sehr gut auch 
ohne ihn auskommen könnten. Es kann daher mit Vordrucken 



eine ganz ungerechtfertigte Papierverschwendung eintreten, die 
es ferner noch mit sich bringt, daß gewisse Abteilungen mit 
Geschäftsdokumenten überhäuft werden, die sie eigentlich gar 
nicht brauchen. 

Neben der physischen Arbeitsersparnis bringt der Vordrucl^ 
noch eine geistige, indem er die zu leistende Arbeit vorbereitet 
und die einzuschlagenden Richtlinien gibt. Der lose Zettel bier 
tet ferner noch überall da bedeutende Vorteile, wo Informatio- 
nen von einer Abteilung gesammelt und niedergeschrieben wer- 
den und von anderen weiter verarbeitet werden müssen; denn 
der Zettel kann leicht von einer Stelle zur anderen gesandt wer- 
den. Er enthält meistens nur die eine bestimmte Geschäfts- 
operation betreffenden Angaben und ist daher übersichtlich und 
verhindert, daß mit der einen Information noch andere, nicht- 
gewünschte übersandt werden müssen, die vielleicht im gleichen 
Augenblick von einer anderen Stelle verlangt werden. Ferner 
können Eintragungen von mehreren Angestellten gleichzeitig be- 
sorgt werden, was bei einem Buch nicht der Fall ist. Auch 
können Zettel nach allen in ihnen verzeichneten Gesichtspunk- 
ten geordnet und registriert werden, wodurch das Auffinden 
einer gewissen Einzelheit in sehr kurzer Zeit möglich wird. 
Der Einwand, der häufig gegen lose Zettel erhoben wird, daß 
sie leicht verloren gehen können, ist nicht sehr stichhaltig. Er- 
stens sollte das in einem geordneten Geschäftsbetrieb über- 
haupt nicht vorkommen. Trotzdem muß damit gerechnet wer- 
den, jedoch kann man sich auf verschiedene Arten behelfen 
Wandert ein Zettel von einer Stelle immer an ein und dieselbe 
bestimmte andere Stelle, so können die Formulare fortlaufende 
Nummern erhalten, so daß sofort ersichtlich ist, wenn einer 
fehlt. Gehen die Zettel statt an eine an verschiedene Abtei- 
lungen, so kann für jede dieser Abteilungen eine Nummernserie 
reserviert werden. Ferner wird meistens, wenn ein Vordruck 
von einer Abteilung ausgestellt und in eine andere weiter ge- 
geben wird, ein Durchschlag in der ausstellenden Abteilung zu- 
rückbehalten. Handelt es sich um kleinere Formulare, so wer- 
den diese meistens in ein Heft zusammengebunden, in dem der 
Durchschlag verbleibt und das Original zur Versendung heraus- 
gerissen wird. Der Durchschlag dient als Beleg für die rich- 
tige Ausstellung und kann auch herangezogen werden für den 
Fall, daß das Original verloren gegangen sein sollte. Auch 






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kann ein Buch geführt werden, in dem der Empfang eines Zet- 
tels vom Empfänger quittiert werden muß, so daß einwandfrei 
festgestellt werden kann, wen im Falle des Verlorengehens die 
Verantwortung trifft. 

Die Anwendung von Vordrucken wird immer dann von Vor- 
teil sein, wenn sie auf das peinlichste ausgearbeitet wurden, so 
daß ihre Anordnung allen, Tlie damit zu tun bekommen, auch 
wirklich die Erleichterungen bringen, die beabsichtigt waren. Es 
ist klar, daß nur dann ein Vordruck geschaffen werden kann, 
wenn die Arbeit, die er unterstützen soll, auch häufig genug 
verrichtet werden muß, um die Kosten des Druckes zu recht- 
fertigen. Ein Vordruck ist unrationell, wenn er Angaben ent- 
hält, die schon aus anderen Quellen ersichtlich sind. Um ihn 
für die Praxis brauchbar zu machen, ist aber ganz besonders 
darauf Rücksicht zu nehmen, daß kleine Unregelmäßigkeiten des 
Geschäftsganges darin Platz finden. Es ist selten schwer, die 
Grundzüge einer Organisationsform festzulegen; sehr häufig wer- 
den aber dabei scheinbare Kleinigkeiten vergessen, die die An- 
wendung der Idee als mit einem ordnungsmäßigen Geschäfts- 
gang in Widerspruch stehend erscheinen lassen. 

Bei der Teilung in Einzelfabriken sollten, wenn irgend mög- 
lich, für gleiche Operationen gleiche Vordrucke verwendet wer- 
den. Erstens werden dadurch die Druckkosten geringer und 
zweitens kann ein Angestellter von einer Fabrik in die andere 
versetzt werden, ohne umlernen zu müssen. Damit aber aus 
einem Vordruck sofort zu erkennen ist, um welche der Einzel- 
fabriken es sich handelt, ist es am zweckmäßigsten, den Formu- 
laren jeder Fabrik eine bestimmte Farbe zu geben. Farben kön- 
nen auch dann Verwendung finden, wenn das gleiche, oder ein 
ganz ähnliches Formular für zwei verschiedene Zwecke ver- 
wendet wird, z. B. Materialbezugsschein und Rücklieferungs- 
schein. Jedoch darf eine Farbe nur eine ganz genau bestimmte 
Sache bedeuten. 

Bei der Ausarbeitung eines Vordrucks ist ferner noch ge- 
nau zu erwägen, ob derselbe mit der Maschine, mit der Feder 
oder mit Bleistift beschrieben werden soll, und die Kolonnen 
sind dementsprechend einzurichten. Es ist auch empfehlens- 
wert, kurze Instruktionen für den Gebrauch eines Formulars 
auf demselben anzugeben, wenn der Fall nicht so klar liegt, 
daß sich solche erübrigen. 



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Auch der Zettel kann nicht überall mit Erfolg verwendet 
werden. Es mangelt ihm die Ordentlichkeit, welche bei Bü- 
chern in die Aufzeichnungen gebracht werden kann, und trotz- 
dem er nach allen gewünschten Gesichtspunkten registriert wer- 
den kann, ist er doch zu Nachschlagezwecken nicht besonders 
geeignet. Diese Lücke wird durch die sogen. Kartothek ausge- 
füllt, deren Hauptzweck im allgemeinen darin besteht, das Auf- 
finden irgend einer Information in möglichst kurzer Zeit zu 
gestatten. Für je einen Gegenstand besteht eine Karte; die 
Karten werden der alphabetischen Reihenfolge der Gegenstände 
entsprechend eingeordnet. Demzufolge kann die Kartothek im- 
mer erweitert werden, ohne daß sie dadurch an Übersichtlich- 
keit verliert, was bei einem Buche nicht der Fall ist. Der feste 
Karton aber ist geeignet, ein schnelleres Durchsuchen wie bei 
losen Zetteln zu ermöglichen. Das Kartensystem erlaubt fer- 
ner, daß sowohl mehrere Beamte gleichzeitig Eintragungen vor- 
nehmen, als auch mehrere gleichzeitig daraus Informationen 
schöpfen können. Es muß jedoch darauf Rücksicht genommen 
werden, daß die Anschaffung einer Kartothek ziemlich kostspie- 
lig ist, da nicht nur die Karten an sich schon teurer sind wie 
gewöhnliches Papier, es müssen auch noch die entsprechenden 
Schränke beschafft werden. Die Karten werden entweder in 
Schubladen aufbewahrt oder in nach oben offenen Behältern, 
die am Arbeitspult des Angestellten angebracht werden, je nach- 
dem ob eine oder mehrere Personen mit den Karten zu tun ha- 
ben. Wegen dieser hohen Kosten sollte die Kartothek nur da 
Verwendung finden, wo ihre Vorteile wirklich ausgenützt wer- 
den können. Solche Fälle liegen vor, wenn es sich um das 
häufig vorkommende rasche Auffinden irgend einer Information 
handelt, wie z.B. Angaben über Kunden oder Lieferanten. Fer- 
ner auch dann noch, wenn sehr viele kleine Eintragungen in 
rascher Aufeinanderfolge bei verschiedenen Gegenständen ge- 
macht werden müssen, wie z. B. der Material-Ein- und -Aus- 
gang auf den Materialkarten. Für die Lohnabrechnung kön- 
nen solche Karten daher nicht als zweckmäßig erscheinen (we- 
nigstens dann nicht, wenn die Eintragungen nur einmal pro Zahl- 
tagsperiode zu erfolgen haben), da die Zeit, die durch das Auf- 
suchen der Karte beansprucht wird, zu wenig ins Gewicht fällt. 
Besonders zu beachten ist auch, daß die Karten nicht zu groß 
gemacht werden, da dadurch die Kosten bedeutend gesteigert 









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werden und der zu ihrer Aufbewahrung* erforderliche Raum sehr 
erheblich wird. Auch wird das Format der Karten meistens 
dem Maximum der Aufzeichnungen, die darauf zu stehen kom- 
men können, angepaßt, auch wenn dieses Maximum nur in 
ganz seltenen Fällen erreicht wird. Die Karten werden daher 
für den durchschnittlichen Gebrauch zu groß und die ganze 
Anlage dementsprechend zu teuer. Man sollte in den exiremen 
Fällen daher versuchen, sich mit zwei Karten zu behelfen. Um 
das Auffinden einzelner Karten nach Möglichkeit zu erleich- 
tern, muß das Indexwort zu alleroberst und in möglichst gro- 
ßen Buchstaben und deutlicher Schrift geschrieben sein. Auch 
kann man sich für etwa je 20 Karten einer Leitkarte bedienen, 
welche eine andere Farbe wie die gewöhnlichen Indexkarten auf- 
weist. Werden die Karten von vielen Beamten gebraucht, und 
müssen sie zu diesem Zwecke aus der Kartothek herausgenom- 
men werden, so sollen sie nur von einer einzigen Person wie- 
der zurückgesteckt werden, welche dafür verantwortlich gemacht 
wird, daß alle Karten wieder an die richtige Stelle eingeordnet 
werden. 

Da die Karten nur nach einem Gesichtspunkt geordnet wer- 
den können, für mehrere Gesichtspunkte also ebensoviele Kar- 
totheken eingerichtet werden müssen, so ist der Gedanke nahe- 
liegend, ein Mittel zu suchen, welches bei einer Ausführung 
der Karte ein Sortieren nach allen darauf verzeichneten Ge- 
sichtspunkten erlaubt. Ein solches Mittel ist die Hollerithma- 
schine, bei welcher die Karten allerdings nicht beschrieben, son- 
dern die gewünschten Angaben durch Löcher markiert wer- 
den. Es können daher aber nur Angaben markiert wer<len, die 
sich durch Zahlen ausdrücken lassen. Durch elektrischen Kon- 
takt werden dann die jeweils eingestellten Gesichtspunkte durch 
die Sortiermaschine sortiert und die Zahlen durch eine Rechen- 
maschine addiert, wenn dies der Fall erheischt. Besonders für 
statistische Arbeiten ist daher diese Maschine sehr geeignet. 
Sie kann auch sonst im Bureau ein wichtiges Hilfsmittel wer- 
den, auf welches im folgenden noch zurückgekommen werden 
soll. Ob ihre Anwendung möglich wird, hängt hauptsäch- 
lich von drei Bedingungen ab. Erstens kann die Maschine durch 
eine oder mehrere Arbeiten so ausgenützt werden, daß ihre ho- 
hen Anschaffungskosten als gerechtfertigt erscheinen? Zwei- 
tens können alle Angaben, die auf den Karten notiert werden 



sollen, eindeutig durch Zahlen ausgedrückt werden, und wird 
dadurch der Geschäftsverkehr nicht unnötig kompliziert und 
unübersichtlich gestaltet? Endlich drittens ist die Garantie für 
eine wirksame Kontrolle geboten, die verhütet, daß Fehler, wel- 
che durch falsches Lochen der Karten verursacht werden, ein- 
fach unentdeckt bleiben? Der letzte Einwand wird allerdings 
durch eine soeben auf dem Markte erschienene neue Lochma- 
schine größtenteils beseitigt, da sie ein sicheres Arbeiten ermög- 
licht. Bei ihr werden die Löcher durch Niederdrücken von Ta- 
sten gemacht, von denen jede einer Position auf der Karte ent- 
spricht. Die niedergedrückten Tasten erscheinen auf einer Ta- 
fel vor den Augen des Beamten, die Löcher aber werden erst 
durch eine Auslösung in die Karte geschlagen, nachdem alle 
Tasten heruntergedrückt worden sind. Diese neue Lochmaschine 
ermöglicht auch ein bedeutend rascheres Arbeiten, wodurch sich 
das Anwendungsgebiet der Hollerith- und ähnlicher Maschinen 
wohl rasch ausdehnen wird. Die Hollerithkarte niuß vor ihrer 
Einführung mit besonderer Sorgfalt ausgearbeitet und der Or- 
ganisation des gesamten Werkes angepaßt werden, besonders 
da, wie schon erwähnt, die Angaben durch Zahlen ausgedrückt 
werden müssen, und da durch eine nachträgliche Änderung die 
neuen Karten nicht mehr gleichzeitig mit den alten verwendet 
werden können. 

Sämtliche Vordrucke sollten von einer Zentralstelle bestellt 
und verwaltet werden und den beteiligten Abteilungen wie der 
Direktion rechtzeitig Kenntnis davon gegeben werden, wenn der 
Vorrat an einem derselben zur Neige geht, damit er durch einen 
neuen ersetzt werden kann, wenn der alte sich nicht bewährt 
hat. Auch sollen dann die mit dem Vordruck arbeitenden Ab- 
teilungen angefragt werden, ob sie Anregungen über Abände- 
rungen zu machen haben, damit die größtmöglichste Arbeits- 
ersparnis erzielt wird. 

8. Die berufliche Vorbildung. 

In der IJteratur ist der Frage viel Wichtigkeit beigemes- 
sen worden, welche, ob die technische oder die kaufmännische 
Ausbildung für die Innehaltung einer leitenden Stellung die ge- 
eignete sei. Die Frage kann natürlich nur für Personen ge- 
stellt werden, die einen "höhern Grad von Bildung besitzen und 



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die einer Spezialausbildung auf dem betreffenden Gebiet teil- 
haftig geworden sind. Angestellte, die nur über ein gewisses 
Maß von Allgemeinbildung verfügen, werden eben für diejeni- 
gen Aufgaben angelernt, die sie erfüllen sollen. 

Was Personen in leitender Stellung anbelangt, so muß ge- 
sagt werden, daß bei ihnen weniger die Vorbildung als Charak- 
tereigenschaften und besondere geistige Fähigkeiten ins Ge- 
wicht fallen. Daher ist auch eine strenge Teilung in technische 
und kaufmännische Operationen, welche von vorneherein vorge- 
nommen wird, bedeutungslos. Gewiß gibt es rein technische 
und rein kaufmännische Arbeiten, jedoch ist keine genaue Be- 
grenzung der beiden Gebiete möglich. Die technische Bildung 
ist jedoch im allgemeinen vorzuziehen, da' sie viel weniger durch 
bloße Praxis erworben werden kann wie die kaufmännische. 
Wird von gewissen Fragen finanzieller Natur abgesehen, so 
ist in Maschinenfabriken das technische Element das maßge- 
bende, dem kaufmännischen kommt nur sekundäre Bedeutung 
zu. Nicht selten wird jedoch dem Techniker nur die Konstruk- 
tion und die Fabrikation im engern Sinne zugeteilt. Es wäre 
dann Aufgabe des Kaufmanns, das Fabrikat im Augenblick, in 
dem es die Werkstatt verläßt, zu übernehmen und für seine 
Weitergabe an den Kunden zu si^rgen. Demnach würde der 
Verkauf ganz in das Gebiet des Kaufmanns fallen. Soweit Ma- 
schinenfabriken in Betracht kommen, beruht diese Auffassung 
auf einer völligen Verkennung der Tatsachen. Wie soll der 
Kaufmann einen Gegenstand verkaufen, von dessen Konstruk- 
tion und Anwendungsmöglichkeit er nur sehr wenig weiß. Von 
jedem Kaufmann wird doch sonst verlangt, daß er seine Ware 
genau kennt, damit er dem Kunden deren Vorteile auch vor 
Augen führen kann. Ein Kaufmann ohne oder mit nur ge- 
ringen, durch Erfahrung erworbenen technischen Kenntnissen 
ist aber nicht in der Lage, das zu tun; es dürfte ihm daher 
manches Geschäft entgehen, das seine Firma wohl hätte ma- 
chen können. Im weiteren ist er auch nicht imstande, die Be- 
dürfnisse des Marktes, soweit sie sich auf Neukonstruktionen 
beziehen, einschätzen zu können. Aber auch für den Kunden 
wäre der Verkehr mit einem Techniker angenehmer, da er häu- 
fig selbst nicht sehr viel versteht und daher des Rates eines 
routinierten Fachmannes bedarf. Man denke z.B. an die Land- 
wirtschaft. 



Die Unkenntnis der Käufer hat dazu geführt, daß ein Zwi- 
schenglied zwischen Produzenten und Konsumenten entstanden 
ist, der „Consulting engineer". Dieser aber ist für beide Teile 
unerwünscht, da er nur dazu beiträgt, den Kaufpreis zu erhöhen. 
Für den Kunden besteht noch der besondere Nachteil, daß er 
nie genau weiß, woran er sich zu halten hat; denn als Mittel- 
person steht der „Consulting engineer" zwar selbständig da, er 
wird aber in den meisten Fällen ein Interesse daran haben, 
daß der Auftrag einer bestimmten Firma zukommt. Jedenfalls 
ist diese Gefahr vorhanden. Der Vertreter einer Firma wird 
zwar auch für diese sprechen, jedoch ist das das Gegebene, 
was der Kunde von vornherein in Rechnung zieht. Auch für 
den Fabrikanten ist der „Consulting engineer" keine angenehme 
Persönlichkeit, da er, sei es nur um sich herauszustreichen, 
dem Kunden das Verlangen nach Spezialausführungen eingibt. 
Damit aber widersetzt er sich der Normalisierung und einer 
rationellen Fabrikation überhaupt, ohne daß dem Kunden da- 
durch besonders gedient wird. Diese Übelstände werden aber 
von vornherein unterbunden, wenn das Verkaufspersonal sich 
aus Technikern zusammensetzt. Die Verkäufer können dann die 
Ausarbeitung von Projekten und Offerten selber an die Hand 
nehmen, wodurch sie jederzeit in die Lage versetzt werden, 
mit dem Kunden verhandeln zu können. Auch können sie von 
Kunden, mit denen «ie wiederholt in Berührung kommen, ver- 
nehmen, welche Erfahrungen diese mit früher gekauften Fabri- 
katen gemacht haben. Neben ihrem technischen Wissen be- 
dürfen sie einzig und allein der kaufmännischen Kenntnisse, 
welche zum Abschlüsse eines Kaufgeschäftes notwendig sind. 
Diese aber wird sich ein einigermaßen fähiger Kopf nach nicht 
allzulanger praktischer Tätigkeit aneignen können. 

Im allgemeinen läßt sich sagen, daß in einer Maschinen- 
fabrik alle diejenigen, welche mit den Fabrikaten und deren Her- 
stellung in direkte Berührung kommen und die nicht ausschließ- 
lich Routinenarbeit verrichten, technische Bildung besitzen müs- 
sen. Für den Kaufmann verbleiben die rein finanziellen An- 
gelegenheiten sowie die Buchhaltung. Es muß aber nochmals 
betont werden, daß im Einzelfalle, insbesondere für die ober- 
sten Stellen, das persönliche Moment den Ausschlag gibt. 




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ZWEITER TEIL. 

Der Einkauf. 

1. Angemeines. 

Der Einkauf ist derjenige Teil innerhalb einer Fabrikor- 
ganisation, der sich mit der Beschaffung aller Gegenstände, 
die zur Aufrechterhaltung des Betriebes erforderlich sind, zu 
befassen hat und die von andern Unternehmungen (Lieferan- 
ten) bezogen werden müssen. Er kann bei Großbetrieben in 
Einzelabteilungen getrennt sein, je nach der Art der zu beschaf- 
fenden Gegenstände, nämlich in einen Einkauf für Materia- 
lien, einen solchen für Werkzeuge und Werkzeugmaschinen und 
einen solchen für Bureaumaterialien. Am wichtigsten ist na- 
türlich der Einkauf der Materialien. Die anderen beiden Arten 
bedienen sich bei der Ausübung ihrer Tätigkeit derselben Me- 
thoden und brauchen daher in dieser Besprechung nur soweit 
berücksichtigt zu werden, als sie sich vom Materialeinkauf un- 
terscheiden. V. 

Die Funktion der Einkaufsabteilung besteht darin, dafür zu 
sorgen, daß erstens die von den Werkstätten gewünschten Ma- 
terialien (bestimmte Qualität und Quantität) im Augenblick des 
Bedarfs vorhanden sind, zweitens daß ihre Beschaffung zu 
einem möglichst niedrigen Preis erfolgt. 

Die Erfüllung der ersten Forderung wird gewährleistet 
durch die Stellung, die dem Einkauf in der Gesamtorganisa- 
tion zugewiesen wird. Es handelt sich um das Verhältnis die- 
ser Abteilung zu anderen Abteilungen, also um ein externes 
Problem für die Abteilung selbst. Die zweite Forderung ist 
ein internes Problem, denn sie bleibt der Abteilung selbst über- 
lassen und ist unabhängig von anderen Abteilungen des Unter- 
nehmens. Bei der Erfüllung der ersten Forderung handelt es 
sich daher hauptsächlich um eine Frage der Gesamtorganisa- 
tion, bei der der zweiten um eine der Organisation einer ein- 
zelnen Abteilung; jedoch muß sowohl bei der Gesamtorganisa- 
tion auf die Einzelorganisation wie auch hauptsächlich umge- 
kehrt Rücksicht genommen werden. 



— 59 — 

Die Stellung der Einkaufsabteilung in der Fabrikorganisa- 
tion ist nicht immer die gleiche. Grundsätzlich können zwei 
Arten unterschieden werden, nämlich ein zentralisierter und ein 
dezentralisierter Einkauf. Die meisten Unternehmungen, auch 
sehr große, verhlgen über eine zentrale Einkaufsstelle. Es ist 
leicht zu verstehen, daß die Tendenz besteht, gerade den Ein- 
kauf der Materialien nach Möglichkeit zu zentralisieren, denn 
die Tätigkeit dieser Abteilung als solche läßt die Zentralisation 
als besonders günstig erscheinen. Sie vertritt das ganze Unter- 
nehmen nach außen hin, soweit es auf dem Markt als Käufer 
auftritt und ist daher in der Lage, infolge der Größe der ein- 
zelnen Abschlüsse möglichst günstige Bedingungen zu erzielen. 
Ferner geht der gesamte Verkehr mit den Lieferanten über diese 
Abteilung, wodurch ihren Beamten eine genaue Kenntnis der 
Marktlage ermöglicht wird. Diese Vorteile erstrecken sich aber 
alle auf das Gebiet der Erzielung günstiger Preise; es wird da- 
bei von der Annahme ausgegangen, daß diese die primäre Auf- 
gabe der Abteilung sei und daß die Forderung nach rechtzeiti- 
ger Deckung des Bedarfes nur sekundärer Natur ist und auf 
dem Wege der Organisation gelöst werden muß, die sich die- 
ser zentralen Einkaufsstelle eben anzupassen hat. Diese Auf- 
fassung ist jedoch zu einseitig; der Vorteil, der durch niedrige 
Preise erzielt wird, kann leicht durch den Nachteil kompensiert 
werden, der dadurch entsteht, daß die Materialien im Augenblick 
des Bedarfs nicht vorhanden sind. Die Gefahr aber, daß dieser 
Fall eintritt, ist bei einer zentralen Einkaufsstelle für sämtliche 
Materialien sehr groß. Es kommt dies daher, daß vielfach sehr 
bureaukra tisch gearbeitet wird. Mit dem Einholen von Offer- 
ten wird viel Zeit verschwendet, Reklamationen für zu späte 
Lieferungen werden nicht energisch genug verfolgt, so daß .die 
Materialien schließlich zu spät eintreffen. Kann infolgedessen 
der Liefertermin nicht eingehalten werden, so wird die Verant- 
wortung dafür von einer Abteilung auf die andere geschoben 
werden. Die Fabrik wird sagen, daß ihr die Materialien zu 
spät oder in der unrichtigen Qualität zugegangen sind und die 
Einkaufsstelle wird versuchen, die Verantwortung auf die Fa- 
brik zu schieben, indem sie angibt, die Aufforderung zum Be- 
stellen sei ihr nicht rechtzeitig zugekommen, oder die gewünschte 
Qualität sei nicht genügend bestimmt gewesen. Die Ursache 
dieses unzweckmäßigen Zusammenarbeitens ist darin zu suchen, 



[.^ ^ ---'Higii<H 



— 60 — 



— 61 — 



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daß beide Abteilungen je einen Leiter haben; beide Leiter sind 
voneinander abhängig und beide sollen die Verantwortung für 
rechtzeitige Lieferungen tragen; es läßt sich aber schwer fest- 
stellen, welcher von beiden im Spezialfall der Schuldige ist. 
Auch wird das Verantwortungsgefühl des Betriebsleiters ge- 
schwächt, wenn bei der Einhaltung der vertragsmäßigen Liefer- 
termine Unregelmäßigkeiten vorkommen können, die sich sei- 
nem Einfluß entziehen. Auch besteht die Gefahr, daß wenn 
der Einkauf nicht für rechtzeitiges Eintreffen der Waren sorgt, 
von einzelnen Abteilungen der Versuch gemacht wird, ihn zu 
umgehen und direkt beim Lieferanten zu bestellen. Besonders 
ist diese Gefahr auch dann vorhanden, wenn gewisse Stücke 
verloren gehen oder verdorben werden. Allerdings zeugen sol- 
che Versuche von einer ganz ungenügenden Kontrolle und soll- 
ten in einem wohl geordneten Betrieb nicht vorkommen. 

Um die eben angeführten Mängel einer zentralen Einkaufs- 
stelle zu beheben, ist vielerorts diese Stelle dezentralisiert und 
auf die einzelnen Fabriken verteilt worden. Eine zentrale Ein- 
kaufsstelle bleibt dann allerdings meistens bestehen, sie beschafft 
alle diejenigen Materialien, die in großer Menge von allen Fa- 
briken benötigt werden, besonders aber Hilfsmaterialien wie 
z. B. Kohle und Öl. Alle Materialie|i jedoch, die von einer Fa- 
brik allein gebraucht werden, bestellt diese durch ihre eigene 
Einkaufsstelle. Schematisch können die beiden Arten der Stel- 
lung des Einkaufs folgendermaßen dargestellt werden: 



VtrUi»b0n»r xtntrmtmr BinAmuf 
' odmr bloss /^ ^^^Oitfrm/ h qfmt 




Fohrikt 






Schema I. 



Schemaff, 



Fig. 3. 



Bei Schema I ist angenommen worden, daß dem zentralen 
Einkauf ein zentrales Lager angegliedert ist, was in den aller- 
meisten Fällen auch der Wirklichkeit entspricht, dieses kann 
jedoch auch auf die einzelnen Fabriken aufgeteilt sein, und zwar 
so, daß jede Fabrik die von ihr bestellten Materialien lagert. 
Auch bei Schema II ist ein solches .Lager angenommen wor- 
den für alle diejenigen Materialien, die noch von der Zentral- 
stelle gekauft werden; jedoch dient es meist nur für die Hilfs- 
materialien. 

Zum Vergleich der Vor- und Nachteile der beiden Systeme 
ist zu sagen, daß bei kleinen Werken, wo der Betriebschef, 
wie der Chef des Einkaufs die Fabrikation leicht überblicken 
können und stark zusammenarbeiten, wo also das persönliche 
Moment noch eine sehr wichtige Rolle spielt, die Zentralstelle 
für den Einkauf das gegebene ist. Bei großen Werken ist das 
jedoch unangebracht oder doch zum mindesten unrationell, weil 
der zentrale Einkauf unabhängig ist, so daß der Betriebschef 
keine Mittel besitzt, auf ihn einzuwirken, sondern nur beratend 
daneben steht. Es ist dabei weniger zu befürchten, daß nicht 
das richtige Material beschafft wird, was Qualität und Quan- 
tität anbelangt, als daß Verzögerungen in der Fabrikations- 
dauer eintreten. Wird nicht eingetroffenes Material' von der Fa- 
brik beim Einkauf reklamiert, so reklamiert dieser zwar wie- 
der beim Lieferanten, aber nur auf dem gewöhnlichen, geschäft- 
lichen Weg, denn es fehlt ihm sowohl das Interesse, wie auch 
die nötigen Kenntnisse für den betreffenden Einzelfall. 

Diese Nachteile werden durch die Dezentralisation vermie- 
den. Die Einkaufsabteilung der Fabrik ist dem Betriebschef der- 
selben unterstellt, der auf diese Weise für alle Verspätungen in 
der Ablieferung der Fabrikate verantwortlich gemacht werden 
kann. Auch ist dieser dezentralisierte Einkauf besser in der 
Lage diejenigen Materialien zu bestellen, die nur von seiner Fa- 
brik verarbeitet werden, besonders wenn es sich um Halbfabri- 
kate handelt, denn er besitzt die notwendigen Kenntnisse oder 
kann sie sich doch leicht verschaffen. Diese Spezialkenntnisse 
könnten zwar der Zentralstelle jeweils mitgeteilt werden, je- 
doch wäre das in den vielen Fällen doch sehr kompliziert; auf 
alle Fälle ist nie ein so enges Zusammenarbeiten der Betriebs- 
leitung mit der Zentralstelle möglich, wie es durch die Dezen- 
tralisation erreicht wird. 



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— 62 — 

Jedoch wäre es unrichtig und ließe in das andere Extrem 
verfallen, wollte man den zentralen Einkauf ganz beseitigen 
und seine Funktionen ganz den Einzeleinkaufsstellen der Fabri- 
ken übertragen. Der Zentralstelle muß der Einkauf aller der- 
jenigen Materialien verbleiben, die von allen Fabriken verarbei- 
tet werden. Es sind dies größtenteils Rohmaterialien, wie Eisen, 
Kupfer, ebenso gewisse Fabrikate, die aber überall gebraucht 
werden, wie Schrauben, insofern diese nicht im eigenen Betrieb 
verfertigt werden, kurz alles Materialien, für deren Einkauf zwar 
Materialkenntnisse, nicht aber weitgehende technische Überle- 
gungen vonnöten sind. Der Konkurrenzkampf hat jedoch zur 
Folge gehabt, daß jede Unternehmung sich nur mit der Fabri- 
kation derjenigen Dinge befaßt, für die ihre Anlagen besonders 
günstig sind. Beim Einkauf macht sich das dadurch bemerk- 
bar, daß immer mehr Halbfabrikate gekauft werden, anstatt wie 
früher nur Rohmaterialien, die im eigenen Betrieb den ganzen 
Veredelungsprozeß durchmachten. Infolgedessen verringert sich 
das Gebiet der zentralen Einkaufsstelle immer mehr und im 
gleichen Maße wächst das des Fabrikeinkaufs. Der Krieg hat 
darin allerdings eine Wendung geschaffen, da jedes Unternehmen 
darauf Bedacht legen mußte, von möglichst wenigen Lieferanten 
abhängig zu sein; jedoch wird di^e Wendung wohl nur von 
vorübergehender Dauer sein. 

Materialien jedoch, die von allen Fabriken verlangt wer- 
den, werden am besten durch eine Zentralstelle gekauft, weil 
durch die Größe der Bestellung, gemacht durch einen Kunden 
(die Zentralstelle), die günstigsten Preise erzielt werden kön- 
nen. Es geschieht das auf zwei Arten, erstens durch direkten 
Einkauf und Verteilung der eingetroffenen Waren an die Fa- 
briken nach Maßgabe des von ihnen im voraus angegebenen 
Bedarfes. Zweitens durch Abschlüsse für ein oder selten meh- 
rere Jahre. Jede Fabrik hat dann anzugeben, wieviel von dem 
betreffenden Material sie voraussichtlich in einem Jahr braucht. 
Nach Zusammenstellung aller Verbrauchszahlen macht der zen- 
trale Einkauf einen Abschluß mit dem Lieferanten. Dieser wird 
dann den Fabriken mitgeteilt, die je nach Bedarf die Materia- 
lien zu den vereinbarten Bedingungen abrufen. Der Vorteil 
dieses Systems iiegt darin, daß sowohl der günstige Preis, der 
durch einen großen Kauf erzielt wird, gewahrt bleibt, als auch 
die Materialien erst dann übernommen werden müssen, wenn 



- 63 - . 

der Bedarf vorhanden ist, wodurch Lagerspesen gespart werden 
und eine Festlegung von großen Summen des Betriebskapitals 
vermieden wird. Häufig wird bei solchen Abschlüssen keine 
feste Quantität (höchstens ein Minimum) und kein fester Preis 
vereinbart, sondern nur eine Preisskala, derzufölge bei zuneh- 
mender Quantität der Preis automatisch sinkt. 

Die Tendenz, die dahin geht, die zentrale Einkaufsstelle 
gänzlich zu beseitigen und ihre Funktionen ausnahmslos auf 
die Fabriken übergehen zu lassen, muß jedenfalls schwere Be- 
denken erregen. Diese vollständige Aufteilung wird damit ge- 
rechtfertigt, daß die Betriebsleiter gegenüber der Direktion in 
allen Fällen für rechtzeitiges Eintreffen des Materials verant- 
wortlich sein sollen. Um den Vorteil großer Bestellungen zu 
wahren, sollen Materialien, die von sämtlichen Fabriken ver- 
braucht werden, von derjenigen Fabrik gekauft werden, deren 
Bedarf in diesem Artikel am größten' ist. Jedoch wäre auf diese 
Weise die Zentralstelle keineswegs beseitigt, sondern nur ver- 
teilt. In jedem Fabrikeinkauf würde sich ein Rest der alten 
Zentralstelle vorfinden, wodurch der ganze Apparat nur kom- 
plizierter würde. Die Zentralstelle würde weiter bestehen, nur 
nicht mehr als ein selbständiges Ganzes. Dabei darf die Tat- 
sache nicht außer acht gelassen werden, daß die selbständige 
Zentralstelle gewissermaßen als neutrale Abteilung den Fabri- 
ken gegenüber stand, daß letztere aber, wenn sie nicht nur für 
sich, sondern auch noch für andere zu sorgen haben, ihre eige- 
nen Interessen in erster Linie wahren werden. Einmal kann es 
zu Streitigkeiten kommen, wessen Bedarf zuerst gedeckt wer- 
den muß, oder wer bei zu großen Beständen die Mehrunkosten 
zu tragen hat. Es wird sich dies ja allerdings im allgemeinen 
durch organisatorische Vorschriften regeln lassen, doch bleiben 
immer Unregelmäßigkeiten, die niemand hat voraussehen kön- 
nen. Ferner kann die Preisfrage zu Schwierigkeiten Anlaß ge- 
ben. Die von einer Fabrik eingekauften Materialien werden in 
ihren Lagern aufbewahrt und können von den anderen Fabri- 
ken bei Bedarf dort abgeholt werden. Es ist klar, daß die ein- 
kaufende Fabrik zur Deckung von Einkaufs- und Lagerspesen auf 
abzugebende Materialien einen Zuschlag zu erheben berechtigt 
sein muß. Jedoch ist eine genaue Berechnung eines solchen 
Zuschlags äußerst schwierig, so daß die Gefahr für Reibereien 
sehr groß ist, weil die eine oder andere Seite sich benach- 



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— 64 — 



— 65 — 



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teiligt fühlt. Die Folge davon kann sein, daß entweder jede 
Fabrik den Einkauf dieser Materialien auf eine andere abschie- 
ben will, oder daß sie lieber selbst einkauft, statt für ihren Be- 
zug auf eine der andern Fabriken angewiesen zu sein. Bei 
einer Zentralstelle fällt diese Gefahr dahin, weil sie alle Fa- 
briken gleich behandelt und die Frage von vornherein gelöst 
ist, welche Stelle allein zum Einkaufen der betreffenden Materia- 
lien berechtigt ist. 

Jedoch selbst wenn diese Schwierigkeiten behoben wer- 
den können, was durchaus im Bereiche einer wohlausgearbei- 
teten Organisation liegt, stellen sich einer vollständigen Beseiti- 
gung und Aufteilung der zentralen Einkaufsstelle noch andere 
Schwierigkeiten entgegen. Wenn nämlich zwei Fabriken, ohne 
es voneinander zu wissen, den gleichen oder einen ähnlichen 
Artikel bestellen, so kann leicht der Fall eintreten, daß die 
eine Fabrik mehr auf den Preis zu drücken sucht als die an- 
dere und daß der Lieferant der einen Fabrik ein Zugeständnis 
macht, weil er weiß, daß er sich bei der anderen schadlos hal- 
ten kann. Abgesehen davon, daß ein solches Verfahren einen 
ungünstigen Einfluß auf die benachteiligte der Fabriken aus- 
übt, muß noch berücksichtigt werden, daß beide unter dem Na- 
men ein und derselben Firma bestellt haben, was bei dem Lie- 
feranten einen sehr ungünstigen Emdruck hervorrufen muß. Ein 
solcher Fall könnte bei der Bestellung von Gußstücken eintreten, 
da die kleinen verhältnismäßig teurer sind wie die großen. Es 
kann daher vielfach für die kleinen ein günstigerer Preis er- 
zielt werden, wenn dem Lieferanten auch die großen zugesi- 
chert werden. Ist jedoch eine Fabrik Abnehmer der großen 
Gußstücke, eine andere Abnehmer der kleinen und jede be- 
stellt unabhängig von der anderen, vielleicht sogar bei verschie- 
denen Lieferanten, so geht dieser Vorteil vertorcn. 

Solche und ähnliche Schwierigkeiten können sich auch bei 
nur teilweiser Überlassung der Einkaufsgeschäfte auf die Fabri- 
ken ergeben. Sie werden dadurch behoben, daß jede Einkaufs- 
bestellung der Fabriken die Zentralstelle zu passieren hat. Er- 
gibt sich dann die Möglichkeit eines Abschlusses, so wird die- 
ser von der Zentralstelle veranlaßt; scheint ein gemeinsames 
Vorgehen von zwei oder mehreren Fabriken, die einen gewissen 
Artikel bisher getrennt eingekauft haben, als wünschenswert, 
so kann wiederum die Zentralstelle die Fabriken darauf auf- 
merksam machen. 



Demgemäß muß im Falle einer vollständigen Aufteilung der 
Funktionen der Zentralstelle unter die Fabriken zum mindesten 
noch ein Kontrollorgan eingeschaltet werden, das ein gemein- 
schaftliches Auftreten gegenüber den Lieferanten gewährleistet 
und die Vorteile wahrt, die durch große Bestellungen errungen 
werden können. Ein solches Organ hat ferner noch die Auf- 
gabe, zu kontrollieren, ob die vorgeschriebenen Normalisie- 
rungen, soweit sie sich auf Einkaufsobjekte beziehen, auch ein- 
gehalten werden. 

Der Einkauf von Werkzeugen und besonders Werkzeugma- 
schinen wird am besten einer gesonderten Abteilung überlas- 
sen, da er vom Materialeinkauf zu sehr verschieden ist, indem 
er eine besondere technische Bildung des Personals erfordert. 
Es ist bei Werkzeugmaschinen im Gegensatz zu Materialien nicht 
möglich, daß die Bedarfsstelle die nötigen Unterlagen liefert, 
die einen kaufmännischen Angestellten in die Lage versetzen 
würden, den Einkauf zu besorgen. Andererseits erfordert der 
Einkauf von Maschinen noch ein viel engeres Zusammenarbei- 
ten mit dem Betriebsleiter, da es nicht nur darauf ankommt, 
daß eine Maschine eine gewisse Arbeit verrichtet; es muß auch 
Gewähr geboten sein, daß sie das ganze Jahr durch beschäftigt 
werden kann, da sie sonst diejenigen Arbeiten zu stark be- 
lastet, zu deren ausschließlicher Ausführung sie allein geeignet 
ist. Eine gesonderte Abteilung für den Einkauf von Werkzeugen 
und Werkzeugmaschinen ist allerdings nur dann möglich, wenn 
der Bedarf groß genug ist, eine selbständige Abteilung voll- 
ständig zu beschäftigen. Ist dies der Fall, so hat diese Abtei- 
lung den großen Vorteil, daß sie sich viel genauere Kenntnisse 
über die jeweils neuesten Erfindungen auf diesem Gebiet ver- 
schaffen kann, als dies von der zentralen Einkaufsstelle erwartet 
werden kann, selbst wenn gewisse Angestellte dieser Stelle aus- 
schließlich mit dem Einkauf von Maschinen beschäftigt sind. 
Der Unterschied der beiden Kaufobjekte, Materialien und Ma- 
schinen ist zu groß, als daß der Einkauf mit Erfolg von einer 
Abteilung für beides ausgehen kann. 

Die Einkaufsstelle für Maschinen und Werkzeuge wird in 
der Regel eine zentrale Stelle sein, einerseits weil die Größe 
des Bedarfs wohl in den wenigsten Fällen eine Aufteilung zu- 
läßt, andererseits weil die Pünktlichkeit der Lieferung keine so 
wichtige Rolle spielt wie bei Materialien. Bedingung ist nur 




— 64 — 



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teiligt fühlt. Die Folge davon kann sein, daß entweder jede 
Fabrik den Einkauf dieser Materialien auf eine andere abschie- 
ben will, oder daß sie lieber selbst einkauft, statt für ihren Be- 
zug auf eine der andern Fabriken angewiesen zu sein. Bei 
einer Zentralstelle fällt diese Gefahr dahin, weil sie alle Fa- 
briken gleich behandelt und die Frage von vornherein gelöst 
ist, welche Stelle allein zum Einkaufen der betreffenden Materia- 
lien berechtigt ist. 

Jedoch selbst wenn diese Schwierigkeiten behoben wer- 
den können, was durchaus im Bereiche einer wohlausgearbei- 
teten Organisation liegt, stellen sich einer vollständigen Beseiti- 
gung und Aufteilung der zentralen Einkaufsstelle noch andere 
Schwierigkeiten entgegen. Wenn nämlich zwei Fabriken, ohne 
es voneinander zu wissen, den gleichen oder einen ähnlichen 
Artikel bestellen, so kann leicht der Fall eintreten, daß die 
eine Fabrik mehr auf den Preis zu drücken sucht als die an- 
dere und daß der Lieferant der einen Fabrik ein Zugeständnis 
macht, weil er weiß, daß er sich bei der anderen schadlos hal- 
ten kann. Abgesehen davon, daß ein solches Verfahren einen 
ungünstigen Einfluß auf die benachteiligte der Fabriken aus- 
übt, muß noch berücksichtigt werden, daß beide unter dem Na- 
men ein und derselben Firma bestellt haben, was bei dem Lie- 
feranten einen sehr ungünstigen Eindruck hervorrufen muß. Ein 
solcher Fall könnte bei der Bestellung von Gußstücken eintreten, 
da die kleinen verhältnismäßig teurer sind wie die großen. Es 
kann daher vielfach für die kleinen ein günstigerer Preis er- 
zielt werden, wenn dem Lieferanten auch die großen zugesi- 
chert werden. Ist jedoch eine Fabrik Abnehmer der großen 
Gußstücke, eine andere Abnehmer der kleinen und jede be- 
stellt unabhängig von der anderen, vielleicht sogar bei verschie- 
denen Lieferanten, so geht dieser Vorteil verloren. 

Solche und ähnliche Schwierigkeiten können sich auch bei 
nur teilweiser Überlassung der Einkaufsgeschäfte auf die Fabri- 
ken ergeben. Sie werden dadurch behoben, daß jede Einkaufs- 
bestellung der Fabriken die Zentralstelle zu passieren hat. Er- 
gibt sich dann die Möglichkeit eines Abschlusses, so wird die- 
ser von der Zentralstelle veranlaßt; scheint ein gemeinsames 
Vorgehen von zwei oder mehreren Fabriken, die einen gewissen 
Artikel bisher getrennt eingekauft haben, als wünschenswert, 
so kann wiederum die Zentralstelle die Fabriken darauf auf- 
merksam machen. 



Demgemäß muß im Falle einer vollständigen Aufteilung der 
Funktionen der Zentralstelle unter die Fabriken zum mindesten 
noch ein Kontrollorgan eingeschaltet werden, das ein gemein- 
schaftliches Auftreten gegenüber den Lieferanten gewährleistet 
und die Vorteile wahrt, die durch große Bestellungen errungen 
werden können. Ein solches Organ hat ferner noch die Auf- 
gabe, zu kontrollieren, ob die vorgeschriebenen Normalisie- 
rungen, soweit sie sich auf Einkaufsobjekte beziehen, auch ein- 
gehalten werden. 

Der Einkauf von Werkzeugen und besonders Werkzeugma- 
schinen wird am besten einer gesonderten Abteilung überlas- 
sen, da er vom Materialeinkauf zu sehr verschieden ist, indem 
er eine besondere technische Bildung des Personals erfordert. 
Es ist bei Werkzeugmaschinen im Gegensatz zu Materialien nicht 
möglich, daß die Bedarfsstelle die nötigen Unterlagen liefert, 
die einen kaufmännischen Angestellten in die Lage versetzen 
würden, den Einkauf zu besorgen. Andererseits erfordert der 
Einkauf von Maschinen noch ein viel engeres Zusammenarbei- 
ten mit dem Betriebsleiter, da es nicht nur darauf ankommt, 
daß eine Maschine eine gewisse Arbeit verrichtet; es muß auch 
Gewähr geboten sein, daß sie das ganze Jahr durch beschäftigt 
werden kann, da sie sonst diejenigen Arbeiten zu stark be- 
lastet, zu deren ausschließlicher Ausführung sie allein geeignet 
ist. Eine gesonderte Abteilung für den Einkauf von Werkzeugen 
und Werkzeugmaschinen ist allerdings nur dann möglich, wenn 
der Bedarf groß genug ist, eine selbständige Abteilung voll- 
ständig zu beschäftigen. Ist dies der Fall, so hat diese Abtei- 
lung den großen Vorteil, daß sie sich viel genauere Kenntnisse 
über die jeweils neuesten Erfindungen auf diesem Gebiet ver- 
schaffen kann, als dies von der zentralen Einkaufsstelle erwartet 
werden kann, selbst wenn gewisse Angestellte dieser Stelle aus- 
schließlich mit dem Einkauf von Maschinen beschäftigt sind. 
Der Unterschied der beiden Kaufobjekte, Materialien und Ma- 
schinen ist zu groß, als daß der Einkauf mit Erfolg von einer 
Abteilung für beides ausgehen kann. 

Die Einkaufsstelle für Maschinen und Werkzeuge wird in 
der Regel eine zentrale Stelle sein, einerseits weil die Größe 
des Bedarfs wohl in den wenigsten Fällen eine Aufteilung zu- 
läßt, andererseits weil die Pünktlichkeit der Lieferung keine so 
wichtige Rolle spielt wie bei Materialien. Bedingung ist nur 

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— 66 — 

ein sehr inniges Zusammenarbeiten mit den Betriebsleitern der 
Fabriken. Die Verrechnung wird am günstigsten so erfolgen, 
daß die Fabriken die Maschinen und Werkzeuge zum Einkaufs- 
preis, inkl. Versandspesen plus einem geringen Zuschlag zur 
Deckung der Unkosten der Einkaufsabteilung, zu übernehmen 
haben. 

Was einen selbständigen Einkauf für Bureaumaterialien be- 
trifft, so ergibt sich dessen Zweckmäßigkeit als Folge der selb- 
ständigen Bureaumaterialverwaltung, der er dann angeschlossen 
wird, natürlich nur sofern es die Größe des Unternehmens er- 
laubt. Die Verwaltungs- und Lagerungsstelle für Bureaumateria- 
lien ist aber auf jeden Fall von derjenigen für Fabrikationsma- 
terialien getrennt, da sie andere Abnehmer zu bedienen hat und 
ihre Materialien ausnahmslos auf Unkostenkonten gebucht wer- 
den. Die Trennung der Einkaufsstelle für diese Materialien 
von der der Fabrikationsmaterialien bietet auch keinen Nachteil, 
da es sich wohl in den allermeisten Fällen um ganz verschie- 
dene Materialien, die verschiedene Kenntnisse erfordern, sowie 
um verschiedene Lieferanten handelt, andererseits gewährleistet 
eine Verbindung von Einkauf und Lagerverwaltung dieser Ma- 
terialien ein rechtzeitiges Vorhandensein in der gewünschten 
Qualität im Bedarfsfalle. 

2. Die Tätigkeit der Einkaufsabteilung. 

a) Die Veranlassung zum Einkauf. 

Die Veranlassung zum Einkauf kann der Einkaufsstelle auf 
verschiedene Arten zugehen. In den allermeisten Fällen geht 
sie von der Materialverwaltung aus. Jedoch handelt es sich 
dann meistens um normalisierte Materialien. Neben diesen Ma- 
terialien, die immer in größerer Zahl auf Lager gehalten wer- 
den müssen, gibt es aber noch solche, die nur in Einzelfällen 
benötigt werden und daher keinen ständigen Lagerartikel dar- 
stellen. 

Beim dezentralisierten Fabrikeinkauf kann die Aufforderung 
zum Bestellen so geschehen, daß die Einkaufsstelle vom Be- 
triebsbureau die Materialliste für die betreffende zu erstellende 
Maschine erhält. Auf dieser Liste sind alle Materialien, die für 
den betreffenden Auftrag erforderlich sind, aufgeführt. Alle die- 
jenigen, Materialien, die nicht auf Lager gehalten werden, wcr- 



- 67 — > 

den vom Betriebsbureau besonders angezeichnet und müssen vom 
Einkauf sofort bestellt werden. Wird der Einkauf durch eTn^ 
Zentralstelle besorgt, so gehen die Materiallisten an die Mate' 
na Verwaltung und diese besorgt die Aufforderung zum Mate- 

F^h .'"?. I""" J" ''"'^'" '^^"^ ^^^'^* «'^h der Vorteil des 
sam"r ."'"'' cla besonders bei anormalen Materialien ein Zu! 
weTIsTdr h^" ,^^^"^^^^"-- -d Einkaufsstelle wünschens- 
7Jl i. a '' ^^' Emrichtung einer Zentralstelle nicht in 

t^l^ : Tri'' '''" ''""• ^^"^ ^"^^^ Veranlassung zum 
Emkaufen findet dann statt, wenn die Einkaufsstelle fs ak 
zweckmäßig erachtet, für einen Artikel einen Abschluß mit einet 
Lieferanten auf längere Dauer zu machen. Diesem muß S 

fu^^^^h'en ^'^^^^^^ '" ^''^'''^ ''' ^'"-'-" Abnehmer vor! 
Bei Beschaffung von normalen Materialien durch die Mate- 
[fTi^:^ ergeht von dieser eine schriftliche Auff^rde^lg 
Irw" u "*'' '*'''^" ermächtigt, zur Bestellung beim Lie 

S e"n 1 "iTt"; ''' '" Anforderung dieser ^Materialien 
2fch..^ f "? ^''^"^'^^ Formulare, die die Schreibarbeit 
möglichst vereinfachen sollen und gleichzeitig eine regelmäßige 

elT trof "^It'ir ^^'^"' ''' ^"^" billigten San^^^^^^ 
eine gute Übersichtlichkeit ermöglichen. In vielen Fällen wer- 
den zu diesem Zweck Bücher angelegt, in denen die Material- 
Verwaltung in zeitlicher Reihenfolge ihren Bedarf angibt Ein 
solches Buch enthält Kolonnen für 1. das Datum der Eintel" 
Sn\ T '^- 3. Gewicht und Menge, 4. zu belastendes 
Konto, 5. den gewünschten Lieferungstermin. Alle diese An- 

LtVh't^'%'': Materialverwaltung eingetragen, worauf 
das Buch an den Einkauf weitergegeben wird, wo die Bestel- 
lung veranlaßt wird und die Angaben je nach Bedarf ergänzt 

numt; TL?' '"^"^""?. ''' '*^'^^^"^-> ^- ^2X 

nummer, Liefertermin usw. Der Vorteil eines solchen Buches 
beruht in der Papierersparnis, indem für jeden Auftrag nur ein^ 
Unie erforderlich ist. Jedoch sind andererseits schVere T 
denken zu verzeichnen, die ein solches Buch als unzweckmäßiir 
erscheinen lassen. Einmal ist es notwendig, daß zwe!Büchef 
a^tr;:?^ ^enn während das ei'n'e in derkkaut 

ab eilung als Unteriage zur Ausarbeitung von Anfragen oder Be- 

verualtung hegen, um notwendig werdende Materialanforde- 



-V«rr 



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' ^^.'^TF ' "■IT' 




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_ 68 — 

rungeii sofort eintragen zu können, anderenfalls besteht die Ge- 
fahr daß solche Anforderungen vergessen werden. Ein weiterer 
Nachteil dieser Bücher ist die Unübersichtlichkeit; ein Ordnen 
nach einem anderen Gesichtspunkt wie das Eintragsdatum ist 
nicht mehr möglich, so wenig wie das Herausnehmen einer ein- 
zelnen Anforderung. Diese Mängel werden durch das Zettel- 
system behoben, obwohl diesem der Vorwurf größeren Papier- 
verbrauchs nicht erspart bleiben kann, der allerdings durch den 
Vorteil besserer Ordnung mehr als kompensiert wird. Diese 
Zettel sollen aber nur dem einen Zweck der Materialanforde- 
rung dienen und nicht noch für andere Notierungen verwendet 
werden, besonders dann nicht, wenn diese Notierungen von 
anderen Instanzen eingetragen werden müssen, wie z.B. Mah- 
nungen zu rechtzeitiger Lieferung, Kontrolle des Materials, 
ebenso Eintragung des Lieferanten, des Liefertermins, des Prei- 
ses- denn diese Dinge haben mit der eigentlichen Anforderung 
des' Materials nichts zu hin und erfordern ein fortwahrendes 
Umlaufen des Zettels, wodurch dieser abgenützt wird oder viel- 
leicht sogar verloren geht. Meistens sind diese Angaben auf 
anderen Formularen erhältlich, z. B. einer Kopie der Bestellung, 
so daß ein nochmaliges Abschreiben unnötig wird und nur da- 
zu führt daß das Formular vergrößert werden muß. Hinge- 
gen ist es gut, wenn mit der Anforderung gleichzeitig Mittei- 
lung über den gegenwärtigen Lagerbestand und über den Ver- 
brauch in den letzten drei Monaten gemacht wird, da solche 
Unterlagen dem Einkauf die Zweckmäßigkeit eines Abschlus- 
ses vor Augen führen können; ferner könnte es auch vorkom- 
men, daß der Einkauf eine größere als die geforderte Bestel- 
lung zu viel günstigeren Preisen erhalten kann. Angaben über 
Verbrauchsziffern setzen ihn dann in die Lage zu beurteilen, 
ob eine größere Quantität bestellt werden darf, ohne daß Ge- 
fahr besteht, daß sie auf unabsehbare Zeit im Lager hegen 
bleibt. Den angegebenen Forderungen würde ungefähr neben- 
stehendes Formular genügen. 

Das Formular wird bis auf die letzten beiden Kolonnen von 
der Materialverwaltung ausgefüllt. Es besteht aus zwei glei- 
chen Blättern; alle Blätter sind zusammengebunden. Dieses 
Buch wird in den Einkauf gebracht, woselbst der Empfang auf 
der dazu vorgesehenen Linie bestätigt wird; darauf wird das 
Original herausgerissen und bleibt im Einkauf, die zusammen- 



— 69 — 



Ergänzung normaler VorrSte. 



Gegenstand 


Zaiehan u. 
Oimanaioii 


Lagar- 
bastand 


Unarladigto 
Baatallungan 


V 

Zuaamman 


Varbraueh 

dar latztan 

3 Monata 


Neubestellung 

Quantum ; Eink.-Nr. Datum 


• 

• 


















Datum Visum dar Einkaufsstalla 
Lagar 



Formular I. 

gebundenen Durchschläge gehen zurück an die Materialverwal- 
tung. Die zwei letzten Kolonnen sind für Eintragungen der 
Einkaufsabteilung. Das Visum der Einkaufsabteilung wird vor 
dem Herausreißen des Originals verlangt, damit für die Mate- 
rialverwaltung kein Zweifel bestehen kann, daß die Einkaufs- 
abteilung den Auftrag erhalten hat. Ein Visum des Betriebs- 
bureaus, wie es vielfach verlangt wird, sollte nur notwendig sein, 
wenn es sich um anormale Materialien handelt, bei normalen 
ist es jedoch ganz überflüssig und verringert höchstens das 
Verantwortlichkeitsgefühl der Materialverwaltung. Je weiter die 
Normalisierung der Materialien fortgeschritten ist, je weniger 
ist eine Kontrolle der Materialverwaltung durch das Betriebs- 
bureau notwendig. 

b) Das Einholen der Offerte. 

Der nächste Schritt nach der Materialanforderung ist das 
Einholen der Offerten. Es wird selbstverständlich nicht immer 
derjenige Lieferant den Auftrag erhalten, dessen Preise die nie- 
drigsten sind. Es muß vorher eine genaue Qualitätsprüfung 



^^* 



70 — 



71 — 



I 



vorgenommen werden, über deren Resultat in vielen Fällen nicht 
der Einkauf allein entscheidet! kann. Wem die Entscheidung zu- 
fällt, ist in verschiedenen Werken ganz verschieden, es handelt 
sich dabei meistens um eine Personal frage, wer nämlich über 
die größten Materialkenntnisse verfügt. Die Anfrage sollte etwa 
an 3—5 Lieferanten gestellt werden, die dem Unternehmen für 
gute Lieferungen bekannt sind. Auch ist es günstig, solche zu 
wählen, die möglichst gute Transportverbindungen mit dem 
eigenen Unternehmen haben, damit keine Verteuerung des Ma- 
terials durch allzuhohe Transportspesen eintritt. Auch dürfen 
nicht zu viele Firmen angefragt werden, jedenfalls nicht mehr- 
fach hintereinander. Ein Lieferant, der öfters angefragt wird, 
ohne jemals einen Auftrag zu erhalten, wird schließlich des 
Antwortens überdrüssig. Hauptsächlich wird er sich nicht mehr 
bemühen, möglichst günstige Bedingungen zu machen, wodurch 
der Zweck, den man mit Anfragen an verschiedene Firmen ver- 
folgt, nämlich die Kenntnis der möglichst günstigen Kaufsbedin- 
gungen, verloren geht. Endlich könnte das noch zu einer Über- 
einkunft der Lieferanten führen, daß alle Angefragten hohe Preise 
angeben, so daß ein bestimmter Lieferant immer den Auftrag 
erhält, der dann den Gewinn mit seinen Konkurrenten teilt. 
Andererseits darf auch nicht immer beim gleichen Lieferanten 
bestellt werden, ohne vorherige Kontrolle seiner Preise durch 
die Konkurrenz, da man sonst Gefahr läuft, schließlich zu hohe 
Preise bezahlen zu müssen. Auf jeden Fall muß den Lieferan- 
ten ein gerechter Wettbewerb ermöglicht werden. Dieser er- 
fordert, daß der Leiter der Einkaufsabteilung über jegliche Be- 
stechlichkeit erhaben ist. Jedoch selbst wenn dies der Fall ist, 
so ist immer noch die Möglichkeit vorhanden, daß ein Unter- 
beamter der Bestechlichkeit zugänglich ist und die eingegange- 
nen Offertpreise einem Lieferanten mitteilt, der sich dann bei 
der Abfassung seiner Offerte darnach richten kann. Es konnte 
in einem Fall beobachtet werden, daß bei der Beurteilung der 
Offerten immer diejenige eines gewissen Lieferanten fehlte, daß 
dieselbe dann aber immer verspätet eintraf und die allergün- 
stigsten Bedingungen enthielt, so daß der Auftrag immer die- 
sem Lieferanten zufiel. Für das Werk haben diese Machenschaf- 
ten besonders den Nachteil, daß der Lieferant sich für die her- 
abgedrückten Preise durch schlechte Lieferung schadk>s zu hal- 
ten suchen muß. Fällt ihm dagegen der Auftrag auf rechtmäßige 






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Weise zu, so wird er bestrebt sein, möglichst gut zu liefern, 
um auch spätere Aufträge wieder zu erhalten. Um eine gerechte 
Beurteilung der eingegangenen Offerten zu ermöglichen, wird 
folgendes System mit Erfolg angewandt. Der Anfrage wird ein 
Kuvert beigegeben, das von außen erkennen läßt, daß es für 
die Einkaufsabteilung bestimmt ist, ferner trägt es eine Num- 
mer, die einen ganz bestimmten Komplex von Anfragen be- 
zeichnet. Dem Lieferanten wird ein bestimmter Termin an- 
gegeben, bis zu welchem die Offerte eingereicht werden muß 
und nach dessen Ablauf die Beurteilung erfolgt. Später eintref- 
fende Offerten können dann nicht mehr berücksichtigt werden. 
Auch muß die Offerte in dem der Anfrage beigelegten Kuvert 
gesandt werden. Dieses wird dann bei Eintreffen nicht sofort 
geöffnet, sondern alle Kuverte mit der gleichen Nummer wer- 
den zusammen aufbewahrt. Ihre Öffnung erfolgt erst an dem 
festgesetzten Datum. Damit wird vermieden, daß durch eigene 
Beamte die Bedingungen des einen Lieferanten dem anderen mit- 
geteilt werden. Auch ist es ausgeschlossen, daß die Bestel- 
lungen mit Reisenden abgemacht werden, die besonders gün- 
stige Bedingungen versprechen, wenn ihnen der Auftrag sofort 
erteilt wird, bevor die Konkurrenz zum Wort gekommen ist. 
Nicht selten benützen allerdings die Lieferanten die eben er- 
wähnten Kuverte trotz wiederholter Mahnungen auch zu an- 
deren Mitteilungen an die Firma. Kann diese Gewohnheit nicht 
beseitigt werden, so müssen die Kuverte bei Eintreffen von 
einem vertrauenswürdigen Beamten geöffnet werden, der alles, 
was nicht zu der betreffenden Offerte g^ehört, herausnimmt. 
Ist der Tag der Beurteilung der Offerten gekommen, so 
werden alle eingelaufenen Kuverte geöffnet und die Offerten 
auf ein dazu geschaffenes Formular übertragen. Eine spezielle 
Kolonne ist dabei der letzten Bestellung dieses Artikels zuge- 
wiesen, damit die Offerten auch mit dieser verglichen werden 
können. Nach erfolgter Auswahl werden diese Formulare, für 
jeden Artikel jedoch immer nur das letzte, nach Gegenständen 
rigistriert, um bei erneuten Anfragen zu wissen, welche Liefe- 
ranten es sich anzufragen der Mühe lohnt. Zweckmäßig ist 
es femer, noch zur Feststellung der Lieferanten eine Kartothek 
zu führen. Jede Art von Material erhält eine oder mehrere 
Karten, die nach Gegenständen alphabetisch geordnet werden. 
Auf ihr sind die Lieferanten für das betreffende Material mit 



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11 



— 72 ~ 

genauer Adresse zu verzeichnen. Diese Karten haben auch den 
Zweck, für ein bei Montagen plötzlich benötigtes Material, 
den dem Montageort nächstliegenden Lieferanten schnell aus- 
findig machen zu können. 

c) Die Bestellung. 

Ist irgend eine Offerte ausgewählt worden, so erfolgt die 
Bestellung. Alle Bestellungen erhalten fortlaufende Nummern. 
Das Material kann auch je nach seiner Beschaffenheit in ver- 
schiedene Klassen geschieden werden, von denen jeder eine 
gewisse Nummernserie reserviert wird, so daß aus der Ein- 
kaufsnummer sofort die Art des Materials erkenntlich gemacht 
wird. Jedoch darf diese Klassifizierung nicht zu weit getrieben 
werden, da sonst die einzelnen Klassen nicht im Kopf behalten 
werden können, wodurch der Vorteil hinfällig wird. Um unnö- 
tige Schreibarbeit zu vermeiden, erweist es sich als geeignet, 
die Bestellung nicht auf ein gewöhnliches Briefpapier, sondern 
auf ein eigens dafür geschaffenes Formular zu schreiben. Die- 
sem sind zwei Durchschläge anzuheften, von denen der eine 
in der Einkaufsabteilung verbleibt, während der andere an die 
Materialverwaltung geht. Vom Original wird nach erfolgter Un- 
terzeichnung noch eine Kopie gekommen, um die Originalbe- 
stellung auch in der Kopie nachweisen zu können. Wieviele 
Reproduktionen der Originalbestellung notwendig sind, darüber 
entscheidet die jeweilige Organisation, jedoch können die drei 
hier angeführten genügen. 

Bei der Ausarbeitung der Bestellung ist besonders darauf 
Gewicht zu legen, daß sie in allen Punkten ganz unzweideutig 
formuliert wird. Um hier den Beamten Erleichterungen zu ge- 
währen, wird häufig ein Buch über die festgesetzte Material- 
beschaffenheit angelegt, in dem sich für jedes Material die be- 
sonderen Bestimmungen wie Bearbeitung, Festigkeit, Toleranz 
usw. vorfinden. Ferner muß auch das Prinzip beobachtet wer- 
den, daß einem Beamten zur Bearbeitung möglichst immer nur 
eine Art von Materialien übergeben wird, so daß er sich auf 
seinem Gebiet möglichst weitgehende Kenntnisse aneignen kann, 
anstatt daß er von allen Gebieten wenig und nirgends genü- 
gend weiß. Neben denen technischer müssen aber auch noch 
alle Bestimmungen kaufmännischer Natur in der Bestellung ent- 
halten sein, so daß später keine Irrtümer entstehen können; 



— 73 — 

und zwar nicht nur der Preis, sondern auch der Termin, et- 
waige Konventionalstrafe, der Lie'erungsort, die Versicherung, 
die Verpackung, ob und zu welchem Preise dieselbe zurück- 
genommen wird und andere Bedingungen mehr, wie sie eben 
der betreffende Fall erheischt. Lieferungsbedingungen, die das 
Unternehmen in jedem Falle gewahrt wissen will, werden am 
besten gleich auf das Original des Einkaufsformulares gedruckt. 

Meistens wird vom Besteller eine Bestätigung seiner Be- 
stellung durch den Lieferanten verlangt, auf der alle Kaufsbe- 
dingungen nochmals aufgeführt werden, um sicher zu sein, daß 
auch vollständige Übereinstimmung zwischen den beiden Par- 
teien herrscht. Ferner hat diese Bestätigung den Zweck zu 
verhüten, daß der Lieferant bei für ihn ungünstigen Ände- 
rungen der Konjunktur nicht behaupten kann, die Bestellung 
nicht erhalten zu haben. Auch wenn diese Bestätigung nicht 
ausdrücklich verlangt wird, so erfolgt sie doch in den meisten 
Fällen, da sie mit der Zeit kaufmännische Usance geworden 
ist. Es muß aber immerhin darauf hingewiesen werden, daß 
der Bestätigung der Bestellung nicht die Wichtigkeit zukommt, 
die ihr besonders in der Literatur beigelegt wird, wenigstens 
in den einfacheren Fällen nicht, bei denen es sich um den Kauf 
eines leicht zu umschreibenden Artikels auf kurze Lieferzeit hin 
handelt. Es gibt Werke, die sich die Bestätigung der Bestel- 
lung ausdrücklich verbitten, wenn der Lieferant mit allen Bedin- 
gungen einverstanden ist. Bloßes Stillschweigen wii^d also als 
Annahme betrachtet. Dabei wird von der Tatsache ausgegangen, 
daß die Bestätigung für beide Kontrahenten nur eine Mehrarbeit 
bedeutet, die auch weggelassen werden kann. In der Tat zeigt 
auch die Erfahrung, daß die durch das Weglassen der Bestäti- 
gung verursachten Streitfälle ausnehmend selten sind und durch 
die Ersparnisse an Arbeit reichlich kompensiert werden. Bei 
großen Unternehmungen ist das auch leicht verständUch, da 
der Lieferant Gefahr läuft, sich eines guten Kunden zu berau- 
ben, wenn er sich solche Praktiken zu eigen macht. Handelt 
es sich jedoch um große Käufe mit langen Lieferzeiten, oder 
um Abschlüsse oder Preisvereinbarungen auf lange Dauer, dann 
muß eine Bestätigung unter allen Umständen verlangt werden. 

Von den zwei im Einkaufsbureau verbleibenden Exempla- 
ren des Bestellungsformulars wird die Kopie nach Einkaufs- 
nummern, der Durchschlag alphabetisch nach Lieferanten und 



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— 74 — 

zwar getrennt in erledigte und unerledigte Bestellungen, abge- 
legt. Der Stelle auf dem Blatt, die beim Original die für alle 
Fälle geltenden Lieferungsbedingungen trägt, entspricht auf den 
Durchschlägen ein Vordruck für die Lieferungen mit drei Ko- 
lonnen für Datum, Stückzahl und Gewicht und ein solcher für 
Reklamationen und event. Änderungen des Liefertermins. All- 
wöchentlich einmal werden die unerledigten Bestellungen durch- 
gesehen und noch nicht eingetroffenes Material, dessen Ver- 
fallzeit heranrückt oder schon überschritten ist, wird reklamiert. 
Das Datum der Reklamation wird auf dem Bestellungsdurch- 
schlag auf dem dafür geschaffenen Vordruck vermerkt. Häu- 
fig werden auch die .Bestellungsnummern nach Daten in ein 
Buch eingetragen, und zwar bei demjenigen Datum, an dem 
der Beamte, der das Buch täglich durchsieht, die Bestellung 
reklamieren muß. Dieses Datum wird je nachdem wie es der 
Spezialfall erfordert, verschieden gewählt, meist aber vor dem 
Fälligkeitstag. Ist die Sendung besonders wichtig, so wird es 
schon auf einen Tag nach Ablauf von ungefähr der Hälfte des 
Liefertermins angesetzt; an diesem Tage wird dem Lieferanten 
dann mitgeteilt, daß man bestimmt damit rechnet, die Ware zur 
Zeit zu erhalten. Ein solches Buch erweist sich jedoch als 
überflüssig, wenn die unerledigten Bestellungsformulare in be- 
stimmten Zeitabschnitten sorgfältig durchgesehen werden. Viel- 
fach wird die Terminkontrolle auch an Hand von Karten vor- 
genommen, die nach Verfallsdaten geordnet werden. Zur bes- 
sern Übersicht werden dann häufig die einzelnen Stufen des be- 
treffenden Geschäftes durch Reiterchen in verschiedenen Far- 
ben bezeichnet, z.B. ob gemahnt wurde, ob die Lieferung er- 
folgt ist u. a. m. Diese Kartotheken bieten allerdings den Vor- 
teil unbeschränkter Ausdehnbarkeit und ermöglichen, das Ge- 
suchte sehr rasch aufzufinden. Diese Vorteile sind aber für 
den vorliegenden Fall nicht maßgebend, da die Zahl der uner- 
ledigten Bestellungen nie sehr groß sein wird und auch im 
Laufe der Zeit immer ungefähr konstant bleibt. Ein solches 
Kartensystem hat aber andererseits den Nachteil, daß die Be- 
stellung noch einmal abgeschrieben werden muß, wenigstens 
einzelne Teile derselben, daß aber diese Abschrift den genauen 
Wortlaut der Bestellung doch nicht wiedergibt, so daß, wenn 
es sich um eine genaue Feststellung der Tatsachen handelt, der 
Bestellungsdurchschlag doch zur Hand genommen werden muß. 



— 75 — 

Mahnungen zur Einhaltung der Lieferzeit oder Reklama- 
tionen bei verspäteten Lieferungen sollen unter allen Umstän- 
den an den Lieferanten ergehen. Es kommt jedoch vor, daß 
das nicht geschieht, und zwar dann, wenn 'weniger vom Lager 
geholt als ursprünglich vorgesehen wurde. In solchen Fäl- 
len besteht die Tendenz, den Lieferanten nicht zur Einhal- 
tung seiner Verpflichtungen anzuhalten, sei es daß man ver- 
meiden will, daß die Lager überfüllt werden, sei es daß Zin- 
sen gespart werden sollen. Demgegenüber läuft man jedoch 
Gefahr, daß die Lieferanten sich angewöhnen, die vereinbar- 
ten Termine nicht mehr so genau zu nehmen, so daß die Ma- 
terialien auch dann nicht mehr zur Stelle sind, wenn die Werk- 
statt notwendig ihrer bedarf. 

d) Die Lieferung. 

Es ist allgemein üblich, daß vom Lieferanten im Augen- 
blick der Versandbereitschaft der Ware die Ausstellung und Zu- 
sendung eines Lieferscheins gefordert wird, der den genauen 
Inhalt der Sendung angibt. Trifft dieser Lieferschein in der 
Einkaufsabteilung ein, so wird sein Vorhandensein im Bestel- 
lungsdurchschlag vermerkt. Daraufhin geht der Lieferschein an 
die Materialverwaltung, wo er das Eintreffen der Sendung er- 
wartet und wenn dieses erfolgt ist, auf seine Richtigkeit hin 
kontrolliert wird. Letztere wird durch einen Stempel bestätigt 
Bei Nichtübereinstimmung erfolgt eine diesbezügliche Berich- 
tigung, worauf der Lieferschein an die Einkaufsabteilung zu- 
rückgeht. Dort wird dann das empfangene Material als ge- 
liefert gebucht, womit die Bestellung erledigt ist und der Be- 
stellungsdurchschlag zu den erledigten Bestellungen abgelegt wer- 
den kann. Ein Zurückkommen der Lieferscheine von der Ma- 
terialverwaltung an den Einkauf ist nicht nur wegen event. 
Nichtübereinstimmung des Lieferscheins mit der Sendung gebo- 
ten, was nur ziemlich selten vorkommt, sondern auch weil der 
Lieferschein häufig der Sendung beigelegt wird, so daß er die 
Einkaufsabteilung überhaupt noch nicht passiert hat. Die Folge 
davon kann sein, daß eine Sendung reklamiert wird, die in 
Wirklichkeit schon eingetroffen ist, besonders wenn die Kon- 
trolle der Lieferung längere Zeit in Anspruch nimmt. Nicht 
selten schickt auch der Lieferant überhaupt keinen Lieferschein, 
so daß er vom Lager auf einem dafür angelegten Formular aus- 



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— 76 — 

gestellt werden muß. In solchen Fällen muß allerdings der Lie- 
ferant angehalten werden, bei späteren Sendungen das Versäumte 
nachzuholen. Im Falle einer Teillieferung wird die gelieferte 
Quantität mit Datum in die dazu bestimmte Kolonne des Be- 
stellungsdurchschlages eingetragen. Der noch zu liefernde Rest 
wird behandelt wie eine gewöhnliche Lieferung. Die Bestellung 
kann erst nach Eintreffen der gesamten bestellten Quantität als 
erledigt ausgeschieden werden. 

Mangelhaftes Material wird dem Lieferanten entweder zu- 
rückgeschickt, indem gleichzeitig und ohne Veranlassung durch 
die Materialverwaltung eine neue Bestellung auf die gleiche 
Quantität ausgegeben wird, oder es erfolgt ein Nacharbeiten 
der fehlerhaften Stücke im eigenen Werk und entsprechende 
Belastung des Lieferanten. Die Ergebnisse der Materialprüfung 
hinsichtlich Qualität werden von der Materialverwaltung nach 
erfolgter Kontrolle der eingegangenen Waren in ein Kontroll- 
buch eingetragen. Was als mangelhaftes Material zu betrach- 
ten ist, und ob dieses zurückgesandt, im eigenen Werk nachge- 
arbeitet, oder zu einem niedrigeren Preis, so wie es ist, be- 
halten werden soll, darüber entscheidet das Betriebsbureau. An 
Hand dieses Kontrollbuches und event. Laboratoriumsberichte 
stellt das Einkaufsbureau Materialprüfungsberichte auf, die auch 
Angaben über die Übereinstimmung zwischen Bestellung und 
Lieferung enthalten müssen. Diese Berichte werden nach Lie- 
feranten geordnet registriert und bilden eine wertvolle Unterlage 
bei erneuten Anfragen. 

e) Die Einkaufs Statistik. 

Die Einkaufsstatistik bietet dem Käufer wichtige Unterlagen. 
Sie zerfällt in zwei Arten, nämlich in eine Verbrauchsstatistik 
und eine Preisstatistik. Beide brauchen nur für Materialien an- 
gewandt zu werden, in denen ein großer Konsum besteht. Die 
Verbrauchsstatistik ist besonders für eine Zentraleinkaufsstelle 
von Wichtigkeit, da sie einerseits die Zweckmäßigkeit von Ab- 
schlüssen erkennen läßt, anderseits, wenn solche schon beste- 
hen, den Nachweis erbringt, ob die von der Firma übernom- 
menen Verpflichtungen, d.h. eine genügend große Abnahme, 
auch erfüllt werden. Hand in Hand mit dieser Statistik muß 
aber die Preisstatistik gehen, welche die Preise für einen ge- 
wissen Artikel am besten auf graphischem Wege veranschau- 



— 77 — 

licht. In diese so entstandene Kurve werden die Preise einge- 
tragen, zu denen ein Einkauf erfolgt ist. Aus ihr kann auch 
der Vorteil eines Abschlusses deutlich dargetan werden. Na- 
türlich dürfen diese Abschlüsse nicht auf allzulange Dauer ge- 
macht werden, da dadurch das Risiko erhöht wird, so daß 
das Geschäft schließlich auf eine Spekulation hinausläuft. Soll 
durch das Abschlußgeschäft auch der Bedarf einer Filiale ge- 
deckt werden, deren Sitz in einiger Entfernung vom Stammhaus, 
vielleicht in einem andern Lande liegt, dann müssen die Preise 
immer loco Fabrikhof angegeben werden, denn für die betref- 
fende FiUale könnte unter Umständen ein anderer Lieferant gün- 
stiger sein. 

Die Preisstatistik muß für möglichst viele Materialien ge- 
macht werden; denn obwohl die Gründe der Preisschwankungen 
auf dem Weitmarkt äußerst vielgestaltig und unberechenbar sind, 
lassen sich trotzdem einige Anhaltspunkte bei Vergleichen zwi- 
schen verschiedenen Zeitperioden gewinnen. So ist zum Bei- 
spiel meistens am ersten Januar und am ersten April ein Stei- 
gen der Preise wahrnehmbar, welches durch die größere Nach- 
frage zu Anfang eines Geschäftsjahres verursacht wird. Durch 
den Krieg hat diese Statistik allerdings stark an Bedeutung ver- 
loren, da keine Preisnotierungen mehr erhältlich waren. Die 
quotierten Preise für „British government Orders'* waren aller- 
dings noch erhältlich, jedoch blieben sie immer stabil und es 
konnte zu ihnen nicht eingekauft werden. Zudem hat auch die 
Frage des Preises während der Kriegszeit keine so große Rolle 
mehr gespielt, da der Fabrikant froh sein mußte, überhaupt Ma- 
terialien beziehen zu können. Auch mußte meistens so viel ge- 
nommen werden, wie überhaupt erhältlich war, ohne Rück- 
sicht auf etwaige Zinsverluste, da diese immer noch ein bedeu- 
tend geringeres Übel als eine Fabrikationseinstellung wegen Ma- 
terialmangels waren. 

Als Beispiel wird die nachfolgende Statistik (Fig. 4) ange- 
führt. Sie veranschaulicht die Preise für Kupfer (American Elec- 
trolytic Wire Bars) für das Jahr 1915, wie sie in den Daily 
Commercial Reports angeführt wurden und zwar pro Tonne 
in £\ 

Über bezahlte Preise kann in Form einer Kartothek eine 
weitere Statistik angelegt werden. Jede Art von Material er- 
hält eine Karte, auf der die bezahlten Preise für dieses Mate- 



— 78 — 



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Fig. 4. 

rial, sowie Menge und der betreffende Lieferant in * zeitlicher 
Reihenfolge eingetragen werden. Sie hält dem Einkäufer immer 
vor Augen, in welcher Richtung sich die Preise bewegen und 
welche Vorteile durch den Kauf einer großen Menge erzielt 
wurden. 

f) Die Rechnungsrevision. 

Die Rechnungsrevision erfolgt entweder in der Einkaufs- 
abteilung oder in einer selbständigen Abteilung. Meistens er- 
folgt sie in der Einkaufsabteilung, wobei von der Vorausset- 
zung ausgegangen wird, daß die mit ihr betraute Person das in 
sie gesetzte Vertrauen rechtfertigt und keine Rechnungen als 
richtig befunden erklärt, deren Preise nicht mit den vereinbar- 
ten übereinstimmen. In den allermeisten Fällen dürfte dieses 
Vertrauen ja auch gerechtfertigt sein. Zudem wird gegen eine 
selbständige Revisionsstelle angeführt, daß ihr ebenso wie der 
Einkaufsstelle die gesamte ein Geschäft betreffende Korrespon- 
denz zur Verfügung stehen müßte, was mehr Schreibarbeit, 
oder doch zum mindesten einen größeren Papierverbrauch ver- 
ursachen würde. Auch sei die Gefahr vorhanden, daß Ände- 
rungen der Preise oder anderer wichtiger Kaufsbedingungen der 
Revisionsstelle nicht angezeigt würden, wodurch viele Rückfra- 
gen entstehen würden. Andererseits kann es aber nicht be- 
stritten werden, daß eine vom Einkauf völlig getrennte Stelle, 
die allein für die Revision der Fakturen verantwortlich ist, eine 



viel strengere Kontrolle gewährleistet. Der Einkäufer könnte 
dem Lieferanten einen höheren Preis zugestehen, als ursprüng- 
lich bei Bestellung vereinbart wurde, sei es eines eigenen Vor- 
teils willen, oder auch in gutem Glauben, und er könnte diesen 
Preis auf der Faktura zu Recht bestehen lassen, ohne daß ein 
schriftlicher Beleg vorhanden ist, der eine ausreichende Begrün- 
dung gibt. Die Rechnung würde daher zur Zahlung angewiesen 
werden, ohne daß jemand etwas von der Differenz erfährt. Be- 
steht jedoch ein selbständiges Revisionsorgan, so sind für die- 
ses irgendwelche Änderungen der Kaufsbedingungen nur dann 
gültig, wenn ein schriftlicher Beleg besteht, der nicht nur von 
der Einkaufsabteilung, sondern auch von der Revisionsstelle und 
der Direktion oder der Betriebsleitung unterzeichnet sein muß. 
Bei der Revision geht der Kontrollbeamte die ganze Korrespon- 
denz über das betreffende Geschäft durch und muß ganz auto- 
matisch zu dem richtigen Resultat gelangen. Um zu vermeiden, 
daß in der Rechnungsrevision die ganzen Unterlagen noch ein 
zweites Mal vorhanden sein müssen, ist es am besten, sie wird 
mit der Einkaufsabteilung im gleichen Räume untergebracht. 
Beiden steht dann zu ihren Arbeiten das gleiche Material zur 
Verfügung, welches sie unabhängig voneinander benutzen können. 
Die Revision der Fakturen erfolgt nach drei Gesichtspunk- 
ten. Erstens Obereinstimmung der Rechnung mit der Lieferung, 
zweitens Übereinstimmung der Rechnung mit der Bestellung 
und drittens Kontrolle der Richtigkeit der Zahlen betrage. Die 
Kontrolle der Übereinstimmung mit der Lieferung ist eine 
Quantitätsprüfung, die an Hand des kontrollierten Lieferschei- 
nes vorgenommen werden kann. Diese Kontrolle geht häufig 
in der Materialverwaltung vor sich, und zwar meistens dann, 
wenn die Revision nach den andern beiden Gesichtspunkten im 
Einkauf vorgenommen wird und zwar einmal, um aus den oben 
erwähnten Gründen die Revision nicht ausschließlich dem Ein- 
kauf zu überlassen, aber auch von dem Gedanken ausgehend, 
daß die Kontrolle der Menge da vorgenommen werden soll, 
wo das Material abgeliefert wird. Letzteres wird aber hinfäl- 
lig, wenn ein vom Lager kontrollierter Lieferschein besteht. 
Auch ist eine Trennung der Revisionsarbeiten überflüssig, wenn 
eine selbständige Revisionsstelle vorhanden ist. Andererseits er- 
scheint es als unzweckmäßig, einen Teil der Revisionsarbeiten 
der Materialverwaltung zu übergeben, weil dadurch ein Her- 



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— 80 — 

umschieben der Rechnung von einer Abteilung in die andere nö- 
tig wird, wodurch leicht Verzögerungen im regelmäßigen Ge- 
schäftsgang eintreten. Zudem ist es auch wünschenswert, die 
Anzahl der Personen, die Einblick in die Einkaufspreise haben, 
nach Möglichkeit zu beschränken, um das Risiko möglichst zu 
verringern, daß solche Preise an Außenstehende abgegeben 
werden. 

Sehr viele Unternehmungen verlangen von ihren Lieferanten 
die Faktura in zwei Ausführungen. Ob das wirklich notwendig 
ist, darüber muß die Organisation der betreffenden Fabrik ent- 
scheiden. Wird jedoch der Einkauf von einer zentralen Stelle 
aus besorgt und erfolgt die Rechnungsrevision in einer selb- 
ständigen, dem Einkauf angegliederten Stelle, so sollte ein Exem- 
plar genügen. Zwei sind dann erforderlich, wenn die Kontrolle 
von verschiedenen Abteilungen vorgenommen wird, so daß ein 
Exenjplar durch diese Abteilungen wandern muß. Zwei Aus- 
führungen sind ferner auch dann notwendig, wenn der Einkauf 
und mit ihm die Rechnungsrevision dezentralisiert und den Ein- 
zelfabriken übergeben wird, die Kasse jedoch, die die Zah- 
lungen anzuweisen hat, ein Bestandteil der zentralen Verwal- 
tung bleibt. Das eine Exemplar dient dann der Kasse als Be- 
leg für die Zahlung, das andere der Fabrik als Unterlage zur 
Berechnung der Materialpreise, wie sie die Kalkulation benö- 
tigt. Diese Unterlage kann ja allerdings durch Übertragung 
von der Rechnung z.B. in eine Kartothek geschaffen werden; 
es ist jedoch immer vorteilhaft, wenn eine solche Mehrarbeit 
unterbleiben kann, zumal da die Übertragung eine unnötige 
Fehlerquelle schafft. Beide Exemplare müssen aber die Rech- 
nungsrevision passieren und die Kontrollvermerke erhalten, nur 
geht das eine dann an die Kasse zurück, damit die Zahlung ver- 
anlaßt werden kann. Dieses Exemplar dient auch der Buch- 
haltung als Unterlage. 

Trifft die Rechnung in der Revisionsstelle ein, so werden 
die sich auf das betreffende Geschäft beziehenden Unterlagen 
hervorgesucht. An Hand des Lieferscheines wird die auf der 
Rechnung angegebene Quantität geprüft, an Hand des Kontroll- 
buches event. auch die Qualität. Vermittels des Bestellungs- 
durchschlags und event. Korrespondenzen, die sich auf den 
Preis beziehen und die auf dem Bestellungsdurchschlag ver- 
merkt sein müssen, erfolgt die Kontrolle der Preise und die 



— 81 — 

der Übereinstimmung zwischen Bestellung und Lieferung. 
Schließlich wird die Faktura noch auf ihre rechnerische Rich- 
tigkeit hin geprüft. Dann erhält sie einen Stempelaufdruck (wie 
Form. 2), auf dem die Richtigkeit der zu kontrollierenden Ge- 
sichtspunkte bestätigt wird. 

Für die Fälle, in denen die Preise nicht inklusive Fracht 
und Zollspesen vereinbart werden konnten, wird noch ein zwei- 
ter Stempel hinzugefügt, auf dem diese Spesen eingetragen wer- 
den können (Form. 3). Ein dritter Stempelaufdruck (Form. 4) 
gestattet die Verteilung des Rechnungsbetrages auf die einzelnen 
Lagerkonten. Die Transportspesen müssen natüriich, soweit das 
durchführbar ist, mit möglichster Genauigkeit ebenfalls verteilt 
werden. 



FOr Liefftrusg 




FOr BMchaffenheit 




FOr Pr«i« 




Nachg«rechnet 




Frachtbrief Nr. 




Erledigt am 





Fraclit Fr. 

Zoll 

Spaten 

Totol 



Material-Kt. 1 



Materlal-Kt II 



Material-Kt 11! 



Summe 



Zur Zahlung angewieeen den 



Verbucht 



Formular 3. 

Formular 2. Formular 4. 

Gutschriften oder Belashmgen an den Lieferanten, welche 
von der Revisionsstelle vorgenommen werden, werden auf der 
Faktur mit roter Tinte eingetragen. Dem Lieferanten werden 
sie durch ein Schreiben angezeigt, von dem die Buchhaltung 
eine Kopie erhält. Häufig werden vom Lieferanten die Fak- 
turen nicht für jede einzelne Lieferung verlangt, sondern eine 
monatliche Abrechnung, die bis zu einem festgesetzten Termin 
eintreffen muß. Die Revision erfolgt dann für alle Abrech- 
nungen nach Ablauf dieses Termins. Wenn die Zahlungsbe- 
dingungen es eriauben, ist diese Methode vorzuziehen, da bis 
zum Ablauf dieses Termins die gesamten Unteriagen, -xlie zur 
Revision erforderlich sind, voraussichtlich eingetroffen sind. 
Das gilt besonders für den Lieferschein, dessen Kontrolle im 
Lager oft längere Zeit in Anspruch nimmt. Muß die Rechnung 
sofort beglichen werden, bevor die Materialkontrolle vorgenom- 
men werden konnte, so muß die Zahlung unter dem Vorbehalt 
geschehen, daß der Lieferant für mangelhaftes Material später 
noch mit einer entsprechenden Summe belastet werden kann. 

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— 83 — 



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Ist bei dieser monatlichen Abrechnung von einer Faktura erst 
eine Teilsendung im Lager eingetroffen, so wird der Fehlbetrag 
in Abzug gebracht und der Lieferant muß angehalten werden, 
für den Rest eine neue Rechnung auszustellen. 

Nach erfolgter Revision aller Fakturen werden dieselben in 
ein Faktureneingangsbuch eingetragen, in welchem auf der Un- 
ken Seite das Konto des Lieferanten (Soll seine Belastungen, 
Haben seine Gutschriften) aufgeführt wird; auf der rechten 
Seite erfolgt die Verteilung des Betrages auf die einzelnen La- 
ger. An den Lieferanten gerichtete Belastungsschreiben müssen 
natürlich in diesem Buch ebenfalls eingetragen werden. Die 
monatliche Abrechnungsweise ermöglicht ein rationelleres Ar- 
beiten, indem die Eintragungen dann alle gleichzeitig erfolgen 
können. Datum und Ort der Eintragung werden auf dem drit- 
ten Stempelaufdruck verbucht. Ist für eine Rechnung im Augen- 
blick der Revision der Lieferschein noch nicht vom Lager zu- 
rück, so muß gleichwohl Verbuchung im Faktureneingangsbuch 
erfolgen; die endgültige Erledigung der Rechnung kann jedoch 
erst dann vorgenommen werden, wenn der Lieferschein einge- 
troffen ist. Das Faktureneingangsbuch muß mit dem in der 
Buchhaltung geführten Materialienkonto übereinstimmen. 

Letzte Aufgabe der Rechnungsrevision ist es, die Einheits- 
preise für das Material nach Gewicht, Maß oder Stückzahl aus- 
zurechnen, die dann später der Kalkulation als Grundlage die- 
nen. Diese Berechnung, die zwar eigentlich mit dem Wesen 
der Rechnungsrevision nichts zu tun hat, wird doch mit Vor- 
teil dieser Abteilung übergeben, da sie über die in die Einheits- 
preise einzubeziehenden Spesen am besten Bescheid weiß. Die 
Einheitspreise werden auf die Faktura eingetragen. 



Ü 



DRITTER TEIL. 

Lag:er und Lagrerverwaltune. 

1. Allgemeines. 

Das Lager ist der Sammelplatz für alle Materialien, die 
auf Verarbeitung warten. Es ist wie ein Reservoir, dessen Auf- 
gabe darin besteht, die Werkstatt mit allen nötigen Materia- 
lien zu versehen, ohne daß die geringsten Fabrikationsstok- 
kungen entstehen, welche durch. Nichtvorhandensein derselben im 
Bedarfsfall verursacht werden könnten. Sein Vorhandensein wird 
aus dem Umstand zum Gebot, daß die Materialien günstiger in 
größeren Massen beschafft werden können, nicht nur wegen des 
dadurch erzielbaren niedrigeren Preises, sondern auch wegen 
der Einkaufsspesen, welche für eine kleine wie für eine große 
Bestellung praktisch dieselben bleiben. Andererseits geschieht 
aber die Abrufung dieser Materialien in die Werkstatt in klei- 
nen Posten in mehr oder weniger großen Zeitabschnitten, je 
nach der Art des Materials. Infolgedessen dürfen die zu be- 
schaffenden Mengen wiederum auch nicht zu groß sein, da sie 
sonst zu lange gelagert werden müssen, wodurch einerseits 
größere Lagerspesen und Zinsen betrage verausgabt werden müs- 
sen, andererseits das Risiko besteht, daß in der Zwischenzeit die 
Materialpreise fallen, wodurch die Konkurrenzfähigkeit des Un- 
ternehmens herabgemindert wird. Hier gilt es den richtigen 
Mittelweg zu finden, wobei aber immer als Hauptaufgabe des 
Lagers das Bereithalten des Materials für den Augenblick des 
Bedarfs verbleibt. 

Der Zusammenhang zwischen sinkendem Einkaufspreis bei 
Bestellung großer Quantitäten einerseits und Verlust an Zin- 
sen und Lagerspesen wegen langer Lagerfrist andererseits, kann 
durch folgende graphische Darstellung veranschaulicht werden. 
Dabei muß allerdings vorausgesetzt werden, daß die ganze Lie- 
ferung auf einmal eintrifft und daß sie gleich bezahlt werden 



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— 84 — 

muß. Handelt es sich um ein AbschhiBgeschäft auf längere 
Dauer, so liegen die Verhältnisse anders. 

Weitere Annahmen, die dem Beispiel zugrunde liegen, sind: 

1. Der Bedarf ist ein gleichmäßiger und beträgt 1000 Stück 
pro Monat. 

2. Die größere Quantität Material kann noch zu den gleichen 
prozentualen Spesen gelagert werden. 

3. Die Gesamtlagerspesen betragen 7,2 o/o, welche sich zusam- 
mensetzen aus 5 o/o für Verzinsung des im Material festge- 
legten Betriebskapitals und 2,2 o/o für sämtliche Lagerunko- 
sten. 

4. Es soll immer der Bedarf für einen Monat unangetastet am 
Lager liegen. Von den Spesen für die in einem laufenden 
Monat angebrochenen 1000 Stück wird abgesehen. 

5. Der Einkaufspreis stellt sich folgendermaßen dar: 



— 85 



FOr eine 


Preis pro 


Preisredaktion 


Spesen xn 7^«/« 


Menge von 


1000 Stack 


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pro Monat 


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12000 


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935 


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6V, 


5.61 „ 



Würde der Bedarf monatlich gedeckt werden, so würden 
für die gelagerten 1000 Stück in diesem Zeitraum Fr. 6.— an 
Spesen verausgabt werden müssen. Wenn immer diese Zahl 
infolge größerer Käufe unter 6 herabsinkt, ist die Möglichkeit 
gegeben, größere Mengen ans Lager zu nehmen. 

Auf der y-Achse sind für die Spesenkurve die Spesenbe- 
träge in Franken, für die Preiskurve die Reduktion vom ur- 
sprünglichen Preis ebenfalls in Franken aufgetragen; auf der 
X-Achse die Bedarfszahlen und damit korrespondierend die Zeit 
(Fig. 5). 



so 



40 



30 
30 

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Schmma a 


9 10 n 12 Monat» 








Fig. 


5. 


% 




Es ergeben 


sich dann an: 








Spesen 


pro 


Monat fflr 




Noch zu bezahlende Spesen 
nach Abzug der Preisreduktion 


Monat 


1 


Fr. 


6.— 




Fr. -f 


6.- 


»> 


2 




11.94 




,1 -h 


6.94 


»» 


3 




17.82 




» + 


7.82 


»» 


4 




23.52 




II 


3.52 


»1 


5 




29.10 




»» 


0.90 


>» 


6 




34.74 




»> 


0.26 


n 


7 




40.53 




1, -f 


5.53 


II 


8 




46.08 




1» 


6.08 


II 


9 




51.84 




• 1. + 


11.84 


II 


10 




56.40 




1» 


3.60 


II 


11 




62.04 




1» 


2.04 


II 


12 




67.32 




»» 


2.32 



Für alle diejenigen Monate (resp. Verbrauchszahlen), de- 
ren Restbetrag an zu deckenden Spesen kleiner als 6 Fr. ist, 
wird ein entsprechender Einkauf rationeller als bei monatlicher 
Deckung des Bedarfs. In einigen Monaten (5ter, öter, lOter) 
findet gegenüber dem Ausgangspunkt durch die Preisreduktion 
sogar eine Überdeckung statt. Im 2ten, 3ten, Sten und Qten 
Monat übersteigen die Spesen diejenigen, welche bei monat- 
licher Deckung des Bedarfs verursacht würden (Schema II). 
Ist A der ursprüngliche Einkaufspreis einer Einheit, 
Z die Verbrauchszeit dieser Einheit in Monaten, 
Ai der reduzierte Einkaufspreis pro Einheit für ein größeres 
Quantum, 



— 86 - 



— 87 — 



I 






^ 



Zi die Verbrauchszeit in Monaten für dieses größere Quan- 
tum, 

S die Spesen in Prozenten des Wertes, 
dann ist ein größerer Einkauf zu reduziertem Preis zu befür- 
worten, wenn 



100.12 



A-S.Z 



^^ ^»'\ 100.12 



Daraus geht noch hervor, daß je geringer die Spesen sind, 
um so kleiner die Preisreduktion sein kann, um das Resultat für 
den größeren Einkauf günstiger zu gestalten, denn die Reduk- 
tion von S macht sich bei S-Zi stärker geltend wie bei S-Z, 
da Zi immer größer ist als Z. Dadurch ergibt sich aber, daß 
durch Reduktion von S nicht nur kleinere Unkosten ausgedrückt 
werden, sondern daß auch Preisreduktionen beim Einkauf grö- 
ßerer Mengen besser ausgenützt werden können. 

Wäre S im obengenannten Beispiel 6 o/o statt 7,2 o/o, dann 
würden die noch zu bezahlenden Spesen betragen: für den 



Monat 1 + 5.— Fr. 
n 2 + 4.95 

3 -f 4.85 

4 — 0.40 

5 — 5.75 

6 - 6.05 



») 



*t 



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)f 



H 



f» 



» 



Monat 


7 


2.23 Fr 


w 


8 - 


1.60 




1» 


9 + 


3.20 




»> 


10 - 


13.- 




)l 


11 - 


8.30 




»1 


12 - 


8.90 





Der kleinste Einkauf wäre demnach der allerungünstigste. 
Solche und ähnliche Berechnungen können auch bei Fabrikation 
von Bestandteilen und Fertigfabrikaten auf Vorrat Bedeutung 
erlangen. 

Die Stellung der Lagergebäude in der Fabrik muß der Be- 
darfsstelle möglichst nahe sein, so daß beim Heranholen des 
Materials in die Werkstatt möglichst wehig Zeit verloren geht 
und möglichst wenige Hilfsmittel für 'den Transport aufgewen- 
det werden müssen. Ein einziges Lagergebäude ist daher nicht 
immer besonders zweckmäßig, obwohl der weitere Weg bis zu 
einzelnen der Bcdarfsstellen durch ein rationelleres Arbeiten der 
Materialverwaltung kompensiert werden kann. Doch ist die Er- 
sparnisgrenze bei zentralisierter Verwaltung sehr bald erreicht. 
Wo das Qesamtunternehmen in Einzelfabriken zergliedert ist, 
wird es sich als am günstigsten erweisen, jeder dieser Einzel- 
fabriken ihr eigenes Lager anzuweisen, welches in möglichst ge- 



ringer Entfernung von der betreffenden Werkstatt sein muß. Da- 
durch wird auch die Ünkostenfeststellung für die Einzelfabrik 
bedeutend erleichtert. Zudem wird die Anzahl der zu lagern- 
den Rohmaterialien und besonders Halbfabrikate für das Einzel- 
lager eine beschränktere, wodurch das Lagerpersonal eine ge- 
nauere Materialkenntnis und eine bessere Übersicht erlangt. LJm 
diese Übersichtlichkeit über das Lager nach Möglichkeit zu ver- 
vollständigen, empfiehlt sich eine noch weitergehende Eintei- 
lung, nach der die Materialien innerhalb des einzelnen Lagers 
räumlich getrennt werden. Am meisten zu befürworten ist eine 
Einteilung nach 1. Rohmaterialien, 2. Halbfabrikaten und Bestand- 
teilen und 3. Fertigfabrikaten. Die Scheidung in diese drei Grup- 
pen ist nicht nur auf den sachlichen Unterschied, der für das 
Personal leicht faßbar ist, zurückzuführen, sondern hat auch ihre 
Berechtigung in der verschiedenen Behandlung auf buchhalte- 
rischem Gebiet, die diesen Gruppen zuteil wird. Rein theore- 
tisch läßt sich allerdings nicht bestimmen, was unter den Be- 
griff Rohmaterial oder Halbfabrikat fällt, eine genaue Umschrei- 
bung ist nur vom Standpunkt des einzelnen Unternehmens aus 
möglich. Demnach fallen unter den Begriff Rohmaterialien alle 
diejenigen Stoffe, die sich auf einer Stufe des Veredlungsprozes- 
ses befinden, die der Anfangsstufe des betreffenden Unterneh- 
mens entspricht. Demzufolge müssen sie alle von auswärts be- 
zogen werden. Materialien hingegen, die auf irgend einer Stufe 
des Veredlungsprozesses stehen, welche innerhalb der Fabrika- 
tionsgrenzen des betreffenden Unternehmens liegt, oder auf einer 
gleich hohen Veredlungsstufe stehen, sind Halbfabrikate, sie 
können von auswärts bezogen werden, doch werden sie in der 
Regel der eigenen Faj3rikation entstammen. Fertigfabrikate end- 
lich sind Gegenstände, deren Veredlung bis zu dem Punkte ge- 
diehen ist, der durch das Ende des beabsichtigten Fabrika- 
tionsgebietes gekennzeichnet wird, oder auf einer entsprechen- 
den Stufe stehen. Fertigfabrikate werden nur dann von auswärts 
bezogen, wenn es sich um Dinge handelt, die nicht im eige- 
nen Werke hergestellt werden, die aber mit Eigenfabrikaten ver- 
bunden werden müssen, damit letztere Verwendung finden kön- 
nen. 

Auch innerhalb dieser Gruppe von Materialien, besonders 
in der des Rohmaterials, muß eine genaue Klassifizierung ge- 
macht werden, nach der dasselbe gelagert wird. Diese bereitet 



\ 



1"^ 



. — 88 — 

keine besondern Schwierigkeiten, da eine Unterteilung nach der 
Substanz, aus welcher die Materialien bestehen, leicht durchzu- 
führen ist. Bei etwas weiter verarbeiteten Stoffen ist die Form 
maßgebend (Schrauben, Bolzen usw.), die feinste Unterteilung 
endlich erfolgt nach den Dimensionen des betreffenden Gegen- 
standes. Besitzt das Unternehmen eine fortlaufende Numerie- 
rung für Materialien aller Art, wie das im Abschnitt über die 
Normalisierung beschrieben wurde, so kann die Einordnung ins 
Lager entsprechend dieser Numerierung eingerichtet werden. 

Die Vorteile eines ordentlichen Lagers sind mannigfaltig. 
Erstens wird jedes beliebige Stück rasch aufgefunden werden 
können, zweitens kann, wenn das Lager eine gewisse Größe er- 
reicht hat, so daß mehrere Arbeiter mit dem Ausgeben von Ma- 
terial beschäftigt sind, jedem derselben» eine bestimmte, immer 
gleichbleibende Gruppe von Materialien zugeteilt werden, so daß 
er imstande ist, diese Materialien genau kennen zu lernen. End- 
lich gewährt ein systematisch eingeteiltes Lager dem Chef des- 
selben die ständige Möglichkeit einer wirksamen Kontrolle. Diese 
kann noch dadurch erhöht werden, daß die einzelnen Materia- 
lien, wo immer solches möglich ist, in Fächern oder Schränken 
verwahrt werden, deren Dimensionen die Aufnahme einer be- 
kannten Stückzahl gestatten. Hauptsächlich muß die Anzahl 
Stücke, welche der Länge und der Breite des Faches nach ge- 
nau darin Platz finden können, sofort übersehbar sein. Sind die 
Materialien zu klein, um eine solche Einordnung vornehmen zu 
können, wie z. B. kleine Schrauben, so kann man sich dadurch 
behelfen, daß ein oder wenige Pakete derselben (meist zu 100 
Stück) zu sofortigem Gebrauch geöffnet werden, die andern aber 
geschlossen in den eben erwähnten Fächern verwahrt bleiben. 
Diese Aufbewahrungsart erleichtert nicht nur die Inventur, in- 
dem sie das Zählen der Stücke überflüssig macht, sie ermög- 
licht auch jederzeit, ohne viel Mühe, die Kontrolle der Über- 
einstimmung des Lagerbestandes mit dem Buchbestand. 

Wenn irgend möglich sollten die Bureaux der Lagerverwal- 
tung im Lagergebäude selber untergebracht werden und zwar 
so, daß von ihnen aus ein möglichst großer Teil, inbegriffen, 
der Eingang der Lagerhallen, übersehen werden kann. Bei den 
meisten Unternehmen ist das jedoch nicht der Fall, was daher 
rührt, daß die Materialien in Schuppen, deren Zahl je nach 
Bedarf vergrößert wird, aufbewahrt werden. Diese sind mei- 



— 89 — 

stens sehr leicht gebaut, da bei ihrer Herstellung nach mög- 
lichst geringen Kosten getrachtet wird. Infolgedessen sind sie 
zur Aufnahme von Bureauräumlichkeiten ganz ungeeignet. Die 
Lagerverwaltung wird infolgedessen in irgend einem Bureauge- 
bäude untergebracht. Diese Anordnung ist aber sehr unratio- 
nell, da sie die Angestellten zwingt, immer zwischen Lagerge- 
bäuden und Bureauräumlichkeiten hin und her zu laufen. Es 
braucht wohl kaum betont zu werden, daß dabei nicht nur die 
Zeit, die zum Hinundhergehen erforderlich ist, verloren geht. 
Die Spaziergänge werden sicher gerne so oft als irgend mög- 
lich wiederholt und auf eine möglichst lange Dauer ausgedehnt. 
Es sei hier beiläufig erwähnt, daß die gesamte Industrie, um 
ihre Arbeitskräfte so viel wie irgend möglich ausnützen zu kön- 
nen, dazu wird übergehen müssen, von jedem ihrer Arbeiter 
oder Angestellten die tägliche Verrichtung eines ganz genau um- 
schriebenen Arbeitspensums zu fordern. Dieses Pensum muß 
hoch bemessen sein und hoch bezahlt werden. Es darf nur bei 
voller Anstrengung des Einzelnen erfüllbar sein, aber es müs- 
sen auch alle Vorkehrungen getroffen werden, die geeignet sind, 
dem Angestellten jedwelche Hilfe zu leisten, so daß er nicht 
gezwungen ist, unnötig Zeit zu verschwenden. Ein solches Sy- 
stem verlangt aber mannigfaltige Vorbedingungen, unter ande- 
rem auch die des Ausbaues und der Anordnung sämtlicher Ge- 
schäftsräume auf eine Weise, die den Verkehr zwischen densel- 
ben möglichst wenig zeitraubend gestaltet; denn es handelt sich 
dabei um eine Tätigkeit, für deren Dauer keine bestimmte Zeit 
veranschlagt werden kann. 

Auch hat eine räumliche Trennung von Lager und dessen 
Verwaltung den weiteren Nachteil, daß als Lagerarbeiter teu- 
rere Arbeitskräfte verwendet werden müssen, denn gewisse Ver- 
waltungsarbeiten werden dann unbedingt durch die Lagerarbei- 
ter verrichtet werden müssen. ^ 

Da die Arbeiten, die durch die Lagerangestellten einerseits 
und durch die Lagerverwaltung andererseits verrichtet werden 
müssen, so eng miteinander verbunden sind, überhaupt eine ge- 
naue Grenze zwischen den beiden, besonders wegen der Ver- 
schiedenheit verschiedener Organisationen nicht gezogen wer- 
den kann, erscheint es als unumgänglich, sie gemeinsam zu be- 
handeln. 

Diese Arbeiten beziehen sich auf die Verwaltung des Ma- 



i 



— 90 — 

terials und allem was damit zusammenhängt. Da diese Materia- 
lien sehr große Werte repräsentieren "können, muß ihre Verwal- 
tung in zuverlässige Hände gelegt werden, die Gewähr bieten, 
daß mit dem ihnen anvertraiften Out keine Verschwendung ge- 
trieben wird. 

Im besonderen fallen der Materialverwaltung folgende Auf- 
gaben zu: 

1. Es muß Sorge getragen werden, daß immer genügende 
Mengen von Material für den Bedarf bereit liegen. 

2. Die eingelieferten Materialien müssen allen in Bezug 
auf Qualität und Quantität an sie gestellten Anforderungen ge- 
nügen und daraufhin kontrolliert werden. 

3. Die vorhandenen Materialien müssen ordnungsgemäß als 
vorhandener Bestand verbucht und auf möglichst ordentliche 
und übersichtliche Weise in den Lagergebäuden untergebracht 
werden. Auch müssen die nötigen Vorkehrungen getroffen wer- 
den, um sie vor Diebstahl zu behüten. 

4. Die Materialien müssen im Bedarfsfalle an die Werk- 
statt abgegeben werden, worauf eine entsprechende Entlastung 
des Lagerkontos und Belastung des Fabrikationskontos zu erfol- 
gen hat. 

5. Es müssen die Unterlagen geschaffen werden, die eine 
Zergliederung des dem Fabrikationskonto zu belastenden Po- 
stens in die zu Lasten der einzelnen Kommissionsnummern zu 
verbuchenden Posten erlaubt. 

Es sei noch erwähnt, daß die mannigfaltigen Aufzeich- 
nungen, die im Verlaufe aller dieser Aufgaben vorgenommen 
werden müssen, auf eine Weise anzuordnen sind, die das zwangs- 
läufige Auffinden von Fehlern bewerkstelligt, oder solche Fehler 
praktisch ganz verunmöglicht; denn es kann sich um bedeu- 
tende Beträge handeln, welche infolge von Irrtümern verloren 
gehen. Die Vielseitigkeit der Arbeit aber bringt es mit sich, 
daß solche Fehler bei einer nicht bis in alle Einzelheiten durch- 
gearbeiteten Organisation häufig auftreten. 

2. Tätigkeit der Materialverwaltung. 

a) Materialanforderung. 

Die Materialanforderung, welche nach dem eben Gesagten 
die erste Aufgabe der Materialverwaltung ist, erfolgt auf dem 



— 91 — 

im letzten Kapitel dargestellten Formular 1 (Seite 69). Das Ori- 
ginal dieses Formulars geht an die Einkaufsstelle, der Durch- 
schlag bleibt in der Materialverwaltung. Diese ist, soweit die 
Anforderung in Betracht kommt, für rechtzeitiges Eintreffen der 
Materialien verantwortlich. Den zu bestellenden Quantitäten 
müssen genaue Berechnungen zugrunde liegen, damit genügende, 
aber auch nicht zu große Mengen angefordert werden. Immer- 
hin ist es besser, reichlich bemessene Mengen zu bestellen, bei 
denen Gewißheit vorliegt, daß auch ein außerordentlicher Be- 
darf gedeckt werden kann, anstatt daß die regelmäßige Fabri- 
kation leidet, um Zinsen zu sparen. Die Wegleitung, wann und 
wieviel zu bestellen ist, wird durch Bestands-Minima und -Ma- 
xima gegeben, welche aus der Erfahrung abgeleitet werden. Zu 
ihrer Festsetzung ist nicht nur der monatliche Verbrauch, son- 
dern auch die mutmaßliche Dauer, welche zwischen Bestellung 
und Lieferung liegt, maßgebend. Aber auch wenn von dieser 
Dauer abgesehen wird, kann der momentane Bestand nicht als 
einzige Grundlage für Neubestellungen gelten, denn der Ver- 
brauch an einem bestimmten Material kann ein unregelmäßiger 
sein. Sollte er daher aus irgend einem Grunde, der sich der 
Materialverwaltung entzieht, plötzlich steigen, so würden die auf 
den Verbrauchsziffern der letzten Monate basierenden Bestel- 
lungen den Bedarf nicht decken. Bei Materialien, für die ein 
regelmäßiger Bedarf besteht und die in allen, oder doch einer 
gewissen Anzahl von Fabrikaten ständige Verwendung finden, 
kann man sich allerdings an den jeweiligen tatsächlichen Bestand 
halten. Für alle Materialien hingegen, bei denen diese Voraus- 
setzungen nicht zutreffen, muß zum Mittel der Vordisposition 
gegriffen werden, d.h. die Materialien werden so früh wie 
möglich für eine bestimmte Kommissionsnummer reserviert, so 
daß für eine Beurteilung des tatsächlichen Lagerbestandes nicht 
erst der Augenblick maßgebend ist, in dem sie von der Werk- 
statt abberufen werden. Um zu einer genauen und ausreichen- 
den Berechnung des Bedarfes zu gelangen, ist daher folgender 
Weg einzuschlagen. Zuerst ist die monatliche Verbrauchsziffer 
zu ermitteln. Z.B.: 

Lagerbestand am I.Juni 1919 4136 Stück 

Bestellungseingang im Monat Juni 2000 „ 

Total 6136 Stück 
Lagerbestand am 30. Juni 1919 5120 „ 

Verbrauch pro Juni 1016 „ 



- 92 — 



— 93 — 



1 ' 
14 



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Angenommen, der Verbrauch für die vorangegangenen bei- 
den Monate habe 985 resp. 990 Stück betragen, so kann als 
durchschnittlicher Monatsbedarf die Zahl von 1000 Stück an- 
genommen werden. 

Es sei nun angenommen, die Lieferzeit für das neue Ma- 
terial betrage ungefähr zwei Monate und es soll ein Vorrat 
am Lager liegen, der für mindestens drei Monate reicht unter 
Berücksichtigung eines starken Mehrbedarfes. Es kann sich dann 
ungefähr folgendes Bild ergeben: 

Augenblicklicher Lagerbestand 1000 Stück 

Noch nicht abgeliefertes Material 2000 „ 

Nk>ch unbezogenes, aber schon reserviertes Material 3000 Stück 

Mutmaßlicher dreimonatlicher Verbrauch 3000 „ 

Neubestellungen . 3000 „ 

Total 6000 Stück 6000 Stuck 

Aus diesem Schema geht hervor, daß der augenblickliche 
Lagerbestand zuzüglich der noch unerledigten Bestellungen ge- 
rade ausreicht, um den schon im voraus bekannten Bedarf zu 
decken. Dieser Bedarf kommt ungefähr demjenigen von drei 
Monaten gleich; aber es ist nicht gesagt, daß einerseits die Ab- 
berufung aucli wirklich innerhalb dieser drei Monate und nicht 
später erfolgt, andererseits daß nicht plötzlich ein unerwarteter 
Bedarf entsteht, der im Zeitpunkt der Bestellung noch nicht vor- 
ausgesehen werden konnte. Berücksichtigt man ferner, daß die 
Lieferzeit für die Neubestellungen mit etwa zwei Monaten in 
Anschlag zu bringen ist, so wäre nach Ablauf dieser Frist der 
Bedarf für ungefähr vier Monate gedeckt, für fünf Monate, wenn 
die Lieferzeit nur einen Monat beträgt. Die Vordisposition hat 
den Zweck, auch bei starken Schwankungen der Abberufung sei- 
tens der Werkstatt, der Materialverwaltung die Mittel an die 
Hand zu geben, einem außerordentlichen Bedarf begegnen zu 
können. Von der Vordisposition soll weiter unten wieder die 
Rede sein. 

Um eine ständige Kontrolle zu schaffen, ob die Material- 
verwaltung auch wirklich ihre Aufgabe erfüllt, kann man sich 
eines Fehlmeldebuches bedienen, in das vom Bezüger oder des- 
sen Meister alle diejenigen Materialien und die entsprechende 
Kommissionsnummer eingetragen werden, die im Bedarfsfalle 
nicht erhältlich sind. Die Eintragungen dieses Buches müssen 
dann von der Materialverwaltung ergänzt werden, nämlich wann, 



wo und wieviel bestellt worden ist, ebenso muß der Eingang des 
in Frage stehenden Materials darin später verzeichnet und nach 
erfolgter Benachrichtigung der Bedarfsstelle von dieser quittiert 
werden. Das Buch aber Ist in bestimmten Zeitabschnitten der 
Direktion oder dem Betriebsbureau vorzulegen. Die Kontrolle, 
die damit ausgeübt wird, ist eine doppelte. Einmal wird fest- 
gestellt, welche Materialien verwendet, aber nicht gelagert wer- 
den; dann aber, und das ist von besonderer Wichtigkeit, welche 
Materialien zwar am Lager liegen sollten, aber im Augenblick 
des Bedarfes tatsächlich nicht vorhanden sind. Handelt es sich 
um Materialien, die regelmäßige Lagerartikel darstellen, so wird 
aus dem Buch ersichtlich sein, wer für ihr Fehlen verantwort- 
lich gemacht werden muß, nämlich ob die Materialverwaltung zu 
wenig Material angefordert hat, oder ob dies zu spät geschehen 
ist, ob das Verschulden auf die Einkaufsstelle fällt, oder end- 
lich ob der Lieferant mit seiner Sendung im Rückstand ist. Han- 
delt es sich um anormale Materialien, die, wie im letzten Ka- 
pitel angeführt wurde, auf den Materiallisten angezeichnet und 
vom Einkauf direkt ohne Veranlassung durch die Materialver- 
waltung bestellt werden, so kann auf letztere kein Verschulden 
fallen. Der Fehler wird in der Regel bei der Einkaufsstelle oder 
beim Lieferanten gesucht werden müssen. Er kann jedoch auch 
beim Betriebsbureau liegen, wenn dieses die Materialliste zu spät 
herausgegeben, oder den Materialtermin auf ein zu frühes Da- 
tum angesetzt hat. Der Materialtermin ist ein Datum, welches 
auf jede Materialliste gesetzt wird und welches den Tag angibt, 
an dem alle Materialien für den betreffenden Auftrag eingetrof- 
fen sein müssen; er spielt natürlich nur dann eine Rolle, wenn 
der Auftrag Materialien umfaßt, welche* nicht ständig am Lager 
liegen. Erst an diesem Tage wird die Arbeit aufgenommen. 
Dieser Fixierung eines bestimmten Tages liegt der Gedanke 
zugrunde, daß eine Arbeit erst dann begonnen werden soll, 
wenn alle Materialien vorhanden sind, damit die Fabrikation 
ohne Stockungen durchgeführt werden kann, denn andernfalls 
würden halbfertige Stücke in der Werkstatt herumliegen müs- 
sen, an denen nicht weitergearbeitet werden kann, weil noch 
irgend ein Teil nicht eingetroffen ist. Dadurch aber entsteht 
Unordnung in der Werkstatt und es wird Platz versperrt, der 
zum Arbeiten nötig ist.- Auch besteht die Gefahr, daß Auf- 
träge unerledigt liegen bleiben, obschon dazu kein Grund mehr 
vorhanden ist. 



- 94 — 



- 95 - 



^ 



( ■ 




Um auf das Fehlmeldebuch zurückzukommen, ist noch zu 
sagen, daß alle Beteiligten außer dem Bezüger ein Interesse 
daran haben, daß es so wenig Eintragungen wie möglich ent- 
hält. Der Idealzustand wäre natürlich dann erreicht, wenn gar 
keine Eintragungen mehr gemacht werden müßten. Durch den 
Krieg sind Verspätungen wieder viel häufiger geworden, jedoch 
ist damit nicht gesagt, daß das Verschulden einem Teit des Un- 
ternehmens selbst zugeschrieben werden muß. 

b) Kontrolle der Lieferung. 

Die erste Aufgabe nach Eingang des Materials besteht in 
der Kontrolle der Sendung und zwar einerseits im Hinblick 
auf ihr Übereinstimmen mit der Bestellung, andererseits auf 
ihr Übereinstimmen mit dem vom Lieferanten übersandten Lie- 
ferschein. Für die erstgenannte Kontrolle sollte der Grundsatz 
gelten, daß zuviel geliefertes Material dem Lieferanten zurück- 
geschickt wird, besonders wenn es sich um die Bestellung eines 
nicht normalen Gegenstandes auf eine bestimmte Kommissions- 
nummer handelt, ausgenommen wenn ein Bedarf an dem zuviel 
gelieferten nachgewiesen werden kann. Was die Kontrolle der 
Lieferung in Bezug auf die Menge betrifft, so ist es meistens 
üblich, dem damit beauftragten Lagerarbeiter den Lieferschein 
zu übergeben, auf dem er die Richtigkeit der Quantität einzeich- 
net. In der Regel geschieht das durch einen Stempelaufdruck, 
auf dem der Befund und der Name des Arbeiters eingetragen 
werden muß. Diese Art der Quantitätskontrolle ist aber un- 
zureichend, da der Arbeiter die vorhandenseinsollende Menge 
auf dem Lieferschein vor Augen hat, und er sich daher mit 
dem Nachzählen keine besondere Mühe machen wird, da es für 
ihn weitaus am einfachsten ist, die Übereinstimmung zwischen 
Sendung und Lieferschein zu bescheinigen. Versuche haben er- 
geben, daß, wenn die Zahlen des Lieferscheins in irgend einer 
Weise absichtlich verändert wurden, der Arbeiter trotzdem häu- 
fig sein Kontrollvermerk für Richtigkeit der übersandten Menge 
gibt. Es ist daher empfehlenswert, dem Kontrollarbeiter nicht 
das Original des Lieferscheins, sondern einen Auszug aus dem- 
selben in die Hand zu geben, auf dem alle Mengenangaben 
weggelassen werden. Der Arbeiter ist dann genötigt, genau 
nachzuzählen oder zu wiegen, je nachdem wie es der Fall er- 
fordert. Die Materialarten müssen aber auf diesem Auszug an- 



gegeben sein, denn dadurch wird die Kontrolle in nichts be- 
einträchtigt, die Arbeit aber für den Kontrollarbeiter doch be- 
deutend vereinfacht. Die Ausübung der Quantitätskontrolle 
würde also auf ähnliche Weise zu erfolgen haben wie in den- 
jenigen Fällen, in denen es der Lieferant unterlassen hat, einen 
Lieferschein zu schicken, in welchem Fall ein solcher auf Grund 
der Bestellung angefertigt werden muß. Es wird allerdings gegen 
diese Art der Behandlung eingewendet, daß das teilweise Ab- 
schreiben des Lieferscheins eine bedeutende Vermehrung der 
Schreibarbeit mit sich bringt. Darüber kann natürlich kein 
Zweifel sein, nur muß beachtet werden, daß im einen Fall eine 
wirksame Mengenkontrolle stattfindet, im andern aber nicht. 
Will man eine genaue Kontrolle der Eingänge herbeiführen, was 
unbedingt ratsam ist, so muß die Organisation dafür sorgen, 
daß diese Kontrolle auch effektiv wird. 

Ist die Mengenkontrolle erfolgt und ihr Resultat auf dem 
Lieferschein oder einem Auszug aus demselben vermerkt, so 
erfolgt die Kontrolle der Qualität, welche von einem eigens da- 
für geschulten Kontrolleur vorgenommen werden muß. Ihr Re- 
sultat wird in das Kontrollbuch eingetragen (siehe vorhergehen- 
des Kapitel). Neben den speziellen Eigenschaften der Sendung, 
sowie Name des Lieferanten, Art der Ware, wird der Zusam- 
menhang zwischen Kontrolleintragung und Lieferschein durch 
eine fortlaufende gleiche Numerierung der beiden hergestellt. 

Nach erfolgter Kontrolle werden die eingegangenen Mengen 
auf den Lagerkarten verbucht, worauf die Lieferscheine zur wei- 
teren Verarbeitung an den Einkauf und die Rechnungsrevision 
gehen. 

c) Die Materialbezugs-Berechtigung. 

Der Grundsatz, daß Material nur gegen einen schriftlichen 
Ausweis vom Lager abgegeben werden darf, der von einer da- 
zu berechtigten Person unterschrieben sein muß, bat allge- 
meine Geltung erlangt. Eine Liste dieser Unterschriftsberech- 
tigten muß im Lager aufliegen, um zu verhüten, daß auch von 
unberechtigter Seite Bezüge gemacht werden können. Allein die- 
ser Grundsatz, dessen Zweck darin besteht, die Bezüge, die auf 
eine Kommissionsnummer fallen, auf das notwendige Minimum 
zu reduzieren, so daß Nachbezüge, die durch Veruntreuung oder 
schlechte Arbeit verursacht werden, nicht ohne weitere Kon- 
trolle gemacht werden können, verbürgt für sich allein noch 



'I 






i 






— 96 — 

keinen ordnungsmäßigen Geschäftsgang. Es muß daneben noch 
bestimmt werden, welchen Stellen die Berechtigung zur Bestim- 
mung des Materialbezuges gegeben werden darf. Erst wenn 
diese Frage in befriedigender Weise gelöst ist, ist die Gewähr 
geboten, daß sowohl das richtige Material, wie auch nicht mehr 
als die notwendige Quantität bezogen wird. Erst dann ist auch 
die Möglichkeit für eine genaue Vorausbestimmung der Herstel- 
lungskosten gegeben, denn nur bei wirksamer Kontrolle der Ma- 
terialbezüge kann die Materialverschwendung, deren Ursache in 
fehlerhafter Bearbeitung liegt, auf ein Minimum reduziert wer- 
den. Die Berechtigung zum Materialbezug wird in sehr vielen 
Fällen dem Meister eingeräumt, jedoch möchte es erscheinen, 
als ob er nicht die geeignete Persönlichkeit Wäre, einen ord- 
nungsmäßigen Geschäftsgang nach den eben angegebenen 
Grundsätzen zu verbürgen. 

Es fällt dabei in erster Linie in Betracht, daß er das Ma- 
terial zwar auf Grund von ihm übergebenen Unterlagen (Stück- 
listen) bezieht, daß diese Unterlagen für ihn jedoch keinen ver- 
bindlichen Charakter haben können, sondern ihm nur als In- 
formation dienen. Das ergibt sich schon daraus, daß die Stück- 
liste nicht immer ganz vollständig • ist, so daß der Meister das 
Fehlende von sich aus verlangen muß. Ebenso bleibt es dem 
Meister dann auch meistens überlassen, Form und Größe eines 
Stückes des Rohmaterials zu wählen, aus dem irgend ein Be- 
standteil fabriziert wird. Endlich besteht wiederum die Ge- 
fahr, daß mangelhaft bearbeitete Stücke ein zweites Mal ausge- 
führt werden, ohne daß eine genügende Würdigung des betref- 
fenden Falles durch die Betriebsleitung erfolgen kann. 

Die Kalkulation wäre ja allerdings nachträglich iir der Lage, 
eine genaue Kontrolle über den Materialbezug auf eine be- 
stimmte Nummer vorzunehmen. Jedoch ist das nur möglich, 
wenn sie eine vollständige Rekapitulation des Fabrikationspro- 
zesses an Hand der Unterlagen über die Verausgabungen an 
Löhnen und Materialien vornimmt. Diese muß allerdings, so- 
weit es sich nicht um Massen fabrikate handelt, immer erfol- 
gen, bei letzteren wird eine einmalige Vornahme genügen; es 
ist jedoch zu bezweifeln, ob diese Kontrolle in allen Fällen mit 
der erforderlichen Sorgfalt ausgeführt wird. Es muß auch noch 
beachtet werden, daß auf diese Weise ein aus irgend einem 
Grunde unberechtigter Materialbezug erst lange, nachdem er er- 



— 97 — 

folgt ist, zutage tritt, so daß keine Abhilfe mehr geschaffen 
werden kann. 

Die Bezugsberechtigung des Meisters, die auf Grund von 
Unterlagen ausgeübt wird, die nicht zwangsmäßig eingehalten 
werden müssen und auch keine genügend genaue Fixierung jedes 
einzelnen Gegenstandes bieten, so daß der Bedarf nur durch 
eine ganz bestimmte Materialform gedeckt werden kann, überläßt 
diesem zu große Kompetenzen. Seine Aufgabe besteht in der 
Anweisung, Verteilung und Überwachung der Arbeit, soweit 
diese von andern Stellen genau vorgeschrieben ist. Dabei muß 
aber die Bestimmung aller Aufwendungen (sei es Lohn oder Ma- 
terial) durch andere Stellen erfolgen, die an diesen Aufwen- 
dungen kein Interesse haben. So muß auch der Materialbe- 
zug durch eine Stelle geregelt werden, die kein Interesse daran 
hat event. verdorbenes Material zu verheimlichen, wie es auch 
niemandem einfallen würde, die Festsetzung der Akkordpreise 
dem Gutdünken des Meisters zu überlassen. 

Geschieht der Materialbezug durch den Meister, so wer- 
den die Materialbezugsscheine verwendet. Es sind dies lose 
Zettel mit einem dem betreffenden Betrieb entsprechenden Vor- 
druck, auf denen das gewünschte Material eingetragen und durch 
einen Arbeiter im Lager verlangt wird. Der Zettel bleibt im 
Lager als Beleg für den Ausgang. Auch der Meister muß einen 
Beleg für die ergangene Bestellung zurückbehalten. Die in ein 
Buch zusammengehefteten Zettel werden daher häufig in zwei 
Abschnitte getrennt, die durch Perforierung voneinander ge- 
schieden sind. Den feinen Teil behält dann der Meister zurück, 
der andere wird abgerissen und geht ans Lager. Diese Methode 
hat jedoch den Nachteil, daß alle Angaben zweimal geschrie- 
ben werden müssen, was sowohl mehr Zeit beansprucht, als 
auch mit der Gefahr verbunden ist, daß infolge von Schreib- 
fehlern nicht beide Abschnitte gleich sind. Diese Gefahr wird 
dadurch noch vergrößert, daß, wie es häufig der Fall ist, die 
beiden Abschnitte nicht die gleiche Anordnung aufweisen. Es 
dürfte daher vorteilhafter sein, den Bezugsschein mit einem je- 
nem gleichen Durchschlag anzufertigen, wobei das Original her- 
ausgerissen wird und ans Lager geht, der Durchschlag im Buch 
zurückbleibt und dem Meister als Beleg dient. Durch einen sol- 
chen Zettel darf immer nur Material für eine einzige Kommis- 
sionsnummer bezogen werden, da diese Zettel Unterlagen der 

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Kalkulation darstellen und nach Kommissionsnummern geordnet 
werden müssen. Auch sollten, wenn sie überhaupt mehrere Ma- 
terialien enthalten, diese nahe verwandt sein und für den glei- 
chen Bestandteil des Fertigfabrikates verwendet werden, damit 
die Zettel auch nach einzelnen Teilen des Fabrikates oder nach 
Materialien geordnet werden können. 

Das Zettelsystem ist auch dann noch anwendbar, wenn nicht 
der Meister, sondern ein Beamter des Betriebsbureaus Aussteller 
ist. Im Betriebsbureau muß ohnehin an Hand der Zeichnungen 
jedes Fabrikationsobjekt genau durchgangen und die Verteilung 
der einzelnen Arbeiten an die verschiedenen Meister verursacht 
werden. Soll dann die Arbeit beginnen, so werden die ausge- 
füllten Materialbons denjenigen Meistern übergeben, die das Ab- 
holen der Materialien vom Lager veranlassen müssen. Dadurch 
wird eine genaue Kontrolle des Materialbezuges geschaffen, in- 
dem kein Material erhältlich ist, ohne den vom Betriebsbureau 
ausgestellten und unterzeichneten Materialschein. Auch ist das 
Betriebsbureau dann in der Lage, eine sehr wirksame Kontrolle 
über die Reihenfolge der Arbeiten auszuüben, die allerdings auch 
auf andere Weise erzielt werden kann. Besondere Bedeutung 
erlangt diese Kontrolle bei unregelmäßiger Beschäftigung der 
Werkstatt oder doch einzelner Abteilungen derselben. Diese 
Art der Ausstellung der Materialscheine hat noch den weiteren 
Vorteil, daß die zur Bearbeitung gelangenden Stücke des Roh- 
materials nicht zu groß bemessen werden, so daß vermieden 
wird, daß immer größere Stücke wie eigentlich notwendig be- 
zogen werden, deren Resten dann in der Werkstatt herumlie- 
gen, um schließlich zum Ersatz für ein verdorbenes Stück zu 
dienen. 

Andererseits hat dieses System auch gewisse Nachteile, de- 
ren erster darin besteht, daß einige der Zettel infolge ihrer 
großen Anzahl verloren gehen können. Der Meister wird ja 
allerdings dann einen neuen verlangen, jedoch geht dadurch 
Zeit verloren. Auch könnte es bei ungenügender Kontrolle vor- 
kommen, daß von der Werkstatt vorgegeben wird, es sei ein 
Zettel verloren gegangen, wenn das betreffende Stück zwar be- 
zogen, aber bei der Bearbeitung verdorben worden ist. In sol- 
chen Fällen muß allerdings im Lager festgestellt werden kön- 
nen, ob der in Frage stehende Materialschein eingelöst wor- 
den ist oder nicht. Bedeutend schwerwiegender ist der Einwand 



der Unübersichtlichkeit. Die Anzahl der ausgestellten Material- 
bezugsscheine, die im Betriebsbureau ihre Weitergabe an die 
Werkstatt erwarten, wird eine sehr große sein. Die Scheine, 
die sich auf einen gewissen Auftrag beziehen, werden alle vor 
Beginn der Arbeit ausgestellt werden müssen, trotzdem die 
Fabrikation, besonders wenn es sich um ein großes Objekt han- 
delt, nur stufenweise wird ausgeführt werden können. Es wird 
daher eiri sehr gut organisiertes und übersichtliches System der 
Einordnung für die ausgefüllten Bezugsscheine gefunden werden 
müssen, so daß im Bedarfsfalle die richtigen sofort zur Über- 
mittlung* an die Werkstatt herausgefunden werden können. 

Wo immer es sich um die Herstellung von Massenerzeug- 
nissen oder wenigstens um ziemlich gleichartige Fabrikate han- 
delt, bei denen immer ein gewisser Komplex von Materialien 
Verwendung findet, ist die Möglichkeit für einen Vordruck ge- 
schaffen, der nicht nur für jeden Einzelfall eine gewisse Arbeits- 
ersparnis herbeiführt, sondern auch die Verwertung von einmal 
geleisteter geistiger Arbeit für alle nachfolgenden gleichen Ope- 
rationen bedeutet. Es werden solche Materialien zusammen auf 
einen Bezugsschein gedruckt, daß nur noch Mengen und event. 
abweichende Dimensionen eingetragen werden müssen. Be- 
dingung dazu ist jedoch, daß alle diese Materiaüen zusammen 
verarbeitet und infolgedessen auch zusammen bezogen werden 
können. Diese Bedingung ist allerdings nur dann von Bedeu- 
tung, wenn von dem früher allgemein üblichen Weg des Mate- 
rialbezuges durch lose Zettel, welcher für die Verrechnung ge- 
wisse Vorteile bietet, die im folgenden besprochen werden sol- 
len, nicht abgewichen werden soll. Andernfalls führt die Wei- 
terentwicklung der Idee des gemeinsamen Bezugsscheines für 
mehrere Materialien, die gleichzeitig und zusammen verarbeitet 
werden, zur Aufstellung einer Material- oder Stückliste, welche 
sämtliche für ein Fabrikat zur Verarbeitung gelangende Mate- 
rialien umfaßt und zum Materialbezug dient. Gegenüber den lo- 
sen Bezugszetteln bietet dieses System den Vorteil von Erspar- 
nis an geistiger Arbeit, da eine einmal hergestellte Materialliste 
für gleiche Ausführungen desselben Fabrikates wieder verwendet 
werden kann, oder doch bei geringen Änderungen auch nur 
geringe Ergänzungsarbeiten verursacht. Auch bietet sie gewisse 
Vorteile bei den Verrechnungsarbeiten. Dabei ist besonders zu 
beachten, daß das ganze einer Kommissionsnummer zu bela- 



I 




ii 



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stende Material an einer Stelle und von Materialien für andere 
Kommissionsnummern gesondert verzeichnet und mit letzteren 
während des ganzen Verrechnungsprozesses nie vermengt wird. 
E>er Unterschied zwischen diesem System und dem der einzelnen 
Bezugsscheine besteht aber nicht hauptsächlich darin, daß in 
einem Fall eine vollständige Aufstellung aller zu verwendenden 
Materialien erfolgt und in anderen nicht. Denn auch zur Aus- 
stellung der Materialbezugsscheine, besonders wenn diese durch 
den Meister erfolgt, ist eine Unterlage notwendig, welche nichts 
anderes wie eine Stückliste ist, nur dient dieselbe nicht zum 
Materialbezug, sondern ist nur eine Informationsquelle. Ge- 
wöhnlich wird sie auf das Zeichnungsblatt direkt aufgetragen 
und bildet gewissermaßen eine Erläuterung zu der Zeichnung 
selbst. Demnach könnte allerdings angenommen werden, daß 
auch beim Zettelsystem keine größere Verausgabung an geisti- 
ger Arbeit erfolgt, da es sich um ein bloßes Abschreiben von 
der Stückliste handelt. Das ist jedoch unrichtig, da der Kon- 
strukteur, dem die Anfertigung dieser Stückliste obliegt, die- 
selbe von seinem Gesichtspunkte aus anfertigen wird, was zur 
Folge hat, daß sie aus einer Aufzählung der Teile des Fertig- 
fabrikates besteht. Die spezielle Art der Bearbeitung fällt je- 
doch nicht in sein Gebiet, infolgedessen kann diese Stückliste 
nicht direkt zum Materialbezug verwendet werden; sie liefert 
nur die Unterlagen, mit deren Hilfe die benötigten Materialien 
bestimmt werden können. Je nach der Art der Bearbeitung kön- 
nen diese aber verschieden sein; ihre Wahl muß demnach durch 
das Betriebsbureau geschehen, dem die Entscheidung über die 
Ausführung des Fabrikationsprozesses zufällt. Das Betriebsbu- 
reau muß ohnehin an Hand der Zeichnungen den gesamten Fa- 
brikationsprozeß genau durchgehen, um der Werkstatt die nö- 
tigen Anleitungen geben zu können und um eine Vergebung der 
einzelnen Operationen an die verschiedenen Werkstattabteilungen 
und Meister herbeizuführen. Für diese Ausarbeitung durch das 
Betriebsbureau spricht ferner noch, daß dasselbe meistens in 
engerer Fühlung mit dem Lager steht und daher mit größerer 
Leichtigkeit die Bezeichnung der zu verwendenden Materialien 
vornehmen kann. Auch darf nicht außer acht gelassen wer- 
den, daß bei weitgehender Arbeitsteilung in den Konstruktions- 
abteilungen, die Zeichnungen, besonders wenn es sich um ein 
großes und kompliziertes Fabrikationsobjekt handelt, nicht von 



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einer einzigen Person angefertigt werden. Das hat zur Folge, 
daß die Stückliste nicht einheitlich hergestellt wird, ihre Unter- 
teilung sich also mit den aufeinanderfolgenden Stufen des Fa- 
brikationsprozesses auch nicht decken wird. Darin könnte nur 
Abhilfe geschaffen werden, wenn sämtliche ein Objekt betref- 
fende Zeichnungen nach ihrer Fertigstellung einem Beamten zur 
Ausarbeitung der Stückliste übergeben würden. Da das jedoch 
den gedanklichen Aufbau der ganzen Fabrikation erfordert, was 
auf alle Fälle im Betriebsbureau zu geschehen hat, so ist es 
besser, diese Arbeit gleich diesen zuzuteilen. 

d) Der Materialausgang. 

Die Ausführungen des letzten Abschnittes zusammenfassend 
gibt es also zwei gebräuchliche Methoden des Materialbezuges; 
die eine durch lose Zettel, auf denen je nur eine oder doch nur 
wenige, für die Fabrikation zusammengehörige Materialformen 
verzeichnet sind; die andere, welche durch eine Liste sämtlicher 
zu einem Fabrikationsobjekt zu verarbeitenden Materialien ge- 
kennzeichnet wird. Beide, der lose Zettel sowohl wie die Ma- 
terialliste, gleichgültig von wem sie ausgestellt worden sind, 
gelangen an die einzelnen Meister der Werkstatt, welche den 
Materialbezug zu veranlassen haben. Hier jedoch zeigt sich ein 
wesentlicher Unterschied der beiden Systeme, indem im Falle 
der einzelnen Bezugsscheine der Meister nur diejenigen erhält, 
die zum Bezug desjenigen Materials berechtigen, das er in sei- 
ner Abteilung zu verarbeiten hat, wohingegen ihm in den mei- 
sten Fällen beim zweiten System die gesamte Materialliste über- 
geben werden muß, da ihre Reihenfolge sich wohl kaum mit 
den Arten der verschiedenen Arbeitsoperationen decken kann, 
nach denen die Werkstatt zergliedert ist. Bei kleinen Betrieben, 
die hochentwickelte Halbfabrikate verwenden, so daß die wich- 
tigste Arbeit im Zusammenbau besteht, kann der A^aterialbe- 
zug durch denjenigen Meister geschehen, der den Zusammen- 
bau unter sich hat. Darin beruht ein weiterer, sehr bedeuten- 
der Vorteil der Materiallisten, da sie dem Montage-Meister ein 
Verzeichnis aller zu verwendenden Stücke gibt, an Hand dessen 
er den Eingang der Halbfabrikate aus anderen Abteilungen kon- 
trollieren kann. Beim Zettelsystem muß die Möglichkeit einer 
solchen Kontrolle erst geschaffen werden. 

Alles Material für ein Fabrikationsobjekt kann dann zu Be- 



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I 



ginn der Arbeit vom Hauptlager in ein Zwischenlager der Werk- 
statt gebracht werden, das diesem Meister untersteht und aus 
dem er anderen Meistern gewisse Stücke zur Verarbeitung über- 
gibt. Dieses System wird aber nicht immer zur Anwendung ge- 
langen können, so daß bei Materiallisten häufig der Meister 
eigentlich eine Berechtigung zum Bezug des gesamten Mate- 
rials erhält, die er aber nur für das durch ihn zur Verarbei- 
tung gelangende Material ausnützen darf. Das könnte jedoch 
dazu führen, daß auf verschiedenen Meisterlisten das gleiche 
Material zweimal bezogen wird. Allerdings könnte in einer 
Kopie der Materialliste die Materialverwaltung bei Abgabe des 
Materials einen entsprechenden Vermerk machen, zum mindesten 
würde die Kalkulation den Fehler schließlich ausfindig machen. 
Damit das aber überhaupt nicht vorkommen kann, ist es am 
besten, auf der Liste jedes Meisters diejenigen Positionen an- 
zuzeichnen, die zu beziehen er berechtigt ist. Diese Arbeit kann 
gleichzeitig mit der Verteilung der Arbeiten auf die Werkstatt- 
abteilungen vorgenommen werden. Für sämtliche Meister nur 
eine Materialliste auszustellen und sie von einem zum andern 
behufs Materialbezuges wandern zu lassen, wäre kaum durch- 
führbar; wie es auch unmöglich wäre, nur dem Lager eine 
solche Liste zukommen zu lassen, welches an einem gewissen 
Fälligkeitstermin die Materialien ohne weiteres an die Werkstatt 
liefert, denn das würde eine sehr regelmäßige Fabrikation er- 
heischen, anderenfalls das Material eine gewisse Zeit in der 
Werkstatt herumliegen würde. Es kann jedoch jedem Meister 
eine Liste nur der von ihm zu verlangenden Materialien über- 
geben werden, nur muß darauf geachtet werden, daß die Zahl 
dieser Meister nicht zu groß wird. Ein Ausgleich kann durch 
die Vergebung einer Arbeit von einem Meister zum andern er- 
folgen. Besteht nur eine Liste, die jedem bezugsberechtigten 
Meister ganz übergeben wird, dann kann die Bezugsberechti- 
gung auf eine Weise erteilt werden, daß für die verschiedenen 
Materialarten nur je ein Meister die Autorisation zum Abholen 
am Lager erhält. Wiederum erhalten dann andere Meisterabtei- 
lungen diese Materialien durch Vergebung von Arbeit von Mei- 
ster zu Meister. Dadurch wird vermieden, daß ein Meister auf 
die Materialliste hin Material bezieht, das eigentlich einem an- 
dern zukommt, da dieses andere Material in seiner Abteilung 
gar nicht verarbeitet werden kann. 



Im Augenblick des Bedarfes geht ein Transportarbeiter mit 
dem Materialbezugsschein oder der Materialliste, je nach der 
entsprechenden Organisation, nach dem Lager, um das Mate- 
rial zu verlangen. Überbringt er einen oder mehrere Material- 
bezugsscheine, so kann er das Material sofort in Empfang neh- 
men; denn die Buchung kann nachträglich an Hand des von 
ihm als Ausgabebeleg zurückgelassenen Materialscheines erfol- 
gen. Das hat meistens zur Folge, daß das Lager nur zu ge- 
wissen Tagesstunden zum MateriaFbezug geöffnet ist, um wäh- 
rend der übrigen Zeit die Verbuchungen vornehmen zu können. 
Diese Schließung des Lagers während gewisser Stunden kann 
jedoch nicht als besonders zweckmäßig erachtet werden, da es 
immer vorkommen kann, daß die rechtzeitige Abberufung ein- 
zelner Stücke vernachlässigt wird, was Betriebsstockungen, wenn 
auch nur für kurze Dauer, zur Folge haben kann. Sie wird durch 
eine rationellere Arbeitsteilung im Lager bedingt, die darauf ba- 
siert, daß die mit dem Ausgeben des Materials betrauten Arbei- 
ter nicht voll beschäftigt sind, so daß sie noch zu Verbuchungs- 
arbeiten herangezogen werden müssen. Ist dies der Fall, dann 
ist es vorzuziehen, wenn sie den einen Teil des Tages ausschließ- 
lich die eine, den andern Teil die andere Arbeit verrichten, an- 
statt fortwährend von einer zur andern Arbeit überzugehen. 

Anders verhält es sich bei der Abgabe von Material auf 
Materiallisten. Diese können nicht im Lager zurückbehalten wer- 
den, worin ihr größter Nachteil besteht; denn dieser Beleg, der 
im Lager zurückbleibt, könnte zu mancherlei Verrechnungsar- 
beiten herangezogen werden; ist er nicht vorhanden, so müs- 
sen neue Unterlagen hergestellt werden, die einen bedeuten- 
den Mehraufwand an Schreibarbeit zur Folge haben. Zweierlei 
Gründe verunmöglichen das Zurücklassen der Materialliste im 
Lager. Einmal wird nicht alles Material gleichzeitig bezogen 
werden, sondern erst wenn der Bedarf dafür vorhanden ist. Es 
könnte allerdings an ein Zwischenlager in der Werkstatt abge- 
liefert werden, jedoch bringt dieses bei großen Werken eine be- 
deutende Erhöhung der Lagerspesen mit sich. Der zweite Grund 
Hegt in der Trennung in verschiedene Lager, so daß eine Mate- 
rialliste zum Bezug in verschiedenen Lagern vorgewiesen wer- 
den muß. Allerdings liegt ein gewisser Vorteil darin, wenn der 
Bezüger, besonders wenn er viele verschiedenartige Materia- 
lien abholt, das Verzeichnis derselben, welches auch die zu be- 



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I 

) 



lastende Kommissionsnummer enthält, mit zurückbringt. Je- 
doch fällt dieser Vorteil weniger ins Gewicht als derjenige der 
losen Zettel, als weitere Verrechnungsunterlagen zu dienen. 

Für die Ausgabe von Material auf Materiallisten muß unbe- 
dingt der Grundsatz bestehen, daß zuerst eine Verbuchung im 
Lager in irgend einer Form, dann die Verbuchung auf der Ma- 
terialliste selbst zu erfolgen hat. Erst wenn das geschehen 
ist, dürfen die Materialien abgegeben werden. Da diese Verbu- 
chungen, besonders wenn gleichzeitig eine ganze Menge von Ma- 
terialien abberufen werden, eine gewisse Zeit in Anspruch neh- 
men, muß der Bezüger zweimal ins Lager gehen, einmal um die 
Materialliste zu überbringen, ein zweites Mal nach einer ihm 
angegebenen Zeit von etwa ein bis zwei Stunden, um das Ma- 
terial in Empfang zu nehmen. Nach Ablauf dieser Frist sind 
dann die Verbuchungen vorgenommen und alles Material mit 
der Materialliste, die einen Vermerk über die ausgegangenen 
Quantitäten trägt, bereitgelegt worden, so daß es der Bezüger 
nur noch abzuholen braucht. 

Muß vom Lager eine größere als die durch die Material- 
liste verlangte Menge ausgegeben werden (eine Rolle Draht), 
so muß auch diese wirklich ausgegebene Menge auf der Ma- 
terialliste verbucht werden. Der Meister hat dann das übrig- 
bleibende Quantum zusammen mit einem Retourschein, der eine 
dem Materialbezugsschein analoge Anordnung aufweisen kann, 
sich aber von diesem nicht nur durch die Überschrift, sondern 
am besten noch durch eine andere Farbe unterscheidet, dem 
Lager zurückzuliefern. Kommen solche, das verlangte Quantum 
übersteigende Materialausgaben nur selten vor, so daß über sie 
im Lager nicht besonders Buch geführt werden muß, da sie 
den augenblicklichen Lagerbestand nicht wesentlich beeinflus- 
sen, so übt die Kalkulation die Kontrolle darüber aus, ob das 
zuviel gelieferte Material dem Lager zurückgegeben wurde. Denn 
für einen auf der Materialliste vermerkten zu großen Ausgangs- 
posten muß ein entsprechender Retourbon vorhanden sein. Ist 
dies nicht der Fall, so muß eine Anfrage an den Meister er- 
gehen, wobei es sich herausstellen kann, daß die zuviel gelie- 
ferte Menge, statt daß sie dem L^er zurückgegeben wurde, 
für einen andern Auftrag Verwendung gefunden hat. Dement- 
sprechend muß aber auf der Materialliste dieses Auftrages ein 
Posten unbezogen geblieben sein. Es ist dann nur Aufgabe der 
Kalkulation, eine entsprechende Umbuchung vorzunehmen. 



Diese den Bedarf übersteigenden Materiallieferungen wer- 
den für gewisse Materialien immer vorkommen müssen, jedoch 
sollte danach getrachtet werden, sie nach Möglichkeit zu redu- 
zieren, was dadurch geschieht, daß dem Lager Maschinen und 
Einrichtungen übergeben werden, welche die Materialien so zer- 
teilen können, daß sie genau dem Einzelbedarf entsprechen. 
Z B. für Stangen und Röhren liegen solche Fälle vor, da sie, 
wenn sie nicht im Lager zerschnitten werden können, meistens 
in der Länge abgegeben werden müssen, in der sie von aus- 
wärts bezogen wurden. Solche Maschinen können allerdings 
nur dann in den Lagergebäuden aufgestellt werden, wenn ge- 
nügend Beschäftigung für sie vorliegt, um sie auch wirklich 
auszunützen. Wird eine Maschine ausschließlich für das Zer- 
teilen solcher Materialien verwendet, dann wird sie auch im 
Lager aufgestellt werden müssen, sofern sie dort ohne beson- 
dere Kosten angetrieben werden kann, da dadurch das Material 
am wenigsten herumgeschleppt werden muß und die Arbeit 
schon vor dem Bezugstermin erledigt werden kann. 

e) Die Verbuchung. 

Eine erste Verbuchung des Materialausgangs, die allerdings 
in den wenigsten Fällen erfolgt, kann durch den ausgebenden 
Arbeiter auf Karten erfolgen, welche außen an den Fächern 
oder Schränken angebracht werden, in denen das Material ver- 
wahrt wird. Sie enthalten eine ähnliche Anordnung wie die 
später zu besprechenden Lagerbestandskarten mit links Kolon- 
nen für den Materialeingang, welche in dem Augenblick aus- 
gefüllt werden, in dem das Material in den Schränken oder 
Fächern untergebracht wird und rechts Kolonnen für den Aus- 
gang, in denen Gegenstand, Menge und Kommissionsnummer 
unmittelbar vor Ausgabe des Materials notiert werden. Sie er- 
möglichen eine verschärfte Kontrolle, indem die jeweils in einem 
Fach untergebrachte Materialmenge sofort aus der Karte ersicht- 
lich ist. Ihre Bedeutung tritt aber besonders dann zutage, wenn 
der Materialbezug durch Materiallisten geschieht, weil die Un- 
terlage, welche zur Buchung auf die unten zu besprechenden 
Lagerbestandskarten der Lagerverwaltung dient, nicht die Ma- 
terialliste selbst sein kann, da diese nicht bis in die Bureaux der 
Lagerverwaltung weitergegeben werden darf, da sonst zu viel 
Zeit zwischen dem Abruf und dem wirklichen Abholen des Ma- 



« M' riSj* 



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I 



terials verstreichen würde. Die Unterlage für die Verbuchung 
auf die im Lager geführten Lagerkarten ist zwar die Material- 
liste, die der Lagerbestandskarten der Materialverwaltung aber 
die Materialausgangsliste. Letztere enthält Kolonnen über Ge- 
genstand, Menge, Kommissionsnummer, den beziehenden Mei- 
ster, Einheitspreis und Gesamtpreis. Die Eintragungen mit Aus- 
nahme der Preise erfolgen im Lager in chronologischer Reihen- 
folge der Ausgänge, und zwar sobald eine Materialliste zum 
Bezug im Lager abgegeben wird. Im Anschluß daran wird die 
Verbuchung auf der Materialliste selbst und auf der Lagerkarte 
vorgenommen. Jedes Lager führt eine besondere Ausgangs- 
liste, die täglich der Lagerverwaltung abgegeben wird, worauf 
jeder einzelne Posten auf die Lagerbestandskarte übertragen 
wird. Nach Ausrechnung der Preise, welche später von der 
Kalkulation verarbeitet werden, dient sie zur Entlastung des 
Lagerkontos. Handelt es sich um ein einer bestimmten Fabrik 
zugeteiltes Lager, welches aber, wie es immer geschehen wird, 
ab und zu auch an andere Fabriken Material abgeben muß, so 
kann zur Belastung des Fabrikationskontos mit Materialien für 
jede der Fabriken eine besondere Ausgangsliste geführt wer- 
den; da diese Posten aber ziemlich selten sind, so können sie 
auch aus der gemeinsamen Ausgangsliste ausgezogen werden. 
Auch kann die Verrechnung über Fabrikationskonto beim Ab- 
schluß einer Kommissionsnummer erfolgen, was besonders dann 
geschieht, wenn eine andere als die den Auftrag ausführende 
Fabrik nicht nur einige Materialien liefert, sondern diese auch 
noch bis zu einer gewissen Stufe zu Lasten der ausführenden 
Fabrik verarbeitet. 

Für den Bezug von Materialien durch Materialbezugs- 
scheine sind solche Listen nicht unbedingt notwendig. Der 
Gang der Verbuchung kann dann folgender sein. Nach Eingang 
der Scheine werden diese auf die Materialbestandskarten ver- 
bucht; je nachdem in diese Karten Preise eingesetzt werden 
oder nicht, erfolgt die Ausrechnung dieser Preise vor oder 
nach der Verbuchung. Als zweiter Schritt werden die Scheine 
nach den verschiedenen Lagern geordnet, was sie voraussicht- 
lich schon von Anfang an sind, und die Preise vermittelst einer 
Rechenmaschine aufaddiert. Die sich ergebende Summe wird 
dem betreffenden Lagerkonto gutgeschrieben. Endlich werden 
die Zettel nach den verschiedenen Kommissionsnummern sor- 



tiert und gehen zur Weiterverarbeitung an die Kalkulation. Es 
sind demnach nur zwei Schreiboperationen erforderlich. Er- 
stens das Ausstellen der Materialbezugsscheine und zweitens 
ihre Übertragung auf die Lagerbestandskarten. Dazu kommt 
noch die Arbeit des Aufaddierens der zur Entlastung des Lager- 
kontos gelangenden Beträge und das Sortieren nach Kommis- 
sionsnummern. Bedeutend größer ist die Arbeit, wenn der Ma- 
terialbezug durch Materiallisten vor sich geht. Es sind dann 
folgende Operationen zu verrichten: Erstens Ausstellen der Ma- 
terialliste, zweitens Übertragung auf die Lagerkarten (diese ist 
nicht unbedingt notwendig), drittens Übertragung auf die Aus- 
gangsliste, viertens Quittierung des Ausgangs auf der Material- 
liste, fünftens Übertragung sämtlicher Posten der Ausgangs- 
liste auf die Lagerbestandskarten. Hinzu kommt das Aufaddie- 
ren der Beträge der Ausgangsliste zur Entlastung des Lager- 
kontos. (Das Einsetzen der Preise erfolgt in beiden Fällen, 
das eine Mal auf dem Materialbezugsschein, dan andere Mal 
auf die Ausgangsliste.) Dem Sortieren nach Kommissionsnum- 
mern im ersten Fall entspricht eine Kontrolle im zweiten Fall, 
welche die Übereinstimmung jedes Postens der Ausgangsliste 
mit einem Posten auf irgend einer Materialliste feststellt. 

Soweit die Frage nach dem Aufwand in Betracht kommt, 
scheint daher entschieden der Vorteil beim ersten System zu 
liegen. Jedoch hat es auch bedeutende Nachteile, welche in 
der geringeren Sicherheit der Kontrolle beruhen. Es kann da- 
her nur dann mit Erfolg angewendet werden, wenn die An- 
zahl der verschiedenen Materialien, die in ein Fabrikationsob- 
jekt verarbeitet werden, eine geringe ist, so daß Übersichtlich- 
keit auch ohne besondere Unterlagen geschaffen werden kann. 
Dies aus zwei Gründen. Erstens könnte es vorkommen, daß 
ein Materialbezugsschein nach erfolgtem Bezug verloren geht, 
oder daß er, besonders wenn seine Ausstellung in jder Werk- 
statt erfolgt, eine unrichtige Kommissionsnummer trägt. In bei- 
den Fällen würde dann das Resultat der Kalkulation ein un- 
richtiges sein; im ersten, weil ein Materialposten überhaupt 
fehlt, im zweiten, weil er auf eine falsche Kommissionsnummer 
gebucht würde. Zweitens, und das hängt mit dem ersten sehr 
nahe zusammen, weil die Kalkulation, besonders wenn es sich 
um viele verschiedenartige Materialien handelt, eine sehr hoch 
qualifizierte geistige Arbeit erfordert, welche darin besteht, den 



i il#. 



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IV 



I.« 



Fabrikationsprozeß an Hand der Materialscheine zu rekonstruie- 
ren. Tut sie das mit großer Sorgfalt, dann wird sie zwar die 
oben genannten Versehen auffinden; es kann jedoch nicht be- 
zweifelt werden, daß ihre Arbeit durch das Bestehen einer vom 
Betriebsbureau ausgestellten Materialliste, deren Richtigkeit sie 
nach einmaliger Kontrolle voraussetzen darf, ungeheuer erleich- 
tert wird. Die mehrfache Übertragung beim System der Ma- 
teriallisten schließt zwar die Wahrscheinlichkeit vermehrter Feh- 
ler beim Abschreiben in sich; diese Fehler können aber leicht 
durch Vergleichung der Eintragungen auf den Lagerkarten und 
den Ausgangslisten gefunden werden. Ist der gleiche Fehler 
auf beiden gemacht worden, so wird er durch die Kalkulation 
bei Gegenüberstellung der Materialliste und der Ausgangsliste 
zum Vorscliein kommen. Eine Ausgangsliste kann auch in Ver- 
bindung mit dem System der losen Materialbezugsscheine zur 
Anwendung gelangen. Die Bewertung des Ausgangs findet 
dann nicht auf dem Bezugsschein, sondern auf der Ausgangs- 
liste statt. Diese Einschiebung einer Ausgangsliste soll herbei- 
führen, daß Materialbezüge auf verloren gegangenen Bezugs- 
scheinen dennoch in der Kalkulationssumme enthalten sind. Da 
das Material erst nach Verbuchung auf die Ausgangslisten aus- 
gegeben werden darf, besteht keine Gefahr, daß abhanden ge- 
kommene Bezugsscheine der Verrechnung entgehen. 

Zur Umgehung der Ausgangsliste beim System des Ma- 
terialbezugs durch Listen aus Gründen der Vereinfachung der 
Schreibarbeit wäre es denkbar, dem Lager eine Kopie der Ma- 
terialliste zu übergeben, in welcher alle ausgegebenen Materia- 
lien angezeichnet werden. Diese Liste würde dann alle der 
Ausgangsliste zufallenden Aufgaben zu erfüllen haben. Diese 
Methode könnte jedoch nur dann Anwendung finden, wenn alle 
Materialien gleichzeitig und wenn möglich von einem Lager 
bezogen würden. Eine Unterteilung der Materiallisten nach La- 
gern wäre nicht durchführbar, weil dies den Bedürfnissen der 
Werkstatt kaum entsprechen würde. Es wäre allerdings auch 
nicht unbedingt notwendig, da die von einem Lager nicht zur 
Ausgabe gelangenden Materialien einfach frei bleiben könnten. 
Geschieht jedoch der Bezug in unregelmäßigen Zeitintervallen, 
so könnten die Materiallisten nicht sofort an die Materialver- 
waltung zur Verbuchung auf die Lagerbestandskarten weiter ge- 
geben werden, da sie unter Umständen gleichzeitig im Lager 



zur Ausgabe von Material benötigt würden. Das gleiche gilt 
in erhöhtem Maße für die Einsetzung der Preise, welche zur 
Entlastung des Lagerkontos erforderlich sind. Dasselbe könnte 
daher erst entlastet werden, wenn alle Materialien bezogen wor- 
den sind, was mit der Fertigstellung des Fabrikates beinahe 
gleichbedeutend ist. Da diese aber unter Umständen sehr lange 
Zeit in Anspruch nimmt, so würde ein Abschluß des Lager- 
kontos nie ein richtiges Bild ergeben. Das Lohnkonto wird 
ja zwar häufig analog geführt, indem ihm die in einer Zahl- 
tagsperiode ausbezahlten Gesamtlöhne gutgeschrieben und die 
auf einen bestimmten Auftrag fallende Lohnsumme belastet wird. 
Wird dann aber ein Abschluß z.B. einer Einzelfabrik gemacht, 
so kann der Saldo des Lohnkontos, welcher die verausgabte 
Lohnsumme für unfertige Aufträge darstellt, vorübergehend auf 
das Fabrikationskonto übertragen werden. Eine analoge Fest- 
stellung der für unfertige Aufträge verausgabten Materialsumme 
ist aber nicht möglich, da die Bewertung erst nach Vollendung 
des Auftrages oder zum mindesten erst, wenn sämtliches auf 
einen Auftrag fallendes Material bezogen wurde, herbeigeführt 
werden kann. 

Zur raschen Übersicht über alle einen Materialbezug be- 
treffenden Einzelheiten kann man sich auch der Hollerithma- 
schine bedienen. Die Anzahl der Gesichtspunkte, nach denen 
ein Ordnen der Karten erfolgen kann, scheint jedoch die An- 
schaffungskosten der Maschine kaum zu rechtfertigen; denn es 
kommt nur ein Ordnen und Addieren nach Kommissionsnum- 
mern für die Kalkulation, ein Ordnen nach Materialarten für 
die Verbrauchsstatistik und ein Ordnen nach Lagern in Be- 
tracht, wobei zu beachten ist, daß die letzte Aufgabe ohnehin 
nur geringe Mühe bereitet. Zudem ist nicht zu vergessen, daß 
eine sehr genaue Numerierung zur Bezeichnung der verschie- 
denen Materialarten durchgeführt werden muß, die ^überall zur 
Anwendung zu gelangen hat. Wegen der großen Anzahl der 
verschiedenen Materialien kann diese aber für den Geschäfts- 
betrieb hinderlich werden. 

Die Kommissionsnummern beendeter Aufträge werden vom 
Betriebsbureau auf Listen zusammengestellt und den Lagern 
übergeben. Auf erledigte Kömmissionsnummern darf dann kein 
Material mehr verabfolgt werden. 

Auf welche Weise der Materialbezug und seine weitere Ver- 



V 



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— 111 -- 



I 

I 

I 






i "i"! 



buchung auch stattfindet, müssen in der Materialverwaltung im- 
mer genaue Unterlagen über den Materialausgang vorliegen, die 
den Materialeingängen auf den Lagerbestandskarten gegenüber- 
gestellt werden. Als Unterlage für den Materialeingang, soweit 
er durch auswärtige Lieferanten erfolgt, dient der Lieferschein; 
handelt es sich um Materialien, die von der Werkstatt dem 
Lager übergeben werden, wie lagermäßige Bestandteile, auch 
Fertigfabrikate oder Retoursendungen zuviel gelieferten Mate- 
rials, so kann die Verbuchung durch eine Eingangsliste gesche- 
hen, welche sowohl, was Anordnung wie Behandlung betrifft, 
analog der Ausgangsliste geführt wird. Wie aber schon oben 
erwähnt wurde, kann der Materialverwaltung zur genauen Kon- 
trolle über den Lagerbestand eine Gegenüberstellung der tat- 
sächlichen Ein- und Ausgänge nicht genügen. Es ist dazu noch 
eine Übersicht über die zwar schon bestellten, aber noch nicht 
eingetroffenen Materialien einerseits und die für einen Auf- 
trag vorgemerkten, aber noch nicht vom Lager geholten Mate- 
rialien andererseits notwendig. Diese Gegenüberstellung wird 
mit Hilfe einer Kartothek bewerkstelligt, in welcher jeder Ma- 
terialart eine Karte ausgestellt wird, auf welcher links das An- 
forderungsdatum, die Einkaufsnummer oder der Lieferant, die 
Stückzahl und das Datum des Materialeingangs notiert werden. 
Dieser Teil der Karte kann auch noch zur Kontrolle der Mate- 
rialbestellungen dienen. Die rechte Seite hingegen enthält Ko- 
lonnen für den Materialtermin (vom Betriebsbureau angegebe- 
nes Datum, an dem alle für einen bestimmten Auftrag zu ver- 
wendenden Materialien bereit liegen müssen), die Kommissions- 
nummer und die vorgemerkte Menge. Ist einer dieser Posten 
dann bezogen worden, so muß bei demselben auf der Karte 
eine diesbezügliche Eintragung gemacht werden. Unterlage für 
die Eintragungen auf der linken Seite ist die Bestellungskopie, 
der Materialanforderungsschein und endlich der Lieferschein; für 
die rechte Seite eine Kopie der MaterialHste, die einen Ver- 
merk trägt, daß sie nicht zum Materialbezug berechtigt. Ge- 
schieht der Materialausgang durch Bezugsscheine, dann ist diese 
Form der Reservierungen nicht durchführbar, da die Scheine, 
wenn sie in der Werkstatt vom Meister ausgestellt werden, 
erst im Augenblick des Bedarfes entstehen. Auch wenn ihre 
Ausstellung dem Betriebsbureau übergeben wird, kann die Re- 
servierung keine Anwendung finden, da es zu umständlich wäre. 



alle Zettel sofort nach ihrem Entstehen die Lagerverwaltung pas- 
sieren zu lassen. Es könnte ja allerdings im Betriebsbureau eine 
Liste aller zu reservierenden Materialien aufgestellt werden, je- 
doch kann diese weder so genau noch so übersichtlich sein wie 
eine Dispositionskartothek. Eine Übertragung solcher Listen auf 
eine Kartothek in der Lagerverwaltung kommt auch einer be- 
deutenden Vermehrung der Schreibarbeit gleich. Es ist selbst- 
verständlich, daß auch alle Änderungen, wie Annullierungen eines 
Auftrages in der Dispositionskartothek, Aufnahme finden müssen. 

Die Vordisposition liefert dem Lager eine genaue Grund- 
lage für die Festsetzung der Menge und des Zeitpunktes neuer 
Materialanforderungen. Sie wird um so nötiger, je geringer 
der Verbrauch an einem bestimmten Material ist, da es dann 
zeitweise überhaupt nicht gelagert werden muß, je unregel- 
mäßiger die Abrufung geschieht, da sonst der Fall eintreten 
kann, daß das Lager nicht imstande ist den Bedarf zu decken, 
und je länger und unregelmäßiger die Liefertermine für den 
betreffenden Gegenstand sind. Auch können mit Hilfe der Re- 
servierungen die für ein Material angelegten Summen des Be- 
triebskapitals reduziert werden. 

Neben dieser Kartothek wird die eigentliche Lagerbestands- 
kartothek geführt, welche für jede einzelne Materialart eine Ge- 
genüberstellung von wirklich erfolgten Eingängen und Aus- 
gängen herbeiführt. Sie muß jederzeit die im Lager liegende 
Materialmenge angeben. Damit sie diesen Zweck erfüllen kann, 
müssen die Eintragungen über Ein- und Ausgänge auch an dem 
Tage gemacht werden, an dem diese Ein- und Ausgänge er- 
folgten. Es können zwei wesentliche Arten von Lagerbestands- 
karten unterschieden werden, nämlich solche, die nur Aufschluß 
über die aus- und eingegangenen Mengen geben und solche, 
die auch noch die Materialpreise enthalten. Letztere Art von 
Karten wird meistens dann angewendet, wenn das Lagerkonto 
ein reines Bestandkonto sein soll. Dem Prinzip nach soll dann 
jeder ausgehende Materialposten zu seinem Einkaufspreis (inkl. 
Spesen) dem Lagerkonto gutgeschrieben werden. In Wirklich- 
keit ist das jedoch nicht durchführbar, weil gleiches Material 
zusammen gelagert wird, so daß in den meisten Fällen nicht 
mehr feststellbar ist, von welcher Einkaufsbestellung es her- 
rührt. Rechnerisch ist es aber genügend, wenn eine der Be- 
stellung entsprechende Menge zum Einkaufspreis dieser Bestel- 




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I 

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— 112 — 

lung in Ausgang gebracht wird. Sind von einer alten Bestel- 
lung daher z. B. noch 5 Stück irgend einer Materialform nicht 
ausgegeben worden und es muß ein Bedarf von 10 Stück ge- 
deckt werden, so müssen 5 Stück zum Preise der alten und 
5 Stück zum Preise der neuen Bestellung verrechnet werden. 
Diese allerdings genaue Art der Verrechnung ist aber ziemlich 
umständlich und hat dazu noch den weitern Nachteil, daß die 
Materialpreise sämtlichen Beamten der Materialverwaltung zu- 
gänglich sind. Es ist jedoch wünschenswert, die Zahl derer, 
die sich Einsicht in diese Preise verschaffen können, möglichst 
zu beschränken. Ferner ist es auch nicht unbedingt notwendig, 
daß das Lagerkonto ein reines Beständekonto sei; denn der je- 
weilige Lagerbestand ist auch aus den Lagerbestandskarten er- 
sichtlich. Es kann ja allerdings nicht bestritten werden, daß es 
unvorteilhaft ist, wenn auf Materialien Gewinne oder Verluste 
erzielt werden, da diese nicht der Wirklichkeit entsprechen und 
nur dazu beitragen, beim Aufbau der Selbstkosten ein falsches 
Bild in Erscheinung treten zu lassen. Jedoch ist dies nur in 
nennenswertem Maße der Fall, wenn ein großer Unterschied 
zwischen Einkaufs- und Verrechnungspreis besteht und wenn 
diese Verbuchungen zu anderen wie den Einkaufspreisen häufig 
vorkommen. 

Um daher die Verbuchung so einfach wie möglich zu ge- 
stalten und um gleichzeitig dafür zu sorgen, daß möglichst we- 
nige Angestellte Einsicht in die Materialpreise erhalten, kann 
eine besondere Materialbewertungsstelle geschaffen werden. Da 
die Aufgabe dieser Stelle lediglich im Einsetzen von Material- 
preisen besteht, verfiigt sie (natürlich entsprechend der Größe 
des Unternehmens) nur über eine geringe Zahl von Angestell- 
ten. Dieser Abteilung werden die Fakturen nach Berechnung 
der Einheitspreise von der Rechnungsrevisionsabteilung zuge- 
stellt, welche diese Preise auf Karten einträgt, die nach den 
verschiedenen Materialarten geordnet sind. Die ausgerechneten 
Preise werden dann entweder direkt auf die Materialbezugs- 
scheine oder aber auf die Ausgangslisten eingetragen. Ein 
Preis gilt so lange, bis für die gleiche Materialart eine neue 
Faktur eintrifft. Diese Zeit wird sich auch ungefähr mit der- 
jenigen decken, in der die vorhergehende Bestellung aufge- 
braucht worden ist, indem die Faktur in der Regel erst einige 
Wochen nach Eingang des Materials in der Materialbewertungs- 



— 113 — 

stelle anlangt. Das trifft besonders dann zu, wenn die Ver- 
rechnung mit dem Lieferanten nur einmal monatlich erfolgt 
Zudem darf nicht außer acht gelassen werden, daß in normalen 
Zeiten die Preisschwankungen sehr gering sind, der Gewinn 
oder Verlust also, der auf Materialienkonto gemacht wird, 
praktisch keine Rolle spielt. 

Sind jedoch große Preisschwankungen vorliegend, wie das 
während der Kriegszeit der Fall war, dann ist erst recht eine 
Entlastung des Lagerkontos zu tatsächlichen Einkaufspreisen 
nicht am Platze, weil dadurch der Kalkulation jede Vergleichs- 
möglichkeit zwischen Fabrikaten älteren und neueren Datums 
genommen wird. Die Mehrkosten können dann durch einen 
besonderen Zuschlag gedeckt werden, was allerdings zur Folge 
hat, daß das Materialienkonto mit einem bedeutenden Verluste 
abschließt, der aber durch einen Gewinn auf Fabrikationskonto 
wieder ausgeglichen wird. Im allgemeinen kann gesagt wer- 
den, daß es wenig Nutzen hat, wenn das Materialienkonto ein 
reines Bestandeskonto ist, wenn darauf geachtet wird, daß ent- 
stehende Gewinne oder Verluste (die in jedem Falle auftreten 
werden) nur sehr klein sind. Eine Verrechnung nach Nor- 
malpreisen, die für eine längere Periode Geltung haben, soll 
aber nicht empfohlen werden, weil dabei doch eine zu starke 
Abweichung von der Wirklichkeit eintreten kann. Es ist aber 
zwecklos, unter allen Umständen die Verrechnung genau nach 
den tatsächlichen Einkaufspreisen durchführen zu wollen, wenn 
dadurch der ganze Geschäftsgang komplizierter gestaltet wird. 

Die Materialbestandskarten enthalten auf der linken Seite 
Kolonnen für Datum des Eingangs, Einkaufsnummer oder Lie- 
ferant, Menge und event. Preis; auf der rechten Seite Datum 
des Ausgangs, Kommissionsnummer, Menge und event. Preis, 
zudem eine Kolonne für den augenbücklichen Lagerbestand. 
Die Eintragungen haben laufend zu erfolgen, da sonst die La- 
gerbestandskarten kein Bild über die augenblicklichen Vorräte 
geben. Die Kartenführung wird unter die damit betrauten Be- 
amten nach Materialkategorien aufgeteilt, die je nach der Größe 
des Unternehmens verschieden weit bemessen werden. Die 
Karten selbst sind zweckmäßig so anzuordnen, daß einer Ko- 
lonne für den Eingang zwei oder sogar drei für den Ausgang 
entsprechen, um eine übersichtliche Gegenüberstellung zu er- 

8 



ii^ 



— 114 — 



- 115 - 



I 




i 




möglichen, da die Zahl der Ausgänge naturgemäß viel größer 
als die Zahl der Eingänge ist. 

Die beiden Arten von Karten (Dispositions- und Bestands- 
karten) können auch zu einer vereinigt werden, jedoch leidet 
darunter die Übersichtlichkeit. Jeden Monat einmal werden die 
beiden Arten der Karten gegenübergestellt und Ergebnisse zu 
einer Statistik zusammengezogen. Diese hat die gleiche Ge- 
stalt wie das Materialanforderungsformular (Form. 1). Ferner 
kann aber noch eine Aufstellung über den Bestand am Anfang 
eines Monats und den Verbrauch während dieses Monats her- 
gestellt werden, aus der ein erfahrungsmäßiger Minimalbestand 
errechnet werden kann, der auf der Lagerbestandskarte einge- 
tragen wird. Auf dieser Gegenüberstellung der Dispositions- 
mit den Bestandskarten basiert die Beurteilung neuer Material- 
anforderungen nach der Berechnungsweise, wie sie im Ab- 
schnitt 2 a dieses Teils behandelt wurde. 

f) Die Lagerrevision. 

Nicht nur einmal im Jahr, im Augenblick der Inventur, son- 
dern auch in kurzen Zeitabständen z. B. allwöchentlich muß eine 
gewisse Kontrolle ausgeübt werden, welche zu prüfen bezweckt, 
ob die durch die Lagerbuchführung ausgewiesenen Materialbe- 
stände den Tatsachen entsprechen. Diese häufig wiederkeh- 
rende Kontrolle kann natürlich nicht für sämtliche Materialien 
vorgenommen werden, da das zu viel Zeit in Anspruch nehmen 
würde; man muß sich daher mit Stichproben begnügen. Diese 
verfolgen den Zweck, die Tätigkeit der Lagerverwaltung zu kon- 
trollieren und Fehler, welche sowohl durch ein mangelhaftes 
System, als auch durch nachlässige Anwendung desselben ent- 
stehen, so rasch als möglich ausfindig machen zu können. Auch 
sollen event. Veruntreuungen ans Tageslicht gebracht werden. 
Kleine Differenzen, die auf irgend ein Versehen zurückzufüh- 
ren sind, können aber kaum ganz ausgeschaltet werden; durch 
die Revision werden sie jedoch entdeckt, und es kann zur Rich- 
tigstellung eine Ausgleichbuchung vorgenommen werden. 

Um aber, trotz der geringen Zahl von Materialien, die auf 
einmal zur Revision herangezogen werden, doch eine wirksame 
Kontrolle über die Materialverwaltung ausüben zu können, darf 
keine bestimmte Reihenfolge der zu revidierenden Materialarten 
bestehen. Diese müssen durch die Direktion oder die Betriebs- 



leitung ausgesucht und der Materialverwaltung erst im Augen- 
blick, in dem diese die Revision vornehmen soll, bekannt gege- 
ben werden. Es ist bei der Kontrolle nicht nur anzugeben, ob 
der Lagerbestand mit dem Buchbestand übereinstimmt, sondern 
wenn sich eine Differenz ergibt, muß auch noch geforscht wer- 
den, welches ihre Ursache ist. 

Auf einem eigens dazu geschaffenen Vordruck wird der 
Direktion resp. der Betriebsleitung das Resultat der Revision 
angezeigt. Vor dessen Ausfüllung werden die Rechnungsope- 
rationen der in Frage kommenden Lagerbestandskarten auf ihre 
Richtigkeit hin geprüft. Dann erfolgen die Eintragungen in Ko- 
lonne 1, 2, 3, 4, 6, 7 und 8 durch die Lagerverwaltung (siehe 
Form. 5). 



RevisioBSzettel 




VOM 


1.— 31. 1. 


1919. 






Nr. 1. 


Lfd. 
Nr. 


Dat 
d. 


Beieichnung 
dM 

Gegenstandes 


Nr. 


Lager- 
bestand 


Buch- 
bestand 


Differenx 

+ - 


Preis 


Betrag der 
Differenx 

+ - 


1 


2 


3 


4 


5 


6 


7 


8 


9 


10 


11 




iQig 




















/ 


3. /. 


Schrauben 


— 


2432 


2450 


— 


i8 


6.— 


— 


1.08 


2 


J. /. 


Kabelschuhe 


— 


1230 


1230 


— 


— 


— 


— ■ 


— 


3 


J. /. 


Muttern 


— 


1830 


1820 


10 


— 


4'— 


^.40 


— 



Formular 5. 
Kolonne 7 wird von einem Lagerarbeiter, Kolonne 9, 10, 
11 von der Lagerverwaltung resp. der Materialbewertungsstelle 
ausgefüllt. Auf einem andern Zettel werden die Ursachen der 
Differenzen mitgeteilt, welche im vorliegenden Falle z. B. fol- 
gende sein können: Bei Revision Nr. 1 wurden 18 Schrauben 
zwar ausgegeben und im Lager ordnungsgemäß verbucht, die 
Übertragung des Postens von der Ausgangsliste auf die Lager- 
bestandskarte aber übergangen. Bei Revision Nr."* 3 liegt ein 
Schreibfehler vor, indem statt 20 Stück 30 Stück auf der La- 
gerbestandskarte in Ausgang gebracht worden sind. Es muß 
daher in beiden Fällen auf der Lagerbestandskarte eine Aus- 
gleichsbuchung vorgenommen werden und zwar müssen im er- 
sten Fall 18 Stück unter den Ausgang, im zweiten Fall 10 Stück 
unter den Eingang gebucht werden. Als Beleg für diese 
Buchungen dient der Revisionszettel. 



( ii 



— 116 — 



— 117 — 



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VIERTER TEIL. 

Der Lohn und seine Verrechnung. 

1. Die Methoden der Entlohnung. 

a) Stundenlohn und Akkordlohn. 

Unter Lohn versteht man die Vergütung, die der Unter- 
nehmer dem Arbeiter für geleistete Arbeit zukommen läßt und 
zwar entweder nach Maßgabe der zur Arbeit aufgewendeten 
Zeit in Stunden (Stundenlohn) oder Tagen (Tagtohn) oder ent- 
sprechend der geleisteten Arbeit selbst, ohne Rücksicht auf die 
dazu aufgewendete Zeit (Stück- oder Akkordlohn). Ein Unter- 
schied wird im Fabrikbetrieb noch gemacht zwischen produk- 
tiven und unproduktiven Löhnen. Unter ersteren versteht man 
Löhne, die für Arbeiten verausgabt werden, welche am Vered- 
lungsprozeß unmittelbaren Anteil haben und die daher eine 
genau feststellbare Quote der Herstellungskosten irgend eines 
Fabrikates darstellen. Handelt es sich hingegen um Löhne, die 
nur mit Hilfe eines Schlüssels, der praktisch nie genau mit den 
Tatsachen übereinstimmt, auf die Herstellungskosten verteilt 
werden können (wie z. B. Materialtransportlöhne) oder um 
Löhne, die sich auf Arbeiten beziehen, die nicht direkt mit der 
Herstellung eines Fabrikates zusammenhängen, obwohl dieser 
Zusammenhang hergestellt werden könnte (wie z. B. gewisse 
Verrechnungsarbeiten, das Reinigen einer Werkzeugmaschine 
usw.), so werden dieselben als unproduktive Löhne bezeichnet 
und fallen, soweit ihre Verteilung auf die einzelnen Produkte in 
Betracht kommt, in die Kategorie der Unkosten. 

Die hierzulande gebräuchlichen Formen der Entlöhnung 
werden in die zwei eben erwähnten Gruppen geteilt, nämlich 
den Zeitlohn und den Akkordlohn. Durch den Zeitlohn erhält 
der Arbeiter eine Vergütung, welche nach der Länge der Ar- 
beitszeit, nicht aber der in dieser Zeit geleisteten Arbeit be- 
messen wird. Er erhält das Produkt aus Stundenlohn mal Stun- 



denzahl. Der Lohn ist ein gleichmäßiger, denn für jede Stunde 
Arbeit wird die gleiche Vergütung entrichtet. Die Lohnkosten 
auf der andern Seite sind variabel, d. h. abhängig von der Ar- 
beitsdauer; sie steigen mit der Zeit, die die Arbeit in Anspruch 
nimmt. Hierin liegen die Nachteile dieser Entlöhnungsmethode. 
Für den Unternehmer wird die Arbeitszeit für die Lohnkosten 
ausschlaggebend, ohne daß der Arbeiter, der allein die Zeit 
verkürzen könnte (abgesehen von den Werkstatteinrichtungen), 
daran ein Interesse hätte. Ein rascheres Arbeiten bietet dem 
Arbeiter keine Vorteile, da er immer den gleichen Zeitlohn be- 
zieht. Er wird daher nur soviel leisten, als zur Vermeidung 
der Kündigung durch den Arbeitgeber unbedingt notwendig ist. 
Die Folge davon ist eine auf den ganzen Betrieb übergreifende 
Laxheit im Arbeiten, die noch den weiteren Nachteil mit sich 
bringt, daß eine Vorausberechnung der Herstellungskosten, we- 
nigstens soweit die Löhne in Betracht fallen, nur sehr ungenau 
ausfallen kann, da gleiche Arbeiten möglicherweise sehr ver- 
schiedene Kosten verursachen. Noch schwieriger gestaltet sich 
die Vorkalkulation einer Erstausführung, da die zwar ungefähr 
bestimmbare notwendige Arbeitszeit in Wirklichkeit wohl we- 
sentlich überschritten werden wird, was besonders dann von 
großer Tragweite sein kann, wenn der Absatz nur zu einem 
bestimmten Preise gesichert ist. Durch rigorose Kontrollmaß- 
nahmen und sofortiges Ausscheiden schlechter Arbeiter kann 
ja allerdings eine Erhöhung der Leistung herbeigeführt wer- 
den, jedoch ist das nur eine halbe Maßnahme, wobei noch 
zu berücksichtigen bleibt, daß eine verschärfte Kontrolle ver- 
mehrte Unkosten im Gefolge hat. 

Alle diese Nachteile, deren Ursache in einer geringen Ar- 
beitsleistung liegen, geraten durch Anwendung des Stück- oder 
Akkordlohnes ganz oder doch teilweise in Wegfall. Der Ak- 
kordlohn sichert dem Arbeiter für die Ausführung einer be- 
stimmten Arbeit einen gewissen Preis, unabhängig von der Zeit, 
welche diese Arbeit in Anspruch nimmt. Baut sich der Ak- 
kordlohn auf den Stundenlohn auf, dann wird als Akkordpreis 
das Durchschnittsprodukt von Stundenzahl mal Stundenlohn für 
die betreffende Arbeit angesetzt, wobei von der durch die Er- 
fahrung erwiesenen Tatsache ausgegangen wird, daß sich die 
Arbeitszeit verkürzt, wenn eine Erhöhung der Leistung durch 
einen materiellen Vorteil belohnt wird. Zum Unterschied vom 





i 



— 118 — 

Zeitlohn sind nun die Stundenbezüge des Arbeiters je nach der 
Leistung veränderlich, wohingegen die vom Unternehmer zu 
entrichtenden Lohnkosten immer konstant bleiben. Trotzdem 
ist der Unternehmer daran interessiert, daß die Ausführungszeit 
eine möglichst kurze ist. Das Interesse des Arbeiters sowohl 
wie das des Unternehmers ist daher ein gleiches. 

Zweierlei Vorteile erwachsen dem Unternehmer aus einer 
Verkürzung der Arbeitszeit für irgend ein Fabrikationsobjekt; 
erstens wird mit den gleichen Anlagen eine größere Menge von 
Fabrikaten erzeugt, welche in ihrer Gesamtheit einen größeren 
Gewinn abwerfen, wenn durch die größere Menge der Preis 
nicht zum Sinken gebracht wird. Die Ursache des zweiten dem 
Unternehmer zufallenden Vorteiles ist in der Tatsache zu su- 
chen, daß eine Steigerung der Produktion infolge des Gesetzes 
vom steigenden Ertrag, dem die meisten Fabrikbetriebe unter- 
worfen sind, keine proportionale, sondern eine geringere Stei- 
gerung der Unkosten zur Folge hat. 

Die Unkosten können in zwei Gruppen geschieden werden, 
nämlich in konstante, welche unabhängig von der Produktions- 
menge immer den gleichen Betrag ausmachen und variable, 
welche bei einer Steigerung der Produktionsmenge im gleichen 
Maße anwachsen. Zu den ersteren gehören die meisten Verwal- 
tungsunkosten, die Amortisation von Grundstücken und Gebäuden 
und andere mehr. Auch sollten zu ihnen die Amortisation von 
Werkzeugmaschinen gerechnet werden. Diese werden zwar 
durch die Mehrarbeit auch mehr abgenützt; es muß jedoch be- 
achtet werden, daß in einem ordnungsgemäß geführten Betrieb 
die meisten Werkzeugmaschinen nicht erst dann vollständig ab- 
geschrieben sein dürfen, wenn sie gänzlich unbrauchbar gewor- 
den sind, sondern zu einem früheren Zeitpunkt, da das Veral- 
ten für die Festsetzung der Amortisationsquote bedeutend stär- 
ker ins Gewicht fallen sollte als die Abnützung. Andernfalls 
leidet darunter die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens. In 
die Gruppe der variablen Unkosten fallen Auslagen für Werk- 
zeuge, Energieverbrauch, Materialtransporte usw. 

Folgendes Zahlenbeispiel erläutert die Vorteile, welche so- 
wohl der Unternehmer wie der Arbeiter aus dem Akkordsystem 
im Vergleich zum Zeitlohnsystem ziehen. Da die Materialkosten 
pro Stuck konstant sind, kann von ihrer Berücksichtigung ab- 
gesehen werden. 



119 — 



Aus der durchschnittlichen Arbeitsdauer ergibt sich bei 
Zeitlohn eine Lohnkostenhöhe von 1 Fr. pro Stück. Die Ar- 
beitszeit beträgt eine Stunde, der Stundenlohn 1 Fr. 

Für den Arbeiter ergibt eine Gegenüberstellung bei: 



Zeitlohn 
10 Stück 

1.— Fr. 



Akkordlohn 

14 Stück 

14 



10 



= 1.40 Fr. 



Zettlohn 
1000 Stück 
1000.— Fr. 
1000.— „ 
100 o/o 

2.- ,. 
200. — „ 
200.— „ 



Akkordlohn 
1400 Stück 
1400.— Fr. 
1190.— 
85 o/o 
1.85 
490.— 
280.— 



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Arbeit in 10 Stunden 
Stundenverdienst 

Für den Unternehmer bei: 

Produktionsmenge in 1000 Stunden 

Lohnkosten für diese Zeit 

Unkosten in 1000 Stunden 

Unkostenzuschlag 

Stückkosten (Lohn -f Unkosten) 

Verdienst bei Verkaufspreis von Fr. 2.20 

Verdienst bei Fr. —.20 Oevk^inn pro Stück 

Ausschlaggebend für den Vorteil des Unternehmers, wenig- 
stens soweit er nicht durch den vergrößerten Umsatz, sondern 
durch eine Verringerung der Unkosten pro Einheit des Produk- 
tes erzielt wird, ist das Verhältnis der variablen Unkosten zu 
den Gesamtunkosten. Dieses Verhältnis ist aber nur sehr schwer 
zu ermitteln, da der Einfluß einer Steigerung der Arbeitsleistung 
auf die sehr verschiedenen Posten, aus denen sich die Unkosten- 
summe zusammensetzt, nur sehr schwer zu ermitteln ist. Be- 
kannt ist nur die Zunahme der Leistung und die Gesamtun- 
kostensumme für die größere und die kleinere Leistung. Das 
rührt besonders daher, daß in Tat und Wahrheit eine Tren- 
nung in konstante und variable Unkosten nicht durchführbar 
ist, da die meisten Unkosten bei einer größeren Produktions- 
menge steigen werden, nur nicht proportional zur Produktions- 
vermehrung. Gleichwohl läßt sich eine maximale Summe für 
die variablen Unkosten berechnen, von deren Höhe« zu den Ge- 
samtunkosten der Vorteil für den Unternehmer abhängig ist. 

Es seien Uj die Unkosten bei Anwendung von Zeitlohn, 
Ug die Unkosten nach Einführung des Akkordsystems, Ji die 
Arbeitsleistung pro Zeiteinheit bei Stundenlohn, Jg bei Akkord- 
lohn. X sei der unbekannte Teil der variablen Unkosten von 
Ui und y der unbekannte Teil der konstanten Unkosten von 

Ui. Der Faktor q - i^. Dann ergibt sich: 



li 





;♦ 



r. 



\ 



1) 

2) 

aus Gleichung 1) 

aus Gleichung 2) 



— 120 — 

X . q -f- y = Ug daraus geht hervor 

•q+(Ui-x)=u, 

Je kleiner dieser Fakter x wird, um so mehr ist es der 
Muhe wert eine Steigerung der Leishing bei gleichen Lohn- 
kosten anzustreben, wobei der Vorteil selbstverständlich mit zu- 
nehmendem Faktor q wächst. Ist daher die Differenz der Un- 
kostensumme {V,^V^) allein bekannt, so kann sie auf ein 
großes q und kleines x oder umgek"Jhrt zurückzuführen sein, 
üiese Relation wird ausgedrückt durch 

Usf-Ui = x(q-1), 
was graphisch dargestellt eine Hyperbel ergibt. 

Auf das oben angeführte Zahlenbeispiel angewendet, zeigt 
die Formel, daß die anfänglichen Unkosten von 1000 Fr sich 
m X = 475 Fr. variable und y = 525 Fr. konstante Unkosten 
zerlegen. U^ = 1190 Fr. zerfällt in y = 525 und x = 665 Fr. 

Wie aber schon erwähnt wurde, entspricht diese Scheidung 
in konstante und variable Unkosten nicht den Tatsachen. Eine 
größere Summe wie x wird sich um einen kleineren Faktor als 
q vermehren. Für die Feststellung der Unkostenveränderung 
und ob diese für eine Herabsetzung der Arbeitszeit bei glei- 
chen Lohnkosten besonders günstig ist, muß das nicht berück- 

sichtigt werden. Formel 2 würde dann event. lauten 2-q + 

y = U2, was aber mit xq + y = U2 gleichbedeutend ist. 

Zwischen dem Zeitlohn und dem Akkordlohn liegt noch das 
Pramienlohnsystem, bei welchem, wenn von der durchschnitt- 
liehen Arbeitszeit bei Stundentohn ausgegangen wird, bei geringe- 
rer als dieser Arbeitszeit eine Prämie ausbezahlt wird. Die 
Hohe dieser Prämie ist aber abhängig von der Differenz zwi- 
schen den veranschlagten Lohnkosten (Akkordpreis oder durch- 
schnittliche Lohnkosten bei reinem Zeittohnsystem) und dem 
Produkt aus Stundenlohnsatz und wirkUch aufgewendeter Ar- 
beitszeit. Diese Differenz wird nach einem bestimmten Ver- 
hältnis z.B. 1:1, 1:2 oder 2:1 zwischen Arbeiter und Unter- 
nehmer geteilt. Der Arbeiter stellt sich dabei ungünstiger wie 



— 121 — 

beim Akkordlohn. Dementsprechend ist der Anreiz zur Ver- 
kürzung der Arbeitszeit geringer wie beim Akkordlohn. Eine 
besondere Besprechung des Prämienlohns erübrigt sich deshalb, 
weil für ihn das gleiche wie für den Akkordlohn, jedoch ent- 
sprechend der Höhe der Prämie in abgeschwächtem Maße gilt. 
Auch findet dieses System hierzulande sehr wenig Anwendung. 
Dasselbe gilt für das Taylorsche Differenziallohnvcrfahren, wel- 
ches in seinen Ansätzen noch über das Akkordsystem hinaus- 
geht. Bei diesem System erhält der Arbeiter eine Prämie, wel- 
che bei einer Verkürzung der Arbeitszeit noch über den Ak- 
kordbetrag hinausgeht. Jedoch sinkt der Akkordpreis, wenn 
die Arbeit mehr als eine vorgeschriebene Zeit in Anspruch 
nimmt. Dieses System kann nur dann Anwendung finden, wenn 
die variablen Unkosten einen sehr kleinen Teil der Gesamtun- 
kosten ausmachen. 

Der zwischen den verschiedenen Lohnsystemen angestellte 
Vergleich basiert nun allerdings darauf, daß als Berechnungs- 
unterlage eine Lohnkostenhöhe angenommen wird, wie sie sich 
unter Anwendung des Zeitlohns aus Stundenlohnsatz und Stun- 
denzahl ergibt. Ein solcher Ausgangsbetrag ist aber nur dann 
vorhanden, wenn direkt vom Zeitlohn zum Akkordlohn über- 
gegangen wird. Auch dann noch bietet er keine sichere Un- 
terlage, weil die Differenzen zwischen den Arbeitsleistungen 
der verschiedenen Arbeiter zu groß sind und daher eine Durch- 
schnittszeit von zu vielen Zufälligkeiten abhängig wird. Es muß 
daher für das Prämiensystem das Akkordsystem, sowie für das 
Differenzialk)hnsystem die Arbeitszeit berechnet werden. Bei den 
ersten beiden dieser Systeme wird die Arbeitszeit für einen mit- 
telmäßigen, für das dritte die eines guten Arbeiters berechnet. 
Obwohl berechtigte Ruhepausen sowie Arbeitsunterbrechungen 
in die Berechnung einbezogen werden müssen, wird die 
sich ergebende Arbeitszeit in den meisten Fällen etwas niedri- 
ger sein wie die durchschnittliche Arbeitszeit bei Zeitlohn, weil 
bei diesem dem Arbeiter meistens Gelegenheit zum Nichtstun 
gegeben ist. Besonders beim Differenziallohn, der dem Arbei- 
ter für Mehrleistungen einen das übliche Maß bedeutend über- 
steigenden Verdienst zusichert, muß als Berechnungsgrundlage 
die durchschnittliche Leistung eines guten Arbeiters genommen 
werden. Aber auch bei Anwendung des Akkordsystems wird 
sich der Arbeiter im allgemeinen nicht so gut stellen, wie wenn 





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— 122 — 

jwr Festsetzung des Akkordpreises die Arbeitszeit bei Stunden- 
lohn als EJerechnungsbasis dient. Jedoch müssen die Akkord- 
preise immer so angesetzt werden, daß nicht nur der gute, 
sondern auch der mittlere Arbeiter in die Lage versetzt wird, 
einen Überschuß zu erzielen. Die Berechnung des Akkordprei- 
ses selbst wird noch im nächsten Kapitel Gegenstand der Be- 
handlung sein. An dieser Stelle sei nur erwähnt, daß der Be- 
stimmung des Akkordpreises ein Stundenlohnsatz zugrunde lie- 
gen muß, der als Akkordbasis bezeichnet wird. Da für die 
gleiche Arbeit auch immer der gleiche Preis bezahlt werden 
muß, so muß die Akkordbasis ein Maximalstundenlohn sein, 
damit auch die besten und für einen hohen Stundenlohn enga- 
gierten Arbeiter in die Lage versetzt werden, einen Überschuß 
zu erzielen. Auf diese Weise wird der, durch die gegenüber 
der Stundenlohnzeit kürzere Akkordzeit, für den Arbeiter ent- 
stehende Nachteil wieder ausgeglichen. Die Akkordbasis kann 
jedoch für verschiedene Abteilungen der Werkstatt verschieden 
angesetzt werden, jedoch muß sie immer ungefähr dem Ma- 
ximum des in dieser Abteilung bezahlten Stundenlohnes ent- 
sprechen. Auch bei Anwendung des Akkordsystems muß mei- 
stens mit dem Arbeiter ein Stundenlohnsatz vereinbart werden, 
welcher, abgesehen von seiner Bedeutung für die Qruppenar- 
beit, was weiter unten noch zu besprechen ist, einen dem Ar- 
beiter zugesicherten Minimallohn darstellt. Dieser spielt aller- 
dings nur dann eine Rolle, wenn das Produkt aus diesem Stun- 
denlohn und der Stundenzahl größer wird als der Akkordpreis. 
Von diesem Punkt an steigen dann die Lohnkosten proportional 
der aufgewendeten Mehrzeit. Der Stundenverdienst wird von 
diesem Punkt an konstant, seine Höhe entspricht dem dem 
Arbeiter garantierten Mindestlohn. Von dieser garantierten Min- 
destentlöhnung wird allerdings meistens dann Abstand genom- 
men, wenn der Akkordpreis durch nachweisbares Verschulden 
oder grobe Nachlässigkeit seitens des Arbeiters nicht eingehal- 
ten wird. In der Regel kann ein solcher Nachweis nicht er- 
bracht werden. Auch darf nur in extremen Fällen ein Abzug 
von der garantierten Stundenlohnhöhe gemacht werden; jeden- 
falls ist Ungeschicklichkeit kein Grund dazu. Erfolgt ein Abzug 
am Mindestlohn des Arbeiters, dann bleiben die Lohnkosten un- 
abhängig von der Arbeitszeit konstant, der Stundenverdienst des 
Arbeiters hingegen sinkt je nach der Länge der aufgewendeten 



— 123 — 

Mehrzeit unter den garantierten Mindestlohn. Weist die wö- 
chentliche Lohnabrechnung eines Arbeiters mehrfach keinen Ak- 
kordüberschuß, sondern im Gegenteil Übersteigungen des Ak- 
kordbetrages auf, dann ist er für den betreffenden Betrieb un- 
geeignet und muß entlassen werden. Hierin trmogUdtä tmdh 
noch der Stundenlohnsatz eine gemimt Kontrolle, indem er so- 
wohl den Arbeiter wie den Akkordpreis kontrolliert, da bei der 
Lohnabrechnung eine Zerlegung des Akkordpreises in Stunden- 
lohnbetrag und Akkordüberschuß erfolgt. Das Akkordsystem hat 
im weiteren auch noch das Gute, daß die Entlöhnung genau 
nach der Arbeitsleistung erfolgt. Beim Zeitlohn werden die ver- 
schiedenen Arbeiter je nach der Lage des Arbeitsmarktes, des 
Berufs und der Zeugnisse zu verschiedenen Stundenlöhnen ein- 
gestellt, die aber nicht nach den Leistungen abgestuft werden 
können, da diese im voraus noch nicht bekannt sind. Auch 
beim Akkordlohn werden zwar die Arbeiter zu verschiedenen 
Lohnsätzen engagiert, jedoch spielen diese im allgemeinen bei 
der Festsetzung des Stundenverdienstes keine Rolle mehr. Für 
die gleiche Arbeitsleistung wird unabhängig vom Stundenlohn- 
satz der gleiche Betrag ausbezahlt. Haben zwei Arbeiter ver- 
schieden hohe Stundenlöhne, leisten aber beide gleichviel, so 
ist einzig und allein in der Verrechnung ein Unterschied, in- 
dem der Arbeiter mit niedrigerem Stundenlohn einen geringeren 
Stundenlohnbetrag, dafür aber einen höheren Akkordüberschuß 
erhält, die Gesamtsumme aber bleibt in beiden Fällen gleich, 
ebenso der Stundenverdienst. 

Der Hauptgrundsatz, der bei der Anwendung des Akkord- 
systems unter keinen Umständen verletzt werden darf, ist der, 
daß ein einmal für eine bestimmte Arbeit angesetzter Ak- 
kordpreis nicht mehr reduziert werden darf. Der Grundgedanke 
des Akkordsystems liegt gerade darin, daß infolge der Möglich- 
keit eines Mehrverdienstes der Ansporn zu größerer Leistung 
resp. kürzerer Arbeitsdauer gegeben wird. Auch muß dafür ge- 
sorgt sein, daß gleich hohe Leistungen immer mit gleich ho- 
hem Verdienst belohnt werden. Es ist deshalb gänzlich un- 
richtig, wenn angenommen wird, daß durch stetiges Herabsetzen 
der Akkordpreise das Arbeitstempo immer mehr beschleunigt 
werden kann. Im Gegenteil wird der Arbeiter sobald er merkt, 
daß bei zu großem Überschuß der Akkordpreis herabgesetzt 
wird, die Arbeit nach Möglichkeit in die Länge ziehen, um den 



— 124 — 



- 125 - 



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Anschein zu erwecken, als ob der Akkordpreis eher zu niedrig 
als zu hoch bemessen wäre. Diese Versuche des absichtlichen 
Schleppens sind bei der Arbeiterschaft ohnehin schon sehr ver- 
breitet und können nur durch eine genaue Berechnung der Ak- 
kordpreise sowie andauernde Stabilität derselben bekämpft wer- 
den. Diese Berechnung ist allerdings, besonders wenn es sich 
um Handarbeit handelt, sehr schwierig, da sie nicht auf Beob- 
achtung der Arbeit beruhen kann, wenigstens nicht wenn der 
Arbeiter etwas davon weiß, da er sonst leicht die Arbeit nach 
Möglichkeit in die Länge zu ziehen sucht. Eine Herabsetzung 
der Akkordpreise schadet aber nur dem Unternehmer selbst, 
da er sich damit des Mittels beraubt, die Arbeitsintensität zu 
heben, wodurch die gesamten Fabrikanlagen eine bessere Aus- 
nützung erfahren. Es ist auch trotz strengster Anwendung des 
Grundsatzes, daß Akkordbeträge nicht reduziert werden dürfen, 
sehr schwer das Mißtrauen der Arbeiterschaft zu überwinden. 
Der Arbeiter fürchtet immer, daß ihm, wenn er zu große Über- 
schüsse erzielt, der Akkordpreis herabgesetzt wird und zwar auch 
dann noch, wenn er sich durch eine eigene Buchführung davon 
überzeugen kann, daß das nicht der Fall ist. Es wurde in 
einem Werk, dessen Akkordpreise nie verändert worden waren, 
infolge der Zeitverhältnisse eine Erhöhung der Akkordpreise 
um 10 o/o vorgenommen. Gleichzeitig wurden auch die Stun- 
denlohnsätze erhöht, jedoch nicht um 10, sondern um 12 o/o. 
Die zu erwartende Folge dieser ungleichmäßigen Erhöhung wäre 
ein Sinken des in Prozenten vom Stundenlohnbetrag ausgedrück- 
ten Akkordüberschusses gewesen. Es hat sich jedoch herausge- 
stellt, daß die prozentualen Überschüsse nicht gesunken, son- 
dern ungefähr gleich geblieben sind. Die Arbeitsleistungen sind 
demnach in die Höhe gegangen, und es kann daraus wohl der 
Schluß gezogen werden, daß der Arbeiter, obwohl es in seinen 
Kräften stünde, nicht mehr als einen gewissen Überschuß zu 
erzielen, sich bemüht, sei es, daß er befürchtet, daß eine Re- 
duktion der Akkordpreise erfolgt, wenn sein Überschuß ein ge- 
wisses Maß übersteigt, sei es, daß er eine niedrigere Ansetzung 
neuer Akkordpreise dadurch verhindern will, daß er nie so viel 
leistet, wie er es vermag. Es fehlt ihm feben die Einsicht, daß 
die Fabrikleitung für hohe Leistungen auch hohe Löhne zu be- 
zahlen bereit ist. 

Die Regel, daß Akkordpreise nicht herabgesetzt werden dür- 



fen, kennt aber gewisse Ausnahmen. Zwar darf keine Herab- 
setzung erfolgen, wenn infolge eines Kalkulationsfehlers ein zu 
hoher Betrag errechnet worden ist. Ist der Fehler sehr groß, 
dann kann allerdings dadurch Abhilfe geschaffen werden, daß 
die in einem Akkord vereinigte Arbeit in mehrere Akkorde ge- 
teilt wird, deren Summe kleiner wie der anfängliche Akkord ist. 
(Auf diese Weise bemerkt der Arbeiter die Herabsetzung nicht.) 
Es darf aber diese Methode nur in ganz extremen Fällen an- 
gewendet werden. 

Andererseits kann eine allerdings nur gleichmäßige Her- 
absetzung sämtlicher Akkordpreise durchgeführt werden, wenn 
ein allgemeines Sinken der Löhne eintritt. 

Ein weiterer Fall, in dem eine Reduktion des angesetzten 
Akkordpreises vorgenommen werden kann, tritt ein, wenn der- 
selbe zwar für eine Einzelausführung berechnet wurde, aber 
eine gleichzeitige Vergebung einer großen Stückzahl an einen 
Arbeiter erfolgt. Die Arbeitszeit wird für jedes einzelne Stück 
dadurch je nach den Umständen mehr oder weniger verringert, 
je nachdem ob gewisse Operationen auch bei Ausführung einer 
größeren Stückzahl nur ein einziges Mal ausgeführt werden müs- 
sen. Daneben muß der Zeitverlust berücksichtigt werden, wel- 
cher beim Übergang von einer Akkordarbeit zur anderen unver- 
meidlich ist. Auch besteht meistens eine Ersparnis an geistiger 
Arbeit, indem das Studium der Zeichnung nur einmal zu erfol- 
gen hat. Handelt es sich um Maschinenarbeit, so braucht die 
Maschine nur einmal eingestellt zu werden. Zu Arbeiten ohne 
Maschine müssen die Werkzeuge nur einmal bei der Ausgabe- 
stelle geholt werden, was besonders dann ins Gewicht fällt, wenn 
es sich um Spezialwerkzeuge handelt, die nur selten verwendet 
werden. Nicht zuletzt erwirbt sich der Arbeiter durch Massen- 
herstellung eine gewisse Fertigkeit, was auch dazu beiträgt die 
Arbeitszeit pro Stück zu verringern. Das gilt im (besonderen 
für Handarbeit. Diese Arbeitszeitverkürzung, welche durch grö- 
ßere Fertigkeit des Arbeiters verursacht wird, darf jedoch vom 
Akkordbetrag nicht in Abzug gebracht werden, denn Geschick- 
lichkeit kann auch durch verschiedene Einzelausführungen erwor- 
ben werden. Zudem soll gerade durch das Akkordsystem der 
Arbeiter dazu angespornt werden, sich möglichst große Fer- 
tigkeit anzueignen. Daher darf er der Früchte seiner Anstren- 
gungen nicht beraubt werden. Es dürfen demnach in eine Re- 



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- 126 — 

duktion nur wirkliche Verringerungen an Arbeit eingeschlossen 
werden. 

Die Reduktion in Prozenten vom anfänglichen Akkordpreis 
kann folgendermaßen berechnet werden. Setzt sich ein Akkord- 
preis aus den Faktoren a und b zusammen, von denen a der 
Preis für die bei jeder Ausführung zu verrichtende Arbeit ist, 
b der Preis für nur einmal zu leistende Arbeit für alle Ausfüh- 
rungen bei Vergebung einer größeren Stückzahl, dann ist der 
Akkordpreis für eine Einzelausführung a + b. Es sei ferner n 
die vergebene Stückzahl und x die Reduktion in Prozenten von 
a-)-b bei Massenherstellung. 

n Stück kosten daher n-a + b, jedes einzelne Stück 



n»a + b 



+ 



n 



dann ist x = 



a + b-(a+^)-100 

n 



a + b 
^ lOOb 

a + b 



('-f) 



n_ 

a + b 
1 



100 



Tritt hingegen der umgekehrte Fall ein, daß der Akkord- 
preis a + b für n Stück kalkuliert wurde, aber nur eine ge- 
ringere Zahl q fabriziert werden soll, dann muß !-i-^ . q mit 



n 



a 4- b 
einem prozentualen Zuschlag x auf — i— belegt werden, wel- 
cher von der Größe des Faktors q abhängig ist. Der Preis 

a -i- b 
eines Stückes ist dann nicht —!--, sondern 

n 



woraus sich ergibt x = 



q 

n q 



n q 



a + b 



n 



a + b 



.100 = -3 



-b 



a + b 



100 



x = 



100 b 
a + b 



(--1) 

q 



Beispiel für Einzelkalkulation des Akkordpreises und Reduk- 
tion für Massenausführung. Es sei a = 7, b = 3 Fr., also ein Ak- 
kord von 10 Fr. Es treten dann folgende Reduktionen ein: 



— 127 



Stackzahl 


Reduktion 
in«/o 


Akkordpreis 
n Stack in 


rar 

Fr. 


Akkordpreis 
pro Stack in Fr 


n = 1 





10. 




10.— 


n = 2 


15 


17. 




8.50- 


n = 5 


24 


38. 




7.60 


n - 10 


27 


73.- 




7.30 


n == 20 


28,5 


143. 




7.15 


n - 50 


29,4 


353. 




7.06 


n - 100 


29,7 


703. 




7.03 



Beispiel für Akkordpreiskalkulation einer Menge (n) bei 
Ausführung geringer Stückzahlen. Es sei n = 100, a = 97Fr., 
b = 3Fr. Der Akkordpreis für 100 Stück beträgt demnach 100 Fr. 



Stackzahl 


q 




100 


q 


— 


80 


q 




50 


q 


— 


20 


q 


^ 


10 


q 


'•'— 


5 


q 


— 


1 



edaktion 
in«/o 


Akkordpreis für 
q Stack in Fr. 


Akkordpreis 
pro Stack in Fr 





100.— 


1. 


V4 


80.60 


1.007 


3 


51.50 


1.03 


12 


22.40 


1.12 


27 


12.70 


1.27 


57 


7.85 


1.57 


297 


3.97 


3.97 



Das Maß der Herabsetzung und des Zuschlages ist, wie 
auch aus der Formel hervorgeht, abhängig von dem Verhältnis 
des Faktors b zum Faktor a. Der erste Fall ist durch unten- 
stehende graphische Darstellung (Fig. 6) illustriert. Es sind darin 

























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b-4 


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30 


40 


50 


10% 


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Fig. 6. 

die Kurven für ein Verhältnis von b:a + b wie 1:10, 2:10, 3:10, 
4:10, 5:10, 6:10 und 7:10 eingezeichnet. Die Reduktion für 
ein beliebiges n kann daraus auf der x-Achse abgelesen wer- 
den. Durch eine gleiche Darstellung kann der 2. Fall veran- 
schaulicht werden. 



— 128 — 



— 129 








Schließlich kann eine Herabsetzung des Akkordpreises bei 
Maschinenarbeit stattfinden und zwar dann, wenn ein Arbeiter 
an zwei oder sogar drei Maschinen gleichzeitig arbeitet, die 
Akkordpreise aber für die Arbeit an nur einer Maschine be- 
rechnet sind. Die Arbeit setzt sich dann aus zwei Operationen 
zusammen, nämlich das Einrichten der Maschine und das Auf- 
spannen des Stücks einerseits und die Überwachung der in Gang 
gesetzten Maschine andererseits. Es kann daher einem Arbei- 
ter nur dann Arbeit an verschiedenen Maschinen gleichzeitig 
übergeben werden, wenn er die erste der beiden angeführten 
Operationen an einer Maschine verrichten kann, während die 
beiden anderen im Betrieb sind. Demnach könnte theoretisch 
der Akkordpreis für jedes Stück durch die Anzahl der Maschi- 
nen, an denen ein Arbeiter gleichzeitig arbeitet, dividiert wer- 
den. Diese Berechnungs weise wäre jedoch ungerecht, da der 
Arbeiter für die verschiedenen Arbeiten zwar vielleicht nicht 
mehr Zeit wie für eine einzige aufwendet, jedenfalls aber der 
Arbeit größere Aufmerksamkeit entgegenbringen muß. Auch darf 
nicht vergessen werden, daß die Arbeit an einer der Maschinen 
zeitweise ganz unterbrochen werden muß, da nie ganz vermie- 
den werden kann, daß zwei Maschinen die Arbeit gleichzeitig 
beendet haben. Daher muß der Arbeiter von jedem Akkordbe- 
trag einen größeren als den durch Division durch die Maschinen- 
zahl sich ergebenden Teil erhalten. So wird z. B. bei Arbeit an 
zwei Maschinen von jedem Akkordbetrag 1/3, bei Arbeit an drei 
Maschinen 1/2 abgezogen. Ein wie großer Abzug gerechtfertigt 
ist, hängt von den besonderen Verhältnissen ab, von der Zeit, die 
das Einrichten der Maschine und das Aufspannen des Stücks in 
Anspruch nimmt, von der Dauer der Bearbeitung an der Ma- 
schine und von dem notwendigen Maß der Überwachung. 

Treten solche Reduktionen der Akkordpreise ein, dann müs- 
sen sie gemäß einer einmal festgelegten Methode erfolgen, die 
auch dem Arbeiter bekannt ist. Überhaupt muß in die Behand- 
lung der Akkorde möglichste Stabilität gebracht werden, so daß 
jeder Arbeiter bei gleicher Leistung gleich viel verdient und seine 
Verdienstmöglichkeit immer vor Augen hat. Es ist daher gänz- 
lich verfehlt, wenn die Ausrechnung eines Akkordpreises beson- 
dere Schwierigkeiten bereitet, die Arbeit ohne fest vereinbarten 
Preis zu vergeben und dem Arbeiter nach Beendigung dersel- 
ben einen gewissen Zuschlag auf den Stundenlohnbetrag als 



Akkordüberschuß zu gewähren. Der Arbeiter findet dann sehr 
bald heraus, daß er den Zuschlag auch bei langer Arbeitsdauer 
erhält, das Akkordsystem existiert nur noch dem Namen nach, 
in Wirklichkeit erfolgt Entlöhnung nach einem erhöhten Stun- 
denlohnsatz. 

Auf alle Fälle muß zu Beginn der Arbeit ein von beiden 
Teilen anerkannter Preis bestehen, denn nur dann ist für den 
Arbeiter der Anreiz vorhanden, die Arbeit in möglichst geringer 
Zeit zu vollenden. Bestehen wirklich besondere Schwierigkei- 
ten, die eine genaue Vorausbestimmung des Akkordbetrages 
verunmöglichen, dann muß gleichwohl mit dem Arbeiter ein 
gewisser Preis vereinbart werden. Dieser wird dann in der Re- 
gel etwas zu niedrig angesetzt. Zeigt es sich dann, daß der 
Arbeiter zu diesem Betrag nicht genügend verdienen kann, dann 
kann vor Beendigung der Arbeit ein Zusatzbetrag bewilligt wer- 
den. Die Berechtigung solche Zulagen zu gewähren, darf je- 
doch nicht beim Meister, sondern nur bei der Betriebsleitung 
oder der die Akkordbeträge berechnenden Stelle liegen. Auch 
dürfen solche Zusätze nur in sehr seltenen Fällen, und wenn die 
Vorausbestimmung des Akkordbetrages eine technische Unmög- 
lichkeit ist, bewilligt werden, damit der Arbeiter nicht zu der 
Annahme gebracht wird, daß jedesmal eine Nachzahlung er- 
folgt, wenn er für eine Arbeit mehr als die veranschlagte Zeit 
braucht. Zusätze zum Akkordbetrag können auch dann be- 
willigt werden, wenn sich im Verlaufe einer Arbeit unvorher- 
gesehene Schwierigkeiten (wie zu hartes Material) ergeben, wel- 
che eine Verlängerung der Arbeitszeit verursachen, an der den 
Arbeiter kein Verschulden trifft. 

Ist eine Vorausbestimmung der für eine Arbeit aufzuwen- 
denden Zeit überhaupt unmöglich, oder läßt sich die zu lei- 
stende Arbeitsmenge nicht genau umschreiben und ist daher 
nicht genau bestimmbar, dann muß von der Anwendung des 
Akkordsystems überhaupt Abstand genommen werderr. Versuche, 
es dennoch einzuführen, schädigen nur den Unternehmer, denn 
sie liefern dem Arbeiter ein ganz besonderes Interesse, die Ar- 
beit nach Möglichkeit in die Länge zu ziehen. In solchen Fäl- 
len ist daher der gewöhnliche Stundenlohn das einzig anwend- 
bare Entlöhnungsverfahren ; die rationellere Arbeitsweise, wel- 
che das Akkordsystem gewährt, läßt sich dann doch nicht ver- 
wirklichen. Ferner kann der Akkordlohn für Arbeiten, die große 

9 








V 








~ 130 — 

Genauigkeit erfordern und für die ein Antreiben zu schnellem 
Arbeiten ungünstig wäre, nicht angewendet werden (Feinmecha- 
nik). Es kommt bei solchen Arbeiten mehr auf die exakte Ar- 
beit als ein rasches Arbeitstempo an. 

Der besondere Vorteil, den das Akkordsystem bietet, be- 
ruht darin, daß eine Arbeit zu einem von beiden Teilen aner- 
kannten Preise vergeben wird. Der Unternehmer gewinnt da- 
durch eine feste Berechnungsbasis für jedes einzelne Stück, sein 
Risiko wird dadurch vermindert. Es besteht Gleichheit zwi- 
schen von auswärts bezogenen und im eigenen Werk hergestell- 
ten Stücken, indem beide einen festen, im voraus bekannten 
Preis haben. Dem Arbeiter bietet der feste Akkordpreis grö- 
ßere Verdienstmöglichkeit, welche sich je nach der Arbeitslei- 
stung erhöhen läßt. Er wird selbst zu einer Art Unternehmer, 
welcher auf Grund eines Vertrages (des Akkordvertrages) zu 
einem festen Preise Fabrikate an einen Kunden (den Unterneh- 
mer) liefert. Dementsprechend übernimmt er auch ein gewis- 
ses Risiko, indem sein Verdienst sich verringert, wenn unvor- 
hergesehene Hindernisse auf die Arbeitszeit verlängernd einwir- 
ken. Dieses Risiko wird allerdings durch den bei unverschul- 
deten Verlängerungen über das vorausberechnete Zeitmaß in 
Erscheinung tretenden garantierten Stundenlohn verringert, was 
aber darin seine Berechtigung findet, daß auch die Verdienst- 
möglichkeit eine beschränkte ist. Immerhin bildet diese grö- 
ßere Verdienstmöglichkeit einen Anreiz zu rascherer Arbeit, be- 
sonders darum, weil die Höhe des Mehrverdienstes direkt' von 
der Person abhängig ist, der er zugute kommt. Die Durch- 
führung des Grundsatzes, daß ein Mehrverdienst gewährt wer- 
den kann, wenn er von einer Handlung seines Bezügers direkt 
abhängig gemacht wird, gelangt im Fabrikbetrieb immer mehr 
zur Geltung. Dieser Grundsatz äußert sich nicht nur im Ak- 
kordsystem, sondern auch in den gewissen Angestellten gewähr- 
ten Provisionen. Jedoch liegen die Verhältnisse für eine nach 
der Leistung abgestufte Entlöhnung für den Arbeiter wesent- 
lich günstiger als für die meisten der Angestellten, da bei 
letzteren die geleistete Arbeit häufig nicht genau meßbar ist. 
Ist dies jedoch der Fall, dann könnte durch irgend eine Form 
der Entlöhnung auch dem Angestellten ein Interesse an größe- 
ren Leistungen verliehen werden. Bis heute jedoch sind solche 
Entlöhnungsformen in Europa nicht gebräuchlich, was einer- 



— 131 — 

seits auf das Vorurteil der Angestellten zurückzuführen ist, wel- 
che es als unter ihrer Würde wähnen, anstatt eines festen mo- 
natlichen Gehaltes einen nach der Arbeitsleistung abgestuften 
Lohn zu beziehen, andererseits seine' Begründung in der Schwie- 
rigkeit der Festsetzung der Arbeitsleistung findet. Daher sind 
Provisionen nur dann üblich, wenn eine genau bestimmbare 
Arbeitsleistung, welche durch einen rechnerisch feststellbaren 
Vorteil für das Unternehmen ausdrückbar ist, vorliegt. Es er- 
halten daher meistens nur höhere Beamte eine solche Gewinn- 
beteiligung. Es muß aber nochmals ausdrücklich darauf Ge- 
wicht gelegt werden, daß dieser rechnerisch feststellbare Vor- 
teil von der besonderen Leistung des die Provision beziehenden 
Angestellten abhängig sein muß. Es kommen daher für Pro- 
visionen besonders Abteilungsvorstände in Betracht, deren Ab- 
teilungen über eine getrennte Abrechnung verfügen. Es muß 
aber betont werden, daß diese getrennte Abrechnung dem Ab- 
teilungsvorstand meistens schon genügend Anreiz zu erhöhter 
Leistung bietet, da er sich mit dem Unternehmen solidarisch 
fühlt, was für den Arbeiter keineswegs zutrifft. 

Die heutzutage vielfach verlangte Gewinnbeteiligung aller 
Arbeiter und Angestellten am Ergebnis des Unternehmens ver- 
letzt das Prinzip des Mehrverdienstes bei Mehrleistung. Sie 
ist eine Utopie, die nur von ungenügend unterrichteter Seite 
vertreten werden kann; denn abgesehen von ihrer die Löhne 
herabdrückenden Wirkung bringt sie es mit sich, daß der Ar- 
beiter einen Teil des Risikos übernehmen muß, ohne daß er 
dadurch irgend welchen Einfluß auf die Gestaltung des Unter- 
nehmens und der Marktlage gewinnen könnte. Auch erstrebt 
der Arbeiter keinen ungewissen, in der Ferne liegenden mate- 
riellen Vorteil; was er. erstrebt, ist eine augenblickliche, mög- 
lichst große Vergütung seiner Anstrengung und diese ist nur 
durch gesteigerte Leistung erzielbar. Daher beruht es auf einer 
völlig irrigen Auffassung, wenn angenommen wird, daß die 
Aussicht auf ein günstiges Geschäftsergebnis den Arbeiter zu 
erhöhter Leistung anspornt. Der Einfluß, den er auf dieses 
Ergebnis ausüben kann, ist so gering und unsicher, sein An- 
teil daran meistens so unbedeutend, daß zwischen Mehrleistung 
und Mehrverdienst für ihn kein Zusammenhang mehr besteht, 
und infolgedessen kann von einem Ansporn zu größerer Ar- 
beit nicht die Rede sein. 



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— 132 — 



Dtr Einfluß, den eine dem Arbeiter deutlich vor Augen 
tretende Verdienstchance auf seine Arbeitsleistung ausübt und 
das Abnehmen dieses Einflusses mit weniger deutlichem Zu- 
tagetreten dieser Verdienstchance ist durch die Anwendung des 
Akkordsystems einwandfrei bewiesen worden. Das Bestreben, 
für ein Arbeitsstück nur einen Akkord auszustellen, hat viel- 
fach (z.B. bei großen Gußstücken) dazu geführt, daß der Ak- 
kordbetrag eine bedeutende Höhe erreicht hat, oft von 1000 
und mehr Franken. Selbst wenn eine solche Arbeit an eine 
Anzahl von Arbeitern vergeben wurde, so war doch die Aus- 
führungsdauer eine so lange, daß dem Arbeiter eine Berech- 
nung eines event. Mehrverdienstes infolge rascheren Arbeitens 
nicht mehr möglich war. Die Abrechnung solcher Akkorde 
zeigt denn auch, daß sie in der Regel keinen Überschuß ab- 
werfen, ja sogar sehr häufig überstiegen werden, obwohl in 
ihrer Ansetzung nicht zu niedrig gegriffen wurde. Auch kann 
festgestellt werden, daß, wenn solche Akkorde nach den ein- 
zelnen Operationen in einzelne Akkorde zerlegt werden, für die 
die Addition aller Beträge wieder den ursprünglichen Akkord- 
betrag ergibt, der Arbeiter seine Akkorde mit einem Überschuß 
beendet. Es ist auch leicht begreiflich, daß ein kleiner Ak- 
kord von z.B. 5 Fr., den Arbeiter zu viel größerer Leistung 
antreibt, da ihm der Vorteil, den er erreicht, wenn er die Ar- 
beit in möglichst geringer Zeit beendet^ stets vor Augen bleibt. 
Es sind daher in den meisten Werken die großen Akkorde, wo 
immer möglich, beseitigt worden. Es möchte scheinen, daß 
eine Höhe von 3—15 Fr. zur Steigerung der Leistung am mei- 
sten beiträgt, da bei dieser Höhe die Gewinnmöglichkeit am 
leichtesten zu errechnen ist. AUzufeleine Akkorde haben den 
Nachteil, daß die Arbeit zu häufig unterbrochen werden muß. 
Neben der auf das Arbeitstempo lähmenden Wirkung der 
großen Akkorde bringen dieselben noch eine bedeutende Er- 
schwerung der Abrechnung mit sich, denn der bloße Stunden- 
lohn bietet dem Arbeiter keine genügende Entschädigung, so 
daß er noch Vorschüsse auf den erst viel später fällig werden- 
den Akkordüberschuß verlangen muß. Ganz besonders kom- 
pliziert gestaltet sich die Abrechnung dann, wenn ein solcher 
Überschuß vom Arbeiter überhaupt nicht erzielt wird. Es muß 
ihm dann entweder ein Zuschuß zum Akkordbetrag gewährt 
werden, was den Prinzipien des Akkordsystems zuwiderläuft, 



— 133 — 

oder der gewährte Vorschuß muß von späteren Bezügen des 
Arbeiters wieder in Abzug gebracht werden. 

Zum Schluß dieses Abschnittes muß noch auf die Nach- 
teile des Akkordsystems hingewiesen werden, die allerdings we- 
niger im System selbst als in seiner Anwendung liegen. Es 
handelt sich hier um das Schieben von Zeit von einem Ak- 
kord auf den anderen, mit der Absicht, den Gesamtverdienst 
zu erhöhen. Besonders einfach gestalten sich diese Machen- 
schaften für den Arbeiter, wenn er abwechselnd einmal im 
Stundenlohn und dann wieder im Akkordlohn arbeitet, weil er 
dann mehr Stunden für Stundenlohnarbeit in Anschlag bringen 
kann, als diese Arbeit in Wirklichkeit erfordert hat. Natür- 
lich ist das nur bei ungenügender Kontrolle möglich, was aber 
für alle Arten von Schiebungen gilt. Dieser Art von Schie- 
bungen kann am druchgreifendsten dadurch abgeholfen werden, 
daß ein Arbeiter, wenn immer möglich, entweder nur im Stun- 
denlohn oder nur im Akkord beschäftigt wird. 

Eine weitere Art von Schiebungen beruht darauf, auf gün- 
stige Akkorde möglichst wenig Zeit zu veranschlagen und das 
Versäumte auf Akkorde zu schlagen, für die am ehesten eine 
Rechtfertigung für Übersteigen des Akkordbetrages gefunden 
werden kann. Die häufig schwierige Festsetzung der Akkord- 
preise bringt es mit sich, daß nicht alle Akkorde für den Ar- 
beiter gleichgünstig sind. Auch beruhen die Unterlagen, auf 
welchen der Akkordpreis fußt, zum Teil auf Beobachtungen beim 
Arbeiter. Da aber nicht alle Arbeiter gleich schnell arbeiten, 
so kann es leicht vorkommen, daß die Ansätze etwas vonein- 
ander abweichen. Allerdings ist diese Art von Schiebungen nur 
bei garantiertem Stimdenlohn möglich, jedoch sollte davon nicht 
Abstand genommen werden, da sonst zu häufig ein nachträg- 
licher Zuschlag zum Akkordbetrag bewilligt werden muß, näm- 
lich immer dann, wenn ohne Verschulden des "Arbeiters aus 
technischen Gründen die veranschlagte Arbeitszeit nicht einge- 
halten werden kann. Das aber führt, wenn es häufig gesche- 
hen, muß, dazu, daß der Arbeiter die Arbeit absichtlich in die 
Länge zieht. Es darf bei diesen Schiebungen nicht damit ge- 
rechnet werden, daß sie vom Arbeiter aus moralischen Über- 
legungen unterlassen werden. Es ist nur rein menschlich, sich 
ein Mehrverdienst ohne besondere Gegenleistung zu verschaf- 
fen, jedoch ist das kein Grund, nicht dagegen anzukämpfen. . 





>^3Ei; 




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i. 



— 134 — 

Zur Verunmöglichung dieser Art von Schiebungen können 
zwei Mittel angewendet werden, von denen das eine sehr ra- 
dikal ist, aber den Nachteil aufweist, das Prinzip des garan- 
tierten Stundenlohnes teilweise zu suspendieren. Es besteht da- 
rin, alle in einer Woche beendeten Akkorde zusammen zu ver- 
rechnen. Man gelangt dann zum Akkordüberschuß, indem man 
von der Summe aller Akkordbeträge den Gesamtstundenlohn- 
betrag der ganzen Woche abzieht. Der garantierte Stundenlohn 
tritt dann erst in Erscheinung, wenn überhaupt kein Akkord- 
überschuß erzielt worden ist, oder wenn er durch überstiegene 
Akkorde voll ansgeglichen wird. Der Arbeiter behält also sei- 
nen gesicherten Minimalverdienst, nur wird der Akkordüber- 
schuß geringer, wenigstens wenn einige Akkorde überstiegen 
wurden, da dieser Betrag vom Gesamtüberschuß in Abzug ge- 
bracht wird. Es darf aber ein Abzug nur von dem in der glei- 
chen Woche erzielten Akkordüberschuß gemacht werden, denn 
mit dieser Art der Berechnung soll nicht das Risiko des Ar- 
beiters unnötig vergrößert, sondern nur den Schiebungen ein 
Riegel vorgeschoben werden. 

Das zweite Mittel besteht darin, die Zeiteintragungen auf 
die verschiedenen Akkorde nicht durch den Arbeiter, sondern 
durch den Meister oder einen besonderen Kontrollbeamten vor- 
nehmen zu lassen, was jedoch auf den entschiedenen Wider- 
stand der Arbeiter stößt. Das gleiche kann auch durch eine 
kurz vor Kriegsbeginn auf dem Markte erschienene Maschine 
bewerkstelligt werden, an der der Arbeiter zu Beginn und zu 
Ende einer Arbeit eine Akkordkarte abstempeln lassen muß. 
Die Zeit (je nach Bedarf in 1/4 oder Vio Stunden) wird in für 
eine Woche fortlaufenden Nummern angegeben. Bei Abstemp- 
lung bei Beendigung der Arbeit wird gleichzeitig noch die für 
die Arbeit aufgewendete Arbeitszeit automatisch berechnet und 
auf die Karte eingetragen. 

Können diese Mittel zur Vermeidung von Schiebungen in- 
folge des Widerstandes der Arbeiter nicht angewendet werden, 
dann muß zum mindesten für jeden überstiegenen Akkord vom 
Meister eine genaue Begründung verlangt werden. Auch ist 
eine Statistik nach Meisterabteilungen über die in einer Woche 
zu bezahlenden Übersteigungen zu führen. 



— 135 — 

b) Die Gruppenarbeit. 

Die Gruppen- oder Kolonnenarbeit unterscheidet sich von 
der Einzelarbeit dadurch, daß der Akkordvertrag anstatt von 
einem, von mehreren Arbeitern gemeinsam, mit dem Unterneh- 
mer abgeschlossen wird. Eine Gruppe wird meistens nicht nur 
für eine bestimmte Arbeit zusammengestellt, sondern sie besteht 
mit geringen Personenänderungen für eine längere Dauer; an- 
derenfalls sind die durch sie bezweckten Vorteile für die Fa- 
brikation nur teilweise realisierbar. Jeder Gruppe steht ein 
Gruppenführer vor, der das Recht haben muß, sich seine Leute 
auszusuchen. Er leitet die einzelnen Mitglieder seiner Gruppe 
bei ihrer Arbeit an, besorgt die Verteilung der durch die Gruppe 
übernommenen Arbeiten auf ihre einzelnen Mitglieder und ver- 
handelt mit dem Meister über die von der Gruppe zu über- 
nehmenden Arbeiten. Auch ist er dem Meister gegenüber für 
die /arbeiten der Gruppe in erster Linie verantwortlich. 

Die Gruppenarbeit ist eine Folge der Arbeitsteilung. In 
erster Linie ermöglicht sie eine Entlastung des Meisters, dem 
in vielen Fällen infolge anderer Arbeiten die Möglichkeit ge- 
nommen ist, jeden einzelnen Arbeiter in Bezug auf seine Lei- 
stung genau zu kennen. Zwischen ihn und die Arbeiterschaft 
tritt bei Gruppenarbeit der Vorarbeiter, welcher nicht nur we- 
gen der geringen Zahl der Mitglieder einer Gruppe die Lei- 
stungen jedes Einzelnen genau kennt; er ist auch für die Be- 
obachtung bedeutend günstiger gestellt, da er ständig mit sei- 
nen Leuten arbeitet. Dazu gesellt sich noch das materielle In- 
teresse, welches dem Meister fehlt und welches den Gruppen- 
führer veranlaßt, jede Arbeit dem dazu am meisten Befähigten 
zu übertragen. 

Die Behauptung, daß bei Gruppenarbeit sämtliche Arbei- 
ter schließlich das Arbeitstempo des schlechteste» Arbeiters der 
Gruppe annehmen, ist vollständig unbegründet. Einmal werden 
der Gruppenführer sowohl wie die einzelnen Teilnehmer der 
Gruppe darauf dringen, daß ein schlechter Arbeiter, der auf 
den Verdienst der Einzelnen drückt, aus der Gruppe ausge- 
schieden wird. Aber auch wenn es nicht so weit kommt, wird 
sich kein Arbeiter seinen Verdienst durch einen andern schmä- 
lern lassen wollen. Im Gegenteil ist es rein menschlich, mit 
dem anderen noch strenger als mit sich selbst zu sein. Es 



t . '' 



— 136 — 

findet daher bei Gruppenarbeit ein gegenseitiges Anspornen zu 
erhöhten Leistungen statt, das bei Einzelarbeit vollständig 
dahinfällt. 

Hinzu kommt aber noch, daß die im Rahmen der Gruppe 
möglich werdende Arbeitsteilung eine Steigerung der Leistung 
herbeiführen wird. Es eignen sich daher auch nur solche Ar- 
beiten zur Ausführung durch eine Gruppe, bei denen die ein- 
zelnen Arbeiter mehr oder weniger aufeinander angewiesen sind, 
wie z.B. Montagearbeiten. Arbeitet jeder Arbeiter völlig selb- 
ständig z.B. an einer Maschine, an der er auch das Einrich- 
ten und Aufspannen besorgt, dann ist die Bildung einer Gruppe 
zwecklos. Es kann dann höchstens ein Vorarbeiter, der einer 
gewissen Gruppe von Arbeitern Anleitung erteilt, dem Meister 
beistehen. 

Der Gruppenführer muß ein gelernter Arbeiter sein, der 
mit dem Wesen der Konstruktionszeichnung genau vertraut ist, 
damit er die für die Gruppe zu leistende geistige Arbeit allein 
und infolge seiner größeren Fähigkeit mit einem minimalen 
Zeitaufwand und größtmöglicher Gründlichkeit bewältigen kann. 
Im weiteren führt die Anwendung des Prinzips der Arbeitstei- 
lung dazu, daß jedem Arbeiter eine Arbeit zugeteilt werden 
kann, die dem Maximum seiner Befähigung und Geschicklich- 
keit entspricht. Alle weniger schwierigen Arbeiten werden durch 
weniger ausgebildete Arbeiter erledigt. Dadurch wird die beste 
Ausnützung aller Fähigkeiten der Arbeiter erzielt. Der gelernte 
Arbeiter wird zwar wahrscheinlich einfachere Arbeiten schnel- 
ler ausführen können wie irgend ein ungelernter Arbeiter. Je- 
doch ist der Zeitunterschied meistens nicht so groß, als daß 
nicht die Einstellung billigerer Arbeitskräfte niedrigere Lohn- 
kosten herbeiführen würde. Besonders bei Maschinenarbeit be- 
steht eine Minimalarbeitsdauer, die auch vom besten Arbeiter 
nicht mehr verringert werden kann. Demnach ist es immer 
unrationell, wenn eine Arbeit, die auch durch eine billigere 
Arbeitskraft ausgeführt werden kann, an eine teure vergeben 
wird. Der qualifizierte Arbeiter soll nicht Arbeiten verrichten 
müssen, die auch ein Hilfsarbeiter oder ein lehriing ausführen 
kann. Es ist oben gesagt worden, daß unabhängig vom Stun- 
denlohnsatz für gleiche Leistungen die gleiche Entlöhnung ge- 
währt werden muß. Daraus darf jedoch nicht der Schluß ge- 
zogen werden, daß für alle Arbeiten mit der gleichen Akkord- 



— 137 — 

basis gerechnet werden muß. Auch die Akkordbasis wird für 
verschiedene Arbeiten ungefähr nach dem dafür geltenden Stun- 
denlohnsatz abgestuft. Muß ein Arbeiter ausnahmsweise einen 
Akkord übernehmen, dessen Basis unter der seinem Stundenlohn 
entsprechenden Höhe ist, dann wird er gezwungen, die leich- 
tere Arbeit auch in einer kürzeren als der durchschnittlichen 
Arbeitszeit zu bewältigen. Andererseits muß für eine Arbeit, 
deren Akkord für die Leistungen eines gelernten Arbeiters be- 
rechnet ist und die sich in schwierige und leichtere Operatio- 
nen zeriegen läßt, mit einer dem gelernten Arbeiter angepaßten 
Akkordbasis gerechnet werden. Wird die gleiche Arbeit aber 
einer Gruppe übergeben, in der die weniger schwierigen Ar- 
beitsoperationen durch weniger geschulte und billigere Arbeits- 
kräfte zur Ausführung gelangen, so kann der Akkordbetrag her- 
abgesetzt werden, ohne daß dadurch der gelernte Arbeiter eine 
Einbuße an seinem Verdienst erieidet. Es soll das durch die 
folgenden Zahlenbeispiele erläutert werden. 

L Einzelarbeit: Der Stundenlohn des Arbeiters A sei Fr. 
1.— , der Akkordpreis Fr. 20.—. Es sei: 

Überschuß iÄ^hÄS 

5.— Fr. 3373 "/o • 



Stundenzahl 

15 Stunden 



Stundenlohnbetrag 
15.— Fr. 



II. Gruppen arbeit: Der Arbeiter A arbeitet mit einem 
Hilfsarbeiter B, der einen Stundenlohn von Fr. — .60 erhält. 



Stunden- 
zahl . 


stunden- 
lohnbetrag 


Arbeiter A 10 


10.- Fr. 


Arbeiter B 6 


3.60 „ 


Total 16 


13.60 Fr. 



Oberschuß 
10.6.40 



1X60 

3.60.6.40 

13.60 



= 4.70 
= 1.70 



Oberschuß in % des 
Stundenlohnbetnges 

47 o/o 
47 0/0 



6.40 Fr. 



47 0/0 



Soll der Akkordpreis so bemessen werden, daß bei glei- 
cher Anstrengung ein gleicher prozentualer Überschuß (also 
33 Vs ^/o) erzielt wird, so muß er für den zweiten Fall 13.60 -{- 

— ' .^ — - — = 18.13 Fr. betragen. Es kann daher vom ur- 
sprünglichen Akkordpreis von Fr. 20.— eine Reduktion von 
9,06 o/o vorgenommen werden. 

Wird diese prozentuale Reduktion für Gruppenarbeit mit 
X bezeichnet, der Akkordbetrag mit A, der Stundenlohn und 



— 138 



— 139 — 



m 



die Stundenzahl bei Einzelarbeit mit L resp. Z, der prozentuale 
Akkordüberschuß bei Einzelarbeit mit q und für Gruppenar- 
beit die Stundenlöhne mit Ij, I2, I3 . . ., entsprechend die 
Stundenzahlen mit Zj, Zg, Zg . . ., ferner die Summe aller Stun- 
denlohnbeträge mit Slz, dann ist: 



A = L.Z-f- 



LZ>q 

100 

Slz*q 



und der reduzierte Akkordbetrag 



A, = Slz -| joQ • ^^>c Reduktion beträgt demnach 

A - A = LZ 4- ^^'^ — (%\t -I- Üi^^ - 

= ^^ (^ + W) - ^'' (^ + W) = (^ + W) • <LZ - Slz) 

In Prozenten vom ursprünglichen Akkordbetrag beträgt die 
Reduktion : 



X =■ 



100(1 +^).(LZ- Slz) 



_(100 + q).(LZ-Slz) 



A A 

t)ie einfacheren Arbeiten der Gruppe können statt durch 
Hilfsarbeiter oft auch durch Lehrlinge unternommen werden; 
jedoch Ist ihre Verwendung für eine regelmäßige Fabrikation 
nicht sehr zu empfehlen, da sie häufig während der Arbeits- 
zeit zum Besuche von Unterrichtsstunden von der Werkstatt 
fernbleiben müssen. Ist ein Akkord für die Arbeit eines ge- 
lernten Arbeiters berechnet, der bei ihrer Ausführung durch 
einen oder mehrere Lehrlinge unterstützt wird, so ist vom Ak- 
kordpreis ein sogen. Lehrlingsabzug zu machen. Die Größe 
dieses Abzuges ist meistens gleich dem Stundenlohnbetrag der 
Lehrlinge, also nach den oben gewählten Bezeichnungen Slz. 
Da aber 

Slz < Slz (1 + -j3g-), 

da (1 -f — ) größer ist als 1, so findet bei Lehrlingsarbeit 

ein geringerer Abzug wie bei Gruppenarbeit statt, was darin 
seine Berechtigung hat, daß dem Arbeiter eine gewisse Ent- 
schädigung für die Unterweisung der Lehrlinge zuteil werden 
muß. 

Die Lohnrechnung und die Verteilung des Akkordüberschus- 



ses bieten bei Gruppenarbeit gewisse Schwierigkeiten. Würde 
die ganze Gruppe gleichzeitig nur an einem Akkord arbeiten, 
dann könnte eine Verteilung des ganzen Akkordbetrages nach 
Maßgabe gewisser Verhältniszahlen, welche der Gruppenführer 
mit den übrigen Teilnehmern vereinbart, geschehen. Wird, wie 
es bei großen Akkorden der Fall ist und was zweifelsohne die 
richtigere Methode ist, der Stundenlohnbetrag auf alle Fälle 
ausbezahlt, dann gelangt nur der Akkordüberschuß zur Vertei- 
lung. Die Verteilung erfolgt dann im Verhältnis der Stunden- 
lohnbeträge; der Anteil des einzelnen Teilnehmers am Über- 
schuß ist dann, wenn der Gesamtüberschuß als U bezeichnet 
l,z..U 



wird = 



Slz 



In den meisten Fällen aber und ganz besonders bei einer 
größeren Anzahl von Gruppenteilnehmern wird die Gruppe 
gleichzeitig eine größere Zahl von Akkorden übernehmen. Da- 
durch wird auch eine bessere Ausnützung der Fähigkeiten der 
einzelnen Arbeiter erwirkt. Jedoch bringt es die gleichzeitige 
Übernahme mehrerer Akkorde mit sich, daß nicht alle Arbeiter 
an jedem der einzelnen Akkorde beschäftigt sind. Die Verrech- 
nung der Löhne kann dann so erfolgen, daß der Vorarbeiter 
vom Meister die unausgefüllten Akkordzettel erhält, in die er 
die von jedem Arbeiter für einen Akkord aufgewendete Ar- 
beitszeit einträgt. Nach Ausrichtung der Stundenlohnbeträge er- 
folgt die Verteilung des Überschusses unter diejenigen Arbei- 
ter, die an dem Akkord gearbeitet haben und zwar nach der 
eben angeführten Formel. Es darf aber nicht vergessen wer- 
den, daß diese Art der Verrechnung ziemlich kompliziert ist, 
so daß der Arbeiter keine genaue Kontrolle seiner Bezüge vor- 
nehmen kann. Er ist daher für seinen Anteil am Akkordüber- 
schuß von der Verteilung seiner Arbeitsstunden auf die einzel- 
nen Akkorde abhängig. Diese aber muß durch den Vorarbei- 
ter erfolgen, da sonst infolge gegenseitiger Schiebungsversuche 
eine nur annähernde Übereinstimmung mit den tatsächlichen Ver- 
hältnissen nicht zu erwarten wäre. Immerhin ist damit dem 
Gruppenführer die Möglichkeit gegeben, seine Arbeitszeit auf 
ohnehin schon günstige Akkorde zu notieren, oder Akkorde mit 
seinen Arbeitsstunden mit einer geringeren als der aufgewende- 
ten Zeit abzuschließen, was natürlich zum Schaden der übri- 
gen Gruppenarbeiter geschieht. 



Wm 




— 140 — 

Das nachfolgende Beispiel soll eine solche Schiebung illu- 
strieren, wobei die tatsächlichen Verhältnisse durch Kolonne I 
und II, die infolge der Schiebung entstandene Abrechnung durch 
III und IV dargestellt wird. Eine Gruppe von 3 Arbeitern A, 
B und C erhalten zwei Akkorde, beide im Betrag von 20 Fr. 
Die Stundenlöhne betragen, für den Gruppenführer A Fr. 1.— , 
für die Arbeiter B —.80 und C —.70. 



I 

Akkord 1 
Stunden Produkt 

Fr. 

A4 4. 


II 

Akkord 2 
Stunden Produkt 

Fr. 

8 8.- 


ni 

Akkord 1 
Stunden Produkt 

Fr. 

8 8.- 


IV 

Akkord 2 
Stunden Produkt 

Fr. 

4 4.- 


B 10 


8.- 




2 


1.60 


5 


4. 




7 


5.60 


C 3 


2.10 
14.10 




11 


7.70 


3 


2.10 





11 

22 


7.70 


17 


21 


17.30 


16 


14.10 


n.'io 


Überschuß 


5.90 






2.70 




5.90 






2.70 


Vom 


Überschuß 


erhält: 












I II 

Akkord 1 Akkord 2 
Fr. Fr. 
A 1.67 1.25 


Totiü 

Fr. 

2.92 


ni 

Akkord 
Fr. 
3.35 


IV 
1 Akkord 2 

Fr. 

a63 


ToUl 
Fr. 
3.98 


B 3.35 




0.25 




3.60 


1.67 




0.87 


- 


2.54 


C 0.8S 




1.20 




2.08 


0.88 




1.20 




2.0S 



5.90 2.70 8.60 5.90 2.70 8.60 

Um solchen Schiebungen, die im Laufe der Zeit bedeutende 
Differenzen zu Ungunsten der Gruppenteilnehmer hervorrufen 
können, ein für allemal die Spitze abzubrechen, kann man da- 
zu übergehen, sämtliche Akkorde, gleichgültig welche der Grup- 
penarbeiter daran teilgenommen haben, zusammen zu addieren 

und den Gesamtüberschuß nach der Formel '^l' auf die ein- 

Slz 
zelneri Arbeiter zu verteilen. 

Beträgt die Summe der Akkordbeträge in 14 Tagen Fr. 
420 und sind für die Gruppe folgende Bedingungen gegeben: 



beiter 
A 


Stundenlohn 

Fr. 

1.— 


Stunden 

96 


StundenlohnbetrsK 
Ft. 
96. 


B 


0.80 


94 


75.20 


C 


0.80 


96 


76.80 


D 


0.70 


96 


67.20 


E 


0.65 


92 

• 


59.80 



Total 375.— 

so beträgt der Oberschuß 420 — 375 = 45 Fr., dieser verteilt sich 
auf die Arbeiter wie folgt. 



— 141 



Es erhält vom Überschuß: 



A. 


375'^ = 


Fr. 

1132 


B. 


3?5-^5-^- 


9.02 


C. 


3^5.76.80- 


9.22 


D. 


3^^67.20- 


Ö.06 


E. 


3^^59.80- 


7.18 



45.— 

Dieser Methode kann ja allerdings der Vorwurf gemacht 
werden, daß sie den einzelnen Arbeiter an Akkorden interes- 
siert, an deren Ausführung er nicht teilgenommen hat. Jedoch 
wird gerade dadurch die Gruppe enger zusammengefügt, wo- 
durch die bestmögliche Ausnützung der besonderen Fähigkei- 
ten jedes Einzelnen auch zum Interesse sämtlicher Gruppenteil- 
nehmer wird. Dadurch, daß die Arbeiter für ihren Verdienst noch 
in erhöhtem Maße voneinander abhängig werden, steigert sich 
noch das Interesse, alle schlechten Elemente aus der Gruppe 
zu eliminieren. 

2. Die Lohnabteihing. 

a) Allgemeines. 

Der Verkehr des einzelnen Arbeiters mit dem Unternehmer, 
soweit seine Entlöhnung in Frage kommt, wird durch eine be- 
sondere Abteilung geregelt, die im allgemeinen als Lohnabteilung 
oder Lohnbureau bezeichnet wird. Diese Abteilung befaßt sich 
nicht mit Problemen, wie sie sich aus den Beziehungen der ge- 
samten Arbeiterschaft zum Unternehmen ergeben, wie z. B. die 
Art der Entlöhnung, die Arbeitszeit, die Arbeiterfürsorge u. a. 
m. Alle diese Probleme sind von so fundamentaler Bedeutung, 
daß sie der Fabrikleitung vorbehalten bleiben müssen. 

Andererseits fallen auch alle diejenigen Aufgaben, die aus 
dem Verkehr des einzelnen Arbeiters mit dem Unternehmen 
hervorgehen und bei denen es sich um die zu leistende Arbeit 
handelt, nicht in das Gebiet der Lohnabteilung. Solche Auf- 
gaben werden vom Meister und Betriebsbureau erledigt. 

Demzufolge beschränkt sich die Tätigkeit der Lohnabtei- 



m 



— 142 — 



- 143 - 




WH't. 



lung auf die Berechnung der dem einzelnen Arbeiter nach einer 
festgesetzten Periode für seine Anstrengungen auszubezahlende 
Entschädigung und alle damit im engsten Zusammenhang ste- 
henden Aufgaben. Im wesentlichen setzt sich daher das Ar- 
beitsfeld der Lohnabteilung aus folgenden Aufgaben zusammen: 

1. Kontrolle und Eintragungen über ein- und austretende Ar- 
beiter und ihre Beschäftigung im Unternehmen. 

2. Ausrechnen des zur Auszahlung gelangenden Lohnes. 

3. Lohnstatistik. 

4. Verteilung der einzelnen Lohn betrage auf die verschiedenen 
Kommissionsnummern. 

Die letzte der aufgezählten Aufgaben fällt allerdings logi- 
scherweise außerhalb des Bereichs der Lohnabteilung, wird ihr 
jedoch meistens anstatt der Nachkalkulation zugeteilt, da die 
zur Lohnabrechnung nötigen Unterlagen auch zur Verteilung 
der Lohnbeträge auf die einzelnen Kommissionsnummern ver- 
wendet werden müssen. 

Erfolgt die Entlöhnung nach irgend einem System, welches 
nicht von der Arbeitsdauer, sondern von der geleisteten Arbeits- 
menge ausgeht, wie Akkord, Bonus oder Prämienlohn, so ent- 
steht noch eine weitere Funktion, die die zu leistende Arbeit 
mit der Höhe der Entlöhnung in Zusammenhang bringt, d.h. 
deren Zweck in der Ansetzung von Akkordbeträgen oder eines 
gewissen Arbeitspensums liegt. Auch diese Funktion gehört 
nicht in das Gebiet der Lohnbureaux, und zwar weil sie einer- 
seits von der Lohnverrechnung so verschieden ist, daß sie ein 
ganz anders geschultes Personal erfordert, andererseits in so 
engem Zusammenhang mit der Ausarbeitung von Kostenvoran- 
schlägen steht, daß sie am besten der dieses Gebiet bearbei- 
tenden Abteilung angegliedert wird. Es wird Aufgabe des näch- 
sten Teiles sein, die Arbeiten dieser Abteilung zu besprechen. 
Beide Abteilungen müssen aber immerhin in ständigem Kontakt 
verbleiben, da es sich bei der Lohnverrechnung zeigt, ob der 
Akkordbetrag oder das Arbeitspensum richtig und gerecht an- 
gesetzt worden ist. 

Zur Lohnabteilung und ihrer ersten Aufgabe zurückkehrend 
muß zuerst gesagt werden, daß ihr bei der Einstellung neuer 
Arbeiter mehr nur ein kontrollierender Einfluß zusteht. Die 
Initiative zur Einstellung einzelner neuer Arbeiter geht vom 
Meister aus, da dieser im Bereiche seiner Abteilung in eng- 



ster Verbindung mit der Produktion und den Arbeitern steht. 
Er kann am besten beurteilen, ob und was für ein Ersatz für 
einen austretenden Arbeiter beschafft werden muß. Auch ist 
er in erster Linie in der Lage, abzuschätzen, ob eine zeit- 
weise oder ständige Vermehrung seiner Arbeitskräfte zur Be- 
wältigung der aufgegebenen Arbeitsmenge notwendig ist, so- 
weit eine solche Vermehrung nicht gleichzeitig eine Erweiterung 
der maschinellen Einrichtungen erfordert, in welchem Falle der 
Entscheid dem Betriebsbureau oder der obersten Leitung zu- 
fällt. 

Trotzdem die Meister die Bedürfnisse der Werkstatt am 
besten kennen, ist es dennoch nicht zu empfehlen, ihnen die 
Anwerbung neuer Arbeitskräfte vorbehaltlos zu überlassen, da 
zu befürchten wäre, daß sie die ihnen eingeräumten Kompe- 
tenzen dazu benützen würden, Arbeiter nicht wegen ihrer be- 
sondern Eignung für die betreffende Arbeit, sondern aus Gefäl- 
ligkeit denselben oder Freunden gegenüber, aufzunehmen. Auch 
muß eine Kontrolle darüber ausgeübt werden können, daß die 
Arbeiterzahl nicht unnötigerweise gesteigert wird. Besonders 
gilt das für die sogen, unproduktiven Arbeiten, wie Material 
transportieren, Werkstatt und Maschinen reinigen usw. Um 
solche Lohnausgaben auf ein Minimum beschränken zu kön- 
nen, wird in der Lohnabteilung eine nach Meistergruppen ein- 
geteilte Statistik geführt, welche Vergleichsmöglichkeiten zu; 
Festsetzung der notwendigen Höhe dieser Ausgaben liefert. 

Braucht ein Meister einen neuen Arbeiter, so meldet er 
das der Lohnabteilung auf einer besonderen Karte unter An- 
gabe der betreffenden Berufsart. Diese Karten werden nach 
Berufskategorien geordnet an einer Tafel angebracht, damit der 
Chef der Lohnabteilung ständig vor Augen hat, nach was für 
Berufskategorien Bedarf besteht. Meldet sich ein Arbeiter, der 
auf Grund einer' solchen Karte und guter Zeugnisse zur Probe 
aufgenommen wird, so hat er seine Personalien und voraus- 
gegangene Anstellungen auf einem Anmeldeschein einzutragen. 
Dieser Schein erhält einen Stempelaufdruck zur Eintragung der 
Kontrollnummer, der Registernummer und des Stundenlohnes. 
Der Stundenlohn wird zwischen Meister und Arbeiter verein- 
bart, wobei der Meister jedoch nicht völlig freie Hand hat, in- 
dem er sich an einen nach den verschiedenen Berufskategorien 
abgestuften und vorgeschriebenen Maximal-Stundenlohn zu hal- 



— 144 — 



— 145 — 





■ 

r 

f 



h j 



ten hat. Die Probedauer beträgt meistens ungefähr 14 Tage 
bis 4 Wochen, während welcher Zeit beiden Teilen das Recht 
zusteht, das Arbeitsverhältnis ohne vorausgegangene Kündigung 
zu lösen. 

Jeder Arbeiter erhält, wie oben erwähnt, bei Eintritt in 
das Werk eine Fabrikregister-Nummer. Diese Nummern sind 
von Anbeginn des Unternehmens fortlaufend; jeder Arbeiter, 
der demselben einmal angehört hat, ist unter seiner Nummer 
in einem Register eingetragen. Gleichzeitig wird eine nach 
Namen alphabetisch geordnete Kartothek über sämtliche Arbei- 
ter geführt. Diese Aufzeichnungen dienen dazu, Aufschluß über 
einen einmal angestellten Arbeiter zu erhalten, so z. B. wenn 
derselbe wiederum Anstellung sucht, oder nach längerer Zeit 
ein Zeugnis verlangt. Zeugnisse werden auf Grund von beim 
Meister eingeholten Erkundigungen durch das Lohnbureau aus- 
gestellt und in alphabetischer Reihenfolge registriert. 

Neben der Fabrikregisternummer erhält jeder Arbeiter 
noch eine Kontrollnummer, unter der als einfachster und be- 
stimmter Bezeichnung sein Verkehr mit dem Unternehmen ge- 
regelt wird. Die Anordnung der Kontrollnummern kann auf 
zwei verschiedene Arten erfolgen, nämlich einmal nach der or- 
ganisatorischen Einteilung des Unternehmens, das andere Mal 
nach den verschiedenen Stufen des Fabrikationsprozesses, was 
einer Unterteilung nach Berufskategorien gleichkommt. Im er- 
sten Falle wird jeder der Einzelfabriken, insofern solche be- 
stehen, eine gewisse Nummernserie reserviert, innerhalb wel- 
cher wieder Reservierungen für die verschiedenen Meisterab- 
teilungen vorgenommen werden. Dementsprechend wird durch 
die Nummer der Arbeitsplatz jedes einzelnen Arbeiters ziem- 
lich genau charakterisiert. Die Kontrollnummern einer Meister- 
abteilung werden sich aufeinander folgen mit höchstens eini- 
gen Auslassungen für ausgetretene Arbeiter. Wird ein Arbeiter 
von einer Meisterabteilung in die andere versetzt, so wird auch 
die Kontrollnummer gewechselt. Die dadurch freigewordene 
Nummer kann einem andern Arbeiter zugeteilt werden, jedoch 
erst nach Ablauf von 14 Tagen, d.h. einer Lohnperiode, und 
zwar unv die Gewißheit zu haben, daß alle auf die Nummer auf- 
gelaufenen Beträge ihrem ersten Inhaber verrechnet worden sind. 

Die zweite Art der Verteilung der Nummern nach Berufs- 
kategorien wird so vorgenommen, daß für die verschiedenen 



Arten der Arbeit wie Gießen, Drehen, Fräsen usw. Nummern- 
serien reserviert werden. Jeder Beruf erhält daher aufeinander- 
folgende Nummern. Diese Art der Numerierung eignet sich 
nur dann, wenn ein oder wenige gleichartige Produkte in Mas- 
sen hergestellt werden, so daß die Berufsgruppen mit den Mei- 
sterabteilungen zusammenfallen, da sonst durch die Nummer 
der Arbeitsplatz des Arbeiters nicht genügend definiert wird. 
Zudem erfolgt die Lohnabrechnung nach Meistergruppen, da 
die Auszahlung der Löhne besonders in großen Werken durch 
den Meister oder deren Schreiber vorgenommen wird. Durch 
die Einteilung der Nummern nach Meisterabteilungen wird aber 
die Abrechnung und deren Kontrolle wesentlich erleichtert, in- 
dem der Lohn eines Arbeiters nur dann irrtümlich an die un- 
richtige Stelle gelangen kann, wenn der Arbeiter eine falsche 
Kontrollnummer erhalten hat. 

Beim Eintritt ins Werk erhält jeder Arbeiter seine Werk- 
zeuge und zwei verschiedene Arten von Blechmarken mit sei- 
ner Kontrollnummer, welche zum Bezug von Zeichnungen resp. 
SpezialWerkzeugen berechtigen, Dinge, die dem Arbeiter nur 
zum unmittelbaren Gebrauch überlassen werden. Bei Austritt 
oder Entlassung aus dem Werk sind diese Marken vollzählig 
abzugeben, wodurch der Beweis geliefert ist, daß sich keine 
Zeichnungen oder Spezialwerkzeuge mehr im Besitze des Arbei- 
ters befinden. Ebenso sind die dem Arbeiter zu ständigem Ge- 
brauch überlassenen Werkzeuge abzuliefern. Die Kontrolle über 
diese Ablieferungen liegt beim Lohnbureau. 

b) Aufstellung der Lohnliste. 

Als zvveite Obliegenheit der Lohnabteilung wurde die Ver- 
rechnung der Löhne genannt. Sie wird je nach der zur Anwen- 
dung gelangenden Entlöhnungsform einfacher oder komplizier- 
ter. Am einfachsten gestalten sich die Verhältnisse bei Stun- 
denlohn, da nur eine Multiplikation von Stundenlohnsatz mit 
Stundenzahl erforderlich ist. Wesentlich komplizierter stellt sich 
die Ausrechnung der Löhne bei Akkordarbeit dar, besonders 
dann, wenn in Gruppen gearbeitet wird und die im letzten Ab- 
schnitt angegebene Formel Verwendung findet. Noch mehr Ar- 
beit kann schließlich zur Ausrechnung von Bonus und Prämien- 
löhnen notwendig werden. Im folgenden sollen hauptsächlich 
die Verhältnisse bei Akkordlöhnung betrachtet werden. Als Un- 

10 



hr-^f 





— 146 — 

terlage dient der vom Meister oder von anderer Seite aasge- 
stellte Akkordzettel. Er enthält Kontrollnummer und Name des 
Arbeiters, Bezeichnung der Arbeit, Stückzahl, Zeichnungsnum- 
mer, Name des Meisters, Kommissionsnummer, Akkordnummer, 
Datum und Akkordpreis. Ausgestellt wird er in drei Exem- 
plaren, von denen das eine dem Arbeiter übergeben wird. Ein 
zweites verbleibt beim Meister als Beleg und ein drittes geht 
zu Beginn der Arbeit direkt an das Lohnbureau. Es soll da- 
mit verhütet werden, daß der Arbeiter den Akkordpreis auf dem 
ihm überlassenen Akkordzettel verändert, um sich einen unrecht« 
mäßigen Vorteil zu verschaffen. 

Auf der Rückseite des Akkordzettels trägt der Arbeiter 
täglich die für den betreffenden Akkord aufgewendete Stunden- 
zahl ein. Die Gesamtsumme aller dieser Stunden innerhalb 
einer Lohnperiode muß mit den auf der Uhrenkarte verzeich- 
neten Stunden übereinstimmen. Eine nähere Beschreibung der 
Kontrolluhr, welche täglich die Ein- und Ausgangszeit eines je- 
den Arbeiters abstempelt, erübrigt sich, da dies von anderer 
Seite schon hinlänglich geschehen ist. Stimmt die vom Arbei- 
ter angegebene Zeit nicht mit der auf der Uhrenkarte einge- 
tragenen überein, so wird letztere als maßgebend betrachtet. 

Da das eigenhändige Eintragen der Arbeitszeit auf die Ak- 
kordzettel durch die Arbeiter häufig Anlaß zu Schiebungen bie- 
tet, wie sie im letzten Abschnitt erwähnt wurden, kann die 
Kontrolluhr auch zur Eintragung der Zeiten auf die Akkordzet- 
tel benützt werden. Es würden dann zwei verschiedene Karten 
nebeneinander zur Anwendung gelangen; die eine zur Kontrolle 
des Kommens und Weggehens der Arbeiter, die andere als Ak- 
kordzettel. Letztere würde alle Angaben des oben erwähnten 
Akkordzettels tragen, nur mit dem Unterschied, daß sie zu 
Anfang und Ende der Arbeit an der Kontrolluhr abgestempelt 
werden muß. Allerdings müssen die Kontrolluhren dann in der 
Werkstatt untergebracht werden. Ferner müßte der Arbeiter 
die Uhr selber einstellen, damit die zu notierende Zeit auf die 
richtige Stelle des Zettels gesetzt wird. Durch diese Art der 
Festsetzung der Arbeitszeit entsteht allerdings eine gewisse Mehr- 
arbeit für die Lohnabteilung, da es schneller geht, täglich auf- 
gewendete Stundenzahlen zu addieren, als die Zeitdifferenz zwi- 
schen zwei gegebenen Stunden zu berechnen, die aber ange- 
sichts der größeren Genauigkeit nicht ins Gewicht fällt. In den 



— 147 — 

neben den Kontrolluhren meistens angebrachten und mit den 
Kontrollnummern der Arbeiter versehenen Fächern, die zur Auf- 
nahme der Uhrenkarten dienen, können auch die Karten der in 
Ausführung befindlichen Akkorde verwahrt werden. Dadurch 
kann kontrolliert werden, ob ein Arbeiter immer nur im Be- 
sitze eines Akkordes ist, was allerdings ein allgemeines Prinzip 
sein sollte, das aber nicht immer (durchgeführt werden kann. 

Ist eine Arbeit beendet, so muß das fertig gestellte Stück 
dem Kontrolleur vorgewiesen werden, der es auf seine Ausfüh- 
rung hin zu begutachten hat. Ist es zufriedenstellend, so setzt 
er sein Visum auf den Akkordzettel, womit der Akkord been- 
det ist, andernfalls geht es zurück an clen Arbeiter. 

Am Ende jeder Woche sendet der Meister sämtliche er- 
ledigten Akkordzettel zur Weiterverarbeitung an die Lohnabtei- 
lung. Auch die unbeendeten werden eingezogen und der Lohn- 
abteilung zugestellt, sei es, um zu Ende der Lohnperiode die 
Stundenlohnbeträge ausbezahlen zu können, sei es, um zu Ende 
jeder Woche die vom Arbeiter angegebenen Stunden mit der 
Uhrenkarte zu vergleichen. Für den eingezogenen unerledig- 
ten wird dem Arbeiter ein neuer Akkordzettel ausgestellt, der 
sich durch ein leicht erkennbares Merkmal, z. B. andere Farbe, 
vom Originalakkordzettel unterscheiden muß. 

Die von den Meistern abgegebenen Akkordzettel werden 
nun in der Lohnabteilung zuerst nach den einzelnen Arbeitern 
sortiert. Die Verrechnungsarbeit für jeden Arbeiter gestaltet 
sich nun folgendermaßen. Die vom Arbeiter angegebenen Ar- 
beitsstunden werden addiert und mit den durch die Uhrenkarte 
verzeichneten verglichen. Darauf wird jeder einzelne Akkord- 
betrag in Stundenlohnbetrag und Akkordüberschuß zerlegt, was 
auf dem Akkordzettel eingetragen wird. Alle überstiegenen Ak- 
korde, d.h. solche, deren Stundenlohnbetrag den Akkordbetrag 
übersteigt, werden pro Meister nach Arbeitern geordnet und 
auf besondere Bogen eingetragen. Vermittelst dieser Bogen 
werden die Meister um die Gründe befragt, aus denen der Ar- 
beiter nicht vermocht hat, mit dem angesetzten Akkordbetrag 
auszukommen. Handelt es sich um grobe Fahrlässigkeit des 
Arbeiters, was aber in den wenigsten Fällen nachgewiesen wer- 
den kann, so wird der Mehrbetrag vom gesamten Akkordüber- 
schuß abgezogen. In den meisten Fällen aber handelt es sich 
um neu eingetretene Arbeiter, die, da sie mit ihrer Arbeit noch 



— 148 



149 



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nicht vertraut geworden sind, die Akkordbeträge nicht einzu- 
halten vermögen. Ist ein Arbeiter auch nach längerer glei- 
cher Beschäftigung nicht imstande, die geforderte und von an- 
dern Arbeitern erfüllte Arbeitsleistung zu vollbringen, so muß 
er entlassen oder doch wenigstens versuchsweise zu einer an- 
dern Arbeit versetzt werden. Die Resultate der Ausrechnung 
der Akkordzettel, d.h. Gesamtstundenlohnbetrag und Gesamt- 
akkordüberschuß, sowie die täglich aufgewendeten Stunden wer- 
den für jeden Arbeiter auf vorgedruckten Blättern eingetragen, 
welche als Unterlage zur Aufstellung der Lohnlisten dienen. 
Unfertige Akkorde werden nach Verrechnung des Stundenlohn- 
betrages von den übrigen abgesondert, um später mit den neu 
ausgegebenen Zetteln für den gleichen Akkord zur Berechnung 
des Überschusses zusammengebracht zu werden. Dazu dienen 
die Akkordnummern, welche fortlaufende Ordnungsnummern 
sind, die keinen Bezug auf die Art der Arbeit haben. 

Vielfach, und das ist besonders dann anzuraten, wenn 
große Akkorde vergeben werden, wird eine andere Behand- 
lungsweise der Akkordzettel angewendet. Der Unterschied be- 
steht darin, daß der Akkordzettel bis zur Vollendung der Ar- 
beit, unabhängig ob sich diese über mehrere Lohnperioden er- 
streckt, im Besitze des Arbeiters verbleibt. Dagegen muß vom 
Arbeiter täglich eine Tageskarte ausgestellt werden, auf wel- 
cher er anzugeben hat, auf welche Akkorde sich seine Arbeits- 
stunden verteilen. Diese Karte wird vom Meister visiert und 
am nächsten Morgen in die Lohnabteilung weitergeleitet. Da- 
selbst kann auf verschiedene Arten vorgegangen werden. Ein- 
mal können die verwendeten Stunden unabhängig voneinander 
pro Arbeiter und pro Akkord gesammelt werden. Zu diesem 
Zweck wird für jeden Akkord ein Abrechnungsformular aus- 
gestellt, auf dem unter der betreffenden Akkordnummer alle 
für diesen Akkord aufgewendeten Stunden eingetragen werden. 
Ist der Akkord beendet, so gelangt der Akkordzettel auf die 
Lohnabteilung, welche hierauf den Abrechnungszettel abschließt, 
indem sie den Akkordbetrag in Stundenlohn und Überschuß zer- 
legt. Diese Abrechnungsformulare, welche neben der Akkord- 
nummer auch Name und Kontrollnummer des ausführenden Ar- 
beiters tragen, können durch eine Perforierung in zwei Hälf- 
ten geteilt werden, von denen die eine, welche die Gesamt- 
stundenzahl, den Lohnbetrag und den Überschuß zu tragen hat, 



dem Arbeiter baldmöglichst als Beleg für die Verbuchung des 
eben beendeten Akkordes übergeben wird. Auf diese Weise 
kann der Arbeiter sofort reklamieren, wenn er mit der Ab- 
rechnung nicht einverstanden ist. Auch fällt der Fehler nicht 
in die Gesamtabrechnung, wo er nur viel schwerer ausfindig 
gemacht werden kann. 

Neben diesem Abrechnungsformular wird das Kontoblatt des 
Arbeiters geführt. Es kann sich über mehrere Lohnperioden 
erstrecken. Unter jedem der durch Vordruck angegebenen Tage 
wird an Hand der Tageskarte die Stundenzahl vermerkt, ohne 
Angabe des Akkordes, nur getrennt nach Stundenlohn -Stunden 
und Akkordlohn-Stunden bei gemischtem Lohnsystem. Daneben 
sind Kolonnen für den Stundenlohn, den Stundenlohnbetrag, den 
Gesamtakkordüberschuß, event. Zuschläge und den Bruttolohn- 
betrag. Der Gesamtakkordüberschuß kann aus der Rückseite 
des Kontoblattes ermittelt werden, auf welche getrennt für jede 
einzelne auf der Vorderseite angegebene Lohnperiode die Ak- 
kordüberschüsse aus den Abrechnungsformularen übertragen und 
addiert werden. 

Das Abrechnungsformular und das Kontoblatt können aber 
auch auf einem Vordruck vereinigt werden. Allerdings kommt 
dadurch der für den Arbeiter bestimmte Teil des Abrechnungs- 
formulars in Wegfall, jedoch darf demselben keine allzugroße 
Bedeutung beigemessen werden. Zudem kann er auch noch 
nebenbei geführt werden. Ein solcher kombinierter Vordruck 
würde ungefähr wie nachstehend abgebildeter (Form. 6) aus- 
zusehen haben. Allerdings hat derselbe den scheinbaren Nach- 
teil der vielen Übertragungen, wenn die Arbeit an gewissen 
Akkorden auf längere Zeit unterbrochen wird, da die schon 
dafür aufgewendeten Stunden immer wieder aufgeführt werden 
müssen. Solche Unterbrechungen sollten aber nur in ganz sel- 
tenen Ausnahmefällen vorkommen. Sie sind immer ein Beweis 
dafür, daß die Fabrikation im engsten Sinne ungenügend vor- 
bereitet worden ist. 

Aus dem eben dargestellten Ausrechnungsformular werden 
solche Fälle aber sofort ersichtlich, was nur als Vorteil be- 
trachtet werden kann. Auch geht daraus deutlich hervor, ob 
sich Arbeiter gleichzeitig im Besitze melirerer Akkordzettel be- 
finden. Die Eintragung des Akkordpreises erfolgt, wenn der 



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Akkordzettel als erledigt von der Werkstatt abgeliefert wird; 
dann kann auch die Berechnung des Überschusses vorgenom- 
men werden. Da Akkordnummer 23 noch nicht als beendet an- 
gegeben ist, so müssen die auf sie verwendeten Stunden in 
der nächsten Lohnperiode an erster Stelle aufgeführt werden. 

Um sich die Tageskarten zu ersparen, werden Vordrucke 
wie der eben erwähnte "häufig in der Werkstatt durch den 
Meister oder seinen Schreiber ausgefüllt. Diese Methode ist 
jedoch völlig verfehlt, einmal weil in der Werkstatt so wenig 
Schreibarbeit wie möglich geleistet werden soll, denn dadurch 
wird Raum in Anspruch genommen, der zu anderem verwendet 
werden sollte und Arbeitskräfte hergezogen, die besser an an- 
deren Orten untergebracht werden könnten. Zudem hätte der 
Meister die Arbeit zu leisten oder doch zum mindesten zu 
überwachen, was beides keinesfalls zu seinen Obliegenheiten 
gehört. Ferner werden die Abrechnungsblätter in der Werk- 
statt leicht beschmutzt, und endlich werden dadurch, daß die 
Arbeit in den Händen von Beamten liegt, die sie automatisch 
täglich auf Grund der Tageskarten und ohne direkten Kontakt 
mit der Arbeiterschaft verrichten, zuverlässigere Resultate ge- 
wonnen. 

Das System der Lohnverrechnung mittelst Tageskarten, wel- 
ches infolge seiner größeren Übersichtlichkeit gegenüber dem 
erstgenannten System zweifellos den Vorrang genießt, ist aber 
bei Gruppenarbeit nicht anwendbar, wenigstens dann nicht, 
wenn die im letzten Abschnitt empfohlene Abrechnungsweise 
zur Anwendung gelangt. Der Grund hierfür liegt in der Tat- 
sache, daß die Arbeitsstunden des einzelnen Gruppenteilneh- 
mers nichf von Anfang an auf bestimmte Akkorde verteilt wer- 
den können. Es könnte daher von einem Gruppenteilnehmer 
auf der Tageskarte nur verzeichnet werden, daß er an einem 
gewissen Tage soundso viele Stunden gearbeitet hat, eine 
Angabe, die ohne weiteres aus der Uhrenkarte ersichtlich ist. 

Deshalb erscheint es als zweckmäßiger für Gruppen arbeit, 
das erste System anzuwenden, bei welchem der Lohnabrechnung 
nur der Akkordzettel zugrunde liegt, welcher einerseits bei Vol- 
lendung der Arbeit, andererseits am Ende einer jeden Woche 
der Lohnabteilung zugestellt wird. Auf der Rückseite des Ak- 
kordzettels, der auf den Namen des Gruppenführers ausgestellt 



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— 152 — 

wird, muß derselbe täglich die von andern Arbeitern aufgewen- 
deten Stunden eintragen, ohne daß diese Verteilung der Ar- 
beitszeit jedoch für die Verteilung des Überschusses maßge- 
bend wäre. Von der durch die Uhrenkarte ausgewiesenen Stun- 
denzahl können einem Arbeiter für die Verteilung des Über- 
schusses der ganzen Gruppe nur diejenigen Stunden in Abzug 
gebracht werden, während welcher er mit Einzelarbeit be- 
schäftigt war. Für solche Arbeiten muß er dann aber einen be- 
sonderen Akkord- oder Taglohnzettel (letzterer mit analoger An- 
ordnung wie der Akkordzettel) abgeliefert haben. 

Wie auch immer die erste Berechnung der auszuzahlenden 
Löhne erfolgt, so werden die aus den Kontrollblättern, Abrech- 
nungsformularen und ähnlichen Vordrucken gewonnenen Resul- 
tate auf eine Lohnliste übertragen, durch welche die Ausbe- 
zahlung bei der Kasse veranlaßt wird. In ihr werden alle An- 
gaben der einzelnen Unterlageblätter geordnet und gesammelt. 
Jede horizontale Linie enthält die Abrechnung für einen Arbei- 
ter, welche durch vertikale Kolonnen zergliedert wird. Die Lohn- 
liste enthält Kolonnen für Kontrollnummer, Name und Beruf 
des Arbeiters, Stundenzahl, Stundenlohn, Stundenlohnbetrag, Ak- 
kordüberschuß, Zuschläge, Bruttolohn, ferner Abzüge, wie Kran- 
kenkasse, Bußen, Materialschaden, Materialbezüge, Mietzins, 
Vorschüsse und Spareinlagen. Die letzte Kolonne enthält den 
zur Auszahlung gelangenden Nettolohn. 

Die zur Eintragung der Stunden vorgesehene Kolonne wird 
häufig in je eine für Tages-, Über- und Nachtstunden zerglie- 
dert, und zwar dann, wenn Über- und Nachtstundenarbeit Aus- 
nahmefälle darstellen, für die ein besonderer Zuschlag bezahlt 
wird, z.B. für Überstunden 25 o/o, für Nachtstunden 50 o/o. Al- 
lerdings ist eine solche Zergliederung nicht notwendig, wenn 
der Shindenzuschlag nicht in den Stundenlohnbetrag eingerech- 
net wird, was kaum gerechtfertigt erscheinen kann, da dadurch 
nur der Akkordüberschuß vermindert wird. Erfolgt diese Ein- 
rechnung nicht, so sind Zuschläge in die dafür vorgesehene Ko- 
lonne einzutragen. Andernfalls ist eine weitere Kolonne für das 
Total der effektiv geleisteten Stunden und eine für das Total 
der zu berechnenden Stunden beizufügen. Setzt sich das To- 
tal der effektiven Stunden aus 320 Tagesstunden, 16 Überstun- 
den und 10 Nachtstunden zusammen, so wird in diese letzte 
Kolonne die Summe von: 



— 153 

320 Tagesstunden = 

16 Oberstunden -f- 25 o/o = 
10 Nachtstunden -f 50 »/o = 

Summe = 



Anrnrechnende Stunden 
320 
20 
20 

360 



eingetragen. 

Der Lohnliste wird ferner noch für jeden Arbeiter ein Pa- 
piersäckchen beigegeben, welches zur Aufnahme des Geldes 
dient und auf welchem die gesamte Abrechnung, oder doch ein 
wesentlicher Teil derselben zur Kenntnisnahme für den Arbei- 
ter wiederholt wird. 

Das Ausstellen der Lohnliste sowie der Geldsäckchen ver- 
ursacht eine nicht geringe Schreibarbeit, wobei für die Lohn- 
liste noch das Addieren langer Zahlenreihen hinzukommt. Die 
Richtigkeit der Additionen wird dadurch bestätigt, daß der Ge- 
samtbruttolohn gleich der Summe der Kolonnen für Stunden- 
lohnbetrag, Überschuß und Zuschläge, der Gesamtnettolohn 
gleich der Differenz von Bruttolohn und Abzügen ist. 

Heute können diese Arbeiten durch maschinelle Einrich- 
tungen wesentlich verkürzt werden. Angaben, die über eine 
längere Dauer unverändert bleiben, wie Name, Kontrollnummer, 
Beruf und Stundenlohn des Arbeiters können sowohl auf die 
Lohnliste wie auf die Geldsäckchen mit einer Adressiermaschine 
(z. B. Adressograph) aufgetragen werden. Für jeden Arbeiter 
ist dann ein Metallplättchen zu stanzen, welches immer wieder 
verwendet werden kann. Da die Maschine wesentlich schneller 
arbeitet wie ein Schreiber, verursacht sie eine bedeutende Ar- 
beitsersparnis. Die weitern Eintragungen in die Lohnliste kön- 
nen vermittelst einer schreibenden Rechenmaschine (z.B. Bur- 
rough oder ähnliches System) vorgenommen werden. Der Wa- 
gen solcher Maschinen kann für ein bestimmtes Formular ein- 
gestellt werden, so daß automatisch je nach der Stellung des- 
selben die gewünschten Kolonnen addiert und subtrahiert wer- 
den. Die Richtigkeit bestätigt sich durch Addition der senk- 
rechten Kolonnen, was auch vermittelst der Maschine geschieht. 

E)urch eine gleichartige Maschine können auch die Geld- 
säckchen geschrieben werden, jedoch ist es noch vorteilhafter, 
dieselben nur mit den unveränderlichen Angaben zu versehen. 
Die Abrechnung erhält der Arbeiter dann auf einem Streifen, 
welcher zu dem Geld in das Säckchen gelegt wird. Dieser 



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— 154 — 

Streifen entsteht dadurch, daß der Lohnliste ein zweites g[lei- 
ches Blatt angeheftet wird, welches vermittelst eines Durch- 
schlagpapiers gleichzeitig mit der Lohnliste beschrieben wird. 
Es unterscheidet sich jedoch vom Original dadurch, daß die 
horizontalen Linien durch Perforierung voneinander getrennt 
sind. Ferner sind auf jeder dieser Linien die Kolonnenbezeich- 
nungen wiederholt; voneinander getrennt liefert jede die voll- 
ständige Abrechnung eines Arbeiters. 

Mit dem Gesamtbetrag der Lohnlisten einer Zahltagsperiode 
wird das Lohnkonto belastet. Seine Entlastung und die ent- 
sprechende Belastung des Fabrikationskontos kann auf zwei Ar- 
ten vor sich gehen. Entweder können die auf eine abgeschlos- 
sene Kommissionsnummer fallenden Löhne dem Lohnkonto gut- 
geschrieben werden, oder auch die Summe der abgeschlossenen 
Akkorde, wie sie aus den Abrechnungformularen oder beson- 
dern Akkordlisten, die auch zu statistischen Zwecken verwendet 
werden, ersichtlich wird. Letztere Art bringt zwar eine we- 
sentlich raschere Entlastung mit sich, jedoch zeigt der Saldo 
des Lohnkontos nur den Betrag der unvollendeten Akkorde, 
wohingegen er bei der ersten Methode die Summe der auf 
unfertige Fabrikate ausbezahlten Löhne nachweist, was wesent- 
lich wichtiger ist. 

Da die eben beschriebene Verrechnung der Löhne zu ihrer 
Ausarbeitung eine gewisse Zeit erfordert, fällt das Ende der 
Lohnperiode nicht mit dem Auszahlungstage zusammen. Bei 
vierzehntägigen Lohnperioden erfolgt die Auszahlung acht Tage 
nach deren Ende. 

Die dem Auszahlungstage folgende Woche wird zur Lohn- 
entzifferung, d.h. zur Übertragung der Lohnbeträge auf die 
einzelner Kommissionsnummern und zu statistischen Aufstel- 
lungen verwendet. Beschäftigt sich das Unternehmen mit der 
Anfertigung von Spezialprodukten, die nicht in Massen herge- 
stellt werden können, dann genügt es nicht, wenn die Lohn- 
beträge für eine Kommissionsnummer zusammengestellt und als 
Oesamtposten der Kalkulationsabteilung mitgeteilt werden. Es 
muß füll jeden einzelnen Posten die dafür ausgeführte Arbeit an- 
gegeben werden. Zu diesem Zweck werden der Lohnabteilung 
bei Eröffnung einer Kommissionsnummer von der Kalkulation 
diese Nummer tragenden Vordrucke übergeben. Alle vom Mei- 
ster der Lohnabteilung direkt übermittelten Akkordzettel wer- 



' _ 155 — 

den unter Angabe des Betrages und der Bezeichnung der Ar- 
beit auf die linke Seite dieser Vordrucke (Entzifferungsblätter) 
übertragen. Trifft dann der abgeschlossene Akkordzettel ein, 
so wird der Betrag auf der rechten Seite nochmals aufgeführt. 
Beide Beträge müssen gleich sein, da sonst der eine nachträg- 
lich geändert worden sein muß. Wurde der Akkord überstie- 
gen, so ist der Mehrbetrag extra und in anderer Farbe auf- 
zuführen. 0, 

Diese Entzifferungsblätter können dann in Wegfall kom- 
men, wenn die abgeschlossenen Akkordzettel nach Verbuchung 
der Beträge auf die einzelnen Arbeiter direkt an die Kalkula- 
tion abgegeben werden. Eine besondere Aufstellung wird dann 
meistens nicht gemacht. Je nachdem, ob das Produkt nur rech- 
nerisch oder auch im Hinblick auf die Art der aufgewendeten 
Arbeit durchkalkuliert wird, ist ein mehr oder weniger sorg- 
fältiges Durchgehen der Akkordzettel notwendig. 

c) Die Lohnstatistik. 

Nach Abschluß der Arbeiten für die Lohnlisten und even- 
tueller Entzifferungsblätter werden die aus der Abrechnung er- 
haltenen Zahlenangaben zu mannigfaltigen statistischen Aufstel- 
lungen verarbeitet. Der Zweck dieser Statistiken besteht darin, 
über die zeitlichen Veränderungen und gleichzeitigen Verschie- 
denheiten des Arbeitsverdienstes und der Arbeitszeit, unter Um- 
ständen auch der Arbeitsleistung, klaren Aufschluß zu erhalten. 
Die erlangten Resultate erlauben jedoch wie bei jeder Statistik 
keine oder doch nur geringe direkte Schlußfolgerungen; erst 
durch Vergleiche verschiedener Perioden erhalten sie ausschlag- 
gebende Bedeutung, indem dadurch die Veränderungstendenzen 
der Arbeitsbedingungen erfaßt werden können. Den Arbeitern 
gegenüber liefert die Lohnstatistik Zahlenmaterial, das durch 
seine Unanfechtbarkeit die Erledigung von Lohnstreitigkeiten we- 
sentlich erleichtern kann. Dem Unternehmer erlaubt sie Ver- 
gleiche der Lohnsätze verschiedener Berufsarten einerseits und 
verschiedener Arbeiter der gleichen Berufsart andererseits an- 
zustellen. Sie gibt ferner ein klares Bild über die Aufwendungen 
für unproduktive Arbeiten, welche einen wesentlichen Teil der 
Unkosten darstellen können. Schließlich kann sie Aufschluß über 
die Leistungsfähigkeit der Arbeiter erteilen. Besonders gilt das 
bei Anwendung von nach der Leistung abgestufter Entlöhnungs- 




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— 156 — 

formen. Erfolgt die Entlöhnung durch Stunden- oder Taglohn, 
so fällt der Statistik keine wichtige Bedeutung zu, denn auch 
ohne besondere Aufstellungen kann man sich einen Überblick 
über die Lohnhöhe verschaffen. Veränderungen der Leistungs- 
fähigkeit wären dadurch zu ermitteln, daß man den Umsatz 
durch die Zahl der Arbeiter (inkl. unproduktive Arbeiter) divi- 
diert, allerdings nur unter der Voraussetzung, daß Produktions- 
bedingungen und Marktlage keine Vtränderungen erfahren haben. 

Anders gestalten sich die Verhältnisse bei Akkord-, Bonus- 
oder Differentiallohn, da bei diesen Lohnformen die Lohnhöhen 
ausgedrückt in Stundenverdienst für verschiedene Arbeiter viel 
größere Schwankungen aufweisen werden. Auch kann ein kla- 
rer Überblick über die Verhältnisse nicht aus der Lohnliste, 
sondern erst aus besondern Aufstellungen gewonnen werden. 
Zwei Arten solcher Statistiken sind jedoch deutlich voneinander 
zu scheiden. Die eine, welche die Arbeiter als eine Gesamt- 
heit betrachtet, die nur nach den verschiedenen Berufskatego- 
rien zergliedert wird, ist die gangbare; sie dient zur Ermittlung 
von Durchschnittszahlen, welche ja letzten Endes für den Un- 
ternehmer ausschlaggebend sind, da sich die Arbeiterschaft im- 
mer aus mehr oder weniger leistungsfähigen Elementen zusam- 
mensetzt. Die* andere Art, welche jedoch noch sehr wenig Ver- 
breitung gefunden hat, befaßt sich mit dem einzelnen Arbeiter 
als Objekt der Beobachtung. Sie überwacht ständig seine Lei- 
stungsintensität, um die Gründe ausfindig machen zu können, 
durch welche dieselbe beeinflußt wird. Wird diese Methode so- 
weit vertieft, daß auch die persönlichen Verhältnisse des Ar- 
beiters berücksichtigt werden, so kann sie wesentlich dazu bei- 
tragen, ein gutes Einvernehmen zwischen Arbeitgeber und Ar- 
beitnehmer zu schaffen. 

Zurückkommend zur erstgenannten Art statistischer Auf- 
stellungen muß gesagt werden, daß diese auf sehr verschie- 
dene Weise gemacht werden können, wobei aber immer unge- 
fähr die nämlichen Fragen Beantwortung finden. 

Als Unterlage für jede derartige Statistik kann die Lohn- 
liste, wie sie im letzten Abschnitt beschrieben wurde, dienen. 
Sie kann z.B. mit einem Statistikblatt auf einem Bogen ver- 
einigt werden, dessen vertikale Kolonnen die verschiedenen Be- 
rufskategorien darstellt, von denen jede wieder in eine Ko- 
lonne für Stundenzahl und Bruttoverdienst zerlegt ist. Für jeden 



— 157 — 

Arbeiter wird nun die Übertragung dieser beiden Angaben 
aus dem Lohnlistenblatt in das Statistikblatt vorgenommen, 
und zwar in die seinem Berufe entsprechende Kolonne. Diese 
mit einem Statistikblatt verbundene Lohnliste ergibt daher 
noch den Gesamtverdienst und die Gesamtstundenzahl für 
jede Berufsklasse in der betreffenden Meisterabteilung, die 
Zusammenziehung aller dieser Statistiken die entsprechenden 
Angaben für das ganze Werk. Durch Division des Ge- 
samtbruttoverdienstes durch die Stundensumme läßt sich somit 
der durchschnittliche Stundenverdienst für jede Eierufskategorie, 
sowohl innerhalb jeder Meisterabteilung, als auch für das ganze 
Werk feststellen. Die auf diese Weise erhaltenen Angaben sind 
jedoch unzureichend, da sie keine Zerlegung des Bruttoverdien- 
stes in Stundenlohnbetrag und Akkordüberschuß enthalten, so- 
mit keinen Aufschluß über die Zusammensetzung des Verdien- 
stes geben, dem eine große Bedeutung zukommt, vorausgesetzt, 
daß eine nach Möglichkeit objektive Methode zur Festsetzung 
der Akkordbeträge in Anwendung gebracht wird, so daß gleich- 
hohe Prozentsätze des Akkordüberschusses, bezogen auf den 
Stundenlohnbetrag ungefähr einem gleichen Grade von Ge- 
schicklichkeit oder gleicher Mehran&trengung seitens des Ar- 
beiters entsprechen. 

Am vorteilhaftesten ist die Übertragung des Zahlenmate- 
rials von der Lohnliste auf ein besonderes Statistikblatt, wel- 
ches Raum für alle gewünschten Angaben enthält. Ein solches 
Blatt kann für jede Berufskategorie innerhalb einer Meister- 
oder Werkstatt-Abteilung angefertigt werden, und zwar so, daß 
sich in jeder horizontalen Linie die Angaben über eine Lohn- 
periode befinden. Alle Blätter einer Berufskategorie können 
dann noch auf einem analogen Blatte für das ganze Werk ge- 
sammelt werden. 

Dieses Statistikblatt könnte ungefähr das Aussehen des 
umstehenden Formulars 7 erhalten. Werden auch vereinzelte 
Nacht- und Überstunden gearbeitet, so ist die Stundenkolonne 
dementsprechend zu erweitern. Die für solche Stunden be- 
zahlten Zuschläge sind in eine besondere Kolonne einzutragen, 
um die der Bruttoverdienst (5) vermehrt wird. Wurden diese 
Zuschläge in den Stundenlohnbetrag (3) eingerechnet, dann ist 
der durchschnittliche Stundenlohn (7) durch Division des Stun- 
denlohnbetrages durch die um die Zuschlagshöhe zu vermehrende 



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Meister : A. Meier, 



Beruf: Schlosser, 










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13 


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40,80 


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LP. 


— Lohnperiode St.L. 
Stundenzahl Ak.L. 


St.Z. 


StLb. 


Stundenlohnbetrag Üb*/, 


Ak.üb. 


Akkord-Uebetschuß VA. 


Br.L. 


^ Bruttolohn Max.L 


AZ. 


Arbeiterzahl 




Formular 7. 



Stundenlohn 
Akkordlohn 
Ueberschufl in */o 
Vollart>eiter 
Maximallohn. 



Stundenzahl (siehe Beschreibung der Lohnliste) zu ermitteln und 
nicht durch Division durch die effektiven Stunden, da sonst der 
Durchschnittsstundenlohn wegen zufällig geleisteter Überstunden 
hin aufgesetzt zu sein scheint. 

Zur Berechnung des Wochenverdienstes (11, 12) genügt es 
nicht, den Stundenlohnbetrag resp. den Akkordbetrag durch die 
Arbeiterzahl zu dividieren, da es unwesentlich ist, zu ermitteln, 
wieviel die Arbeiter durchschnittlich pro Woche tatsächlich ver- 
dient haben; auf was es ankommt ist, wieviel ein Arbeiter, der 
während der gesamten vorgeschriebenen Arbeitszeit anwesend 
ist, verdienen kann. Das Resultat darf nicht durch zeitvveises 
zufälliges Wegbleiben eines oder mehrerer Arbeiter beeinflußt 
werden. Um solche Unregelmäßigkeiten auszuschalten, wird die 
Zahl dei' Vollarbeiter ermittelt, d. h. die Zahl von Arbeitern fest- 
gestellt, welche notwendig wäre, um die vorgeschriebene Ar- 
beitszeit durch die effektiv geleisteten Arbeitsstunden auszufül- 
len. Diese Zahl läßt sich errechnen, indem die effektiv auf- 
gewendeten Stunden durch die Wochenstunden feines Arbeiters 

432 
dividiert werden. In dem angeführten Beispiel also — = 9. 

Enthält die Woche einen Feiertag, so sind natürlich entspre- 
chend weniger Stunden einzusetzen. Dividiert man durch diese 
Zahl den Stundenlohnbetrag und den Akkordbetrag, so erhält 
man die Resultate der Kolonnen 11 und 12. Dasselbe kann 
allerdings auch durch Multiplikation von Kolonne 7 resp. 8 mit 
der vorgeschriebenen Stundenzahl erreicht werden, wodurch eine 
Kontrolle erreicht wird. Die Ermittlung der Vollarbeiter emp- 
fiehlt sich aber auch deswegen, weil ihre Zahl nie andauernd 



wesentlich kleiner als die der effektiven Arbeiter sein darf, da 
das auf unrationelle Ausnützung einer Abteilung hindeutet. 

Ferner empfiehlt es sich auch, den maximalen Stunden- 
oder Wochenlohn anzuführen, um festzustellen, bis zu welchem 
Grade ein Mehrverdienst durch Geschicklichkeit oder Anstrengung 
erreichbar ist. Das Minimum braucht nicht besonders aufge- 
führt zu werden, da es schon aus Kolonne 11 resp. 7 ersicht- 
lich ist. 

Es braucht kaum besonders angeführt zu werden, daß bei 
Versetzung eines Arbeiters von einer Abteilung zu einer an- 
deren Akkordüberschüsse in der Statistik der früheren Abtei- 
lung aufgeführt werden müssen, auch wenn sie in der neuen 
ausbezahlt werden. 

Sind auch die Angaben für jede Berufsklasse für das ganze 
Werk gesammelt, dann ist alljährlich eine vergleichende Auf- 
stellung der Stundenverdienste aller Berufsarten herzustellen. 
Diese Aufstellung kann durch einfache Gegenüberstellung der 
Zahlen herbeigeführt werden; anschaulicher wird sie, wenn die 
Verschiedenheiten durch Kurven dargestellt werden. Wird ne- 
beneinander im Stundenlohn wie auch im Akkordlohn gearbei- 
tet, dann sind vier verschiedene Kurven aufzuzeichnen. 1. Durch- 
schnittsverdienst der Stundenlohnarbeiter. 2. Durchschnitt des 
Stundenlohnsatzes (für Akkordarbeiter). 3. Akkordverdienst. 
4. Totaldurchschnitt (siehe Fig. 7). 



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— 160 — 

Neben dieser hauptsächlichen Lohnstatistik werden meistens 
noch andere zu den verschiedensten Zwecken aufgestellt. 

So z. B. werden in jeder Zahltagsperiode die für überstie- 
gene Akkorde ausbezahlten Beträge nach den verschiedenen Mei- 
sterabteilungen geordnet aufgeführt. Die Resultate sind jeweils 
den Meistern bekanntzugeben. Ein Zunehmen dieser Beträge 
bei unveränderten Stundenlohn- und Akkordsätzen läßt sich ent- 
weder auf allgemeine Arbeitsunlust zurückführen, oder aber auf 
unrichtiges Aufnotieren der verwendeten Stunden auf die Ak- 
kordzettel seitens der Arbeiter, wie das schon im letzten Ka- 
pitel erwähnt wurde. 

Eine weitere Statistik stellt die Auslagen für unproduktive 
Arbeiten in der Werkstatt zusammen, auch ihre Resultate sind 
den Meistern bekanntzugeben. Sie wird ebenfalls in jeder Lohn- 
periode angefertigt und am Ende des Jahres für das ganze 
Werk zusammengezogen. Das Blatt, das zur Aufnahme der An- 
gaben für eine Meisterabteilung bestimmt ist, enthält in jeder 
horizontalen Linie die Aufzeichnungen einer Lohnperiode. Die 
Vertikalkolonnen enthalten die verschiedenen Arten von unpro- 
duktiver Arbeit, wie Materialtransport, Werkstattreinigen, Kon- 
trolleurlöhne, Meisterschreiberlöhne, Bedienung der Kräne, Zeich- 
nungs- und Werkzeugausgaben u. a. m. Bei Vergleichen dieser 
Zahlen sind natürlich die besonderen Verhältnisse einer jeden 
Abteilung zu l)erücksichtigen. 

Anschließend an diese Formen der Lohnstatistik soll nun 
noch kurz auf die schon oben erwähnte Form zurückgekommen 
werden, die sich mit dem Arbeiter als Individuum befaßt. Sie 
ist, da für den Einzelfall Stundenlohn und Arbeitsstunden als 
Konstante betrachtet werden können, vorwiegend Leistungstati- 
stik. Angewendet kann sie nur bei nach der Leistung abgestuf- 
ter Lohnhöhe werden, indem die Leistung durch den erzielten 
Lohn oder durch die aufgewendete Zeit ausgedrückt wird. Aller- 
dings kann sie nur dann Aufschluß über die Schwankungen der 
tatsächlichen Leistungsfähigkeit geben, wenn der zu beobach- 
tende Arbeiter während eines längeren Zeitraumes immer die 
gleiche Arbeit verrichtet, da sonst Nebenumstände, hervorgeru- 
fen durch den Wechsel der Arbeit, wie Neuanlernen, Gewöh- 
nung an die neue Arbeit, auch wenn diese von der alten nicht 
wesentlich verschieden ist, das Resultat beeinflussen. Trifft diese 
Voraussetzung zu, dann wäre bei Anwendung des Akkordsystems 



^ 161 - 

die Höhe des Überschusses in Prozenten des Stundenlohnbetra- 
ges auszudrücken, was bei Bezeichnung des prozentualen Über- 
schusses durch q, des Akkordüberschusses in Franken durch U, 
des Stundenlohnbetrages in Franken durch S vermittelst der 

Formel q= — ^ — zu geschehen hat. 

Es muß hier allerdings noch bemerkt werden, daß diese 
Statistik nur dann wichtige Aufschlüsse über die Schwankung<en 
der Leistungsfähigkeit zu geben vermag, wenn die Resultate 
für jeden Tag niedergelegt werden können. Das erfordert je- 
doch, daß die Akkorde so klein sind, daß täglich von jedem 
Arbeiter wenigstens einer, aber besser mehrere zum Abschluß 
gebracht werden. Es eignen sich daher diejenigen Arbeiten am 
besten zur Beobachtung, die darin bestehen, daß vom Arbeiter 
täglich ein gewisser Bearbeitungsprozeß an einer größeren Stück- 
zahl vollzogen wird, für den ein bestimmter Preis, oder was 
gleichbedeutend ist, eine bestimmte Arbeitszeit vorgeschrieben ist. 

Je nach seiner Höhe ist der prozentuale Akkordüberschuß 
dann in verschiedene Gruppen zu teilen, die durch verschiedene 
Farben bezeichnet werden, so z. B. : 

1. Überstiegene Akkorde schwarz 

2. Überschuß von 0—10 o/o rot 

3. „ „ 11—20 0/0 blau 

4. „ „ 21—30 0/0 grün 

5. „ „ 31—40 0/0 gelb 

6. „ „ 41 und höher, violett. 

Diese Farben sind für jeden Tag in folgender Weise für 
jeden Arbeiter einzutragen (siehe Fig. 8). Die über den Farben 
leer bleibende Rubrik wird nur bei überstiegenen Akkorden aus- 
gefüllt und dient zur Anführung der Gründe, welche die Über- 
steigung verursacht haben. Da die gleichen Gründe immer wie- 

Statistik der Leistungsfähigkeit 



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Fig. 8. 



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derkehren, kann man sich zu ihrer Bezeichnung eines Schlüs- 
sels bedienen, z. B. U = ungelernter Arbeiter, V = zu einer 
andern Arbeit versetzter Arbeiter, N = nachlässiger, F = un- 
fähiger Arbeiter usw. 

Wird statt des Akkordsystems ein Bonussystem verwendet, 
bei welchem mit dem Arbeiter nicht ein Preis sondern eine Zeit 
vereinbart wird, so ist die Leistungsfähigkeit durch den Faktor 

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gebrauchte Zeit "* ** 

fähigkeit bezeichnet wird. 

In beiden Fällen ist es vorteilhaft, dem Arbeiter am Ende 
jeder Woche oder Lohnperiode die Durchschnittszahl seiner Lei- 
stungsfähigkeit bekanntzugeben, da das als Ansporn wirken kann. 
Ferner sind die Durchschnittszahlen für jede Abteilung zu er- 
mitteln, die mit denen der allgemeinen Lohnstatistik überein- 
stimmen müssen. 

Allerdings ist das Anfertigen dieser Art Statistik nur dann 
von Wert, wenn ihre Resultate mit Sorgfalt und Verständnis 
verarbeitet werden, denn sie zeigt nur Wirkungen, deren Ur- 
sachen meistens noch zu ermitteln bleiben. Auf keinen Fall 
zeigt sie den bestimmten Weg, auf dem eine gewünschte Wir- 
kung zu erreichen ist. Schlechte Resultate finden ihre Ursache 
nicht immer beim Arbeiter, sondern können auch in mangelhaf- 
ter Werkstattorganisation zu finden sein. Dementsprechend be- 
weisen gute Resultate nicht nur hochgradige Fertigkeit und Fleiß 
auf Seiten des Arbeiters; sie bestätigen auch einen gut gere- 
gelten Betrieb. Gelingt es, Unregelmäßigkeiten, auf welche die 
Statistik aufmerksam macht, zu beseitigen, so wird die Angabe 
von Lieferzeiten auf eine viel sichere Basis gestellt. Auch wird 
es möglich, schlechten Gewohnheiten, wie das Nachlassen der 
Leistungsfähigkeit an Montagen und Samstagen zu steuern, wenn 
darüber sichere Angaben vorliegen. Weniger guten Arbeitern 
kann unter Umständen nachgeholfen werden, wenn es ihnen nicht 
am nötigen Fleiß, sondern an mangelnder Belehrung gebricht. 
Um den Meister dazu anzuhalten, diese Belehrung zu erteilen, 
wird es sich als sehr wirksam erweisen, ihm nach Festsetzung 
einer bestimmten Leistungsnorm für jeden Arbeiter, der die- 
selbe täglich erreicht, einen gewissen Bonus zukommen zu las- 
sen. Der Bonus wird für jeden Arbeiter verdoppelt, wenn sämt- 
liche Arbeiter der Abteilung die festgesetzte Leistung erreichen. 



Es kann keinem Zweifel unterliegen, daß diese Statistik der 
Leistungsfähigkeit, vorausgesetzt sie wird mit dem nötigen Ver- 
ständnis gehandhabt, die Kosten ihrer Anfertigung vollauf recht- 
fertigt. 

d) Ein mechanisches Verfahren zur Verrechnung 

der Löhne. 

Zur gesamten zahlenmäßigen Verarbeitung der Löhne, wie 
sie soeben besprochen wurde, können die schon früher genann- 
ten Hollerithmaschinen (siehe erster Teil, Abschnitt 7) mit Vor- 
teil Verwendung finden. Den gleichen Zweck erfüllen auch die 
neueren Powermaschinen. Der Hauptunterschied der beiden Ma- 
schinengruppen besteht darin, daß bei den Hollerithmaschinen 
die Sortier- sowie die Addiertätigkeit durch Herstellen eines 
elektrischen Kontaktes an einer durchlochten Stelle der Karte 
herbeigeführt wird. Bei den Powermaschinen geschieht das 
durch Nadeln oder Stifte, die vermittelst schwacher Federn an 
die Karte gedrückt werden und die gelochten Stellen durchsto- 
ßen. Dieses zweite System ist zweifellos bedeutend weniger de- 
likat, Betriebsstörungen sind weniger zu befürchten, auch dürf- 
ten sie leichter zu beseitigen sein. Beide Maschinengruppen be- 
stehen aus drei voneinander getrennten Maschinen und zwar 
einer Lochmaschine, einer Sortiermaschine und einer Addier- 
maschine, welch letztere beim Powersystem die Resultate auch 
noch gleichzeitig aufschreibt. Für beide Systeme kann die glei- 
che Anordnung der Karten gewählt werden. Bei der Ausarbei- 
tung der Karten darf jedoch nicht vergessen werden, daß es 
für die meisten Betriebe recht einfach ist, sie so zu entwerfen, 
daß in ihr der normale Geschäftsgang in großen Zügen Auf- 
nahme findet. Damit ist nicht genug geschehen. Jede kleine 
Einzelheit und Unregelmäßigkeit muß sorgsam erwogen wei;^ 
den, um auch sie durch die Karte zum Ausdruck bringen zu 
können. Auch darf nicht übersehen werden, daß das normale 
Kartenformat nur 45 senkrechte Zahlenkolonnen enthält, so daß 
mit dem Raum sehr sparsam umgegangen werden muß. 

Das nun folgende Beispiel ist für einen bestimmten Betrieb 
ausgearbeitet worden. Es kann daher in dieser Form schwer- 
lich anderswo Verwendung finden. Sein einziger Zweck ist, an- 
zugeben, wie bei Verwendung solcher Maschinen vorgegangen 
werden kann und wie die einzelnen Bezeichnungen durch die 
Karte zum Ausdruck gelangen: 



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— 165 — 

Für jeden Akkordzettel, gleichgültig ob er abgeschlossen 
ist oder nicht, immer aber wenn er von der Werkstatt der Lohn- 
abteilung übermittelt wird, ist eine Karte zu lochen (siehe Form. 
8), in die seine sämtlichen Angaben übertragen werden. Fehlen 
gewisse Angaben auf dem Akkordzettel, so wird die entspre- 
chende Kolonne der Karte freigelassen. In die erste Kolonne 
der Karte wird die Kontrollnummer des Arbeiters gelocht; kein 
Schlüssel ist notwendig, da es sich ohnehin nur um eine Zahl 
handelt. Über jede Zahlenreihe können aber noch zwei Löcher 
gestanzt werden, die man mit x das untere und „blanco'^ das 
obere bezeichnet. Selbstverständlicherweise beeinflussen diese 
Löcher die Addition nicht. Sortiert können sie werden, indem 
das Kartenpaket auf den Kopf gestellt in die Sortiermaschine 
gebracht wird, da immer das untere Loch einer Zahlenreihe 
zuerst die Kontaktbürste oder die Sortiernadel passiert. Dem- 
entsprechend könnte dem x der Reihe 4 die Bedeutung beige- 
legt werden, daß der betreffende Arbeiter ein Lehrling ist. Ko- 
lonne 2 enthält den Beruf oder die spezielle Arbeit des Arbei- 
ters, und zwar handelt es sich bei x in Reihe 6 um eine un- 
produktive Arbeit. Nehmen wir die in der aufgeführten Lohn- 
statistik angegebenen Berufe, so könnte in Reihe 5 und 6 be- 
deuten : 

Ohne X in Reihe 5 and 6 Mit x in Reihe 6 



1. 


Maler 


Materialtransport 


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Bandsäger 


Werkstattreinigen 


3. 


Anreißer 


Kontrolleur 


4. 


Dreher 


Meisterschreiber 


5. 


Bohrer 


Lagerarbeiter 


6. 


Fräser 


Bote 


7. 


Schleifer 


Zeichnungsausgabe 


8. 


Schlosser 


Werkzeugausgabe 


9. 


Werkzeugschlosser 


Kranbedienung 


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Bauschlosser 


Allgemeines 


11. 


Monteur 




12. 


Installateur 




13. 


Feinmechaniker 




14. 


Wickler 





Da die Zahlen 1 — 99 zur Verfügung stehen, so können in 
Maschinenfabriken für die produktiven Arbeiter die Zahlen des 
Verbands Schweizerischer Maschinenindustrieller verwendet wer- 
den, was die von diesem Verband verlangte Statistik er- 
leichtert. 







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— 166 — 

Kolonne 3 dient zur Aufnahme des Stundenlohnsatzes in 
Centimes, um Platz zu sparen, wird 1 Franken durch x Reihe 
7 und 2 Franken durch x Reihe 8 bezeichnet, was dadurch er- 
möglicht wird, daß Stunden k)hnsätze nie addiert werden müssen. 

Kolonne 4 enthält die Einzelfabrik. Bei Arbeiten für Rech- 
nung eines Kunden ist die besondere Bezeichnung der Einzel- 
fabrik nicht notwendig, da sie sich ohne weiteres aus der Kon- 
trollnummer des Arbeiters ergibt. Im vorliegenden Falle muß 
diese Kolonne nur dann Verwendung finden, wenn es sich um 
Arbeiten handelt, die irgend einem Unkostenkonto einer Ein- 
zelfabrik belastet werden, da die verschiedenen Arten von Un- 
kostenkonten durch Zahlen, die Einzelfabriken durch Buchstaben 
bezeichnet werden. Für diese Buchstaben ist natürlich noch ein 
Schlüssel zu bilden. 

Kolonne 5 enthält die Kommissionsnummer. Arbeiten für 
Unkostenkonten werden durch das x der Reihe 15 besonders 
kenntlich gemacht. Da im vorliegenden Falle die gröbere Zer- 
gliederung der Unkostenkonten durch Zahlen vor, die feinere 
durch Zahlen nach der Fabrikbezeichnung zum Ausdruck ge- 
bracht wird, so ist mit dieser vordem Zahl in Reihe 10 mit 
der hintern von rückwärts in Reihe 15 zu beginnen. Die Zah- 
len an Stelle von x und blanco in den Reihen 10—15 dienen 
zur Zergliederung der Kommissionsnummer bei sehr großen 
Objekten, die sich aus mehreren ganz verschiedenen, voneinan- 
der unabhängigen Teilen zusammensetzen. Es wird dann für 
jeden Teil der Kommissionsnummer ein das ausführende Kon- 
stniktionsbureau bezeichnender Buchstabe und eine von 1 an 
fortlaufende Indexzahl angehängt. Diese Indexzahlen können 
in X und blanco der Reihen 10—15 eingetragen werden (mit 
Ausnahme von x Reihe 15 für Unkosten). Die Bezeichnung 
des Konstruktionsbureaus findet vermittelst eines Schlüssels in 
Kolonne 6, Reihe 16 Aufnahme. 

Die sechs Stellen der Kolonne 7 enthalten die Zeichnungs- 
nummer, die zwei der Kolonne 8 die Positionsnummer. Da- 
durch soll die nähere Bezeichnung der Arbeit geliefert werden. 
Hierin aber liegt das bedeutendste Hindernis, das sich der me- 
chanischen Verrechnung der Löhne in den Weg stellt; denn be- 
sonders bei sehr verschiedenartigen Produkten erhält die Kal- 
kulation in manchen Fällen nicht genügend Aufschluß über die 
Zusammensetzung der Lohnsumme, die auf eine Kommissions- 



— 167 - 

nummer entfällt, selbst wenn diese Summe nach den einzelnen 
Positionen der Zeichnungen, und was ebenfalls möglich ist, 
nach dem Anteil der einzelnen Berufskategorien zergliedert wird. 
Denn eine Kontrolle, ob alle nötigen Arbeiten und keine ande- 
ren der betreffenden Kommissionsnummer belastet worden sind, 
besonders wenn es sich um eine größere Stückzahl handelt, be- 
steht nicht unbedingt. Allerdings fällt dieser Einwand gänzlich 
dahin, wenn die Kalkulation nur als eine buchhalterische Stelle 
betrachtet wird, die die auf eine Kommissionsnummer entfal- 
lenden Beträge sammelt, ohne zu kontrollieren, ob sie auch zu 
Recht bestehen. Aber auch bei einigermaßen normaler Fabrika- 
tion ist diese Gefahr sehr gering, da die Lohnbeträge für die 
einzelnen Teile der Fabrikate von früheren Ausführungen her 
bekannt sind, besonders wenn sie nicht nur nach den Positionen 
der Zeichnung, sondern auch durch die Berufskolonne nach der 
Art der Arbeit aufgeteilt werden. Im Zweifelsfalle kann noch 
eine genauere Zerlegung herbeigeführt werden, indem auch die 
einzelnen Positionen in die Berufsarten zerlegt werden, schließ- 
lich kann noch der Arbeitsplatz aus Kolonne 13 zu Hilfe ge- 
nommen werden. Besteht aber immer noch eine Unklarheit, 
so können endlich noch die ursprünglichen Akkordzettel heran- 
gezogen werden. Auch können durch einen Kontrolleur die 
Eintragungen des Meisters oder seines Schreibers in die Ak- 
kordzettel ständig kontrolliert werden, damit nicht fälschlicher- 
weise ein Akkordzettel eine unrichtige Kommissionsnummer 
trägt. Ist auf dem Akkordzettel demnach die Kommissions- 
nummer unrichtig eingetragen worden, so wird sich das in vie- 
len Fällen dadurch herausstellen, daß unter dieser unrichtigen 
Nummer eine der au^eführten Zeichnungen gar nicht figurie- 
ren kann. 

Anstatt durch Zeichnungs- und Positionsnummer kann auch 
darnach getrachtet werden, die Bezeichnung der Arbeit auf an- 
derem Wege zu erreichen. Bei normalen Fabrikaten, wenn sie 
sich nicht aus zu vielerlei Arbeiten zusammensetzten, könnte 
man die einzelnen Operationen numerieren. Das ist allerdings 
auch bei verschiedenartigen und aus einer großen Zahl verschie- 
dener Arbeiten sich zusammensetzender Fabrikate denkbar. Er- 
hält der Meister die Akkordpreise auf einer Art Stückliste oder 
einer Lohnaufstellung (siehe nächsten Teil), auf welcher alle für 
ein Fabrikat nötigen Arbeitsoperationen mit ihrem jeweiligen 



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- 168 - 



169 




Preise aufgeführt sind, so kann durch Numerierung der ein- 
zelnen Positionen mit vorangestellter, das Fabrikat bezeichnen- 
der Nummer eine Arbeit genau umschrieben werden. Jedoch ist 
diese Numerierung in vielen Fällen nicht durchführbar. An- 
genommen, die Lohnaufstellung gibt für das Drehen irgend eines 
Artikels folgende Preisangaben: 







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SO sind vier Operationen zu verrichten. Bei Ausführung einer 
größeren Stückzahl (z.B. 100) würden vier Akkorde mit den da- 
für angegebenen Preisen ausgestellt. Für eine Einzelausführung 
wären aber die Preise zur Ausstellung eines Akkordes pro Ope- 
ration zu niedrig. Es wird daher in diesem Falle dem Meister 
freigestellt, die vier Operationen zum Preise von Fr. 1.70 in 
einem Akkord zu vergeben. Dadurch müßten aber vier Zah- 
len, die zwar meistens nur in der Einerstelle verschieden sind, 
in die Karte eingelocht werden, was aber dennoch nicht mög- 
lich ist. Ferner ist noch zu beachten, daß das Arbeiten mit 
größeren Zahlen ohnehin sehr unpraktisch ist. Auch hieße es 
die Vorteile der vorliegenden Verrechnungsmethode zunichte ma- 
chen, wollte man die Lohnsumme wieder in ihre ursprünglichen 
Bestandteile zerlegen. Sie ist daher nur anwendbar, wenn keine 
solche Zerlegung, sondern nur eine Aufteilung nach verschie- 
denen Gesichtspunkten der Kalkulation Genüge leisten kann. 

Kolonne 9 ist zur Eintragung der Akkordnummer bestimmt, 
die das Zusammenbringen der verschiedenen unvollständigen 
Zettel eines Akkordes erlaubt. Das x der Reihe 27 besagt, daß 
es sich um einen noch unabgeschlossenen Akkord handelt. 

Kolonne 10 ist für den Akkordbetrag vorgesehen. Die er- 
sten drei Reihen sind für die Franken, die letzten zwei für die 
Centimes, x in Reihe 28 besagt, daß für den gleichen Akkord 
schon ein, in Reihe 29 zwei, in Reihe 30 drei und in Reihe 31 
vier Zettel (gleich vier Wochen) ausgegeben worden sind, x 
in Reihe 32 besagt, daß es sich um Stundenlohnarbeit handelt; 
daher bleibt in diesen Fällen der Rest von Kolonne 10 frei. Für 
unfertige Akkorde wird in diese Kolonn« der aufgelaufene Stun- 
denlohnbetrag eingetragen. 

Kolonne 11 enthält die überstiegenen Akkorde, und zwar 



die Differenz zwischen auszuzahlendem Betrag und Akkordbe- 
trag, wobei in Reihe 33—34 die Franken, 35—36 die Centimes 
eingetragen werden, x Reihe 36 gibt an, daß der betreffende 
Akkord für eine unvorhergesehene Mehrarbeit ausgestellt wurde. 

Kolonne 12 dient zur Aufnahme der Stundenzahl. In Reihe 
40 werden die Viertelstunden gelocht. Da sie addiert werden 
müssen, darf in die gleiche Reihe nichts anderes mehr gelocht 
werden (außer x und blanoo). Auf der Addierungsm aschine läßt 
man sie durch ein besonderes Zählwerk addieren. Nach Divi- 
sion durch 4 addiert man sie zu den ganzen Stunden, x 38 be- 
deutet einen Zuschlag von 25 o/o, x 39 von 50 o/o für Über- 
und Nachtstunden. 

Kolonne 13 ist für die Unkostenverteilung nach dem Platz- 
kostensystem vorgesehen. Plätze, für die der gleiche Stunden- 
zuschlag berechnet worden ist, kommen in eine Klasse und er- 
halten eine entsprechende Nummer. 

Kolonne 14 enthält das Datum, und zwar wird der Monat 
in Reihe 43 (Januar = 1, Oktober = 0, November = x, De- 
zember = blanco), der Tag in Reihe 44 (10—19 durch x und 
Zahl, 20—29 blanco und Zahl, 30 und 31 durch x, blanco und 
Zahl) eingetragen. 

Kolonne 15 endlich gibt die betreffende Lohnperiode an; 
wiederum werden die Zehner durch x, die Zwanziger durch 
blanco zum Ausdruck gebracht. 

Unter Anwendung der eben beschriebenen Karte und einer 
der oben genannten Maschinen würde sich die Arbeit der Lohn- 
abteilung ungefähr folgendermaßen gestalten: Die von den Mei- 
stern nach Kontrollnummern geordneten Akkordzettel werden 
der Lohnabteilung übergeben und dort ausgerechnet. Eine Aus- 
rechnung hat allerdings nur bei überstiegenen Akkorden zu er- 
folgen. Die Höhe der Übersteigung wird dann auf dem Akkord- 
zettel eingetragen. Für unfertige Akkorde, die von den andern 
zu sondern sind, wird der aufgelaufene Stundenlohnbetrag aus- 
gerechnet und eingetragen. Darauf werden alle Angaben in die 
Karten übertragen. 

Eine der wichtigsten Fragen, ob diese Art der Verarbeitung 
zweckmäßig ist oder nicht, besteht darin, wieviele Karten stünd- 
lich an einer Maschine gelocht werden können, und zwar so, daß 
sie keine fehlerhaften Angaben enthalten. Das hängt sowohl von 
der Beschaffenheit der Lochmaschine, wie von der Fertigkeit des 



— 170 — 



— 171 — 





daran arbeitenden Angestellten ab. Die Fertigkeit im Lochen 
kann zwar mit der Zeit gewaltig gesteigert werden, besonders 
bei übersichtlicher Anordnung der Unterlagen (hier Akkordzet- 
tel), jedoch tut man wohl, die von den Fabrikanten angegebe- 
nen möglichen Leistungen sehr skeptisch aufzunehmen. Die von 
der Hollerithgesellschaft auf den Markt gebrachte Lochmaschine 
ist jedenfalls ganz ungeeignet, ein schnelles und fehlerfreies Ar- 
beiten zu ermöglichen. Die Karten müssen von Hand einge- 
führt werden, für jede der zwölf Bezeichnungen ist nur eine 
Taste, mit der im Niederdrücken das Loch gestanzt wird, was 
auf die Dauer zuviel Kraft erfordert und ein Korrigieren verun- 
möglicht. Auch ist nicht ohne weiteres ersichtlich, auf welche 
Zahlenreihe die Maschine in einem gegebenen Moment einge- 
stellt ist, was besonders dann zu Fehlern Anlaß gibt, wenn ge- 
wisse Reihen beim Lochen übersprungen werden müssen. Fer- 
ner besteht noch der Nachteil, daß auf verschiedenen Karten 
wiederkehrende gleiche Angaben nicht auf der ursprünglichen 
Lochmaschine arretiert werden können, sondern extra in Ge- 
nerallocher eingesetzt werden müssen. 

Eine Lochmaschine, die ein rasches und sicheres Arbeiten 
ermöglichen soll, müßte kurz folgende Beschaffenheiten haben. 
Die Karten müssen mechanisch eingeführt werden können. Je- 
der Position auf der Karte muß eine Taste entsprechen, so daß 
gleichzeitig mehrere Tasten niedergedrückt werden können. Die 
Taste soll beim Niedergedrücktwerden kein Loch stanzen, son- 
dern nur in der neuen Stellung verbleiben. Das Stanzen soll 
erst durch eine besondere Auslösung erfolgen, wenn alle not- 
wendigen Tasten niedergedrückt worden sind. Um Fehler zu 
verbessern, sollen die niedergedrückten Tasten jeder einzelnen 
Reihe durch eine besondere Taste wieder gehoben werden kön- 
nen. Ferner muß für jede Zahlenreihe eine weitere Taste für 
mehrfach wiederkehrende Eintragungen bestehen, die das Hoch- 
heben der einzelnen Zahlentasten nach erfolgter Auslösung ver- 
hindert. Alle diese Funktionen weist die Tastatur der Burroughs- 
Addiermaschine auf; auch ist in den früheren Katalogen der 
Powergesellschaft eine solche Maschine abgebildet; aus welchen 
Gründen sie jedoch nie auf den Markt gelangte, ist dem Ver- 
fasser unbekannt. Allerdings kommt eine der heutigen Loch- 
maschinen der genannten Gesellschaft den gestellten Anforde- 
rungen ziemlich nahe, jedoch hat dieselbe statt Tasten, für jede 



Zahlenreihe eine treppenförmig gestufte Leiste. Jede Stufe trägt 
eine der Zahlen. Das gewünschte Loch wird dadurch eingestellt, 
daß ein Finger auf die Stufe der betreffenden Zahl gelegt und 
die gan^e Leiste bis an einen Metallrand heruntergezogen wird. 
Da die niedrigeren Zahlen oben an der Leiste sind, muß für 
diese der längste Weg durchlaufen werden. Der Nachteil die- 
ser Maschine besteht darin, daß das Niederziehen der Leisten, 
wegen des längeren Weges mehr Zeit in Anspruch nimmt als 
das Niederdrücken einer Taste, daß wegen der verschiedenen 
Länge des Weges hohe und niedere Zahlen nicht gleichzeitig 
niedergezogen werden können und endlich, daß das Niederzie- 
hen der Leisten zuviel Kraft erfordert, so daß mit einer Hand 
nicht mehr wie zwei Löcher zusammen eingestellt werden können. 
Zur Kontrolle der Richtigkeit der eingestanzten Löcher wird 
von der Powergesellschaft eine besondere Maschine fabriziert. 
Diese ist gleich wie die Lochmaschine, nur hat sie vorne eine 
kleine Metallplatte, in welche ebensoviele Löcher gebohrt sind 
wie in die Karte eingestanzt werden können. Jedes dieser Lö- 
cher wird durch ein rotes Licht erleuchtet. Wird nun eine zu 
kontrollierende Karte auf die Platte gelegt und die zu lochen- 
den Angaben aufs neue durch diese Maschine eingestellt, so 
löscht das Licht in jedem der eingestellten Löcher aus. Scheint 
daher nach Abschluß der Einstellung durch eines der Löcher 
noch immer Licht, so ist dieses Loch unrichtig, die Karte muß 
vernichtet und eine neue angefertigt werden. Die Kontrolle kann 
jedoch auch ohne eine solche Maschine bewerkstelligt werden, 
man braucht nur die einzelnen Angaben zu addieren, aus den 
Unterlagen auf einer gewöhnlichen, von den Karten auf der 
besonderen Addiermaschine, auch wenn die Summe später nicht 
gebraucht wird (z. B. alle Kontrollnummern). Die sich aus den 
beiden Maschinen ergebenden Summen müssen einander gleich 
sein. Der Akkordbetrag muß noch auf andere Weise kontrol- 
liert werden, um festzustellen, daß die Arbeiter die Beträge auf 
ihren Zetteln nicht verändert haben. Die in einer Lohnperiode 
ausgegebenen Zettel, welche direkt vom Meister der Lohnab- 
teilung zugestellt werden, werden aufaddiert. Diese Summe um- 
faßt am Ende der Lohnperiode fertige und, unfertige Akkorde 
(Summe I). Die vom Arbeiter kommenden fertigen und unfer- 
tigen Akkorde werden nach Ausscheidung der schon in einer 
früheren Periode begonnenen ebenfalls addiert und zwar die 



■,5t 








bf. I 



— 172 — 

Nennbeträge (Summe II). Diese Summe muß gleich Summe I 
sein, wodurch bewiesen ist, daß keine willkürlichen Änderungen 
des Akkordbetrages vorgenommen worden sind. Darauf wird 
die Summe der innerhalb einer Lohnperiode fertiggestellten plus 
der Summe des Stundenlohnbetrages für unfertige aus den Ak- 
kordzetteln ermittelt (Summe III). Das Gleiche geschieht aus 
den Karten (Summe IV). Gleichheit von Summe III und IV 
liefert den Beweis für richtiges Lochen der Akkordbeträge. Sind 
alle Karten gelocht und kontrolliert, so kann mit der Aufstel- 
lung der Lohnliste begonnen werden. Zu diesem Zweck werden 
die Karten zuerst auf der Maschine nach Kontrollnummern sor- 
tiert. Falls der Akkordüberschuß der Lehrlinge nicht ausbe- 
zahlt, sondern der Krankenkasse übergeben wird, so sind sie 
innerhalb jeder Meisterabteilung von den übrigen Arbeitern zu 
trennen. 

Nun läßt man die Karten eines jeden Arbeiters durch die 
Addiermaschine laufen und zwar so, daß das erste Zählwerk 
die ganzen, das zweite die Viertelstunden, das dritte die Akkord- 
beträge und das vierte die überstiegenen Akkordbeträge ad- 
diert. Die Stundenzahl wird darauf mit der Uhrenkarte vergli- 
chen. Dann folgt die Aufstellung der Lohnliste mit der oben 
beschriebenen automatischen Addiermaschine. Durch Multipli- 
kation des Stundenlohnsatzes und der Stundenzahl wird der 
Stundenlohnbetrag ermittelt. Differenz zwischen Akkordbetrag 
und Stundenlohnsatz ergibt den Akkordüberschuß. Den Brutto- 
lohn schreibt die Maschine automatisch auf; er muß, wenn keine 
besonderen Zuschläge ausbezahlt werden, der Summe von Ak- 
kordbetrag und Übersteigung gleich sein. Ist die Lohnliste be- 
endigt, so kann zur Aufstellung der Statistik geschritten wer- 
den. Die Karten werden zu diesem Zweck nach den Berufska- 
tegorien sortiert, und sämtliche einer jeden Kategorie zusam- 
men addiert. Aus der Additionsmaschine werden die gleichen 
Summen wie früher für einen Arbeiter, nun für die ganze Be- 
rufskategorie abgelesen. Auf gleiche Weise verfährt man für 
die Statistik der unproduktiven Werkstattarbeiten. Das Sortie- 
ren derselben kann aus der Berufskolonne, aber auch aus der 
der Kommissionsnummern erfolgen, da jede dieser Arbeiten 
einer Kontobezeichnung entsprechen muß. 

Als nächste Arbeit folgt die Lohnentzifferung. Sämtliche 
Karten einer Lohnperiode werden zuerst nach Kundenbestel- 



_ 173 — 

lungen und Belastungen auf Unkostenkonten und dann nach den 
einzelnen Nummern sortiert. So sind sie in Fächern aufzube- 
wahren. Eine Verteilung des Lohnbetrages auf die einzelnen 
gewünschten Gesichtspunkte kann allerdings für jede Woche 
hergestellt werden, jedoch ist es besser, diese Arbeit aufzuschie- 
ben, bis die betreffende Kommissionsnummer als abgeschlossen 
gemeldet wird. Dann werden ihre sämtlichen Karten vorgenom- 
men, nach Zeichnungs- und Positionsnummern sortiert und für 
jede Position der Akkordbetrag sowie der Betrag event. Über- 
steigungen ermittelt. Nachträglich bewilligte Akkordbeträge sind 
extra aufzuführen (x Reihe 16). Die fertige Lohnkalkulation be- 
käme dann ungefähr das Aussehen von 

Schema I. 
Kommissionsnummer 324057. 



ichnang Nr. 


Fo8it..Nr. 


Akkordbetrag 
Fr. 


Übersteigungen 
Fr. 


123426 


1 


24.50 


— 


M 


2 


18.20 


2.40 


M 


3 


6.80 


— 


123427 


1 


35.80 


— 


tt 


2 


17.90 


— 


»» 


3 


26.40 


1.80 



Mehrarbeit 
Fr. 


ToUl 
Fr. 

24.50 


— 


20.60 


4.- 


10.80 


— 


35.80 


— 


17.90 




28.20 



Total 129.60 



4.20 



4.— 



137.80 



Eine Position kann auf diese Weise allerdings in zwei Po- 
sten zerlegt werden, indem eine der Zeichnungen eine General- 
zeichnung, die andern Detailzeichnungen sind, in denen das 
gleiche Stück dargestellt ist. Die Zusammenstellung muß dann 
von der Kalkulationsabteilung vorgenommen werden. Die Summe 
der Kolonne „Akkordbetrag'' muß ziemlich genau mit dem für 
das betreffende Stück von der Vorkalkulation ermittelten Lohn- 
betrag übereinstimmen. Größere Abweichungen in der einen 
oder anderen Richtung sind zu untersuchen. Statt nach Zeich- 
nungs- und Positionsnummern kann die Lohnsumme nach den 
verschiedenen Arbeitsberufen (Drehen, Fräsen, Bohren usw.) zer- 
legt werden. 

Bei Berechnung der Unkostenzuschläge nach dem Platzko- 
stensystem wird endlich noch nach den Klassen der Kolonne 13 
sortiert und die Stundenzahl für jede Klasse ermittelt. Diese 
wird mit dem Stundenzuschlag multipliziert, wodurch die Un- 
kostensumme für jede Klasse und für das ganze Fabrikat fest- 
gestellt wird. Die sich ergebende Aufstellung erhält das Aus- 
sehen von 



- 174 - 



-^ 175 - 



Schema II. 
Unkosten für Kommissionsnummer 324057. 



Klasse 

1 

2 
3 

4 
5 
6 
7 



Stondenxuschlag in Fr. Stundenzahl 



1.50 
2.- 
3.— 
4.- 
5.- 
6.— 
7.- 



23 
18 

32»A 

"Vi 
23i/, 

21V, 



Total 
Fr. 

34.50 
36.- 
96.25 

56.25 
141.— 
150.50 

516.50 




Total 130 

Es ist sehr wichtig, bei späteren Ausführungen des glei- 
chen Fabrikates die entstandenen Unkosten mit denen der frü- 
heren Ausführungen zu vergleichen. 





,. 


' 






''^^^^kI^ 




'^^^m'^" 


■ 








FÜNFTER TEIL. 

Die Vorkalkulation. 

1. AHgemeines. 

Unter Vorkalkuiation in einem industriellen Unternehmen 
ist jede Vorausbestimmung von Kosten zu verstehen, welche 
durch die vom Unternehmen bezweckten Veredlungsoperationen 
verursacht werden. Immer sind drei verschiedene Faktoren zu 
unterscheiden, aus denen sich diese Kosten zusammensetzen; 
es sind dies Materialkosten, Lohnkosten und Unkosten. Bei der 
Vorausbestimmung der mutmaßlichen Selbstkosten eines Fabri- 
kates sind diese drei Kostengruppen einzeln zu bestimmen und 
dann zusammenzustellen. Jedoch ist es auch möglich, daß für 
gewisse Zwecke nur die Kosten einer Gruppe zu bestimmen sind, 
so z. B. bei Festsetzung der Akkordpreise die Lohnkosten für 
eine gewisse Arbeitsoperation, bei Vorausbestimmung der Un- 
kostenzuschläge, die Unkosten, die durch die Fabrikation des 
in Frage stehenden Produktes verursacht werden. Während der 
Bestimmung der Materialkosten ein Preis zugrunde liegt, ist 
für Lohnauslagen und Unkosten die Arbeitszeit der maßgebende 
Faktor. Das gilt natürlich nur für jedes Unternehmen als Ein- 
heit betrachtet, das mit gewissen bestehenden Einrichtungen eine 
bestimmte Klasse von Produkten herstellt. Werden diese Ein- 
richtungen als konstant betrachtet und sind sie ausreichend zur 
Herstellung des gewünschten Fabrikates, so bestimmen sich die 
Lohnkosten durch die Zeit, die zu jeder einzelnen Arbeitsopera- 
tion aufgewendet werden muß. Der der Berechnung von Ak- 
kordbeträgen zugrunde liegende Lohnsatz kann, wenigstens für 
die einzelnen Berufsklassen, als konstant betrachtet werden. 

Auch die auf ein einzelnes Fabrikat entfallende Unkosten- 
summe ist vom Standpunkt des einzelnen Unternehmens aus in 
hervorragendem Maße abhängig von der Zeit, d.h. von der Fa- 
brikationsdauer. Das gilt vorbehaltlos für die sogen, festen Un- 
kosten, d.h. Unkosten, die nicht von der jährlichen Produk- 
tion sondern von den bestehenden Einrichtungen abhängig sind. 



il 



I 









— 176 - 

Denn diese Einrichtungen repräsentieren investiertes Kapital, das 
amortisiert und verzinst werden muß, unabhängig von der Pro- 
duktionsmenge, die sie hervorbringen. Je schneller dieses Ka- 
pital umgesetzt wird, oder was gleich bedeutend ist, je schneller 
das einzelne Fabrikat fertiggestellt werden kann, um so geringer 
ist die Quote dieser Kosten, die auf das einzelne Fabrikat ent- 
fällt. 

Daneben können auch die variablen Unkosten von der Ar- 
beitszeit abhängig sein, so z. B. Energieverbrauch, Verbrauch 
an Schmiermaterial usw. Nicht unmittelbar abhängig von der 
Zeit, sondern von der geleisteten Arbeit selbst, sind Unkosten, 
die durch Abnützung von Maschinen und Werkzeugen entstehen; 
je größer die Produktionsmenge in einer gegebenen Zeit, um so 
größer ist auch die Abnützung, die solche Dinge erfahren. Im- 
merhin ist nach Feststellung der gesamten Unkostensumme, die 
dem einzelnen Fabrikate zu belastende Quote im wesentlichen 
abhängig von der Fabrikationsdauer, was zur Vorausbestimmung 
der Selbstkosten von großer Wichtigkeit ist. 

Der Hauptzweck des Vorkalkulierens ist Risikoverminde- 
rung. Es handelt sich dabei um das Zusammensetzen mutmaß- 
licher Kosten, die in ihrer Gesamtheit den Selbstkostenpreis er- 
geben, der, damit das Unternehmen seinen Zweck erfüllt, klei- 
ner sein muß wie der Verkaufspreis. Bei Herstellung gleicher 
Massenprodukte braucht eine Vorausbestimmung der Kosten nur 
einmal vorgenommen zu werden, und zwar um zu erkennen, ob 
unter gegebenen Absatzverhältnissen die Fabrikation des frag- 
lichen Artikels Erfolg verspricht oder nicht. Anders liegen die 
Verhältnisse, wenn auch Einzelausführungen von Fabrikaten, die 
ganz bestimmten Zwecken zu entsprechen haben, hergestellt wer- 
den müssen. Denn für solche müssen zur Ausarbeitung der Of- 
ferte die Kosten ermittelt werden, was in einem Zeitpunkt zu 
geschehen hat, in dem diese Kosten noch nicht entstanden und 
daher genau noch nicht bekannt sind. Je genauer daher die 
Resultate der Vorkalkulation sind, um so sicherer sind die Grund- 
lagen, auf die sowohl bei der Bestimmung der Preise als auch 
bei der Ermittlung des Gewinnes im Falle von Neukonstruk- 
tionen abgestellt werden kann, und um so geringer folglich ist 
das Risiko. 

Weitere Zwecke der Vorkalkulation sind z. B. die Prüfung 
früherer Verkaufspreise, ferner die Ermittlung von Ersparnis- 



— 177 — 

sen, die durch veränderte Fabrikationsmethoden erzielt werden 
können. Das fällt besonders in Betracht, wenn Einzelfabrikate 
normalisiert werden, um in Massen hergestellt werden zu kön- 
nen. Zur Sicherung eines möglichst großen Absatzes muß in 
solchen Fällen öfters der Preis herabgesetzt werden, so daß es 
zu ermit In gilt, in welchem Maße die Vorteile der Massenher- 
stellung eine Herabsetzung der Preise ermöglichen. Ferner ist 
hier auch häufig zu berechnen, ob sich die Anschaffung ge- 
wisser SpezialWerkzeuge und Spezialmaschinen lohnt. Allerdings 
ist das häufig davon abhängig, ob diese Maschinen und Werk- 
zeuge voll ausgenützt werden können, was mit dem Bestellungs- 
stand zusammenhängt. Derselbe aber kann nicht vorkalkuliert 
sondern höchstens geschätzt werden. Die Vorkalkulation hat in 
solchen Fällen auch nur auf den Zusammenhang zwischen der 
Ausnützung und dem Maße der Ersparnisse hinzuweisen. 

Alle Vorkalkulationsarbeiten, soweit solche im Betriebe stän- 
dig vorgenommen werden müssen und mit Hilfe wissenschaft- 
licher Methoden ausgeführt werden, überträgt man im allge- 
meinen einer besonderen Abteilung. Infolge ihrer Beftignis, die 
Akkordpreise festzusetzen, muß diese Abteilung in ständigem 
Kontakt mit der Lohnabteilung stehen. Aus dem gleichen Grunde 
muß sie auch ständige Beziehungen zur Werkstatt unterhalten. 
Auch mit dem Betriebsbureau muß ein andauerndes Zusammen- 
arbeiten gesichert werden, einerseits weil die Vorkalkulation vom 
Betriebsbureau veranlaßte Änderungen der Betriebsmethoden 
zahlenmäßig zum Ausdruck zu bringen hat, andererseits weil das 
Vorkalkulieren eine genaue Zerlegung des auszuführenden Fabri- 
kationsprozesses in alle Einzelheiten verlangt, die auch dem Be- 
triebsbureau bei Ausführung der Arbeit zur Verfügung stehen 
muß. Aus diesen Gründen ist die Vorkalkulationsabteilung mei- 
stens dem Betriebsbureau angegliedert und dem Betriebschef un- 
terstellt. 

Da das Vorkalkulieren aus einer Zusammenstellung mut- 
maßlicher Größen besteht, die teils durch mathematische Be- 
rechnung, teils durch Abschätzung zu ermitteln sind, muß das 
Personal dieser Abteilung verschiedenen Anforderungen genü- 
gen. Die Abteilung muß Angestellte enthalten, die über eine 
genügende technische Bildung verfügen, um die vielfach rein 
auf theoretischer Grundlage beruhenden Berechnungen vorneh- 
men zu können. Dazu gehört z. B. die Bestimmung der Arbeits- 

12 



— 178 - 



— 17Q — 



I- 







zeit an Werkzeugmaschinen, die während deren Laufzeit genau 
berechenbar ist. Daneben ist die für Handarbeit notwendige Ar- 
beitszeit zu ermitteln, was nicht auf rein wissenschaftlichem 
Wege geschehen kann. (Von den sogen. Zeitstudien soll im 
weiteren Verlaufe noch die Rede sein.) In solchen Fällen muß 
man sich daher der Schätzung bedienen, deren Genauigkeit al- 
lerdings durch die verschiedenartigsten Unterlagen erhöht wer- 
den kann. Schätzungen, die Anspruch auf Genauigkeit erheben 
dürfen, können aber nur von Leuten mit ausgiebiger Werkstatt- 
praxis vorgenommen werden. [>ementsprechend werden häu- 
fig Meister oder gute Vorarbeiter in die Vorkalkulationsabtei- 
lung versetzt. Da sich die besonderen Kenntnisse dieser Leute 
aber weniger auf gewisse Arten von Fabrikaten, sondern mehr 
auf die verschiedenen Bearbeitungsweisen, wie Schmieden, Frä- 
sen, Drehen usw. erstrecken, so muß, um nicht auf ihr Fach- 
wissen verzichten zu müssen, eine Unterteilung der Arbeiten nach 
Fabrikaten unterbleiben. Es muß vielmehr eine Verteilung nach 
der Art der Bearbeitung vorgenommen werden, obwohl da- 
durch die Übersichtlichkeit etwas leidet. Schließlich muß ein 
Teil des Personals auch noch gewisse kaufmännische Kennt- 
nisse besitzen, da ein gewisses Verständnis der Fabrikbuchhal- 
tung, besonders wenn es sich um die Unkosten betreffende Fra- 
gen handelt, sehr erwünscht sein kann. 

Da die berechneten Werte zur Abgabe verbindlicher Preise 
dienen müssen, ist die früher häufig gangbare Methode der 
Preisbestimmung nach dem Materialgewicht unter Zugrundelegen 
gewisser Formeln viel zu ungenau. Jede Vorkalkulation muß sich 
auf eine Zeichnung stützen, aus der der ganze Bearbeitungsvor- 
gang bis in die kleinsten Einzelheiten abgelesen werden kann. 

Es sei noch erwähnt, daß bei Verrechnung der Fabrikate 
von Seiten der Fabrik an die Verkaufsabteilungen zu festen- Prei- 
sen (siehe erster Teil, Absatz 5) die Genauigkeit der Vorkal- 
kulationen eine ganz besonders wichtige Rolle spielt; denn der 
angegebene Preis ist für die Fabriken späterhin verbindlich, was 
zur Folge hat, daß Mehrkosten in der Bearbeitung einen Verlust 
auf Fabrikationskonto im Gefolge haben. Deshalb ist es aber 
ausgeschlossen, daß solche Mehrkosten nicht besondere Beach- 
tung finden, was häufig der Fall sein dürfte, wenn sie sich nur 
in einer Verringerung der Differenz zwischen Verkaufspreis und 
Selbstkostenpreis äußern. Die Vorkalkulation wird dann zwar 



immer mit einer gewissen Sicherheitsmarg^ rechnen müssen; 
daß dieselbe aber nicht zu groß wird, dafür werden die Ver- 
kaufsabteilungen, besonders in Zeiten schlechter Konjunktur, 
schon sorgen. 

2. Vorkalkulation der Lohnkosten. 

Der Vorkalkulation von Lohnkosten kommt nicht nur die 
Bedeutung der Ermittlung eines im Fabrikationsprozeß aufzu- 
wendenden Kostenfaktors zu. Sie ist gleichzeitig für den einem 
Arbeiter erreichbaren Stundenlohn im wesentlichen maßgebend, 
was natürlich nur für über den garantierten Shindenk)hn hinaus 
erreichbaren Verdienst bei nach der Leishing abgestuften Ent- 
löhnungsformen gilt. Der Geist, in dem Akkordsätze berechnet 
werden, ist ein Moment, das wesentlich dazu beiträgt, gute Be- 
ziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer herbeizufüh- 
ren. Praktische und theoretische Kenntnisse genügen daher dem 
solche Ansätze berechnenden Beamten nicht, er muß auch über 
moralische Qualitäten verfügen, die dem Arbeiter eine zwar 
streng gerechte, aber den besonderen Schwierigkeiten seiner Ar- 
beit entgegenkommende Behandlung zuteil werden lassen. 

Das Sträuben der Arbeiter gegen eine besondere Abteilung, 
deren Beftignis die Festsetzung von Akkordpreisen ist, wird bald 
verschwinden, wenn nach Möglichkeit mit wissenschaftlichen Me- 
thoden und mit strenger Unparteilichkeit vorgegangen wird. So- 
bald der Arbeiter sich darüber klar wird, daß keine Herabset- 
zung der Löhne angestrebt wird, so wird er bald einsehen, daß 
er sich bei genauer und stabil bleibender Bestimmung der Ak- 
kordansätze wesentlich besser stellt, als bei einer individuellen 
Festsetzung derselben, die auf grober Schätzung beruht. Daraus 
ergibt sich, daß eine Verbilligung des Fabrikates resp. der ihm 
innewohnenden Lohnkosten nur durch eine Verbesserung der Ar- 
beitsmethoden herbeigeführt werden kann. Damit aber die Vor- 
kalkulationsabteilung bei der Arbeiterschaft nicht in Mißkredit 
gerät, muß sie dafür sorgen, daß für gleiche Arbeiten, sie mö- 
gen zeitlich noch so weit auseinander liegen, immer der gleiche 
Betrag veranschlagt wird. Dazu sind nicht nur genaue Berech- 
nungsmethoden vonnöten, die für gleiche Arbeiten auch immer 
ein gleiches Resultat ergeben, sondern auch eine ausgedehnte 
Registrahir, die es erlaubt, eine früher vergebene Arbeit rasch 
ausfindig machen zu können. 






— 180 — 

Daneben ist aber noch eine Akkordstatistik anzulegen, die 
über die erreichten Stundenverdienste Aufschluß gibt, durch 
welche die Richtigkeit der Ansätze geprüft wird. Es können na- 
türlich nicht alle vergebenen Akkorde in diese Statistik aufge- 
nommen werden, da sie dadurch zu umfangreich würde und auch 
ihre Übersichtlichkeit einbüßen müßte. Es genügt daher, wenn 
aus den Akkordzetteln einer Lohnperiode einzelne zu Stichproben 
ausgesucht werden. Dabei sind besonders frisch vergebene Ak- 
kordbeträge für die ersten Male ihrer Ausführung zu berück- 
sichtigen. Die Statistik wird so angelegt, daß für bestimmte 
Teile des Fabrikates (z. B. ein Gehäuse), oder besser noch für 
bestimmte Arten der Arbeit an je einem solchen Teil ein be- 
sonderes Blatt oder eine Karte ausgefüllt wird. Diese Karte 
(siehe Form. Q) enthält dann in ihren verschiedenen Kolonnen: 
1. das Datum der Eintragung, um verschiedene Zeiten verglei- 
chen zu können. 2. Name und Nummer des Arbeiters zur Be- 
urteilung, ob der Verdienst durch einen guten, mittleren oder 
schlechten Arbeiter erzielt wurde. 3. Zur Bezeichnung der Ar- 
beit Kommissionsnummer und Zeichnungsnummer. 4. Zur Be- 
zeichnung des Akkordzettels, dem die betreffenden Angaben ent- 
nommen wurden, die Akkordnummer. 5. Die Stückzahl. Wei- 
tere Angaben sind 6. der Akkordbetrag; 7. der Stundenlohnsatz; 
8. die Stundenzahl. Daraus wird der Stundenverdienst und der 
Überschuß in Prozenten berechnet. In eine letzte Kolonne ist 
nötigenfalls noch der prozentuale Akkordzuschlag einzutragen. 
Dem kommt folgende Bedeutung zu: Die durch die Kriegszeit 





GegeilStMd : Gehäuse, 










Arb0it: 


Drehen, 






DatHm 


Nam« 


2 


Komm.- 
Nr. 


Zoichn.. 
Nr. 


■: 

S 

0. 


• 

< 


__ 


Akkord- 
botrag 


Stunden- 
lohn 


4_ 


II 
II 


o~ 


i? 


15. lU. 19 

6. VI. 19 

29.Vm.19 


Scherrer 

MülUr 

Werner 


2^93 
2521 

2654 


792S5 
90486 

102348 


269314 
26942t 
269378 


'4 
12 

to 


56 
136 
205 


2 

I 
3 


50.20 
48.60 •\-t. 60 

27' — 

25ao-\-iJ8o 

73.60 
71,50-^-2.10 


1.05 

—'95 
t.io 


2^lt 

5^1^ 


1.50 
1,45 


42J85 
26^1 

3l»8i 


loVo 

25V* 

2SV* 



Formular 9. 



— 181 — 

entstandenen Lohnerhöhungen werden am besten nicht durch 
eine Erhöhung der Akkordbasis zum Ausdruck gebracht, da 
sonst keine Vergleiche der Lohnkosten mit früheren Ausführungen 
mehr angestellt werden können, sondern einen zum Akkordbe- 
trag zu addierenden prozentualen Akkordzuschlag. Derselbe ist 
in der Statistik anzugeben, besonders wenn die Akkordbeträge, 
was vielfach geschieht, nicht in gleichem Maße gesteigert wur- 
den wie die Stundenlohnsätze. 

Für Maschinenarbeit ist der Akkordbetrag immer in pro- 
duktive und unproduktive Arbeit zu trennen. Die produktive Ar- 
beit besteht aus dem Auf- und Abspannen des Stückes und sei- 
ner eigentlichen Bearbeitung (drehen, bohren usw.); die unpro- 
duktive aus dem Einrichten und Reinigen der Maschine und dem 
Herbeiholen von Zeichnungen und Werkzeugen. 

Eine Trennung in die beiden Klassen ist darum notwendig, 
weil bei Vergebung einer größeren Stückzahl nur der produk- 
tive Akkordbetrag mit der Stückzahl zu multiplizieren ist, der 
unproduktive aber immer gleich bleibt. Dementsprechend wer- 
den die Kosten pro Stück je nach der vergebenen Anzahl ver- 
schiedene sein. Es müßten daher, wenn beide Klassen von Ar- 
beit in einem Akkordbetrag vereinigt würden, für die gleiche 
Arbeit je nach der Stückzahl verschiedene Akkordbeträge ange- 
setzt werden, was wegen der dadurch entstehenden Unklarheit 
leicht zu Streitigkeiten mit der Arbeiterschaft führt. Eine Tren- 
nung in produktive und unproduktive Arbeit hat auch noch den 
großen Vorteil, die durch Massenfabrikation in dieser Hinsicht 
erzielbaren Ersparnisse leicht abwägen zu können. Zur bes- 
seren Beurteilung des Verhältnisses von produktiver zu unpro- 
duktiver Arbeit ist daher in der vorstehend genannten Statistik 
die zur Vergebung gelangte Stückzahl einzutragen. 

Eine Kontrolle über die Richtigkeit der Akkordansätze wird 
neben der Statistik auch durch den Arbeiter selbst ausgeübt, 
allerdings nur in Fällen, wo der Akkord zu niedrig berechnet 
wurde. Denn wenn der Akkordbetrag dem Arbeiter zu niedrig 
erscheint, so kann er sich vor Beginn der Arbeit beschweren. 
Die Kontrolle einer solchen Beschwerde wird durch kleine Ak- 
korde bedeutend erleichtert, da ein event. Fehler leicht ausfin- 
dig gemacht werden kann. Auch wird der Arbeiter seine Ver- 
dienstchancen leichter abwägen können. Häufig wird ein Ar- 
beiter sich mit einem großen Akkord nicht einverstanden er- 






_ 182 — 

klären, muß aber bei genauer Prüfung zugeben, daß er mit allen 
Ansätzen für die einzelnen, den ganzen Akkord bildenden Ope- 
rationen auszukommen vermag. Eine Beschwerde seitens des 
Arbeiters über einen zu niedrigen Akkordbetrag darf aber nach 
Beendigung des betreffenden Akkordes nicht mehr berücksich- 
tigt werden. Eine Ausnahme bilden höchstens überstiegene Ak- 
korde, die der Meister mit zu niedriger Ansetzung begründet. 
Findet der Arbeiter den Akkordbetrag zu niedrig und hat er 
ein gutes Gewissen, so wird er schon zu Beginn oder doch im 
Verlauf der Arbeit eine Beschwerde einreichen. Nachträgliche 
Untersuchungen sind ohnehin in den meisten Fällen nicht mehr 
möglich. 

Damit aber dem Arbeiter eine gute Verdienstchance gege- 
ben wird, müssen die Beobachtungen, welche zur Bestimmung 
der Akkordsätze angestellt werden, an mittleren Arbeitern vor- 
genommen werden. Jedes Werk hat gute, mittlere und schlechte 
Arbeiter, was sowohl auf Verschiedenheit in der Veranlagung 
und Geschicklichkeit, als auch auf Verschiedenheit der Anstren- 
gungen zurückzuführen ist. Es wäre jedoch ungerecht, wollte 
man nur auf die Leistungen guter Arbeiter abstellen, so daß 
alle übrigen nicht imstande wären, einen Überschuß zu erzie- 
len. Ebenso wenig darf jedoch die Leistung eines schlechten 
Arbeiters als Grundlage dienen, da solche nur ein notwendiges 
Obel sind. Zudem bestünde die Gefahr, daß die daraus hervor- 
gehenden hohen Oberschüsse guter Arbeiter diese zu einer Ver- 
minderung ihrer Leistungsföhigkeit veranlassen würden. Nur die 
Praxis kann natürlich bestimmen, welche Leistung als eine mitt- 
lere zu bezeichnen ist. Frühere Werkstattarbeiter oder Meister 
eignen sich daher besonders für solche Untersuchungen. 

Gerade diese Vielfältigkeit der Leistungen bildet die größte 
Schwierigkeit, welche sich der Ansetzung von Akkordpreisen in 
den Weg stellt. Da es sich nicht um tote Gegenstände, sondern 
um eine Gruppe menschlicher Individuen handelt, die unter sich 
durch Verschiedenheit des Charakters und der physischen Ver- 
anlagung wesentlich voneinander abweichen und die den ver- 
schiedensten äußeren Anstößen unterworfen sind, die wiederum 
verändernd auf sie einwirken, ist eine rein wissenschaftliche Er- 
mittlung ihrer Leistungsfähigkeit wohl kaum denkbar. Es kann 
besten Falls eine Methode ausfindig gemacht werden, die die- 
ser Mannigfaltigkeit einigermaßen gerecht wird. Dabei ist es 



— 183 — 

klar, daß auf Massenbeobachtung beruhende Resultate auf grö- 
ßere Genauigkeit Anspruch erheben können, als solche, die sich 
auf Beobachtungen an einem oder doch nur wenigen Arbeitern 
stützen. Allein sind jedoch selbst die Massenbeobachtungen und 
die daraus abgeleiteten Durchschnittszahlen ungenügend. Han- 
delt es sich um Beobachtungen an einer großen Zahl von Ar- 
beitern, so ist durchaus nicht bewiesen, daß der sich erge- 
bende Mittelwert die Arbeit eines mittleren Arbeiters darstellt, 
da die gesamte beobachtete Arbeiterschaft sich sowohl aus vor- 
wiegend guten wie auch aus vorwiegend schlechten Elementen 
zusammensetzt. Zudem mag es sich um eine neue Arbeit oder 
Arbeitsmethode handeln, die den Arbeitern noch nicht geläu- 
fig ist. Was aber für Beobachtungen an einer ganzen Gruppe 
von Arbeitern gilt, das gilt in diesem Falle auch für die Beob- 
achtungen an einem einzelnen Arbeiter, den man viele Male 
die gleiche Arbeit verrichten läßt, um die mittlere Arbeitsdauer 
festzustellen. Hier zeigt es sich, daß vielfach für die gleiche 
Operation so verschiedene Zeiten aufgewendet werden, daß auf 
das Vorhandensein von Ursachen geschlossen werden muß, die 
sich der genauen Bestimmung entziehen. Deshalb sind Werte, 
die sich auf Grund irgend einer Formel aus den gemachten Beob- 
achtungen ableiten lassen, sehr skeptisch aufzunehmen. Von 
einer auf wissenschaftlicher Grundlage beruhenden Ansetzung, 
wie sie hauptsächlich von den amerikanischen Anhängern der 
Zeitstudien (Time studies) verfochten wird, kann daher wohl 
kaum die Rede sein; es sei denn, daß auch alle das Individuum 
beeinflußenden äußeren Einflüsse, wie z.B. die Ermüdung (die 
sich in verschiedenen Tageszeiten verschieden geltend macht), 
die Einwirkung des Beobachtetwerdens (die gewisse Arbeiter 
ihr Tempo verlangsamen läßt, andere zu einer nervösen Be- 
schleunigung antreibt, die auf die Dauer nicht aufrecht erhalten 
werden kann) u. a. m. zum Ausdruck gebracht werden. 

Es sind selbstverständlich Regelmäßigkeiten vorhanden, die 
zwar ausgenützt werden müssen, aber nicht dazu verleiten dür- 
fen, ein strammes, gedankenloses Schema zur Anwendung zu 
bringen. Wie hierbei bei den sogen. Zeitstudien verfahren wird, 
kann am besten durch ein Zahlenbeispiel gezeigt werden. Es 
seien für eine bestimmte Operation 120 Beobachtungen gemacht 
worden, wobei es ziemlich gleichgültig ist, ob diese an einem 
oder mehreren Arbeitern vorgenommen worden sind. Meistens 



— 184 — 



— 185 — 









stammen sie allerdings von einem Arbeiter. Welche Zeiteinheit 
benützt wird, ob Minuten oder Vioo Minuten, ist für das Bei- 
spiel belanglos. Nach Ordnen der Zeiten, nehmen wir an, er- 
geben sich folgende Zahlen: 



Antahl Beobachtungen 


Zeit 


Aniahl Beobachtungen 


Zeit 


1 


1.0 


10 


2.7 


2 


1.2 


11 


2.8 


3 


1.4 


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3.0 


2 


1.5 


7 


3.1 


3 


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5 


3.2 


4 


1.9 


3 


3.4 


4 


2.0 


2 


3.6 


5 


2.1 


3 


3.8 


7 


2.2 


2 


4.0 


10 


2.4 


2 


4.3 


12 


2.5 


1 


4.5 


13 


2.6 







Trägt man nun diese Zahlen (siehe Fig. 9, Kurve I) in 
der Weise auf, daß auf die X-Achse die verschiedenen Zeiten, 
auf die Y-Achse die Zahl der Beobachtungen zu stehen kommen, 
wobei auf jede einer Zeit entsprechende Gruppe von Beobach- 
tungen die nächstfolgende gesetzt wird, so ergibt sich in den 



JGrlbn» 




Fig. 9. 

meisten Fällen eine S-förmig verlaufende Kurve; denn je mehr 
Beobachtungen gleiche und ähnliche Zeiten aufweisen, um so 
steiler verläuft die Kurve, die sich bei geringen Beobachtungs- 
zahlen mit verschiedenen Zeiten wieder abflacht. Dementspre- 
chend würde der günstigste Fall, in dem alle Beobachtungen die 
gleiche Zeit ergeben haben, durch eine senkrechte Gerade zur 
Darstellung gelangen. Je spitzer der Winkel dieser Geraden und 
der X-Achse wird, um so ungünstiger wird das Ergebnis. Al- 



lerdings ergibt sich nur dann eine Gerade, wenn bei allen sich 
aufeinanderfolgenden Beobachtungen die Zeit im gleichen Ver- 
hältnis zunimmt. Wie schon erwähnt, ergibt sich jedoch mei- 
stens eine S-förmige Kurve, die bei regelmäßigem Verlauf der 
Sinuskurve nahekommen könnte, was darauf zurückzuführen 
ist, daß die kürzesten wie die längsten Zeiten mit kleinen Beob- 
achtungszahlen zusammenfallen werden. Die meisten Beobach- 
tungen dagegen werden irgend einen Mittelwert ergeben. Der 
Durchschnitt aller dieser Zeiten, und zwar unter Berücksichti- 
gung der Anzahl der Beobachtungen, liegt im Wendepunkt der 
Kurve, kann daher meistens von bloßem Auge mit genügender 
Genauigkeit eingetragen werden. Im angeführten Beispiel ent- 
spricht der Wendepunkt einer Zeit von 2,624, also zirka 2,6. 

Häufig wird jedoch nicht dieser Mittelwert als normale 
Arbeitsdauer zur Ansetzung von Akkord- oder Prämienlöhnen 
verwendet, sondern der Wert, der sich, mit der kleinsten Zeit- 
dauer angefangen, nach einer bestimmten prozentualen Höhe 
aller Beobachtungen ergibt. Bezeichnet man alle gemachten 
Beobachtungen mit 100 o/o (hier also 120 Beobachtungen), so 
würde z. B. ein Wert gewählt, der sich nach 30 o/o aller Beob- 
achtungen, also 36, ergeben würde. Im nebenstehenden Beispiel 
wäre dieser Wert 2,3. 

Es braucht nicht besonders betont zu werden, daß, wenn 
schon die rein rechnerische Festsetzung der Durchschnittszeit 
als den wirklichen Verhältnissen nicht unbedingt entsprechend 
bezeichnet werden muß, die willkürliche Annahme einer pro- 
zentualen Beobachtungszahl noch viel weniger genügen kann. 
Es wird auch von den Anhängern dieser letzten Methode zu- 
gegeben, daß Abweichungen von der allgemeinen Regel oft not- 
wendig werden. Schließlich könnte man auch diejenige Zeit 
festsetzen, die die meisten Beobachtungen auf sich vereinigt. 
Kurve 11 des Schemas stellt die 21ahl der Beobachtungen dar, 
die eine gleiche Zeit ergeben haben. Die maximale Beobach- 
tungszahl von 13 entspricht einer Zeit von 2,6, die sich unge- 
fähr mit der Durchschnittszahl deckt, was jedoch durchaus nicht 
notwendig ist. 

Letzten Endes ist es ziemlich gleichgültig wie die Aus- 
wahl der normalen Zeit aus den mit der Stopuhr ermittelten 
Zeiten getroffen wird. Die Gefahr bleibt immer bestehen, ganz 
besonders wenn von der Annahme ausgegangen wird, daß es 



- 186 — 



— 187 — 



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sich um eine Methode handelt, deren Resultate wissenschaftliche 
Genauigkeit beanspruchen können, daß eine rein rechnerische 
und damit gedankenlose Zeitbestimmung vorgenommen wird, 
die zweifeltos in vielen Fällen den besonderen Verhältnissen der 
Arbeit nicht gerecht wird. Damit soll die Bedeutung der Stop- 
uhr nicht herabgemindert werden. Für gewisse, besonders nicht 
maschinelle Operationen, kann sie sicherlich für die Ansetzung 
der Normalzeit gute Dienste leisten. Es soll nur davor gewarnt 
werden, sich ausschließlich auf sie zu verlassen. Augenblicklich 
kann hierzulande allerdings von der Anwendung der Stopuhr 
kaum die Rede sein, da die Arbeiter in ihr ein Instrument zur 
Herabsetzung der Akkordsätze sehen. Genaue Aufzeichnungen 
sind aber nur mit Wissen des Arbeiters möglich. Demnach 
verdienen die vereinzelten Versuche, in denen sich ein Beamter 
mit in der Tasche versteckter Stopuhr Unterlagen zur Anset- 
zung der Normalzeit sucht, keine besondere Beachtung. 

Es bleiben demnach noch zwei Mittel, die zur Bestimmung 
der Arbeitszeit angewendet werden können, erstens die Schät- 
zung und zweitens die mathematische Berechnung, welche aller- 
dings nur für Werkzeugmaschinen unter genauer Angabe ihrer 
Einstellung anwendbar ist. 

Bei der Schätzung muß beachtet werden, daß sie natür- 
lich nach gewissen Regeln vorzunehmen ist, die eine angemes- 
sene Genauigkeit gewährleisten und jede Willkür ausscheiden. 
Um das zu erreichen ist, wie bei Anwendung der Stopuhr, die 
zu bewertende Operation in die kleinstmöglichen Unteropera- 
tionen zu zergliedern. Dadurch wird das Schätzen bedeutend er- 
leichtert und die Möglichkeit Fehler zu begehen, stark vermin- 
dert; denn wenn eine Einzeloperation nur eine oder wenige Mi- 
nuten in Anspruch nimmt, so kann ein in ihrer Berechnung ein- 
gelaufener Fehler den Gesamtbetrag nicht wesentlich verändern. 
Zudem ist bei Kontrollen der Richtigkeit, z. B. veranlaßt durch 
einen Arbeiter, die dann natürlich nur mit der Stopuhr vor- 
genommen werden können, die fehlerhaft angesetzte Operation 
leicht auffindbar. Auch ist zu bedenken, daß solche Schätzungen 
nur von geübten Praktikern, am besten frühern Meistern oder 
Vorarbeitern, angestellt werden, die die betreffenden Arbeiten ge- 
nau kennen und daher wohl in der Lage sind, die erforderliche 
Dauer richtig einzuschätzen. Fortgesetzte Übung bietet natür- 
lich noch erhöhte Gewähr für Genauigkeit. Ferner steht schon 



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nach kürzester Zeit ein großes Erfahrungsmaterial zur Verfü- 
gung, das besonders bei der feinen Zerlegung in Einzelopera- 
tionen immer wieder verwendet werden kann. Durch besondere 
Aufstellungen kann dasselbe, zu Kurvenblättern und Tabellen zu- 
sammengestellt, sogar häufig dazu verwendet werden, die Zeiten 
für Arbeiten zu bestimmen, für die noch keine Schätzungen ge- 
macht worden sind. So lassen sich z. B., wenn füi^ das Aufspan- 
nen von Wellen verschiedener Größe und Gewichte die betref- 
fenden Zeiten niedergelegt wurden, auch die Zeiten für solche 
Größen und Gewichte bestimmen, die nicht besonders eingetra- 
gen wurden, indem man einen Mittelwert zwischen den beiden 
nächstbekannten Größen wählt. Solche Tabellen und Kurven 
verhüten auch verschiedene Ansätze für die gleiche Arbeit und 
ermöglichen gleichzeitig eine große Zeitersparnis. 

Irgend eine Berechnung eines mittleren Arbeiters oder einer 
mittleren Arbeitsleistung muß nicht erfolgen. Es geschieht dies 
nach bestem Wissen und Gewissen der mit der Ansetzung der 
Akkordpreise betrauten Beamten, die infolge ihrer eigenen Werk- 
stattpraxis und ihrer ständigen Berührung mit der Werkstatt 
zu beurteilen in der Lage sind, welches eine mittlere Leistung 
ist, selbst wenn dieses Maß von Leistungsfähigkeit an keinem 
Arbeiter beobachtet wurde. Es möchte erscheinen, als ob diese 
berufsmäßige Schätzung, besonders wenn sie durch' aus dem Ar- 
beiterstand hervorgegangene Beamte vorgenommen wird, jede 
auch unbeabsichtigte Willkür viel eher beseitigt, als die aus- 
schließlich mit der Stopuhr gemachten Berechnungen, die viel- 
fach von Beamten vorgenommen werden, die die besonderen Ver- 
hältnisse der Arbeit nicht zu beurteilen vermögen. Es muß na- 
türlich immer dafür gesorgt werden, daß auch die Schätzung 
gleichmäßig und streng objektiv gehandhabt wird, damit der 
Arbeiter die Gewißheit erhält, daß ihm eine seinen Leistungen 
entsprechende Entlöhnung zuteil wird. Als Hilfsmittel dazu ist 
die Stopuhr oft sehr empfehlenswert, solange ihre Bedeutung 
nicht überschätzt und nicht ausschließlich auf sie abgestellt wird. 

Neben die Schätzung einer unwissenschaftlichen Methode 
tritt für die Arbeit an Werkzeugmaschinen die Berechnung auf 
rein wissenschaftlicher Grundlage. Nachdem die genaue Einstel- 
lung der Werkzeugmaschine bestimmt- und vorgeschrieben ist, 
ebenso Form und Material des zu bearbeitenden Stückes, läßt 
sich die Zeit, welche zur Bearbeitung durch die Maschine er- 



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— 188 — T- . 

forderlich ist, genau berechnen, da die Beschäftigung des Ar- 
beiters hauptsächlich in der Überwachung besteht, oder doch 
zum mindesten wesentlich weniger Zeit in Anspruch nimmt als 
die Dauer der Bearbeitung, welche die Maschine erfordert. In 
diese Zeit kann natürlich das Einrichten der Maschine und das 
Aufspannen des Stückes nicht einbezogen werden. Beides ist ge- 
sondert durch Schätzungen zu ermitteln und für das Einrichten 
der Maschine auch in einem gesonderten Akkorde zu vergeben. 
Da die die Länge der Arbeitszeit einer Werkzeugfmaschine 
beeinflussenden Momente immer die gleichen sind, ist es, um 
unnötige Arbeiten zu vermeiden, zweckmäßig, Kurvenblätter für 
die einzelnen Arten von Maschinen anzulegen, aus denen für 
gewisse Größen des zu bearbeitenden Stückes oder gewisse Ein- 
stellungen der Maschine, die Bearbeitungsdauer oder der ange- 
setzte Preis sofort abgelesen werden kann. Sind für die Zeiten 
des Aufspannens gewisse Werte ermittelt worden, die als fest- 
stehend betrachtet werden, so können sie zu der Maschinenar- 
beit addiert und durch eine einzige Kurve dargestellt werden. 
(Siehe Fig. 10 und 11.) In Fabriken, in denen keine allzugroße 
Verschiedenartigkeit der Werkzeugmaschinen und keine zu große 

Schraub«ntchneider«i — Stiftschraubtn. 

Zwischen den Strichen liegende Werte sind normale Bolzen. 
Preise pro Stflck in Cto. Maschine einrichten 30 CU. 



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Fig. 10. 

Zahl von verschiedenen Teilen, aus denen sich die Fabrikate zu- 
sammensetzen, besteht, oder im allgemeinen für immer wieder- 
kehrende Maschinenteile, ist es nicht notwendig, Kurvenblätter 
für die verschiedenen Maschinen aufzustellen. Es kann für je- 



— 189 — 

den Teil des Fabrikates eine Tabelle aufgestellt werden, in die 
die verschiedenen Ausführungen dieses Teils mit Maßen und 
Zeichnungsnummern eingetragen werden. Eine dazu gehörige 
Tabelle oder Karte weist die Zergliederung der Bearbeitung an 



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320 420 4tO JOO 



Fig. 11. 

diesem Stück in die einzelnen Operationen auf, unter Hinzufü- 
gung des jeweiligen Preises, und zwar getrennt in die eigentlich 
produktive Arbeit und das Einrichten. (Siehe Form. 10 und 11.) 
Bei Teilen, die in verschiedenen Dimensionen verwendet werden, 
dient diese Karte noch zur Abstimmung der Preise, um zu 
vermeiden, daß für große Stücke gleiche oder niedrigere Löhne 
bezahlt werden wie für kleine. Mittlere Dimensionen können 
ohne besondere Berechnung geschätzt werden. 

Stopfböehsen. 



■: 

i 


Zaiehg. 
Nr. 


Zaiehg. 
Nr. 


Zaicbg. 
Nr. 


Zalcbg. 
Nr. 


Zaichg. 
Nr. 


Zaichg. 
Nr. 


Zaichg. 
Nr. 


L 


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D. 


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2S2000 










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21 


I 


16710t 


206041 


252001 










220 


170 


100 


200 


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21 


2 


167102206042 


252002 










220 


igo 


100 


220 


148 


21 


3 


167103206043 


252003 










270 


205 


120 


240 


163 


26 


4 


167 104^6044 


252004 










270 


230 


120 


270 


t83 


26 



Formular 10. 



- 190 — 



191 



StopfbOchsen-Preiskarte. 









Ohne Vorrichtung 


Mit Vorrichtung 


I 

s 


Drehbank 

Auflen vor- 
drehen.Boh- 

runs und 
Nuten. Zum 

Streifen 
einsetzen. 


Drehbank 

AiiBen 

auf MaA. 

und Streifen 

fertis- 

drehen. 


Bull. Bk. 

Vordere 
Seite auf 

Länge, und 
auflen auf 

MaA+lmm. 

• 


BnlLBk. 

Kaminseite 
auf Linffe, 

und 

Bohrung, 

ohne Nuten. 


BalLBk. 

Nur Nuten 
einstechen. 


Drehbank 
Mit Mehr- 
stahlhalter. 
Streifen 
fertig- 
drehen. Um- 
spannen und 
andrehen fflr 
Putter. 


Bull, oder 
Spos. 

Au0en auf 
MaA. 




1. Opar. 


2. Oper. 1 t Opar. 
Nach rot 


2. Opor. 

Nach blau 


3. Opar. 

Nuten 


4. Opor. 

Streifen 


5. Opor. 

Nach XXX 


O 

/ 

.2 

3 

4 


5.00 4- 60 
5JO 4- <5o 
5-35 4- <^o 
5.po 4- ^0 
tf .20 4-^0 


j.oo -j- 60 
3J0 4- ^0 
3»20 4- 60 
3.70 4- tfo 

j.*o 4- tf 


—7o-\-i.oo 

— 72-^1.00 

-74-^100 

—SS-^LOO 

—90-\-i.oo 


-80 + 70 

-S3 + 70 

-86 + 70 

'-05 + 70 

j.io + 70 


-46 + 80 
-48 + 80 
-50 + 80 

• 

-60 + 80 

- 62 + 80 


''65 + 60 
t.6s + 60 
t.6s + 60 
1^0 + 60 
tJ8o + 60 


-46+50 

— 50 + 50 

— 52+50 
—56 + 50 
-58 + 50 



Formular 11. 

Bei größeren Lohnkalkulationen darf das Verhältnis, das 
zwischen dem auf feststehenden Kurven und Tabellen und dem 
auf reiner Schätzung beruhenden Teil der Unterlagen nie außer 
acht gelassen werden. Wenn schon viele der verwendeten Kur- 
ven ursprünglich ebenfalls auf Schätzungen beruhen, so sind sie 
doch das Resultat längerer Erfahrungen und Versuche und be- 
sitzen daher die nötige Genauigkeit. Demgegenüber stehen reine 
Schätzungen für Operationen, die entweder noch nie ausgeführt 
wurden, oder die zu geringfügig sind, um sie aus früheren Be- 
rechnungen her\'orzusuchen und die sich zur Darstellung durch 
Kurven oder Tabellen nicht eignen. Die Zahl dieser Schätzungen 
darf aber im Verhältnis zu den aus festen Unterlagen entnom- 
menen Werten nicht zu groß werden, worüber stets zu wachen 
ist; denn wenn irgend möglich sollen feste Unterlagen geschaf- 
fen werden, damit dem einzelnen Beamten keine zu großen Be- 
fugnisse eingeräumt werden müssen, wodurch die Gefahr, daß 
unrichtige Ansätze vergeben werden, vergrößert wird. 

Zu jeder berechneten Zeit ist noch eine gewisse Toleranz 
oder Umtrieb hinzuzuaddieren, die den Arbeiter vor unvorherge- 
sehenen Störungen schützen soll. Der Umtrieb variiert mei- 



stens zwischen 10 und 25 0/0 der geschätzten Zeit. Es handelt 
sich dabei um Erfahrungswerte, die eine besondere Berechnung 
nicht zulassen. Die größten Toleranzen sind zu gewähren für 
Arbeiten, die auch zu denken geben, für solche, die Spezialwerk- 
zeuge erfordern, und für Arbeiten an komplizierten Maschinen. 

Ist die genaue Arbeitszeit bestimmt, so wird sie zur An- 
setzung des Akkordbetrages mit der Akkordbasis, die keinen 
Stundenlohn, sondern den Stundenverdienst eines mittleren Ar- 
beiters vorstellen soll, multipliziert. Dieser Stundenverdienst soll 
so aufgefaßt werden, daß auch der schlechte Arbeiter zum min- 
desten seinen Stundenlohn wirklich verdient, daß also der Stun- 
denlohnbetrag zum mindesten den Akkordbetrag nicht über- 
steigt. Zu Vergleichszwecken ist die Akkordbasis meistens auf 
ihrer Vorkriegshöhe belassen worden; die Lohnerhöhungen der 
Kriegsjahre werden dann durch Zuschläge zum Ausdruck ge- 
bracht. Je nach der Kategorie der Arbeiter und der ihnen durch 
die Lage auf dem Arbeitsmarkt zukommenden Lohnhöhe wird 
mit einer verschiedenen Akkordbasis gerechnet. 

So z. B. für: 
gelernte Arbeiter Fr. 1.— Akkordbasis 

ungelernte Arbeiter „ —.80 

weibliche und Hilfsarbeiter „ —.55 

Lehrlinge mit Stundenlohn unter Fr. — .25 „ — .35 

Die Übermittlung der Akkordpreise an die Werkstatt kann 
auf zwei verschiedene Arten erfolgen. Entweder kann eine der 
Materialaufstellung oder -Liste ähnliche Lohnaufstellung an die 
Werkstatt gegeben werden, aus der der Meister die einzelnen 
Posten je nach Bedarf auf die Akkordzettel überträgt, wenn die 
betreffende Arbeit zur Vergebung gelangen soll; oder es kön- 
nen die Akkordzettel schon in der Vorkalkulationsabteilung auf 
Grund der dort ausgearbeiteten Unterlagen ausgestellt und suk- 
zessive mit fortschreitender Arbeit an die Werkstatt abgeliefert 
weiden. 

Geschieht die Übermittlung der Akkordbeträge an die Werk- 
statt vermittelst einer Lohnaufstellung, so sind die Berechnungs- 
unterlagen entsprechend zu ordnen. Nach Bestimmung der Rei- 
henfolge aller größeren Operationen sind für jede dieser Opera- 
tionen die Einzeloperationen zusammenzustellen, da sie zu klein 
sind um einzeln vergeben zu werden. Diese Zusammenziehung 
zu Akkorden kann natürlich auf verschiedene Weise geschehen, 



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— 192 — 

wenigstens wenn die Arbeit nicht ein untrennbares Ganzes bil- 
det, und zwar je nachdem welche Akkordbetragshöhe als die 
zweckmäßigste angesehen wird. Bei Fabrikaten, die immer un- 
gefahr m der gleichen Zahl zusammen und vorwiegend bei 
großen Objekten, die meistens nur in einer Ausführung an die 
Werkstatt vergeben werden, können die einzelnen Akkorde ge- 
nau umschrieben werden, ohne daß dem Meister besondere Frei- 
heiten überlassen zu werden brauchen. Anders verhält es sich bei 
kleinen Stucken, an denen verschiedene, in ihrer Art ähnliche 
Bearbeitungen vorgenommen werden müssen, von denen jede nur 
eine geringe Zeit in Anspruch nimmt. In solchen Fällen ver- 
ändert sich die Zweckmäßigkeit, wie viele Operationen zu einem 
Akkord vereinigt werden sollen, nach der vergebenen Stückzahl 
Je geringer diese ist, um so weniger weit kann in der Arbeits- 
teilung gegangen werden, was zur Folge hat, daß mehr Opera- 
tionen zu einem Akkorde vereinigt werden müssen. Da aber 
für ein bestimmtes Fabrikat oder Teil eines solchen nur eine 
Lohnaufstellung angefertigt werden soll, die für verschiedene 
gleiche Ausführungen immer wieder zur Verwendung gelangt 
so muß sie auch für die eben erwähnten Fälle besonders ange-' 
legt sein, d. h. es dürfen in ihr nicht zu viele Operationen zu 
fertigen Akkorden zusammengezogen werden; es muß das dem 
Meister je nach dem Umfang der Bestellung vorbehalten bleiben 
Der Meister hat sich jedoch auf alle Fälle an die in der 
Lohnaufstellung enthaltenen Zahlen zu halten. Da kein Arbeiter 
eine Arbeit beginnen soll, bevor er einen Akkordzettel mit Ak- 
kordpreis erhalten hat, so kann auch kein Auftrag begonnen wer- 
den, bevo*- nicht dem Meister die betreffende Lohnaufstellung zu- 
gegangen ist. Es kann allerdings der Fall eintreten, daß gewisse 
von der Vorkalkulationsabteilung nicht vorgesehene Arbeiten' 
die sich -rst im Verlauf der Bearbeitunng als notwendig heraus- 
stellen, in der Lohnaufstellung nicht enthalten sind. Liegt ein 
solcher Fall vor, so darf der Meister für die Mehrarbeit nicht 
von sich aus einen Akkord vergeben. Unter Benützung eines be- 
sonders kenntlich gemachten Akkordzettels hat er sich dann an 
die VorkaUculationsabteilung zu wenden, wobei es gleichgültig ist, 
ob er einen Preis vorschlägt, der von der Vorkalkulation geprüft 
und durch Unterzeichnung bestätigt wird, oder ob die Vorkal- 
kulation den Preis besonders berechnet und selbst einsetzt. Der 
erste Weg dürfte meistens vorzuziehen sein, da er weniger Zeit 



— 193 — 

in Anspruch nimmt. Entsteht die Mehrarbeit nur in diesem 
einen Fall, so ist die absolute Genauigkeit des Ansatzes ohne- 
hin ziemlich belanglos, andernfalls muß die betreffende Opera- 
tion von der Vorkalkulation berechnet und in der Lohnaufstel- 
lung nachgetragen werden. Solche Mehrarbeiten, die eine Er- 
höhung der Akkordbeträge über die durch die Lohnaufstellung 
gegebenen Ansätze benötigen, können auch dadurch verursacht 
werden, daß die Werkzeugmaschine, für welche der Ansatz be- 
rechnet wurde, für eine längere Zeit so beschäftigt ist, daß die 
Arbeit auf einer andern, für den vorliegenden Fall aber weniger 
rationellen vorgenommen werden muß. In solchen Fällen ist 
von der Vorkalkulationsabteilung an Stelle des in der Lohnauf- 
stellung eingetragenen, ein der zur Verwendung gelangenden 
Werkzeugmaschine entsprechender Akkord zu berechnen. Da 
verschiedene Werkzeugmaschinen und Vorrichtungen auf die 
Dauer der Arbeit einen wesentlichen Einfluß ausüben, genügt 
es nicht, wenn die Lohnaufstellung nur die Bezeichnung der Ar- 
beit und den dafür angesetzten Preis aufführt, es müssen auch 
diejenigen Werkzeugmaschinen und SpezialVorrichtungen ange- 
geben werden, die der Berechnung zugrunde liegen. Es ver- 
steht sich von selbst, daß immer mit den für eine Arbeit ratio- 
nellsten Vorrichtungen gerechnet wird. Ein Wechsel der Werk- 
zeugmaschine ist nur dann statthaft, wenn die vorgesehene schon 
stark belastet ist, eine andere jedoch, an der die Arbeit eben- 
falls verrichtet werden kann, ohne Beschäftigung ist, da es mei- 
stens rationeller ist, höhere als die unbedingt notwendigen Lohn- 
kosteii aufzuwenden, dafür aber die bestehenden Vorrichtungen 
voll auszunützen und die Fabrikation ohne Stockungen weiter- 
zuführen. Die Vorkalkulationsabteilung kann aber meistens 
durch das Betriebsbureau schon vorbereitet werden, w^i.n die 
vorgesehenen Werkstattvorrichtungen nicht verwendet i. erden 
können, denn es ist zweckmäßig, ein Exemplar der Lohnauf- 
stellung dem Betriebsbureau zukommen zu lassen, dem dadurch 
eine erneute Aufstellung der Reihenfolge der Operationen erspart 
bleibt. An Hand der Lohnaufstellung kann das Betriebsbureau 
die Verteilung der Arbeiten auf die Werkzeugmaschinen vor- 
nehmen, indem aus dem Akkordbetrag die Stundenzahl errech- 
net wird, für die jede einzelne Operation die Werkzeugmaschi- 
nen in Anspruch nimmt. Bei dieser Verteilung der Arbeiten zeigt 
es sich daher, ob die von der Vorkalkulation gemachten Disposi- 

13 



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I 



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J 



— 194 



tionen aufrecht erhalten werden können, oder ob für einzelne 
Fälle Neuberechnungen veranlaßt werden müssen. Es ist selbst- 
verständlich, daß das Betriebsbureau auch darum Einsicht in 
die Lohnaufstellung haben muß, um fortgesetzten Aufschluß über 
die Kosten verschiedener Fabrikationsmethoden zu haben. 

In der Werkstatt ist eine Kontrolle einzusetzen, die fest- 
zustellen bezweckt, ob vom Meister oder dessen Schreiber keine 
andern als die Preise der Lohnaufstellung in die Akkordzettel 
eingetragen werden. Die Gefahr wissentlich falschen Einsetzens 
ist allerdings nicht sehr groß, da es für den Meister zu gefähr- 
lich ist, und da das Übertragen der Akkordbeträge rein auto- 
matisch vor sich geht. Immerhin liegt darin die Schwäche des 
Systems der Übermittlung der Akkordpreise durch Lohnaufstel- 
lungen, denn eine unbedingt zuverlässige Kontrolle ist wegen 
ihrer Umständlichkeit kaum durchführbar; man wird sich mit 
Stichproben begnügen müssen. Andererseits hat das System 
den Vorteil, daß die Arbeiter nie ohne Beschäftigung zu sein 
brauchen, da der Meister kurz vor ßeendigung einer Arbeit zur 
Ausstellung eines neuen Akkordes schreiten kann. 

Wird der Akkordzettel in der Vorkalkulation oder in einer 
andern Abteilung ausgestellt, so sind auch bei bestem Funktio- 
nieren dieser Stellen kleine Verzögerungen immer möglich. Da- 
gegen ist allerdings noch zu sagen, daß Schreibarbeiten so viel 
wie möglich von der Werkstatt ferngehalten werden sollen. Vom 
Standpunkt der Vorkalkulationsabteilung ist es natürlich wün- 
schenswert, wenn die Übertragung in der Werkstatt erfolgt, da 
sie dadurch von Schreibarbeiten entlastet wird. Es muß aber 
doch betont werden, daß eine Schreibarbeit, die auf alle Fälle 
zu verrichten ist, eher einem Bureau als der Werkstatt zuge- 
teilt werden soll. 

Das zweite genannte System, bei dem die Akkordzettel 
schon in der Vorkalkulationsabteilung ausgestellt und je nach 
Bedarf an die Werkstatt abgegeben werden, hat die schon er- 
wähnten Vorteile, die Schreibarbeit aus der Werkstatt zu ent- 
fernen und eine richtige Einsetzung der Akkordbeträge zu ga- 
rantieren. Auch wird insofern Arbeit erspart, als die beson- 
dere Ausarbeitung der Lohnaufstellungen wegfällt. Dadurch wird 
auch eine größere Übersichtlichkeit erzielt, indem die Vorkal- 
kulation von Lohn- sowie Materialkosten auf einem Vordruck 
zusammengezogen werden kann, was, wenn eine besondere 



195 — 



Lohnaufstellung zu machen ist, eine nicht gerechtfertigte Mehr- 
arbeit bedeutet. Ein solcher Vordruck würde auf der linken 
Seite die genaue Bezeichnung der Materialien, ihrer Gewichte 
und Preise enthalten, rechts, für jedes Material in der gleichen 
Linie fortgesetzt, die entsprechenden Lohnkosten der Bearbei- 
tung, und zwar in senkrechte Kolonnen nach den Berufsarten ein- 
geteilt. Eine Scheidung in produktive und unproduktive Löhne 
(eigentliche Bearbeitung und Einrichtung der Maschine) wird 
durch einen Bruchstrich erzielt, der die beiden Preise trennt. 
Diese Darstellung liefert dem mit der Berechnung der Akkord- 
preise betrauten Beamten genügende Anhaltspunkte zur Aus- 
füllung der Akkordzettel, würde aber dem Meister nicht ge- 
nügen. Sie bietet den Vorteil, daß die verschiedenen Kosten 
eines Stückes (Lohn- und Materialkosten) sich automatisch zu- 
sammenfinden. 

Welches der beiden Systeme der Übermittlung der Akkord- 
preise zur Anwendung gelangen kann, hängt weniger von den 
diesen Systemen innehaftenden Vor- und Nachteilen als von den 
besonderen Verhältnissen des Betriebes ab. Wäre dem nicht so, 
so müßte wohl dem System, das die Ausstellung der Akkord- 
zettel der Vorkalkulation überläßt, der Vorzug eingeräumt wer- 
den. Dieses System macht eine Annäherung von Vorkalkula- 
tions- und Betriebsbureau notwendig. Es wird häufig ein be- 
sonderes Arbeitsverteilungsbureau gebildet, das alle oder doch 
gewisse Funktionen des Betriebsbureaus übernimmt. In diesem 
Bureau werden alle von der Vorkalkulation ausgestellten Akkord- 
zettel gesammelt und nach Bedarf an die Werkstatt abgegeben. 
Es darf aber nicht vergessen werden, daß, um zu vermeiden, 
daß für die gleiche Arbeit zwei Zettel ausgegeben werden, alle 
zu einem Auftrag gehörenden Akkordzettel auf einmal ausge- 
stellt werden müssen, trotzdem sich die Fabrikation oft über 
Monate hinzieht. Das hat zur Folge, daß sich im Arbeitsvertei- 
lungsbureau eine große Masse von Akkordzetteln ansammeln 
kann, die auf eine Art und Weise einzuordnen sind, die für jede 
gewünschte Übersicht Gewähr bietet. Das ist aber in Unter- 
nehmungen, die sich mit der Herstellung sehr verschiedenarti- 
ger Erzeugnisse* in geringen Stückzahlen befassen, nicht in ge- 
nügendem Maße möglich, so daß, wenn auch nur geringe Stok- 
kungen in der Fabrikation wohl kaum zu vermeiden sind, wenig- 
stens nicht ohne die Zahl der Beamten über das wünschens- 



^~JSKfS^^i: 




— 196 — 

werte Maß zu erhöhen. Bei einer derartigen Fabrikation müs« 
sen dem Meister für die Verteilung der Arbeiten innerhalb sei- 
ner Abteilung gewisse Freiheiten gelassen werden. Anders ver- 
hält es sich bei der Fabrikation weniger Erzeugnisse in großen 
Massen, oder weniger großer Objekte, durch die gleichzeitig 
ein bedeutender Teil der Werkstatt beschäftigt wird, weil da- 
durch größere Einfachheit und Übersichtlichkeit geschaffen wird, 
welche die Disposition für die Werkleitung sehr erleichtern. In 
eine Unzahl von Bestellungen der verschiedenartigsten Dinge 
von verhältnismäßig geringer Bedeutung ist es aber einer Zen- 
tralstelle kaum möglich, die nötige Übersichtlichkeit zu bringen. 
Da kann nur ein harmonisches Zusammenarbeiten aller Betei- 
ligten Erfolg versprechen, von denen einem jeden ein gewis- 
ser Wirkungsbereich vorbehalten bleiben muß. 

3. Vorkalkulation der Materialkosten und 
des Herstellungspreises. 

Wie für die Bestimmung der Lohnkosten ist auch für die 
Bestimmung der Materialkosten eine genaue Durchsicht der 
Zeichnungen notwendig, nur mit dem bedeutenden Unterschied, 
daß für die Materialkosten alle bestimmenden Faktoren mit 
Ausnahme des Preises schon in der Zeichnung enthalten sind, 
oder doch daraus abgeleitet werden können, wobei die unbe- 
rechenbaren Faktoren, die die Berechnung der Lohnkosten er- 
schweren, in Wegfall kommen. Für die Rohmaterialien der un- 
tersten Stufe ist vor allem die Bestimmung des Gewichtes vor- 
zunehmen. Dabei ist zu beachten, daß nicht nur auf Maße 
und Gewicht des bearbeiteten Teils abgestellt werden kann, es 
muß auch auf das durch die Bearbeitung verloren gehende Ma- 
terial Rücksicht genommen werden. Wie groß der Zusatz zum 
bearbeiteten Stück veranschlagt werden muß, kann nicht durch 
feste Zahlen angegeben werden, sondern ist ganz vom Material 
und der Form des Stückes abhängig. 

Die Bestimmung des Bruttogewichtes wird durch Tabellen, 
welche für die einzelnen Rohmaterialien eine Gegenüberstel- 
lung der Maße und Gewichte bieten, erleichtert. Als weitere 
Erleichterung müssen dem Kalkulator die Lagerlisten zugäng- 
lich gemacht werden, in denen die vorhandenen Materialien mit 
Maßen und Gewichten eingetragen sind. Für Materialien, welche 



~ 197 — 

abgeschnitten werden müssen, ist noch ein besonderer geringer 
Zuschlag für Reste, die keine Verwendung mehr finden kön- 
nen, hinzuzurechnen. Die Materialpreisberechnung findet nach 
dem Bruttogewicht statt. Die Preise für 100 kg, 100 m oder 
100 Stück werden der Vorkalkulationsabteilung auf besonderen 
Preislisten übergeben und zwar wird mit normalen konstan- 
ten Preisen gerechnet. Eine ' Veränderung der als Rechnungs- 
unterlage dienenden Preise, auch wenn dieselbe durch die 
Marktlage vollauf berechtigt wäre, ist darum nicht zu empfeh- 
len, weil dadurch jegliche Vergleichsbasis zerstört würde. Neh- 
men wir z. B. an, es würde an einer früher zu gewissen Mate- 
rialpreisen kalkulierten Maschine durch die Konstrukteure eine 
Verbesserung vorgenommen, die darauf abzielt, die Fabrikation 
zu verbilligen. Die Kalkulation des neuen Types gelangt nun 
aber zu einem höheren Preis, da in der Zwischenzeit die Ma- 
terialpreise gestiegen sind, wodurch die Verbesserung entweder 
gar nicht zur Geltung kommt, oder doch nicht zahlenmäßig 
ausgedrückt werden kann. Liegen nur kleinere Schwankungen 
der Materialpreise vor, so kann ein Ausgleich durch Ver- 
änderung der Rabattsätze, wenn diese nicht vertraglich festge- 
legt sind, gesucht werden. Trotzdem empfiehlt es sich in sol- 
chen Fällen, daneben noch eine Liste aller derjenigen Materia- 
lien aufzustellen, welche den Preisschwankungen unterworfen 
waren, um zu errechnen, in welchem Maße die Veränderung 
der Preise die Herstellungskosten des Fabrikates beeinflußt. Bei 
einer Erhöhung des lOOkg-Preises um A Fr. und einer im 
Fabrikat enthaltenen Materialmenge von M kg ergibt sich für 
jedes der Steigerung unterworfenen Materialien ein Mehrpreis 

M-A 



für das Fabrikat von x =■- 



100* 



Bei den durch den Krieg veranlaßten gewaltigen Material- 
preissteigerungen ist diese Methode jedoch unzureichend, da 
sie infolge der allgemeinen Teuerung zu viel Zeit in Anspruch 
nehmen würde. Die Preissteigerung muß daher in einem für 
jede Art von Fabrikaten besonders berechneten Teuerungszu- 
schlag zum Ausdruck gebracht werden. Zur Berechnung des 
Teuerungszuschlages ist eine besondere Aufstellung zu machen. 
Für die Lohnkostensteigerung wäre das nicht notwendig, da 
für das ganze Unternehmen meistens gleiche Lohnerhöhungen 
vorgenommen wurden, die in einer prozentualen Erhöhung der 



— 198 — 



Akkordbeträge (z.B. 25 o/o) unabhängig von der Art des Fa- 
brikates ausgedrückt werden. Dieser Prozentsatz ist daher in 
der Kalkulation einfach zu den ursprünglichen Lohnkosten hin- 
zuzufügen. Anders liegen die Verhältnisse bei den Materialien, 
deren Preissteigerungen ganz unregelmäßig sind und daher ver- 
schiedene Fabrikate in sehr verschiedenem Maße beeinflussen. 
Hier müssen die Materialkosten für vor Beginn der Teuerung 
vollendete Ausführungen mit denen der vorliegenden Ausfüh- 
rungen verglichen werden und zwar getrennt nach den einzel- 
nen Materialarten. Für jedes Fabrikat oder Type eines solchen 
werden aus den Kosten von Einzelausführungen die durch- 
schnittlichen Materialkosten ermittelt, die dann der Berechnung 
des Teuerungszuschlages für dieses Fabrikat zugrunde gelegt 
werden. Die folgende Aufstellung zeigt z. B. die Materialpreis- 
steigerung. 



Grauguß 
Type frflher jetit 



A 
B 



680 
6205 



2034 
20382 



Metalignß Stahlgufl 

frflher jeUt frflher 

5 14 377 

263 870 8445 



jetzt 
912 
20308 



A 
B 



Kopfer Stahl u. Eisen Lasermaterial Diverses 

rflh 



frflher ' jetzt frflher 

750 1652 22 

13204 30420 3265 



jetzt frflher 
64 — 

8535 1730 



jetzt frflher jetzt 
85 242 



Bleche 
frflher jetzt 

223 1530 

4622 23200 

Total-Material 
frflher jeUt 

2142 6448 



5682 940 2425 38683 MI822 

Die Steigerung der Materialkosten beträgt demnach für 
Type A Fr. 4306.-, für Type B Fr. 73139.-. Um nun zum 
Teuerungszuschlag zu gelangen, sind sämtliche Kosten einander 
gegenüberzustellen. Rechnet man mit der Formel: 
Herstellungskosten = [Material (1 -f x) + Lohn (1 +y)] (1 -f z) 
und setzt für x = 0,05, für y=l,50 und für z = 0,15, was be- 
deutet, daß zur Deckung der Fabrikunkosten ein Zuschlag von 
5 0/0 auf Material und von 150 o/o auf die Löhne erhoben wird, 
plus einem Zuschlag auf die sich ergebende Gesamtsumme von 
15 0/0 zur Deckung der Unkosten der zentralen Verwaltung, so 
ergibt sich folgende Gegenüberstellung. 

Type A 



Material 

5 O'o Unkosten 

Löhne 

25 o/o Teuerungszulage 

150 0/0 Unkosten 

15 0/0 Unkosten 
Total 



frflher ' jetit 

Fr. Fr. 

2142.- 6448.- 

107.10 312.40 

502.- 502.- 

-.- 125.50 

753.- 941.25 

3504.10 8339.15 

525.60 1250.90 



Type B 

frflher jetzt 

Fr. Fr. 

38683.— 111822- 

1934.15 5591.10 

4836.— 4836.- 

-.- 1209.- 

7254.— 9067.50 



52707.15 132325.60 

7906.10 19878.83 

4Cß9.70 9590.05 60613.25 152404:45 



199 — 



Daraus wird ersichtlich, daß zur Deckung aller durch Preis- 
steigerung neu entstandener Kosten für Produkt A ein Teue- 
rungszuschlag von 238 o/o und für Produkt B ein solcher von 
251 o/o erhoben werden muß. Geschieht die Verrechnung der 
Fabrikate an die Verkaufsabteilungen nach festen Preisen (er- 
ster Teil, Abschnitt 5), so war für früher nicht der Preis von 
Fr. 4029.70 resp. 60 613.25 maßgebend, da die Vorkalkulations- 
abteilung immer mit Minimalkosten rechnet. Zu diesen errech- 
neten Kosten muß noch eine gewisse Sicherheitsmarg^ zuge- 
fügt werden, so daß der feste Fabrikpreis z. B. für A = 4200, 
für B = 61 000 Fr. gewesen wäre. Da aber auf Fabrikations- 
konto keine Gewinne erzielt werden sollen, häufig auch um die 
Preise der Konkurrenz anzupassen, wird die Sicherheitsmarge 
nicht mehr in die Teuerungszuschläge eingerechnet, also der 
Fabrikpreis nicht um 238 resp. 251 o/o erhöht. Es werden zu 
den Fabrikpreisen nur die durch die Teuerung entstandenen 
Mehrkosten hinzugezählt, also Fr. 4200 + 5560.35 = 9760.35 
resp. 61000 + 91791.20 = 152 791.20, was einem Teuerungs- 
zuschlag auf Fabrikpreise von zirka 233 o/o resp. 250 o/o entspricht. 

Nach Berechnung der Material- und Lohnkosten sind, um 
zu den Herstellungskosten des Fabrikates zu gelangen, noch die 
Unkosten hinzuzufügen, was in den meisten Fällen nach be- 
stimmten Formeln geschieht. Es sind besonders zwei Arten sol- 
cher Formeln zu unterscheiden, auf die hier nicht näher einge- 
treten werden soll. Bei der einen (I) werden sowohl Lohn- wie 
Materialkosten mit dem gleichen oder doch annähernd gleichen 
Zuschlag belegt (etwa 30—50 o/o), wogegen bei der andern (II) 
die Materialkosten mit einem prozentual kleinen (zirka 5 o/o), die 
Lohnkosten mit einem prozentual großen (zirka 100 — 250 o/o) be- 
lastet werden. Es sei an dieser Stelle nur darauf hingewiesen, 
welchen schädlichen Einfluß solche Formeln auf sonst genaue 
Vorkalkulation haben können und wie sie das Bild von Kosten- 
veränderungen zu trüben vermögen. Angenommen, es wird mit 
der erstgenannten der beiden Formeln gerechnet, so wird der 
Konstrukteur dazu angehalten, so viel wie möglich Material zu 
sparen, da dadurch das Fabrikat am ehesten verbilligt werden 
kann. Wurde nun ein derartig verbilligtes Fabrikat unter Zu- 
hilfenahme der zweiten Formel kalkuliert, so könnte es sich 
leicht herausstellen, daß das Fabrikat nicht etwa billiger, son- 
dern teurer geworden ist, da es zwar weniger Material- aber 



— 200 — 



— 201 



'mHI 




^^1 


^B' 


m 


1 


m 


^Hi 


1 


i' 



mehr Bearbeitungskosten verursacht hat, was sich mit der einen 
Formel in einer Verbilligung, mit der andern in einer Verteue- 
rung äußert. Das wird durch folgendes Zahlenbeispiel beleuch- 
tet, wobei von der Annahme ausgegangen wird, daß ursprüng- 
lich beide Formeln das gleiche Kalkulationsresultat ergeben 
haben. * 



Material 
Lohn 



-f 34 0/0 Unkosten 
Herstellungskosten 



Formel I 

Fr. 2000.— 
500.- 



•) 



Fr. 2500.— 
,. 850.- 



Material 
-f 5«/o 
Lohn 
-f 150 0/0 



Formel II 

Fr. 200a- 
100.- 

500.- 
750.- 



>i 



n 



t» 



Fr. 3350.— Herstellungskosten Fr. 3350.— 

Nun wird durch eine Neukonstruktion eine Materialerspar- 
nis von 200 Fr. erzielt, die aber eine Vermehrung der Lohn- 
kosten um 100 Fr. mit sich bringt. Es ergibt sich dann folgen- 
des Bild: "^ 



Materia! 
Lohn 



+ 34 0/0 Unkosten 
Herstellungskosten 



Formel I 

Fr. 1800.— 
600.- 



» 



Fr. 2400.— 
„ 816.- 



Material 

+ 5 o/o 

Lohn 

-f- 150 o/i 



Formel II 
Fr. 1800.— 

» QO.- 

600.- 
000.- 



» 



I» 



Fr. 3216.— Herstellungskosten Fr. 3390.— 

Bei Berechnung mit Formel I also eine Verbilligung, mit 
Formel II eine Verteuerung des Fabrikates. Da die Betriebs- 
leitung auf Grund von Vorkalkulation bei den Konstruktionsab- 
teilungen auf die Richtung, in welche Verbilligungen anzustre- 
ben sind, hinwirken kann, so werden diese Verbilligungen je 
nach der angewandten Formel in Lohnkosten- oder Material- 
kosten-Ersparnissen gesucht werden. 

Sind nach Ermittlung aller Kostenfaktoren die mutmaßlichen 
Herstellungskosten eines Fabrikates zusammengestellt, so wer- 
den sie den Verkaufsabteilungen als Unterlage zur Anfertigung 
von Offerten mitgeteilt. Hierzu dient ein besonderer Vordruck, 
Her sowohl von der Vorkalkulationsabteilung ausgestellt, als 
auch von irgend einer Verkaufsabteilung via der entsprechenden 
Konstruktionsabteilung als Anfrage in Umlauf gesetzt werden 
kann. In diesem zweiten Falle hat die Vorkalkulation nur die 
Gewichte und Preise einzusetzen und den Zettel auf dem glei- 



chen Weg, den er gekommen ist, wieder zurückzusenden. Sol- 
che Preiszettel bestehen dann meistens aus mehreren zusammen- 
gehefteten Blättern, die in Original und Durchschlägen jeder 
der beteiligten Abteilungen einen Beleg geben. Ist für irgend 
ein Fabrikat ein Preiszettel ausgestellt worden, so wird bei er- 
neuten Anfragen kein zweiter mehr ausgegeben; es genügt ein 
Hinweis auf den ersten. Ein neuer kommt nur dann in Frage, 
wenn das Fabrikat eine Veränderung erfahren hat, oder wenn 
die Produktionsbedingungen sich derart verändert haben, daß 
eine Änderung der Preise notwendig wird. 

Damit nicht irrtümlicherweise für ein und dasselbe Fabrikat 
zwei verschiedene Preiszettel ausgegeben werden und um zu 
vermeiden, daß einzelne Teile, die in mehreren Fabrikaten Ver- 
wendung finden, mehrfach und ungleich kalkuliert werden, muß 
die Vorkalkulationsabteilung über eine ausgedehnte Registratur 
all ihrer Berechnungen verfügen. Die viele Schreibarbeit, die 
mit einer solchen verbunden ist, wird durch die Zeit, die mit 
unnötigem Suchen verloren geht, und durch die Sicherheit, mit 
der ein maU gemachte Berechnungen wieder verwendet werden 
können, voll ausgeglichen. Um die gewünschten Unterlagen 
für die verschiedensten Arbeiten leicht zugänglich zu machen, 
bedient sich die Vorkalkulationsabteilung mehrerer Kartensy- 
steme. Die wichtigste dieser Karten ist die Zeichnungskarte, in- 
dem nie ohne eine Zeichnung kalkuliert wird, und nicht das 
Objekt, sondern die Zeichnungen des Objektes Grundlage der 
Berechnung sind. Für jede behandelte Zeichnung wird daher 
eine Karte ausgestellt, die unter der betreffenden Zeichnungs- 
nummer eingereiht wird. Diese Karte liefert folgende Angaben: 
Erstens die Nummer der entsprechenden Material- und Lohn- 
aufstellung. Wird demnach eine Zeichnung zur Behandlung an 
die Vorkalkulation gegeben, so ist aus der Karte ersichtlich, 
ob die Löhne für diese Zeichnung schon berechnet worden sind 
und ob darüber eine Lohnaufstellung existiert. Bei notwendigen 
Änderungen der Lohnsätze werden die angeführten Lohnauf- 
stellungen zur Abänderung eingezogen. Zweitens enthält die 
Karte die Nummer des Preiszettels, in den die sich aus der 
Zeichnung ergebenden Berechnungen aufgenommen sind. Da- 
durch soll vermieden werden, daß neue Preise ausgegeben wer- 
den, ohne daß die alten annulliert wurden. Drittens wird in die 
Zeichnungskarte eingetragen, bei welchen Typen des Fabrika- 



^i 



3 



- 



— 202 — 



— 203 





tes die Zeichnung verwendet wird. Besondere Eintragungen 
geben noch die Zeichnungsnummern event. zur ursprünglichen 
Zeichnung gemachter Änderungen. Fehlt es an der nötigen 
Zeit, eine Lohnaufstellung herauszugeben, oder wird ihre An- 
fertigung unterlassen, da es sich um einmalige Herstellung einer 
veralteten Konstruktion oder einer Versuchsausführung handelt, 
so wird der Zeichnungskarte eine zweite Karte angeheftet, auf 
der die verausgabten Löhne eingetragen werden. Diese Karte 
wird vernichtet, sobald eine Lohnaufstellung ausgegeben wird. 

Eine zweite Karte ist die Typenkarte. Alle Typen der Fa- 
brikate werden meistens durch Buchstaben, Zahlen, oder bei- 
des kombiniert, bezeichnet. Nach diesen Bezeichnungen, die am 
Kopf der Karte eingetragen werden, sind dieselben zu registrie- 
ren. Ihr Hauptzweck besteht darin, dem Kalkulator darüber 
Aufschluß zu erteilen, ob für die betreffende Type sowohl Ma- 
terial- wie Lohnkosten bereits berechnet worden sind. Es wird 
daher die Nummer der Kalkulation und der Lohnaufstellung in 
die Karte aufgenommen, ebenso die Nummer des Preiszettels 
und die Kommissionsnummern, unter denen das f^brikat zur 
Ausführung gelangt ist. Schließlich wird noch der Schrank und 
das Fach angegeben, in dem die betreffende Kalkulation auf- 
bewahrt wird. 

Ferner muß eine Karte für die normalen Bestandteile ge- 
führt werden. Mehrere solcher Bestandteile zusammen können 
wieder einen normalen Bestandteil ergeben, schließlich kann auf 
diese Weise ein ganzes Fertigfabrikat zur Normalie werden. 
Diejenigen Maschinenteile, die zu Normalien erhoben werden, 
werden durch das Betriebsbureau bestimmt und der Vorkalku- 
lationsabteilung, wie auch den übrigen Interessenten durch Li- 
sten mitgeteilt. Diese Teile sind damit als fertig durchkonstru- 
iert zu betrachten und können in Massen auf Vorrat fabriziert 
werden. Da sie bei Verwendung für Fertigfabrikate nicht mehr 
einzeln angefertigt, sondern vom Lager abberufen werden, ver- 
dienen sie auch eine besondere Behandlung durch die Vorkal- 
kulation. Sie stellen eine Maschineneinheit dar, die immer wie- 
der von der Werkstatt verlangt wird. Aus diesem Grunde wer- 
den die Preise für die Herstellung von 100 Stück berechnet, und 
es wird die gesamte Kalkulation für ein solches Stück auf einer 
Bestandteilkarte zusammengestellt. Die eine Seite dieser Karte 
dient der Materialkalkulation und enthält die Bezeichnung des 



Materials, seine Art, Brutto- und Nettogewicht, den Einheits- 
preis . und schließlich Materialkosten. Am Kopf dieser Seite 
wird die Nummer des Bestandteils, nach der die Karten eingeord- 
net werden, sowie die Nummer der Zeichnung und die genaue 
Bezeichnung des Stückes in Worten eingetragen. Die andere 
Seite enthält die Lohnkalkulation, geordnet in der Reihenfolge 
der Operationen mit zur Ansetzung von Akkorden zusammen- 
gesetzten Preisen, wie in der Lohnaufstellung, wieder getrennt 
in die eigentliche Arbeit und das Einrichten der Maschine. Für 
Kalkulationen von Fertigfabrikaten, die sich ganz oder doch 
teilweise aus normalen Bestandteilen zusammensetzen, können 
daher diese Karten verwendet werden, indem die Kosten für 
die Bestandteile nicht mehr gesondert zu berechnen sind, son- 
derh einfach aus denselben übertragen werden können. 

Schließlich seien noch die Karten für Spezialwerkzeuge er- 
wähnt, die nach Zeichnungsnummern abgelegt werden. Unter 
jeder Position der Zeichnung werden die zu ihrer Bearbeitung 
vorhandenen SpezialVorrichtungen aufgeführt unter Angabe des 
Verwendungszwecks und der event. Zeichnungsnummer des 
Werkzeuges. Eine besondere Rubrik dient noch zur Aufnahme 
von Angaben über die Bestellung solcher Werkzeuge. Da als 
Grundlage der Berechnungen immer die billigste und rationell- 
ste Bearbeitungsmethode angenommen werden soll, ist es not- 
wendig, sich einen klaren Überblick über die vorhandenen Vor- 
richtungen und ihre Verwendungsmöglichkeit zu verschaffen, 
was bei der großen Zahl solcher Werkzeuge nicht aus dem 
Gedächtnis möglich ist. Um bei Behandlung einer Zeichnung 
die dazu gehörigen Werkzeuge übersehen zu können, sind diese 
Karten für SpezialVorrichtungen anzulegen. 

Die fertigen Kalkulationen werden in Mappen aufbewahrt, 
auf deren Deckel die Bezeichnung des Gegenstandes, die Num- 
mer der Zusammenstellungszeichnung, der Lohnaufstellung und 
der Aufbewahrungsort angegeben werden. Ebenso ist ein Ver- 
merk anzubringen, ob die Kalkulation in allen Teilen vollendet 
ist. Bevor eine neue Mappe angelegt wird, muß in den Ty- 
penkarten nachgesehen werden, ob für die betreffende Type 
noch keine Mappe vorhanden ist; für eine neue Mappe muß 
umgekehrt auch eine Typenkarte eingereiht werden. 

Die Registratur muß natürlich ganz den besonderen Ver- 
hältnissen des Betriebes angepaßt sein; die hier kurz niederge- 



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— 204 — 

legten Qrundzüge geben nur die Hauptmerkmale. Auf alle Fälle 
ist es nur vermittelst einer übersichtlich und ordentlich geführ- 
ten Registratur möglich, das schnell sich mehrende Zahlenma- 
terial voll auszunützen, so daß jede Vergeudung an mensch- 
licher Arbeit vermieden wird und Resultate erzielt werden, die 
alle gemachten Erfahrungen in sich vereinigen. 



— 205 - 



SECHSTER TEIL. 

Nachkalkulation und Unkostenverteilune. 

1. Die Nachkalkulation. 

Die Nachkalkulationsabteilung ist vorwiegend eine Kontroll- 
stelle, welche den abgeschk>ssenen Fabrikationsprozeß zu über- 
prüfen hat. Es wird durch sie jedoch keine Prüfung hinsicht- 
lich der Qualität des Fabrikates und der von ihm verlangten 
Leistungen angestrebt; das geschieht durch Werkstattkontrol- 
leure und eine besondere Versuchsabteilung. Die Kontrolle der 
Nachkalkulation erstreckt sich auf die durch den Herstellungs- 
prozeß verursachten Kosten. Sofern es sich jedoch nicht um 
ganz einfache Fabrikate handelt, die als einziges Produkt von 
dem in Frage stehenden Unternehmen in größeren Massen fa- 
briziert werden, genügt die einfache Zusammenstellung der Ko- 
sten zur Ermittlung des Herstellungspreises nicht, da dieser 
Zusammenstellung an sich noch keine Kontrollfunktion anhaf- 
tet. Auch muß streng auseinander gehalten werden, daß eine 
Überprüfung der Kosten aus einer bloßen Prüfung von Zahlen, 
also einer rein buchhalterischen Funktion, und einer Prüfung des 
Fabrikationsprozesses selbst, einer buchhalterischen sowie auch 
technischen Funktion stattfinden kann. Nur letztere bietet ab- 
solute Gewähr für Genauigkeit und stellt eine Kontrolle dar, die 
sich in rechnerischer Beziehung über den ganzen abgeschlosse- 
nen Fabrikationsprozeß erstreckt. Es soll damit eine Kontrolle 
auch über die Werkstatt ausgeübt werden, ohne daß die Nach- 
kalkulationsabteilung mit dieser in direkte Berührung tritt. Da- 
bei ist von der Vorstellung auszugehen, daß jeder durch den 
Fabrikationsprozeß verursachten Handlung ein Kostenfaktor ent- 
spricht, durch den diese Handlung ausgedrückt wird. Die Ele- 
mente einer Kalkulation dürfen daher nicht als tote Zahlen, son- 
dern als Tcitoperationen des Fabrikations prozesses, die lediglich 
durch Zahlen ausgedrückt sind, aufgefaßt werden. Demgemäß 
wäre z. B. nicht nur zu kontrollieren, ob ein einer Kommissions- 



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— 206 — 

nummer belasteter Arbeitslohn die vorgeschriebene Höhe nicht 
übersteigt und richtig berechnet worden ist, sondern auch ob 
die durch diesen Arbeitslohn ausgedrückte Arbeitsoperation zur 
Herstellung des betreffenden Fabrikates notwendig gewesen ist. 
Um das zu erreichen, ist der Fabrikationsprozeß an Hand der 
Zeichnungen im Geiste zu rekonstruieren und mit der durch die 
Zahlenunterlagen ermöglichten Rekonstruktion zu vergleichen. 
Bei Wiederholung gleicher oder doch ganz ähnlicher Ausfüh- 
rungen können allerdings die Zahlenunterlagen genügen, da der 
Kalkulator die Erfordernisse der Fabrikation mittlerweile auch 
ohne Zuhilfenahme der Zeichnung kennen gelernt hat. 

Es sollen jedoch nicht einzig die Kosten des Fabrikations- 
prozesses und dieser selbst von der Nachkalkulation Icontrol- 
liert werden, sondern auch die für denselben vorausberechneten 
mutmaßlichen Kosten, also der Voranschlag der Vorkalkulation. 
Kleine Abweichungen zwischen den veranschlagten und den ef- 
fektiven Kosten sind natürlich unvermeidlich, besonders wenn 
man bedenkt, daß die Vorkalkulation immer mit den rationell- 
sten Fabrikationsmethoden rechnet, die nicht immer angewen- 
det werden können. Rechnen beide Abteilungen mit denselben 
Preisen, so ist ein Mehraufwand für Materialien auf Stücke zu- 
rückzuführen, die entweder in der Vorkalkulation nicht enthalten 
waren, oder die ersetzt werden mußten, da sie in der Fabrika- 
tion verdorben wurden. Differenzen in den Lohnkosten entste- 
hen durch übers tiegene Akkorde, oder ebenfalls durch unvorher- 
gesehene Mehrarbeit. Deckt sich die Summe von Lohn- und 
Materialkosten der Vorkalkulation mit der der Nachkalkulation, 
so müssen sich, wenn mit den gangbaren Kalkulationsformeln 
gerechnet wird, auch die Gesamtresultate decken. Daraus er- 
gibt sich aber, daß in beiden Berechnungen die Fabrikations- 
dauer außer acht gelassen wird. Es entstehen daher scheinbar 
keine Mehrkosten, wenn die Fabrikation eine längere Dauer be- 
ansprucht als ursprünglich erwartet wurde. Daß dem jedoch 
nicht so sein kann, liegt klar auf der Hand. Im folgenden soll 
auf diesen Widerspruch noch näher eingetreten werden. 

Endlich vertritt die Nachkalkulationsabteilung noch die Fa- 
brik im engeren Sinne gegenüber den Verkaufs- und Verwal- 
tungsorganen. Infolge ihrer mannigfaltigen Erfahrungen und 
Unterlagen ist sie die geeignetste Stelle zur Prüfung, ob die 
von den Verkaufsabteiiungen vereinbarten Preise für die Fabrik 



— 207 — 

annehmbar sind oder nicht. Das gilt natürlich ganz besonders 
dann, wenn die Fabrik die Fabrikate zu festen Preisen abgibt. 
Weil die abgegebenen Preise für sie bindend sind, ist ein Ver- 
lust auf Fabrikationskonto nicht ausgeschlossen. Daher sind die 
von den Verkaufsorganen auf Grund von Preislisten in die Be- 
stellung aufgenommenen Fabrikpreise, welche die Grundlage der 
Verkaufspreise bilden, vor dem endgültigen Abschluß des Ge- 
schäftes noch zu prüfen, um einer unrichigen Übertragung oder 
Ansetzung der Fabrikpreise vorzubeugen, bei der die Fabrik 
Gefahr läuft, den Auftrag mit Verlust abzuschließen. 

Schließlich ist noch eine buchhalterische Funktion der Nach- 
kalkulationsabteilung zu nennen, die darin besteht, die Monats-, 
Quartals- und Jahresziffern der Fabrikationsmenge, ausgedrückt 
in Herstellungspreisen, die zur Entlastung des Fabrikationskon- 
tos und zu verschiedenen statistischen Arbeiten verwendet wer- 
den, festzustellen. Bei der Verrechnung der Fabrikate zu festen 
Fabrikpreisen kommt noch die Ermittlung der Differenz zwischen 
der Summe dieser Fabrikpreise und der Summe der Herstel- 
lungskosten hinzu, die, da das Fabrikationskonto in diesem Falle 
mit den Fabrikpreisen entlastet wird, einen Gewinn resp. Ver- 
lust für dieses Konto zur Folge hat. 

Das Verhältnis der buchhalterischen zu den auch die tech- 
nische Seite der Fabrikation kontrollierenden Funktionen der 
Nachkalkulationsabteilung wird prinzipiell durch die Art der Fa- 
brikation (Massen- oder Einzelfabrikation) bedingt. Praktisch 
kommt es jedoch auf die Unterlagen an, welche häufig auch 
bei Einzelfabrikation eine zuverlässige Kontrolle nicht zulassen. 
Trotzdem handelt es sich immer um ein Zusammenstellen von 
Zahlen aus von der Werkstatt gelieferten Unterlagen, die aber, 
je nach ihrer Anordnung, den Fabrikationsgang mehr oder we- 
niger genau zu überblicken gestatten. Folglich sind auch die 
zur Nachkalkulation angewendeten Systeme in verschiedenen Un- 
ternehmungen äußerlich ganz verschiedene. Sie ergeben sich 
aus der Gesamtorganisation des Betriebes, welche wiederum 
zum Teil von der Auffassung abhängig ist, welche über die 
Aufgabe der Nachkalkulation besteht. Da aber alle diese Sy- 
steme eine Sammlung der zur Herstellung eines Fabrikates ver- 
ausgabten Kosten bezwecken, so ist, abgesehen von der Kon- 
trollmöglichkeit, der Grundgedanke immer derselbe. Es soll 
daher hier nur kurz auf den Gang der Nachkalkulationsarbei- 



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— 208 — 

ten hingewiesen werden, wie er sich' aus den oben besprochenen 
Methoden der Verrechnung für Löhne und Materialien ergibt. 

Jeder Auftrag gewinnt eigentlich erst nach seiner Vollen- 
dung Bedeutung für die Nachkalkulationsabteilung. Vor diesem 
Zeitpunkt kommt sie mit ihm nur bei der oben erwähnten Preis- 
kontrolle und bei der Ausstellung des Lohnentzifferungsblattes, 
welches zur Eintragung der Lohn betrage dient (siehe 4. Teil, 
2 b), in Berührung. Erst nach Bekanntgabe der Fertigstellung, 
die durch das Betriebsbureau vermittelst der Schließungslisten 
erfolgt, kann die eigentliche Nachkalkulation beginnen. Aller- 
dings wird, besonders bei Objekten mit langer Fabrikations- 
dauer, schon vor diesem Datum eine Sammlung der aufgelau- 
fenen Kosten vorgenommen, der aber noch nicht die Bedeutung 
einer Kalkulation zukommt. Es handelt sich dabei um vorbe- 
reitende Arbeiten, die auch durch andere Abteilungen ausgeführt 
werden können. Auch zur Ermittlung des Postens Halbfabrikate 
oder unfertige Fabrikate für Quartals- und Jahresbilanzen werden 
die aufgelaufenen Kosten (nur Material- und Lohnkosten) zusam- 
mengestellt. Jedoch ist auch diese Zusammenstellung keine Kal- 
kulation, da sie rein buchhalterischen Charakter trägt und eine 
Kontrolle über die Berechtigung der einzelnen aufgelaufenen Ko- 
sten nicht stattfindet. Der ermittelte Wert dient lediglich zur 
Eintragung in die Quartalsbilanzen, wohingegen in die Jahresbi- 
lanz der Inventurwert aufgenommen wird, der allerdings mit 
dem Buchwert ziemlich genau übereinstimmen sollte. 

Die Schließungslisten werden auf Qrund von Fertigmel- 
dungen von Seiten der Werkstatt ausgestellt. Sie umfassen Fa- 
brikate, die während einer gewissen Periode, am besten einer 
Lohnperiode, vollendet worden sind. Die Eintragung der Fabri- 
kate erfolgt nach Kommissionsnummern unter Hinzufügung des 
Lieferungsdatums. Nach Herausgabe einer Schließungsliste, wel- 
che an alle beteiligten Stellen übermittelt wird, dürfen auf die 
in ihr figurierenden Nummern keine Materialien mehr bezogen 
und keine Löhne mehr ausbezahlt werden. Sofort nach ihrem 
Erscheinen sind sämtliche sich auf die fertiggestellten Nummern 
beziehenden Unterlagen an die Nachkalkulationsabteilung zur 
Verarbeitung abzuliefern. Die Kalkulation beginnt jedoch erst, 
wenn alle Unterlagen nicht nur für eine, sondern für alle in 
einer gewissen Periode geschlossenen Kommissionsnummern bei- 
sammen sind, was ein rationelleres Arbeiten ermöglicht. In- 



— 2og — 

folge eines ungünstigen Kalkulationsergebnisses lassen sich die 
Preisabmachungen mit den Kunden ja ohnehin nicht mehr ver- 
ändern. Nur für Reparaturarbeiten wird eine raschere Erledi- 
gung notwendig, da der Kalkulationsbetrag dem Kunden bela- 
stet wird. 

Die eigentliche Kalkulation beginnt mit der Durchsicht der 
Bestellung und der verwendeten Zeichnungen und zwar, um sich 
die notwendigen Fabrikationsoperationen zu vergegenwärtigen. 
Nach dieser allgemeinen Übersicht über das zu kalkulierende 
Objekt beginnt die Materialkalkulation, welche sich je nach dem 
angewendeten System der Materialverrechnung (siehe 3. Teil) 
verschieden gestaltet. Bei Verrechnung der Materialien, aus- 
schließlich mit Materialbezugsscheinen, kann keine genügend 
strenge Kontrolle, wie sie als wünschenswert erachtet werden 
muß, angestrebt werden. Die Prüfung kann sich einerseits nur 
auf die von der Werkstatt bezogenen Materialien erstrecken und 
nicht auf die durch die Materialverwaltung vorzunehmende Bu- 
chung, da der Materialbezugsschein die Materialverwaltung nur 
passiert, um ihr vorübergehend als Unterlage zu dienen. An- 
dererseits ist aber auch die Kontrolle über den Materialbezug 
keine vollständige, besonders bei Einzelfabrikation mit vielerlei 
Materialien, da Bezugsscheine vertoren gehen können, was un- 
ter Umständen nur mit Schwierigkeit ausfindig gemacht werden 
kann. Durch Verschwinden eines Bezugsscheines oder eines 
Retourbons wird daher für das betreffende Objekt die Material- 
kalkulation einen zu kleinen resp. zu großen Betrag ergeben. 

Vorteilhaft wird diese Methode allerdings infolge ihrer Ein- 
fachheit, wenn sie zur Kalkulation von Massenfabrikaten, die aus 
wenigen Materialien erzeugt werden, zur Verwendung gelangt. 
Hat nämlich der Kalkulator alle notwendigen Materialien im 
Kopf, so ist eine Kontrolle über die Materialbezüge auch ohne 
besondere Unterlagen durchführbar. Die Materialbezugsscheine 
können, nachdem geprüft wurde, daß weder zu wenig noch zu 
viel Material bezogen worden ist, einfach addiert werden, womit 
alle Übertragungsarbeiten ausgeschaltet sind. 

Genauer und daher für die komplizierteren Verhältnisse der 
Einzelfabrikation auch angebrachter sind die Verrechnungsmetho- 
den, welche sich auf eine Materialaufstellung und eine Ausgangs- 
liste stützen. Die Kalkulation bedarf eigentlich immer einer Ma- 
terial- oder Stückliste, auch wenn dieselbe wegen ungenügender 

14 



— 210 — 



- 211 - 







Normalisierung des Fabrikates nicht zum Materialbezug verwen- 
det werden kann. Ist keine solche Materialliste vorhanden und 
erfolgen die Materialbezüge auf Grund von einzelnen Bons, so 
muß die Kalkulationsabteilung die Materialliste selbst aufstellen. 
AI» Grundlage dieser Aufstellung dient die schon früher be- 
schriebene Lager-Ausgangsliste. Die so entstandene Material- 
liste wird die Materialien dann allerdings nicht in der dem Fa- 
brikationsprozeß entsprechenden Reihenfolge, sondern eher ge- 
ordnet nach Lagern in erster und Bezugsdaten in zweiter Linie, 
enthalten. Dadurch wird natürlich die Übersicht und damit die 
Kontrolle erschwert. Allein es darf nicht' vergessen werden, daß 
die Kalkulationsabteilung nur dann als Aussteller der Material- 
liste in Frage kommt, wenn das Fabrikat noch auf einer Stufe 
steht, die eine Ausstellung durch das Betriebsbureau nicht er- 
laubt, da die Gewähr noch nicht vorhanden ist, daß sich alle 
beteiligten Stellen auch strikte daran halten können. Mit Aus- 
nahme der durch das Aufstellen der Materialliste verursachten 
Arbeiten bleibt für die Kalkulationsabteilung die Arbeitsweise 
dieselbe wie in denjenigen Fällen, in denen der gesamte Ma- 
terialbezug durch Listen erfolgt. In solchen Fällen erhält auch 
die Nachkalkulationsabteilung bei Vergebung der Arbeit eine Ma- 
terialliste, die sich jedoch von dem Werkstatt-Exemplar dadurch 
unterscheidet, daß sie um zwei Kolonnen zur "Eintragung von 
Einheitspreis und Gesamtpreis erweitert ist. Die Materialbe- 
zugskontrolle wird nun durch Vergleich der Ausgangs- und 
Eingangslisten mit den Materiallisten vorgenommen. Jeder Po- 
sten einer Ausgangsliste, der von der Materialbewertungsstelle 
bewertet worden ist, wird mit dem entsprechenden Posten auf 
der Materialliste zusammengebracht, was dadurch erreicht wird, 
daß der Betrag von der Ausgangsliste auf die Materialliste über- 
tragen wird. Das Auffinden wird dadurch erleichtert, daß auf 
die Ausgangsliste neben der Nummer der Materialliste resp. 
Kommissionsnummer auch noch die Nummer der Position ge- 
setzt wird. Ist der Posten der Ausgangsliste größer als der ent- 
sprechende der Materialliste, so muß der Mehrbetrag auf einer 
Eingangsliste, in der jede Position durch einen Retourbon be- 
legt wird, gesucht werden. Ist dieser Posten nicht auffindbar, 
so ist anzunehmen, daß das betreffende Material in der Werk- 
statt zurückbehalten und für eine andere Nummer verwendet 
wurde, was darin seine Bestätigung finden muß, daß auf eine 



andere Kommissionsnummer durch die Ausgangsliste ein zu klei- 
ner Betrag ausgewiesen wird. Da auch das zum Materialbezug 
berechtigende Exemplar der Materialliste von der Werkstatt an 
die Kalkulationsabteilung abgeliefert worden ist, so kann ohne 
weiteres festgestellt werden, wenn ein Materialposten der Ein- 
tragung auf der Ausgangsliste entgangen ist. Da aber die Aus- 
gangsliste zur Entlastung des Lagerkontos verwendet wird, so 
muß der Fehlbetrag der Materialverwaltung angezeigt und über 
ein besonderes Konto auf das Lagerkonto verbucht werden. 
Sollte ein Materialposten unter falscher Kommissionsnummer auf 
die Ausgangsliste verbucht worden sein, so ergibt sich das ganz 
ohne weiteres aus der Materialliste. Der Fehler kann nur bei 
der Lagerverwaltung liegen. Anders verhält es sich bei Bezü- 
gen mit Bons, da der Fehler nur dann leicht ausfindig gemacht 
wird, wenn für die angegebene Kommissionsnummer das betref- 
fende Material gar nicht verwendet wird oder doch nur in einer 
bedeutend kleineren Menge. Zudem kann das Verschulden aber 
auch beim Aussteller des Bezugsscheines liegen. 

Aus all dem geht hervor, daß die Kontrolle, welche über 
Materialbezüge auf Grund von Materiallisten ausgeübt werden 
kann, eine viel wirksamere ist, da sie sich auf alle mit dem Ma- 
terial in Berührung kommenden Instanzen erstreckt. Zudem voll- 
zieht sie sich rein automatisch und erfordert daher nur geringes 
Wissen. Ist die Kontrolle dagegen abhängig von der Denk- 
arbeit der mit ihr betrauten Beamten, so ist keine sichere Ge- 
währ gegen Nachlässigkeiten geboten. Selbst wenn nämlich eine 
ebenso wirksame Kontrolle durch Überlegung und sorgfältige 
Bearbeitung der Unterlagen möglich wäre, was allerdings im 
vorliegenden Falle nicht zutrifft, so ist es doch sehr unwahr- 
scheinlich, daß in jedem Einzelfalle mit strengster Gewissenhaf- 
tigkeit gearbeitet wird. Wird zu dem Materialbezug durch Bons, 
zu dem die Kalkulationsabteilung eine Materialliste aufgestellt 
hat, eine Ausgangsliste hinzugefügt, so ist zwar eine genauere 
Prüfung möglich, die jedoch immer noch von äußerster Ge- 
wissenhaftigkeit und technisch ausgebildetem Personal abhän- 
gig ist. 

In ähnlicher Weise wie die Materialkosten sind auch die 
Lohnkosten zu ermitteln, jedoch ist für letztere eine automa- 
tische Prüfung, wie die für Materialien soeben beschriebene, 
kaum denkbar, was seine Begründung darin findet, daß einer- 




— 212 — 

seits die Anzahl der Akkorde meistens viel größer ist wie die 
der Materialien und daß andererseits der Arbeitsvorgang viel 
schwerer zu normalisieren ist, indem von dem festgesetzten Plane 
häufig abgewichen werden muß, oder Mehrarbeiten entstehen, 
die überhaupt nicht vorauszusehen waren. Das gilt also für alle 
Arten von Fabrikation, mit Ausnahme derjenigen, bei der nicht 
nur das Produkt sondern auch der gesamte Arbeitsgang bis in 
alle Einzelheiten normalisiert werden konnte. Daher wird für 
die Lohnkosten eine immer mehr oder weniger auf Überlegung 
beruhende Prüfung notwendig werden. Wiederum können ana- 
log der Behandlung der Materialien die verrechneten Akkord- 
zettel von der Kalkulationsabteilung nach. Kommissionsnummern 
sortiert und die auf jede Nummer entfallenden Beträge addiert 
werden. Das kann sowohl nach Schließung der einzelnen Num- 
mern als auch sofort nach Eingang der Akkordzettel erfolgen. 
Letzteres ist vorzuziehen, weil dadurch die Akkordzettel sofort 
geordnet untergebracht werden können. Zu jedem einer Kom- 
missionsnummer angehörenden Stoß von Akkordzetteln wird eine 
Karte gelegt, auf welcher die jeweiligen Beträge einer Lohnpe- 
riode eingetragen werden. Eine Lohnperiode nach Beendigung 
der betreffenden Nummer haben sich so die gesamten Lohn- 
kosten dieser Nummer zusammengefunden. Zur weiteren Kon- 
trolle sind dann sämtliche Akkordzettel daraufhin zu prüfen, 
ob sie alle notwendigen, aber keine überflüssigen Arbeiten um- 
fassen. Diese Arbeit wird für die Nachkalkulationsabteilung da- 
durch erleichtert, daß die einzelnen Akkordzettel schon im Lohn- 
bureau auf die Entzifferungsblätter übertragen werden, welche 
eine Gegenüberstellung der vorkalkulierten und effektiven Löhne 
und eine kurze Bezeichnung der Arbeiten in Worten bieten 
(3. Teil, Abschnitt 2 b). Dadurch ergibt sich ohne weiteres, ob 
die verausgabten Lohnkosten sich mit den voraus bestimmten 
decken, und bei welchen Arbeiten eine Differenz entstanden ist. 
Das läßt sich allerdings auch ohne Entzifferungsblatt auf ein- 
fache Weise ausfindig machen, indem nur die Zettel für über- 
stiegene Akkorde und für Mehrarbeit auf irgend eine Art be- 
sonders kenntlich zu machen sind. Wichtiger ist jedoch, daß 
sich mit einem Entzifferungsblatt die Kontrolle für Vergebungen 
einer größeren Stückzahl unter einer Kommissionsnummer leich- 
ter gestaltet. In solchen Fällen ist auf das genaueste zu unter- 
suchen, ob jede der notwendigen Operationen in der vorgeschrie- 



— 213 — 

benen Anzahl von Malen ausgeführt und auf die richtige Num- 
mer verbucht wurde. Solche Verbuchungsfehler können beson- 
ders dann vorkommen, wenn die Gesamtstückzahl nicht gleich- 
zeitig fabriziert wird und die jeweilig fertiggestellten Fabrikate 
in Teillieferungen an den Kunden veräußert' werden. 

Immerhin muß gesagt werden, daß die Nachkalkulation 
durch Entzifferungsblätter nicht wesentlich erleichtert wird, be- 
sonders wenn man noch den Mehraufwand an Schreibarbeit 
in Betracht zieht. Sie ermöglichen allerdings ein rascheres Auf- 
finden von effektiven Lohnkosten irgend eines Teils eines frü- 
her einmal kalkulierten Fabrikates, als dies durch Aufsuchen der 
damals verwendeten Akkordzettel geschehen könnte; dasselbe 
gilt für die Kontrolle früher vergebener Akkordbeträge. Rein 
vom Standpunkt der Kontrollmöglichkeiten und dem dazu not- 
wendigen Arbeitsaufwand aus gesehen, sind aber beide Systeme 
(mit oder ohne Entzifferungsblatt) ziemlich gleichwertig, da in 
beiden Fällen sämtliche Lohnposten systematisch durchgesehen 
werden müssen. Ein Fehler ist nur durch technische Überle- 
gungen auffindbar. Eine rein automatische Kontrolle, analog 
derjenigen für Materialien, ist nur bei ausgedehnter Normali- 
sierung denkbar, und zwar so, daß jedem Posten der durch die 
Vorkalkulation ausgestellten Lohnaufstellung ein Akkordzettel ent- 
sprechen muß. Wird diese Methode jedoch schon bei ungenü- 
gender Normalisierung zur Anwendung gebracht, so besteht ent- 
weder die Gefahr, daß gerade die unvorhergesehenen Lohnko- 
sten, die dann sehr häufig auftreten werden, nicht mehr genü- 
gend Beachtung finden, da die Kalkulationsbeamten sich an die 
mehr automatische Bearbeitungsweise gewöhnt haben, oder aber, 
daß zahlreiche Anfragen wegen solcher Mehrarbeiten an die 
Werkstatt gelangen, die hindernd auf den Betrieb einwirken. 
Allerdings können unvorhergesehene Mehrarbeiten als hinrei- 
chend begründet angesehen werden, wenn die dafür ausgestell- 
ten Akkordzettel von der Vorkalkulationsabteilung visiert wur- 
den, jedoch fällt dann jegliche Kontrolle über die Vorkalkulations- 
arbeiten dahin, was erst dann geschehen darf, wenn auch die 
Lohnaufstellungen vollständig normalisiert sind. Um daher eine 
wirksame Kontrolle zu schaffen, ist, ausgenommen in Fällen 
vollständiger Normalisierung, eine im Geiste vorzunehmende Re- 
kapitulation des Fabrikationsprozesses bis in alle technischen 
Einzelheiten notwendig. Unterstützt und erleichtert kann diese 



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— 215 




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Arbeit allerdings durch Zusammenstellung von Lohnkosten glei- 
cher oder ähnlicher Ausführungen werden. Lohnkostenergeb- 
nisse kleinerer Einheiten eines Fabrikates können bei der Kal- 
kulation späterer Ausführungen summarisch Verwendung finden. 

Die ermittelten Material- und Lohnkosten müssen endlich, 
um zum Herstellungspreis zu gelangen, noch um die Unkosten 
vermehrt werden, was meistens durch prozentuale Zuschläge 
auf die erstgenannten Gruppen von Kosten geschieht. Es wird 
dabei gleich verfahren wie für Vorkalkulationen, so daß bei 
gleichen Lohn- und Materialkosten auch der gleiche Herstel- 
lungspreis errechnet wird. 

Nach beendeter Kalkulation werden sämtliche Kalkulations- 
unterlagen in einem Umschlag verwahrt, auf dessen Deckblatt 
die einzelnen Kostengruppen und der gesamte Herstellungspreis 
eingetragen werden. Ferner werden die Kalkulationsergebnisse 
in ein nach Typen der Fabrikate geordnetes Buch eingeschrie- 
ben, in dem die Selbstkosten einer jeden Ausführung der be- 
treffenden Type einander gegenübergestellt werden. Diesem 
Buch kommt eine statistische Bedeutung zu. Daneben wird zu 
buchhalterischen Zwecken das Tabrikationsbuch geführt. Es ent- 
hält folgende Angaben: 1. die Kommissionsnummer, 2. den 
Besteller, 3. die Bezeichnung des Fabrikates, 4. Material- und 
Lohnkosten getrennt, 5. Unkostenzuschläge, wiederum getrennt 
nach auf das Material, die Löhne oder die Gesamtsumme er- 
hobenen, 6. den Herstellungspreis und endlich bei Verrechnung 
zu festen Preisen 7. diesen festen Preis und 8. den entstande- 
nen Gewinn oder Verlust. Wird nicht nur für direkte Kunden- 
bestellungen sondern auch auf Vorrat fabriziert, so sind diese 
beiden Arten von Bestellungen zu trennen, um die dem Konto 
des Fertigfabrikatlagers zu belastende Summe gesondert zu er- 
halten. Das Fabrikationsbuch wird monats- oder quartalsweise 
abgeschlossen. Zu der sich ergebenden Endsumme sind die 
Teillieferungen der laufenden Periode zu addieren, da sie in der 
Endsumme noch nicht enthalten sind, weil nur abgeschlossene 
Kommissionsnummern nach beendeter Kalkulation in 'das Fabri- 
kationsbuch eingetragen werden. Dagegen sind die Teilliefe- 
rungen der vorangegangenen Periode von der Schlußsumme ab- 
zuziehen. Die auf das Ende einer Periode aufgelaufenen Teillie- 
ferungen werden in die nächstfolgende Periode vorgetragen. Mit 
der sich nun ergebenden Abschlußsumme ist das Fabrikations- 



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konto zu entlasten und mit der Summe der auf die Fabrikate 
erhobenen Unkostenzuschläge (neben Material und Löhnen) zu 

belasten. 

Aus Vergleichen der durch die Nachkalkulation festgestell- 
ten Selbstkostenpreise mit den Verkaufspreisen lassen sich die- 
jenigen Fabrikate ermitteln, die den größten Gewinn abwerfen 
und auf die daher das Hauptgewicht der Fabrikation zu legen 
ist. Genaue Kalkulationsergebnisse erlauben daher die für das 
Unternehmen vorteilhafteste Entwicklungsrichtung zu bestimmen 
und verhüten Verluste, welche durch wiederholte unrichtige An- 
setzung von Preisen verursacht werden. Sie gewähren kurz sämt- 
liche Vorteile, welche eine genaue Kenntnis der Kosten ver«^ 
ursachenden Faktoren für den Geschäftsgang mit sich bringt. 
Selbstverständlich ist dieses Ziel durch nur vermeintliche Ge- 
nauigkeit der Ergebnisse nicht erreicht. Feste Unkostenformeln 
geben jedoch Anlaß zu solchen Ungenauigkeiten wegen der da- 
mit verbundenen summarischen Behandlungsweise. Die Ergeb- 
nisse für Material- und Lohnkosten entsprechen, gewissenhafte 
Arbeit vorausgesetzt, immer der Wirklichkeit, da die einzelnen 
Posten mit ihren wirklichen Kosten eingesetzt werden. Die in 
Anrechnung gebrachten Unkostenzuschläge entsprechen aber im 
Einzelfall nicht genau den wirklich entstandenen Unkosten. Es 
wird einzig darauf abgestellt, die Gesamtzuschläge mit den Ge- 
samtunkosten in Übereinstimmung zu bringen, wobei man aller- 
dings den besonderen Eigenheiten der verschiedenen Fabrikate 
nach Möglichkeit gerecht zu werden sucht. Jedoch beruhen sol- 
che Abstufungen der Zuschläge meistens auf mehr oder weni- 
ger genauen Schätzungen. Selten aber wird angestrebt, das ein- 
zelne Fabrikat mit denjenigen Unkosten zu belasten, die es 
während des Fabrikationsprozesses verursacht hat. Im nächsten 
Abschnitt soll versucht werden, darzulegen, wie eine solche 
Übereinstimmung im Einzelfall angestrebt werden kann. 

2*. Die ünkostenverteilung. 

a) Allgemeines. 

Die besondere Schwierigkeit der Unkostenverteilung besteht 

darin, die einzelnen Operationen des Fabrikationsprozesses mit 

den auf sie entfallenden Unkosten in Zusammenhang zu bringen. 

Ein Fabrikationsobjekt erfordert eine gewisse bekannte Material- 



— 216 — 



— 217 — 




menge zu einem ebenfalls bekannten Preis und einen bestimm- 
ten, wiederum bekannten Lx>hnbetrag. Daneben werden aber 
noch Kosten verursacht durch das Bestehen von Gebäuden, ma- 
schinellen Einrichtungen und durch allgemeine Verwaltungs- und 
unproduktive Arbeiten u. a. m., deren Anteil an den produk- 
tiven Arbeiten im engeren Sinne nur schwer und auch dann 
nur annähernd bestimmt werden kann. Da diese Kosten aber 
nicht zu umgehen sind, so müssen sie durch den Herstellungs- 
preis gedeckt werden. Erschwerend fällt noch ins Gewicht, daß 
viele der Unkosten posten erst am Ende eines Geschäftsjahres 
in ihrem ganzen Umfang wahrnehmbar sind, also zu einem 
Zeitpunkt, wo die sie verursachenden Fabrikate zu einem gro- 
ßen Teil schon an die Kunden abgeliefert und verrechnet wor- 
den sind. Daher muß für jedes laufende Jahr mit der Unko- 
stenhöhe des vorangegangenen Jahres gerechnet werden, wo- 
bei natürlich mutmaßliche Veränderungen einzelner Posten für 
das laufende Geschäftsjahr berücksichtigt werden können. Auch 
der Umsatz, auf den die Unkosten zu verteilen sind, ist zu Be- 
ginn des Geschäftsjahres unbekannt. Allerdings läßt er sich 
bei Objekten mit einer längeren Fabrikationsdauer aus dem Be- 
stellungsbestand ermitteln; ist das nicht möglich, so muß der 
Umsatz des vorangegangenen Jahres der Berechnung zugrunde 
gelegt werden, jedoch sind wiederum voraussichtliche Verände- 
rungen der Geschäftslage zu berücksichtigen. Vermittelst dieser 
beiden Größen, Gesamtunkosten und Umsatz, werden nun die 
Unkostenzuschläge berechnet. Stellt es sich aber zu Ende des 
Geschäftsjahres heraus, daß die Gesamtunkosten kleiner oder 
der Umsatz größer war als vorausgesehen wurde, so hat eine 
Überdeckung der Unkosten stattgefunden; der Herstellungspreis 
wird daher höher berechnet als es die aufgewendeten Kosten 
rechtfertigen, wodurch die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens 
leiden kann. Im umgekehrten Falle findet eine Unterdeckung 
der Unkosten statt, was einen verminderten Gewinn oder gar 
einen Verlust zur Folge haben kann. Obwohl schon im Laufe 
des Geschäftsjahres die Unkostenzuschläge verändert werden 
können, nämlich wenn es sich zeigt, daß die "Gesamtunkosten 
oder der Umsatz von der vorausgesehenen Höhe dieser Werte 
abweichen, so handelt es sich doch immer um variable Größen, 
die nicht mit absoluter Genauigkeit zum Ausdruck gebracht 
werden können, denn es muß immer von einer bestimmten Höhe 



der Unkosten wie des Umsatzes ausgegangen werden, obwohl 
diese Größen beständigen Veränderungen unterworfen sind. 

Die Berechnung des Anteils der Unkosten, welche auf das 
einzelne Fabrikat entfallen, geschieht meistens nach bestimmten 
Formeln. Der Zuschlag wird auf die bekannten Größen, Lohn 
und Material erhoben. Dadurch eröffnet sidi aber eine weitere 
Fehlerquelle, indem nicht nur von festen Unkosten und Umsatz- 
summen, die in Wirklichkeit veränderlich sind, ausgegangen 
werden muß, sondern meistens auch von einem stationären Ver- 
hältnis der Lohnsumme zur Materialsumme. Auch dieses Ver- 
hältnis ist infolge Veränderungen der Produktionsmethoden stän- 
digen Schwankungen unterworfen. Die gebräuchlichsten Kalku- 
lationsformeln zur Unkostendeckung sind: 

1. Herstellungspreis = (M -|^ L) (1+v) 

2. „ = M + L (1 + w) 

3. •. = M (l+x) + L(l+y). 

Die im Herstellungspreis inbegriffenen Unkosten betragen 
daher für Formel 1 = (M + L)v, 2. = Lw, 3. = Mx + Ly. 
Alle drei Formeln können richtig sein, es können aber auch alle 
drei unrichtige Resultate liefern, wenn sich die Bestimmungen, 
die der Bemessung von v, w, x und y zugrunde gelegt wurden, 
verändert haben. Ganz besonders gilt das für die Formel 1, 
da durch sämtliche Fabrikate, deren Summe M-f-L gleich ist, 
die gleichen Unkosten gedeckt werden, obwohl durch Fabrikate 
mit größerem L und entsprechend kleinerem M ungleich mehr 
Unkosten verursacht werden wie für Fabrikate mit großem M 
und kleinem L. Die Unkostendeckung wird daher in hervor- 
ragendem Maße abhängig von der Materialsumme, die oft ein 
Vielfaches der Lohnsumme beträgt, obwohl die Unkosten haupt- 
sächlich im Zusammenhang mit der Bearbeitung, also mit der 
Lohnsumme, entstehen. Aus dieser Überlegung gelangt man zu 
Formel 2, welche zur Deckung der Unkosten nur einen Zuschlag 
auf die Lohnsumme erhebt. Wenn schon die allermeisten Un- 
kosten im Laufe der Bearbeitung entstehen und somit mit der 
Lohnsumme steigen und fallen, so darf doch der mit den Mate- 
rialien zusammenhängende Teil der Spesen nicht ganz vernach- 
lässigt werden. Zwei Fabrikate mit zwar gleicher Lohnsumme, 
aber mit ganz verschiedenen Materialkosten, würden nach die- 
ser Formel die gleiche Summe an Unkosten aufbringen, ob- 



— 218 



219 — 





wohl das Fabrikat mit den größeren Materialkosten mehr Un- 
kosten verursachen wird, besonders für Lagerspesen und Ver- 
zinsung des in den Materialien investierten Betriebskapitals. 
Um diesen Fehler zu beseitigen, gelangt man zu Formel 3, 
welche unter der Voraussetzung, daß der auf das Material er- 
hobene Zuschlag genau den Lagerspesen und den direkt mit den 
Materialien zusammenhängenden Kosten entspricht, richtige Re- 
sultate liefert. Sobald jedoch der Faktor x das durch die rei- 
nen Materialkosten bedingte Maß übersteigt, so treten die bei 
Formel 1 erwähnten Fehler von neuem in Erscheinung. Die 
dritte Formel kommt daher den tatsächlichen Verhältnissen am 
nächsten, da ein Steigen der Material- und Lohnkosten auch 
eine erhöhte Unkostendeckung mit sich bringt und zwar in einem 
Verhältnis, das ungefähr als der Wirklichkeit entsprechend be- 
zeichnet werden kann. Allerdings findet auch unter Zugrunde- 
legung dieser Formel bei steigendem Umsätze eine Überdek- 
kung der Spesen statt. 

Muß jedoch die Formel auf verschiedene durch das Un- 
ternehmen hergestellte Fabrikate angewendet werden, so schiebt 
sich wiederum eine Fehlerquelle ein. Für ein einzelnes Fabri- 
kat bestimmt sich der Faktor x durch *^-r-^ — ~ — r- . der Fak- 

Lagerumsatz 

tor y durch .. !!. .. ^ -, — r . Verschiedene Fabrikate wer- 

•^ jährliche Lohnsumme 

den aber auch verschieden hohe Unkosten verursachen, so daß 
für jedes Fabrikat mit einem andern y gerechnet werden muß. 
Sofern der Faktor x nur zur Deckung der reinen Materialspe- 
sen bestimmt ist, kann er für alle Fabrikate in der gleichen Höhe 
beibehalten werden. Eine genaue Abstufung des Faktors y ist 
aber ungemein schwierig, besonders dann, wenn die Fabrikation 
in den gleichen Werkstatträumen und mit für beide gemeinsa- 
men Maschinen vor sich geht. Durch Erweiterung der Formel 
kann allerdings größere Genauigkeit angestrebt werden. So ge- 
langt man (siehe Abschnitt 5, erster Teil) zur Formel 

[Material (1+x) + Lohn (1+y)] (1+z) 

wobei durch z die Verwaltungskosten ausgedrückt werden sol- 
len. Auf diese Weise läßt sich die Formel beliebig erweitern 
und zwar so, daß die Lohnsumme oder die Summe Material 
(1+x) -\- Lohn (1+y) für jede weitere Abteilung, welche das 



Fabrikat zu passieren hat, mit einem den Unkosten dieser Ab- 
teilung entsprechenden Zuschlag multipliziert wird. Je weiter 
diese Zerle;gung ausgedehnt werden kann und je genauer die 
sich daraus ergebenden Unkostenzuschläge berechnet werden, 
um so sicherere Angaben erhält ^er Unternehmer über die wirk- 
lichen Kosten seiner Produkte. Durch unrichtige Ansätze wird 
aber nicht nur ein Moment der Unsicherheit in den Geschäfts- 
gang gebracht, es wird auch die Fabrikation auf diejenigen Fa- 
brikate hingelenkt, die für das Unternehmen am unvorteilhaf- 
testen sind. Ist nämlich der Unkostenzuschlag für ein Fabrikat 
A zu niedrig, für ein zweites Fabrikat B aber zu hoch angesetzt 
worden, so wird für Fabrikat A ein zu niedriger, für Fabrikat 
B dagegen ein zu hoher Herstellungspreis errechnet. Demzu- 
folge wird die Erteilung von Aufträgen für das Fabrikat A be- 
günstigt, für das Fabrikat B aber behindert. Wird infolgedessen 
die Fabrikation von A erweitert und von B eingeschränkt, so 
wird es sich bei Jahresschluß herausstellen, daß die*Unkosten 
nur ungenügend gedeckt wurden und daß deshalb der Gewinn 
vermindert oder ganz ausgeblieben ist. Dieser Gefahr kann nur 
dadurch ausgewichen werden, daß jeder der einzelnen Unkosten - 
posten genau analysiert wird, um den auf die verschiedenen 
Fabrikate entfallenden Anteil genau zu bestimmen. Allein das 
ist in der Praxis kaum durchführbar, weil zwischen manchen 
Unkosten einerseits und den einzelnen Fabrikaten andererseits 
kein unmittelbarer Zusammenhang besteht. Ein solcher Zusam- 
menhang besteht aber zwischen den reinen Fabrikationsunko- 
sten und den einzelnen Operationen des Herstellungsprozesses. 
Das ist aber hinreichend, um die Unkosten einer Werkstatt- 
abteilung zu ermitteln und durch Zuschläge auf die Arbeitsope- 
ration schließlich die einzelnen Fabrikate zu belasten. Wer- 
den die in drei Werkstattabteilungen für ein Fabrikat veraus- 
gabten Löhne mit L^, Lg und Lg, die Zuschläge mit y^, yg 
und ys bezeichnet, ferner die Unkosten der in Frage kommen- 
den Verkaufsabteilung mit q, so würde sich die Formel ergeben 

Herstellungspreis = [Material (1 + x) + L^ (1 + y^) + L, (1 -4- yg) 

+ L3(l+y3)l(l+q)(l+z). 

Aber auch diese Formel ist durchaus nicht befriedigend, denn 
sie läßt zwei wichtige Momente unberücksichtigt. Betrachtet 
man nämlich die einzelne Werkstattabteilung als Einheit, auf 




^h: 





ii- 



i 

'S- 



f. 

!r 

In ^ 



i 



— 220 — 

welche sich die Unkosten konzentrieren, so wird der Umstand 
außer acht gelassen, daß die verschiedenen Arbeitsoperationen 
innerhalb einer solchen Abteilung sehr verschiedene Unkosten 
verursachen können. So verlangt z. B. die Arbeit an einer gro- 
ßen Werkzeugmaschine, deren Anschaffungswert beispielsweise 
40 000 Fr. betragen hat und die einen großen Energieverbrauch 
erfordert, einen wesentlich höheren Unkostenzuschlag wie die 
Arbeit an einer kleinen Maschine mit 3000 Fr. Anschaffungs- 
kosten und geringem Energieverbrauch. Sind daher in einer 
Werkstattabteilung sehr verschiedenartige Werkzeugmaschinen 
untergebracht, so genügt ein Pauschalzuschlag für die gesamte 
Abteilung nicht mehr, es muß vielmehr für jede Maschine resp. 
für jeden Arbeitsplatz ein seinen Besonderheiten entsprechen- 
der Zuschlag berechnet werden. 

Dem zweiten Moment, welches keine Berücksichtigung durch 
die oben erwähnte Formel findet, kommt schon darum beson- 
dere Bedeutung zu, weil es in den allermeisten Betrieben gänz- 
lich vernachlässigt wird. Dieses Moment ist die Zeit, d.h. die 
Arbeitsdauer. Ginge man von Stundenlohnarbeit zu einem für 
alle Arbeiter gleichen Satze aus, so würde allerdings durch einen 
prozentualen Lohnzuschlag auch die Arbeitsdauer ausgedrückt 
werden. Wird zu verschiedenen Stundenlohnsätzen gearbeitet, 
so gilt das nur noch in verringertem Maße. Bei Akkordarbeit 
schließlich besteht keine eigentliche Relation zwischen Lohnhöhe 
und Arbeitsdauer mehr. Ein prozentualer Zuschlag auf die 
Lohnsumme bringt daher die Arbeitsdauer nicht mehr genü- 
gend zum Ausdruck. Mancherorts werden die Zuschläge für 
Arbeiten an Werkzeugmaschinen auf die l^ufzeit berechnet, was 
eben dadurch begründet wird, daß die Maschinenunkosten nur von 
dieser Laufzeit und nicht von dem Lohne des die Maschine 
überwachenden Arbeiters abhängig sind. Wie aber schon oben 
erwähnt wurde, sind nicht nur die reinen Maschinenkosten, son- 
dern auch die allermeisten übrigen Unkosten von der Zeit ab- 
hängig, so daß es als durchaus gerechtfertigt erscheinen muß, 
die Unkosten nicht durch Zuschläge auf die Lohnbeträge, sondern 
durch Stundenzuschiäge zu decken. Dadurch entsteht ein direk- 
ter Zusammenhang zwischen der Einheit des Fabrikates einer- 
seits und der Umlaufgeschwindigkeit des Kapitales andererseits. 
Konstante Betriebsanlagen vorausgesetzt, bildet aber die Um- 
laufgeschwindigkeit des Kapitals den Hauptfaktor, welcher die 



— 221 — 

auf eine Fabrikateinheit entfallende Unkostenquote bestimmt. 
Dazu kommt noch, daß der ungewisse Faktor Umsatz aus der 
Berechnung der Zuschläge ausscheidet, wodurch die Unkosten- 
verteilung auf eine sicherere Basis gestel|,t wird. 

b) Das Platzkostensystem. 

Allen diesen Ansprüchen wird das Platzkostensystem ge- 
recht. Es handelt sich bei diesem System darum, sämtliche 
Unkosten auf die vorhandenen Arbeitsplätze zu verteilen und 
für jeden Platz die Quote zu bestimmen, die er pro Stunde auf- 
zubringen hat. Je nach der zeitlichen und räumlichen Ausnüt- 
zung der bestehenden Werkanlagen wird ein niedrigerer oder 
höherer Stundenzuschlag errechnet werden. Dabei besteht die 
Hauptschwierigkeit darin, gewisse Kategorien von Unkosten auf 
die Arbeitsplätze zu verteilen. Dazu ist eine Analyse der ein- 
zelnen Unkostenkonten notwendig. Am Schlüsse aber müssen 
sich sämtliche Unkostenposten auf die einzelnen produktiven Ar- 
beitsplätze konzentrieren. 

Wie eine solche Berechnung von Platzkosten vor sich ge- 
hen kann, soll an dem nachfolgenden Beispiel gezeigt werden. 
Eine gruppenweise Schematisierung der einzelnen Kategorien 
von Unkosten soll unterbleiben, weil sie nur die Kritik heraus- 
fordert und leicht zu unrichtigen Schlüssen verleitet, damit das 
aufgestellte Schema gewahrt bleibt. 

Bei dieser Methode der Unkostenverteilung kommt die eine 
der ungewissen Größen, auf welchen die Berechnungen beru- 
hen, nämlich der Umsatz, in Wegfall. Dagegen muß wiederum 
mit einer bestimmten Gesamtunkostenhöhe, oder besser mit 
einer bestimmten Höhe der einzelnen Arten von Unkosten, ge- 
rechnet werden. Durch die viel eingehendere Behandlung der 
Unkosten, welche das Platzkostensystem unter allen Umständen 
erfordert, werden aber durch willkürliche Schätzungen verur- 
sachte Fehler viel seltener. Veränderungen, welche einzelne Un- 
kosten infolge eines Steigens von Materialpreisen oder Löhnen 
erfahren, können in ihrem genauen Ausmaße in die Berechnung 
aufgenommen werden, da eine Zerlegung der Gesamtunkosten- 
summe in die feinsten Einzelheiten der Unkostenauslagen er- 
stes Erfordernis der Berechnung ist. Da fernerhin der Anteil 
jeder Art von Unkosten an dem stündlichen Zuschlag bekannt 



M 
'im 






— 222 — 

sein muß, so können Veränderungen der einzelnen Posten durch 
Veränderung der Zuschläge sofort ausgeglichen werden. 

Allerdings tritt an Stelle der ungewissen Größe Umsatz eine 
andere, ebenfalls nicbt genau bestimmbare Größe. Es ist das 
die jährliche Stundenzahl, während welcher ein Arbeitsplatz aus- 
genützt werden kann. Wird der Stundenzuschlag für eine jähr- 
liche Stundenzahl von z. B. 2500 Stunden berechnet, es kann 
aber nur 2400 Stunden gearbeitet werden, da keine genügende 
Beschäftigung für das Unternehmen vorhanden ist, so muß eine 
Erhöhung des Zuschlages erfolgen. Umgekehrt tritt eine Her- 
absetzung der Stundenzuschläge ein, wenn der Absatz eine grö- 
ßere Arbeitszeit erlaubt, so daß z. B. eine Nachtschicht einge- 
legt werden kann. Die Veränderung der Zuschläge hat zu er- 
folgen, sobald die Arbeitszeit verändert wird. Die. Berechnung 
der Höhe der Veränderung soll im weiteren Verlauf zur Sprache 
kommen. Besondere Schwierigkeiten erwachsen dabei nur dann, 
wenn die Beschäftigungsveränderung eine ungleichmäßige ist, 
so daß nur gewisse Abteilungen oder sogar nur gewisse Arbeits- 
plätze (z. B. SpezialWerkzeugmaschinen) davon betroffen werden. 
Sind nämlich die einzelnen Unkosten nach gewissen Regeln auf 
die verschiedenen Arbeitsplätze verteilt worden, so kann die auf 
einen Platz entfallende Quote nicht immer nur durch die Stun- 
denzahl dividiert werden. Denn würde eine Verringerung der 
Arbeitszeit an einem Platze durch eine Erhöhung des Zuschla- 
ges ausgeglichen, so würde der Anteil an gewissen Kosten (z. B. 
Gehälter) diesen Platz in scheinbar ungerechtfertigter Weise be- 
lasten. Zieht man hingegen einen als angemessen erscheinenden 
Teil davon vom Zuschlag ab, so bleiben, wenn nicht gleich- 
zeitig eine entsprechende Erhöhung aller übrigen Zuschläge vor- 
genommen wird, diese Kosten ungedeckt. Wird eine solche 
Erhöhung der Zuschläge aller übrigen Plätze durchgeführt, so 
werden aber die an diesen Plätzen hergestellten Fabrikate um 
ein Entsprechendes verteuert, was infolge heftiger Konkurrenz 
den Absatz beeinträchtigen kann. Es darf aber nicht verges- 
sen werden, daß, wenn ein Teil der Werkstattanlagen nicht ge- 
nügend beschäftigt werden kann, eben ein Verlust entsteht, der 
nicht immer von dem gut beschäftigten Teil der Werkstatt ge- 
tragen werden kann. Wenn schon die Überwälzung von Un- 
kosten von einem Platz auf einen andern unter Umständen als 
wünschenswert erscheinen mag, so ist sie* doch an sich nicht ge- 



. — 223 — 

rechtfertigt. Ungenügende Ausnützung eines Teils der Werk- 
stätte hat immer einen Verlust zur Folge, und wenn derselbe 
durch die Methode der Unkostenverteilung klar zutage tritt, so 
ist das keinesfalls als ein Fehler des Systems zu betrachten. 
Werden nur eine oder doch nur ganz wenige Maschinen von 
dem Beschäftigungsmangel betroffen, so ist der Ausfall ohnehin 
nicht von großer Wichtigkeit, so daß der Geschäftsabschluß kaum 
wesentlich beeinflußt wird, um so mehr, als in die Zuschläge 
eine, wenn auch nur sehr geringe, Sicherheitsmarge aufgenom- 
men werden muß, welche kleinere, nie ganz zu vermeidende 
Stockungen in der Fabrikation ausgleichen soll. 

Wichtiger noch als die Veränderungen der zeitlichen Aus- 
nützung fallen Veränderungen in der räumlichen Ausnützung 
der Werkstatt erschwerend ins Gewicht. Die Höhe der einzel- 
nen Platzzuschläge ist, wie wir sehen werden, von der Aus- 
nützung des Raumes in hervorragendem Maße abhängig. Die 
Zuschläge werden berechnet für eine bestehende Anordnung der 
Werkstatteinrichhingen. Wird daher aus irgend einer Abteilung 
oder Halle irgend eine Maschine entfernt, ohne durch eine 
andere ersetzt zu werden, so werden sämtliche Zuschläge der 
übrigen Arbeitsplätze dieses Raumes zu niedrig. Sobald daher 
die Anordnung der Werkstatteinrichtungen wesentlich verändert 
wird, ist eine Revision der Zuschläge vorzunehmen, was, da 
eine bedeutende Arbeit damit verbunden ist, als ein nicht un- 
beträchtlicher Nachteil des Systems erscheinen muß. 

Was den Anteil der einzelnen Unkosten an verschiedenen 
Fabrikaten betrifft, so ergibt sich dessen Bestimmung durch 
die bei der Fabrikation berührten Arbeitsplätze ganz von selbst. 
Unter der Voraussetzung, daß die Platzzuschläge richtig berech- 
net wurden, muß sich auch ein den tatsächlichen Verhältnissen 
genau entsprechender Herstellungspreis ergeben, welcher von 
allen den Kalkulationsformeln anhaftenden Fehlern frei ist. Da- 
durch entstehen allerdings große Schwankungen zwischen den 
Herstellungspreisen verschiedener Ausführungen ein und dessel- 
ben Fabrikates. Bei konstantem Preisniveau sind zwar die 
Schwankungen in Material und Lohnkosten nur sehr geringfügig, 
hingegen kann der Anteil der Unkosten stark variieren, je nach 
den verwendeten Werkzeugmaschinen und der aufgewendeten 
Zeit. Gerade das kommt aber durch die gewöhnlichen Kalkula- 
tionsformeln nicht zum Ausdruck. Starke Variationen der Her- 



'^^ 






m 






— 224 — 

stellungskösten für dasselbe Fabrikat sind allerdings für den 
Unternehmer unangenehm. Da sie jedoch bestehen, ist es wich- 
tig, sie auch wahrnehmen zu können, denn nur dadurch ist es 
möglich, Abhilfe zu sdiaffen und die Herstellungspreise auf das 
unbedingt notwendige Minimum zu reduzieren. Die sich erge- 
benden Kalkulationsresultate sollen, im Anschluß an das nun 
folgende Zahlenbeispiel, welches bezweckt, die Berechnung der 
Zuschläge darzutun, noch eingehender erläutert werden. 

c) Praktisches Beispiel. 

Durch den untenstehenden Plan (Fig. 12) wird eine Fabrik 
veranschaulicht, für die nun die Platzkosten berechnet werden 
sollen. Wie oben schon erwähnt wurde, sind zu diesem Zweck 



Fabrik-Plon, 



V§rwaltungag9bäudm 

4 



Gussktg0rp/ah 



Lageryhäudm 
3 



j 



Eingang 




j| Gar^o60 2 \'£:;vi:^s\iSüa%ji 



Vtrsuch»- 
abt0ilung 



WfkstoH-^G^bäud» 



Halle r 

(Höh* imO\ 



Hallen 
(Hihm IOh^ 



HaihJB 
(HöhmlOmi^ 



HalhlV 



i:> 



5 10 15 20MHT 

'"■■'■■"'■■■■'"■■' 



'S^i 



W39ansaiius» 



Wu 



Fig. 12. 



die einzelnen Unkosten mit den Arbeitsplätzen in Zusammenhang 
zu bringen. Da ein solcher Zusammenhang für die Unkosten 
der Verwaltung und des Verkaufes nicht besteht, ist vor allem 
eine Trennung zwischen der Verwaltung einerseits und der Fa- 
brik im engeren Sinne andererseits vorzunehmen, und zwar auch 
dann, wenn das Unternehmen (wie der Einfachheit halber an- 



— 225 — 

genommen werden soll) nicht in mehrere Einzelfabriken zer- 
gliedert ist. Um das zu ermöglichen, muß erstens die Fabrik 
eine selbständige Buchhaltung besitzen, damit ihre Unkosten 
von denen des Gesamtunternehmens getrennt ausgewiesen wer- 
den können, und zweitens müssen die bestehenden Aktiven zwi- 
schen Fabrik und Verwaltung geteilt werden. Mit dem Aus- 
druck „Fabrik" soll von jetzt an die Fabrik im engern Sinne, 
also ohne Verwaltung bezeichnet werden. 

Die Trennung zwischen Fabrik und Verwaltung erhält auch 
noch dadurch besondere Bedeutung, daß sie die reinen Herstel- 
lungskosten im engeren Sinne dartut. Für große Gesellschaf- 
ten, die mehrere gleichartige Fabriken an verschiedenen Orten 
besitzen, liefert die Kenntnis der reinen Herstellungskosten einen 
Anhaltspunkt über die rationellste Zuteilung einzelner Fabrika- 
tionszweige an die verschiedenen Einzelunternehmen. Die Be- 
deutung der Berechnung reiner Herstellungskosten für die Ver- 
teilung von Provisionen an Angestellte ist schon in anderem 
Zusammenhange besprochen worden. 

Es sei an dieser Stelle noch darauf hingewiesen, daß die 
folgende Berechnung der Zuschläge eine ziemlich rohe ist. Al- 
lein sie soll nur dazu dienen, die waltenden Prinzipien darzule- 
gen, ohne durch eine allzufeine Gliederung die Übersichtlichkeit 
zu zerstören. 

So wurden z. B. die Konstruktionsabteilungen (die als zur 
Fabrik gehörend betrachtet werden) in das Verwaltungsgebäude 
verlegt, um die Art und Weise darzustellen, in der die Verrech- 
nung für ein gemeinsam benutztes Gebäude durch zwei getrennt 
abrechnende Abteilungen erfolgt. Der Übersichtlichkeit halber 
wird aber davon abgesehen, alle diejenigen Unkostenarten, an 
denen die Konstruktionsabteilungen einen Anteil haben, ihnen 
zu belasten. Es wären aber eigentlich zu den Gehältern der 
Konstrukteure auch die übrigen Unkosten der Konstruktions- 
abteilungen hinzuzufügen und die Summe auf die Weise auf 
die Fabrikate zu verteilen, wie das für die Gehälter allein vor- 
geschlagen wird. 

Nach erfolgter Trennung soll sich für die Fabrik, mit der 
wir uns hauptsächlich beschäftigen werden, folgende Bilanz er-, 
geben. 

15 







% 



fc 



— 226 — 



Bilanz der Fabrik. 





Fr. 




Fr. 


Grundstücke 


125 000.— 


Zugeteiltes Betriebs- 




Gebäude 


650000.— 


kapital 


5 875 005. 


Materialien 


2 500 000.— 






Halbfabrikate 


2600 000.— 






Werkzeugmaschinen 


!• — 






Geleise 


1 ™ 






Mobilien 


1 "^"^ 


^.'- 




Werkzeuge 








Modelle 


1. — 


- 




Total 


5 875 005.— 


«i RT% im«» . 



Von dem Grundstück von 11 900 m^ (siehe Plan) ist der 
Fabrik ein Anteil von 8500 m^ zugeteilt worden. Der der Ver- 
waltung anheimfallende Teil von 3400 m» enthält einmal das 
Verwaltungsgebäude, der Rest ist leer und wurde bei Gründung 
des Unternehmens für event. Vergrößerungen der Werkstatt 
erworben. Der Gebäudewert verteilt sich folgendermaßen auf 
die einzelnen Gebäude: 



Gebäude Nr. 1 



Gebäude Nr. 2' 



Gebäude Nr. 3 
Anteil an 
Gebäude Nr. 4 



Werkstatt 

Parterre Garderobe, 
Werkzeugzimmer, 
Zeichnungsausgabe ; 

1. Stock Betriebsbu- 
reau ; 

2. Stock Kalkulation, 
Buchhaltung, Ma- 
terialverwaltungen, 
Einkauf u. a. m. 

Lager 

Ven^'altungsgebäude 



Grundfliche 



50x80m = 4000m> 



Bachwert 

Fr. 
430000.- 



5x50m = 250 m» 
16x30m = 480m2 



45 000.- 
65 000.- 

110000.- 
650000.- 



Die der Fabrik zugeteilten Konstruktionsabteilungen haben 
ihre Bureaux im Verwaltungsgebäude, weshalb von dessen Wert 
von Fr. 250 000.— ein Anteil von Fr. 110 000.— der Fabrik be- 
lastet wird. 

Die Konten für Werkzeugmaschinen, Geleise, Mobilien, Werk- 
zeuge und Modelle werden immer auf Fr. 1. — abgeschrieben. 
Die jährlichen Ausgaben für diese Konten erscheinen daher in 



I 



— 227 — 

der Gewinn- und Verlustrechnung. Aus dieser ergeben sich nun 
folgende von der Fabrik zu deckende Unkosten: 



Unkosten 


Fr. 


Grundstück-Amortisation 2 o/o 


2 500. 


Gebäude-Amortisation 5 o/o 


32 500. - 


Werkzeugmaschinen 


111500. 


Geleise 


1550. 


Mobilien 


9750.- 


Werkzeuge 


60300. 


Modelle 


13150. 


Verzinsung ä 5 o/o 


293 750.- 


Betriebsunkosten 


219100. 


Gehälter 


333 550. 


Versicherung 


17825.- 


Fehler und Verluste 


14150. 


Versuche 


10275. 


Reparaturen 


45 850. 


Heiztmg 


19450. 


Kraft und Licht 


17 600. 


Installationen 


3200. 


Totalunkosten 


1206000. 



Diese Unkosten werden nun, je nach ihren besonderen 
Eigenarten, auf verschiedene Weise aufgestellt. Es kommen fünf 
Arten der Verteilung in Betracht: 1. Verteilung auf die Boden- 
fläche in m2; 2. gleichmäßig auf die Arbeitsplätze; 3. propor- 
tional zu den durch 1. und 2. verteilten Kosten, also proportio- 
nal der auf einen Arbeitsplatz aufgelaufenen Unkostenquote; 
4. Verteilung auf das Material vermittelst eines Zuschlages (nur 
für Materialunkosten); 5. durch Zuschlag auf den Wert des Fa- 
brikates (Material + Lohn -f Unkosten unter 1, 2, 3 und 4). 

Man beginnt nun mit denjenigen Kosten, die sich nach 
der Bodenfläche verteilen lassen. Dadurch entstehen gewisse 
Quoten von Unkosten, die jährlich von einem m^ Bodenfläche 
aufgebracht werden müssen. Diese müssen hierauf auf der- 
jenigen Fläche gesammelt werden, auf die ein Deckungszuschlag 
erhoben werden kann. Das ist einmal die Fläche, die durch 
produktive Arbeitsplätze bedeckt ist, dann aber auch die zur 
Lagerung von Materialien ausgefüllte Fläche (produktive Fläche). 

1. Wir beginnen nun mit den Grundstückkosten. Das 
Grundstück der Fabrik umfaßt 8500 m^, die mit einem Werte 
von Fr. 125 000.— zu Buche stehen. Der Wert eines m^ ist 
daher Fr. 14.70, davon 2 «/o für Amortisation und 5 o/o für Ver- 






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— 228 — 

zinsung ergibt pro m» jährlich 1.029, also zirka 1.03 Fr. Diese 
1.03 Fr. pro m^ müssen der Werkstattfläche von 4000 m« einer- 
seits und der Lagerfläche von 480 m» andererseits belastet wer- 
den. Da der Qußlagerplatz nur sehr selten ganz mit Gußstücken 
bedeckt sein wird, das Lagergebäude andererseits aber mehr- 
stöckig ist und hochwertigere Materialien enthält, ist es nicht 
angebracht, bei der Verteilung der unproduktiven Fläche dem 
Gußlagerplatz einen Anteil zuzuweisen. Daher werden die 
1000 m2 desselben zuerst von der Gesamtfläche von 8500 m« 
abgezogen. Es ergibt sich daher: 

Gesamtfläche 7500 m« 

produktive Fläche (ohne Gebäude Nr. 2) 4480 m« 
unbebaute Fläche 3020 m« 

Die Fläche, welche durch das Gebäude des Betriebsbureaus 
bedeckt ist, wird nicht als produktiv betrachtet, da in diesem 
Gebäude keine produktive Arbeit geleistet wird, und auch keine 
Produkte daraus hervorgehen, die mit einem Zuschlag belegt 
werden können. 

Für einen m« der produktiven Fläche müssen nun zur 

3020 
Deckung der Kosten der unproduktiven Fläche 1 -|- j^ = 

= 1,674 m« gesetzt werden. Die jährlichen Grundstückkosten 
für 1 m« der Werkstattfläche betragen daher 1,674 • 103 — 
1.72 Fr. Die auf das Lager entfallenden Grundstückkosten be- 
tragen: 



für das Lagergebäude 480 . 1.72 = 
für den Gußlagerplatz 1000. 1.03 = 



825.60 Fr. 
1030.— „ 

Total 1855.60 Fr. 



2. Geleisekonto: Die Geleisekosten betragen 1550.— Fr., 
die Fläche der Fabrik ist 8500 m«, so daß auf einen m« 0.182 Fr. 
jährlich entfallen. Auf einen m« der produktiven Fläche von 

?^ . 0.182 = 0,35 Fr. jährlich. Dem 



4480 m« entfallen daher 



Lager fällt ein Anteil von Fr. 156.80 zu. 

3. Gebäudekonto: Der Wert der der Fabrik zugeteilten 
Gebäude beträgt Fr. 650000.—. Von Gebäude Nr. 2 wird Ve 
dem Lager belastet, da der halbe zweite Stock die Bureaux des 



— 229 — , 

Materialeinkaufs und der Materialverwaltung enthält. Es ent- 
fällt daher vom Gebäudewert der Fabrik auf das Lager: 



1. Gebäude Nr. 3 

2. Ve Oebäudc Nr. 2 



65 000 Fr. 
7 500 „ 



72 500 Fr. 
davon 5 o/o Abschreibungen = 3625 Fr. 

Auf die Werkstatt entfällt: 

1. Gebäude Nr. 1 430000 Fr. 

2. Ve von Gebäude Nr. 2 37 500 „ 

3. Der Anteil an Gebäude Nr. 4 110000 „ 

577 000 Fr. 
davon 5 o/o Abschreibungen = 28 875 Fr. 

Für die Werkstatt muß dieser Betrag nun noch auf die Bo- 
denfläche verteilt werden. Die Verteilung darf aber nicht nach 
der Boden fläche, sondern nur nach dem Kubikinhalt der Werk- 
statträume vorgenommen werden. Die Werkstatt besteht nun 
aber aus vier Hallen, von denen die äußern eine Grundfläche 
von 15 X 50 m und eine Höhe von 8 m, die zwei innern eine 
Grundfläche von 25 X 50 m und eine Höhe von 10 m haben, 
zusammen also 37 000 m^. Auf einen m^ entfallen daher Fr. 
15.60. Der auf einen m« entfallende Teil jeder Halle ist daher 
Kubikinha ll^der Halle ^ ^^^ _ „^^ ^^^ „^„^ . ^^^^ ^ 
Flächeninhalt der Halle 

entfällt somit auf Im« von Halle I und IV ein Gebäudewert 
von Fr. 124.80 und auf Im« von Halle II und III ein solcher 
von Fr. 156.— . 5 o/o dieser Summen ergeben eine jährliche 
Quote für Gebäudeabschreibungen von Fr. 6.24 pro m« in Halle 
I und IV und Fr. 7.80 pro m« in Halle II und III. Zur Verzin- 
sung des in den Gebäuden investierten Betriebskapitals müssen 
diese Sätze verdoppelt werden. Die Quote erhöht sich daher 
für Halle I und IV auf Fr. 12.48 pro m« und auf Fr. 15.60 pro 
m« für Halle II und III. Der Anteil des Lagers erhöht sich auf 
Fr. 7250.—. Diese Quoten werden aber vorteilhafterweise noch 
gleich um einen Betrag erhöht, welcher die Deckung der Repa- 
raturkosten an Gebäuden besorgt. Aus der Zusammenstellung 
. der Unkosten ergibt sich für sämtliche Reparaturen ein Betrag 






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— 230 — 

von Fr. 45 850.—. Diese Reparaturkosten sollen sich folgender- 
maßen zusammensetzen: 



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Reparaturen an Gebäuden 

Werkzeugmaschinen 

Werkzeugten 

Werkzeugmaschinen der Versuchsabteilung 

Werkzeugen der Versuchsabteilung 

Heizungsanlagen 

elektrischen Leitungen 

Gas-, Wasser-, Dampf- und Luftleitungen 

Kranen 

Modellen 

Mobilien der Werkstatt 

„ Versuchsabteilung 
des Lagers 

der Konstruktions-Abteilung 
in Gebäude Nr. 2 



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Fr. 

3 060.- 

13100.- 

17 200.— 

650.— 

2 400.- 

1400.— 

1800.- 

180.— 

2100.— 

2800.— 

QOO.— 

100.— 

50.— 

60.— 

50.— 



Total 45 850.— 

Von den Fr. 3060.— für Reparaturen an Gebäuden entfal- 
len auf 1 Fr. Gebäude wert 3060:650 000 = 0.0047 Fr. Es ent- 
fallen daher auf das Lager 72 500 . 0.0047 = 342.75 Fr., wo- 
durch dessen Anteil an den Gebäudekosten sich auf Fr. 7592.75 

erhöht. Der Anteil pro m^ Werkstattraum beträgt ^ ^'^'^^'^ 

*^ 37000 

=^ 0.0733 Fr. Das gibt eine Vermehrung der Gebäudekosten pro 
m» in Halle I und IV um 0.59 Fr. auf 13.07 Fr. und in Halle 
II und III um 0.73 Fr. auf Fr. 16.33. 

4. Kosten für Heizung: Diese betragen laut Unkostcnauf- 
stellung Fr. 19 450.—. Da wir die Kosten der im Verwaltungs- 
gebäude untergebrachten Konstruktionsabteilungen ausschließlich 
der Werkstatt belasten wollen, so ist der Anteil der Fabrik an 
den Heizungskosten des Verwaltungsgebäudes, welcher der Fa- 
brikbuchhaltung am Ende der Heizperiode mitgeteilt wird, vor- 
erst von den Heizungskosten der Fabrik abzuziehen, bis der An- 
teil des Lagergebäudes ermittelt ist. Wir gehen dabei von der 
Voraussetzung aus, daß das Unternehmen die Platzkostenberech- 
nung zum erstenmal durchführt und daher die Kosten der Hei- 
zung für das Lagergebäude nicht gesondert in der Buchhaltung 
aufgeführt werden, was in späteren Jahren zu geschehen hätte. 
Die Heizungskosten für die Konstruktionsabteilungen sollen nun 
Fr. 2100.— betragen. Dadurch vermindert sich der Gesamtheiz- 



— 231 — 

betrag auf Fr. 17 350.—, wozu noch die Reparaturkosten an Hei- 
zungsanlagen im Betrag von Fr. 1400.— addiert werden müssen, 
woraus eine Summe von Fr. 18 750.— entsteht. Die Höhe des 
Lagergebäudes sei 13 m, sein Kubikinhalt 6240 m^. Daher er- 

1 8 750 . 6240 
gibt sich ein Anteil an den Heizkosten von x= ^^240 

= 2706 Fr. Wenn der Kohlenverbrauch für das Bureaugebäude 
Nr. 2 in der Buchhaltung ebenfalls gesondert aufgeführt würde, 
so müßte er zwischen Lager und Werkstatt im Verhältnis von 
5:1 geteilt werden. Die hier angewendete Verteilungsformel ist 
aber praktisch genügend genau, besonders da der Kubikinhalt 
des Lagergebäudes ungefähr 1/5 des Kubikinhaltes der Werkstatt 

erreicht. 

Der von der Werkstatt zu deckende Teil des Kohlenbedar- 
fes beträgt 18 750 Fr. - 2706 Fr. + 2100 Fr. = 18144 Fr. 
Dividiert durch die 37 000 m» der Werkstatt ergeben sich 0.49 
Fr. pro m\ also 0.49 • 8 = 3.92 Fr. pro m^ in Halle I und 
IV und 0.49 . 10 = 4.90 Fr. pro m^ in Halle II und III. 

5. Fabrikmobilien : Eine direkte Relation zwischen den Ko- 
sten für Fabrikmobilien einerseits und dem Herstellungspreis der 
Fabrikate oder den einzelnen Arbeitsplätzen andererseits läßt 
sich allerdings nicht ableiten. Ein Verteilungsmodus muß je- 
doch gefunden werden und so läßt es sich immerhin rechtfer- 
tigen, diese Kosten nach der produktiven Bodenfläche aufzu- 
teilen. Es läßt sich das einigermaßen damit begründen, daß 
Arbeitsplätze, die einen verhältnismäßig großen Teil der pro- 
duktiven Fläche bedecken, auch in höherem Maße zur Aufbrin- 
gung der Unkostendeckung herangezogen werden sollen. Die 
Kosten für Mobilien von 9750.— Fr. sollen folgendermaßen auf 
die verschiedenen Gebäude fallen. 



Gebinde 

1. Werkstatt (Gebäude 1) 

2. Konstrukt.-Abtlg. (in Gebäude 4) 

3. Lager (Gebäude 3) 

4. Bureau (Gebäude 2) 

5. Versuchs- Abtlg. (innerh. Gebäude 1) 

Total 9750.— 1160.— 10910.— 

Davon sind dem Lager die Kosten unter (3) und Vc ^^r Ko- 
sten unter (4) zu belasten, also Fr. 675.—. Der für die Werk- 



Mobilien* 
konto 

Fr. 

4800.— 

3200.— 
500.— 
700.— 
55a— 



Reparaturen 
an Mobilien 

Fr. 

900.— 
60.— 
50.— 
50.- 

100.— 



ToUl 

Fr. 

5 70a— 

3 260.— 
550.— 
750.— 
650.— 



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— 232 — 

statt verbleibende Rest beträgt nunmehr Fr. 10 235.—, was für 
1 m2 die jährliche Quote von Fr. 2.56 ergibt. Dabei ist zu beach- 
ten, daß die Mobilienkosten der Versuchsabteilung der ganzen 
Werkstatt belastet wurden, trotzdem die Versuchsabteilung un- 
produktiv ist, was zur Folge hat, daß ihre Kosten schließlich 
auf die übrige Werkstatt verteilt werden müssen. Wir wollen 
aber vorerst die jährliche Quote pro m^ Werkstattfläche er- 
mitteln, derer wir zur Weiterführung der Berechnungen bedür- 
fen. Würde nun die Quote der Versuchsabteilung von derjeni- 
gen der Halle II, in der sie untergebracht ist, abweichen, so 
würde das für das folgende eine Erschwerung bedeuten. Letzten 
Endes ist es auch ziemlich gleichgültig, in welchem Stadium der 
Berechnung die in Frage stehende Belastung erfolgt, besonders 
wenn es sich um unbedeutende Beträge handelt, die das Oe- 
samtresultat nicht wesentlich zu beeinflussen vermögen. 

6. Modelle: Mit diesen soll gleich verfahren werden wie 
mit den Fabrikmobilien, was natürlich nur dann angeht, wenn 
sämtliche in der Werkstatt hergestellten Fabrikate Kosten für 
Modelle verursachen. Ist das nicht der Fall, so muß mit die- 
sen Kosten wie mit den Gehältern der Konstrukteure verfah- 
ren werden (siehe unt^n). Nicht weil es als ungerechtfertigt 
erscheint, sondern weil ein logisches Verteilungsschema kaum 
gefunden werden kann, muß von einer teilweisen Belastung des 
Lagers mit Modellunkosten abgesehen werden. Demnach werden 
die Modellkosten von Fr. 13150.— plus den Kosten für Repa- 
raturen an Modellen von Fr. 2800.— , zusammen also Fr. 15Q50.— 
auf die 4000 m^ der Werkstatt verteilt, wodurch sich pro m« 
Fr. 4.— ergeben. 

7. Weiter werden nach der Fläche verteilt: 

Installationen 

Reparaturen an elektrischen Leitungen 

Reparaturen an Gas-, Wasser-, Dampf- und Luftleitungen 



Fr. 3200.— 
„ 1800.— 
.. 18a- 



Fr. 5180.— 



Auf 1 m2 Werkstattfläche fallen x = 



5180-4000 5180 



4480 . 4000 "■ 4480 " 
Fr. 1.16. Auf das Lager fallen 480 • 1.16 = Fr. 556.80. Da 
das Lagergebäude zweistöckig ist, so könnte man seine Fläche 
zur Berechnung dieser Kosten verdoppeln; allein das ist darum 
in diesem Falle nicht gerechtfertigt, weil es sich um Kosten han- 
delt, die vorwiegend durch die Werkstatt verursacht werden. 



— 233 — 

8. Die Kosten für elektrische Beleuchtung werden ebenfalls 
nach der Fläche verteilt. Von den 17 600 Fr. für Kraft und 
Licht sollen Fr. 3600.— auf die Beleuchtung entfallen und zwar 
laut Ablesungen an Zählern auf: 

Gebäude Nr. 1 Fr. 2000.— 

2 .. 450.- 

3 .. 300.- 

4 „ 650.- 
Beleuchtung im Freien » 200.— 

Total Fr. 3600.— 
Davon entfiLllt auf die Werkstatt 2000 + 375 e/g von 450) 



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+ 650 + 



200 4000 



= Fr. 3203.60 = 0.80 Fr. pro m^. Für das 



4480 
Lager verbleiben daher Fr. 396.40. 

9. Die Qehälter der Beamten des Betriebsbureaus, der 
Vor- und Nachkalkulation, der Buchhaltung und der Lohnabtei- 
lung, sowie gewisse unproduktive Löhne für im Taglohn be- 
schäftigte Angestellte der eben genannten Abteilungen (inkl. 
Reinigung der Bureaux) lassen sich ebenfalls nach der Fläche 
verteilen, allerdings hängt das von den besonderen Verhältnis- 
sen eines jeden Betriebes ab. Für die Beamten, die Gehälter 
beziehen, kommt noch die Unfallversicherungsprämie von 3Voo 

hinzu. ' . 

Die genannten Gehälter gehen aus dem Konto für Gehäl- 
ter, die unproduktiven Löhne aus dem für Betriebsunkosten her- 
vor. Beide dieser Konten sollen aus folgenden Zahlen bestehen: 

1. Betriebsbureau, Vor- und Nach- 
kalkulation, Lohnabteilung und 
Buchhaltung 

2. Konstruktionsabteilung 

3. Lagerverwaltung u. Materialeinkauf 

4. Meister 



Summe der 
Gebllter 

Fr. 

92 300.— 

186 000.— 

30250.— 

25 000.— 



Versicherung 

Fr. 

276.90 

558.— 

90.75 

75.- 



Totel 

Fr. 

92 576.90 

186 558.— 

30 340.75 

25 075.— 



333 550.— 1000.65 334 550.65 



Betriebtunkosten. 

1. Betriebsbuieau, Vor- und Nachkalkulation, Lohnabteilung 
und Buchhaltung, Materialverwaltung und Einkauf 

2. Lager 

3. Werkstattabteilungen 

4. Versuchsabteilung 

5. Werkstattkontrolleure 

6. Bedienung von Kranen 

7. Betriebsmaterialien wie: Ol, Putzfäden usw. 



Fr. 

58 300.— 
24600.— 
52 200.— 
31400.— 
18 400.— 
14 000.— 
20200.— 

Total 219100." 



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234 — 



— 235 — 



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Zur Verteilung auf die Werkstattfläche gelangt aus dem Ge- 
hälterkonto der Posten 1 = 92 576.90 Fr., aus dem Betriebs- 
unkostenkonto Vti von Pos. 1 = 48 583.30, Pos. 4 = 31 400.—, 
Pos. 5 = 18 400.—, alles in allem 190 960.20 Fr., was pro 
m2 47.74 Fr. ergibt. 

Der Anteil des Lagers an diesen Kosten setzt sich zusam- 
men aus Pos. 3 des Gehälterkontos = 30 340.75 Fr. und aus 
Pos. 2 = 24 600.— und i e von Pos. 1 = 9716.70 des Be- 
triebsunkostenkontos, zusammen also 64 675.45 Fr. 

10. Für die Werkstatt sind schließlich noch die durch die 
Kranen verursachten Unkosten auf die Fläche zu verteilen und 
zwar für jede Halle die Kosten des in ihr befindlichen Krans. 
Dabei ist von der Überlegung auszugehen, daß infolge des 
Vorhandenseins eines Krans die darunter gelegene Fläche einen 
gewissen Mehrwert erhält, der auch dann zu decken ist, wenn 
die Fläche durch einen Arbeitsplatz ausgefüllt wird, für den 
der Kran niemals benützt werden muß. Da die jährliche Lauf- 
zeit eines Krans ganz unbestimmbar ist, so wird von einer Zu- 
teilung der Stromkosten an die ihn treibenden Motoren abge- 
sehen, wodurch die Motoren der Werkzeugmaschinen eine ge- 
ringe Mehrbelastung zu tragen haben. Es seien nun vier Kra- 
nen mit folgenden Anschaffungswerten vorhanden und zwar in 
jeder Halle einer. 

AnschaflTungswert inkl. Motoren 

Fr. 

7 557.40 

26856.— 

15 683.— 

10143.20 



Kran in 



Halle 



t» 



I 

II 
III 
IV 



1U*/o Amortisation 

Fr. 

756.- 

2686.— 
1568.- 
1014.- 



60239.60 



6024. 



Zu der Amortisationssumme ist nun noch der Betrag für 
Reparaturen an Kranen von Fr. 2100.— hinzuzurechnen, sowie 
der Lohn der Kranenführer im Betrage von Fr. 14 000.—. Es 
ergeben sich unter Berücksichtigung dieser Kosten folgende 
Werte für die einzelnen Kranen. 



Kran in 
Halle 1 


Amortisation 
Fr. 
756. 


Reparaturen 
Fr. 
263.10 


Bedienung 
Fr. 
3500. 


Total 
Fr. 
4519.10 


„ II 


2686. 


934.75 


3500.- 


7120.75 


„ in 


1568. 


545.70 


3500. 


5613.70 


„ IV 


1014. 


352.90 


3500.- 


4866.90 



Es entfalten daher auf 1 m^ von Halle I Fr. 6.03, von Halle 
II Fr. 5.70, von Halte III Fr. 4.50 und von Halle IV Fr. 6.49. 

Damit sind die Kosten, welche sich auf die bare, vorhan- 
dene Fläche des Werkstattraumes verteilen lassen, erledigt. Sie 
sollen Hallenunkosten genannt werden und sind immer für einen 
m^ der bebauten produktiven Fläche zu verstehen. Im vorlie- 
genden Fall betragen die Hallenunkosten für Halle I Fr. 81.35; 
Halte II Fr. 85.26; Halte III Fr. 84.06 und Halte IV Fr. 81.81. 
Der Kostenanteil des Lagers dagegen beträgt für alle unter 
1—10 genannten Positionen Fr. 78 614.80. (Über die Zusam- 
mensetzung der Hallenunkosten und die prozentuale Höhe der 
einzelnen Positionen am Gesamtbetrag siehe umstehende Ta- 
belle, Fig. 13.) 

Die nächste Gruppe von Kosten, welche es nun zu ermit- 
teln gilt, umfaßt die Kosten der einzelnen Meisterabteilungen, 
die wir als Abteilungsunkosten bezeichnen wollen. Diese ge- 
hen aus der im Lohnbureau geführten Statistik über unproduk- 
tive Arbeiten (siehe 4. Teil, Abschnitt 2 c) hervor. Für unser 
Beispiel betragen sie Fr. 52 200.— (siehe Betriebsunkosten- 
konto). Der Aufwand für Betriebsmaterialien gehört eigentlich 
auch zu den Abteilungsunkosten. 

Da es jedoch nicht angeht, diese Kosten nach der Boden- 
fläche zu verteilen, werden sie vorerst aus der Berechnung aus- 
geschlossen. Die Abteilungsunkosten, die demnach hier zu be- 
rücksichtigen sind und die sich aus Löhnen für unproduktive 
Arbeiten, wie Werkstatt- und Maschinenreinigen, Materialtrans- 
port, Lohn der Meisterschreiber u. a. m. zusammensetzen, sol- 
len sich folgendermaßen auf die fünf Meisterabteilungen (diese 
sind im Werkstattplan durch — .— Linien umschrieben und mit 
den römischen Zahlen I— V bezeichnet) verteilen. Hinzuzurech- 
nen ist noch für jede Abteilung der Gehalt eines Meisters (siehe 
Gehälterkonto). Es ergibt sich nun: 

Abteilung 

I 

\\ 
III 
IV 

V 



Unproduktive LOhne 

Fr. 

10440.— 

8 150.— 

8710.- 

12240.- 

12660.— 



52 200.— 



Meistergehalt 
Fr. 
5 015.— 
5 015.— 
5 015.— 
5015.— 
5015.— 

'25Ö75.— 



Total Abteilungsunkosten 
Fr. 
15 455.— 
13 163.— 
13 725.— 
17 255.— 
17 675.— 



77 275.— 



Aus diesen Zahlen sind nun die Abteilungsunkosten pro m-' 



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^r-ari^" 



— 236 — 



— 237 — 









Haflenunkost9n, 



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900% 



7»4% 



fX.69hilhr 5aA5% 







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4,92% 



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4,82% 




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1^% 

4,7% 



4,00 j,or% 

3,92 



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2.02% 



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rn.95^ 100\ 



5,70 135% 



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47,74 5i,77% 



0,00 
1,16 



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0A9 



Fig. 13. 



0,95% 



4.00 <»* 



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4,90 i^% 



nJ3 19,45% 



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4.50 7,93% 



47,74 MJ7% 



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1.1* 

\4,00 



0,90% 
1^2% 



2,56 4,09% 



4.90 -».W* 



4,79% 



ttr5J 15,94% 



0J5 
t,72 



0.43% 
2,10% 



IX 



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VI 



N 



IX 



6,49 






47,74 



0,00 

r,r§ 

4,00 



2,H 



3,99 



13,07 



0^5 
1,72 



Total Abteiluagsunkosten 

Fr. 
15 455.- 


FUche in m" 
525 


Abteilungsttiikosten 
pro m* 

29,44 


13165.- 


350 


37,62 


13725. 


766,25 


17,91 


17 255. 


940 


18,36 


17 675.- 


925 


19,11 


77 275.— 


3 506,25 





für jede der fünf Abteilungen festzustellen, wobei wir folgende 
Zahlen erhalten: 

AbteUung 

I 

11 
III 
IV 

V 



Innerhalb einer jeden Meisterabteilung gibt es aber dane- 
ben noch eine zweite Gruppe von Kosten, welche auf die Fläche 
der Abteilung zu verteilen sind. Es sind das die Hilfemaschinen- 
kosten. Nicht jede Werkzeugmaschine kann nämlich als ein 
Arbeitsplatz angesehen werden, der zur Unkostendeckung mit 
einem Stundenzuschlag belegt werden kann. Das ist nur dann 
möglich, wenn die Maschine eine einigermaßen schätzbare jähr- 
liche Betriebsdauer hat und das wird immer dann der Fall sein, 
wenn zu ihrer Bedienung ein bestimmter Arbeiter vorhanden 
ist, wobei nicht unbedingt gesagt sein muß, daß diesem Ar- 
beiter nur die eine Maschine zugeteilt wurde, da er sowohl un- 
ter Umständen mehrere Maschinen gleichzeitig als auch abwech- 
selnd bedienen kann; letzteres nur dann,* wenn der Auftrags- 
bestand keine volle Beschäftigung der einzelnen Maschine er- 
laubt. Daneben gibt es aber Maschinen, die von ganz ver- 
schiedenen Arbeitern einer Abteilung je nach Bedarf zur Aus- 
führung kleinerer Teiloperationen verwendet werden, für die kein 
besonderer Akkord aufgestellt wird, wodurch die Basis zur An- 
rechnung des Stundenzuschlages fehlt. Hinzu kommt noch, daß 
die Arbeitsdauer solcher Maschinen so unregelmäßig ist, und 
zur Schätzung derselben sogar keine Anhaltspunkte vorliegen, 
daß es vorzuziehen ist, den Stundenzuschlag für solche Ma- 
schinen ganz wegfallen zu lassen. Eine Maschine ist also dann 
als Hilfsmaschine zu betrachten, wenn ihr kein ständiger Arbei- 
ter zugeteilt ist und wenn die an ihr ausgeführten Operationen 
nicht in einem gesonderten Akkord vergeben werden. Ihr Vor- 
handensein verleiht einer Abteilung gewissermaßen einen höhe- 
ren Wert und daher sind die durch sie verursachten Kosten 
auch der ganzen Abteilung zu belasten, was mangels eines ge- 
naueren Schlüssels am besten durch Verteilung auf die Boden- 



- 238 - 



— 239 — 



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fläche geschieht. Die Kosten bestehen aus der Amortisation der 
Maschine und event. eines Motors. Ist ein solcher vorhanden, 
findet aber keine Anrechnung von elektrischer Energie statt, 
denn es gilt in diesem Falle das Gleiche wie für den Energie- 
verbrauch der Krane. Folgende Maschinen auf dem Werkstatt- 
plan sind Hilfsmaschinen. Ist ein Motor vorhanden, so ist des- 
sen Amortisation zu der Amortisation der Maschine hinzuge- 
zählt. 







Hilfsmaschinen. 




Standort 




Maschioen-Nummtr 


Amortisatioo 


Halle 1 






Fr. 


Abteilung 


I 


13 


32a- 






26 


280.- 


Halle 1! 








Abteilung 


I 


29 


15a- 


Halle I 








Abteilung 


11 


34 


520.- 






36 


700.- 






46 


85a- 


Halle 11 








Abteilung 


111 


50 


1230.- 






53 


920.- 






55 


830.- 


Halle 111 








. Abteilung 


IV 


60 


720.- 






69 


340.- 


Halle IV 








Abteilung 


IV 


82 


5ia- 


Halle III 








Abteilung 


V 


99 


4ia- 


Halle IV 








Abteilung 


V 


117 


90.- 



Daraus sind nun wiederum die Kosten pro m- für jede der 
Abteilungen zu errechnen, wodurch man folgendes Ergebnis er- 
hält: 

Abteilung Kosten fflr Hilfsmaschinen 



pro m' 



I 

11 
III 

IV 
V 



Fr. 



750.- 


1,43 


2ffJ0.— 


5,92 


2980. 


3,89 


157a 


1,67 


500.— 


0,54 



Mit diesen letzten Kosten ist nun die Zuteilung pro m^ 
Werkstattfläche abgeschlossen und es kann damit begonnen wer- 






den, die Zuschlagsquoten auf die Arbeitsplätze zu konzentrie- 
ren. Dabei sei noch einmal erwähnt, daß die Verteilung auf 
die einzelnen Arbeitsplätze keine gleichmäßige ist, indem solche, 
die eine größere Fläche beanspruchen, auch eine höhere Be- 
lastung erfahren. Gerade darin weicht das Platzkostensystem 
von den meisten andern Systemen der Unkostenverteilung ab. 
Obwohl selbstverständlich nirgends darüber ein Zweifel besteht, 
daß große Werkzeugmaschinen größere Unkosten verursachen, 
wird doch meistens derjenige Teil der Kosten, dessen Anteil 
am Arbeitsplatz nicht unmittelbar ermessen werden kann, mehr 
oder weniger vernachlässigt, was zur Folge hat, daß die an 
diesen Plätzen hergestellten Fabrikate auf Kosten der übrigen 
zu niedrig bewertet werden. 

Fortfahrend in der Berechnung besteht nun die nächste 
Aufgabe darin, den unmittelbaren, durch Arbeitsplätze belegten 
Teil der Werkstattfläche zu ermitteln, wobei jedoch die durch 
Hilfsmaschinen besetzte Fläche als unbenutzt in die Rechnung 
einbezogen werden muß. Hingegen sind Arbeitsplätze ohne 
Maschine zu berücksichtigen, wobei angenommen werden soll, 
daß diese eine Fläche von je 2m2 einnehmen. Diese Annahme 
ist auch dann zu machen, wenn ein Arbeiter keinen bestimmten 
Arbeitsplatz (z.B. eine Bank) besitzt, was besonders in Mon- 
tageabteilungen häutig eintreffen wird. 

Im Werkstattplan (Fig. 14) wird die jeweils von einer Ma- 
schine besetzte Fläche eingetragen, die, um willkürliche Mes- 
sungen nach Möglichkeit einzuschränken, vorzugsweise so eng 
wie möglich zu berechnen ist. Hinzu kommt nun noch die an- 
genommene Fläche für Arbeiter ohne bestimmten Platz, wodurch 
man das Total der belegten Fläche erhält. 

Die gesamte belegte Fläche erlaubt nun die Berechnung 
eines Faktors, durch welchen ausgedrückt wird, wie viele m- 
der effektiven Fläche einer Abteilung einem m^ der belegten 
Fläche angerechnet werden müssen. Hier kann allerdings der 
Einwand gemacht werden, daß es von Anfang an möglich gewe- 
sen wäre, die Kosten statt auf die effektive gleich auf die be- 
setzte Fläche zu berechnen, wodurch die gesamte Berechnung 
abgekürzt würde. Obwohl es damit seine Richtigkeit hat, darf 
doch nicht vergessen werden, daß dadurch der Vergleich der 
Hallenunkosten, wie sie sich aus der bloßen Beschaffenheit der 
Gebäude, ohne Berücksichtigung der darin untergebrachten Ar- 



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— 240 — 



W»rkaton-Pton. 




Hall» III 



Hall» V 



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1 A^istmr-Pu/f CHj ^oyy^lr /iw/ Schrau^shek 

Fig. 14. 



oAnirmbamthr 



beitsplätze ergeben, dahin fallen müßte. Durch den eben er- 
wähnten Faktor wird aber zudem noch die Ausnützung des 
Raumes, welche einen wesentlichen Einfluß auf die Höhe der 
Unkostenzuschläge ausübt, zum Ausdruck gebracht. Deswegen 
soll dieser Faktor auch als den Ausnützungsfaktor bezeichnet 
werden. Es ist nun zwar zu beachten, daß sich der Ausnüt- 
zungsfaktor je nach dem Zwecke einer Abteilung verändern kann, 
ohne daß daraus sichere Schlüsse über die Zweckmäßigkeit der 
Anordnung abgeleitet werden können. Eine Montageabteilung 
vorwiegend für große Objekte (wie Abteilung III, Halle II un- 
serer Werkstatt) wird notgedrungen einen großen Ausnützungs- 
faktor ergeben; das Umgekehrte hingegen sollte der Fall sein 
für eine Abteilung, die vermittelst kleinerer Werkzeugmaschi- 
nen einzelne Bestandteile herstellt. Wird jedoch diese Verän- 
derlichkeit des Ausnützungsfaktors hinreichend beachtet, so kann 
er wichtige Anhaltspunkte über die Zweckmäßigkeit der Anord- 
nung der Werkstatteinrichtungen geben. 

Aus der nachfolgenden Tabelle läßt sich der Ausnützungs- 
faktor für die einzelnen Abteilungen ermitteln. Daraus werden 
die Hallen- und Abteilungsunkosten inkl. Hilfsmaschinenkosten 
für jeden Arbeitsplatz berechnet, was ebenfalls in die Tabelle 



^ 2\\ - 

aufgenommen worden ist. Ferner enthält diese die Amortisa- 
tion der Werkzeugmaschinen. Die Amortisation beträgt jähr- 
lich 10 o/o vom Anschaffungswert, was als ein fester, vom Ge- 
winn des Unternehmens unabhängiger Unkostenbetrag zu betrach- 
ten ist. Im vorliegenden Falle sind allerdings die Werkzeugma- 
schinen in der Bilanz auf einen Franken abgeschrieben worden. 
Das bedeutet aber nichts anderes, als daß die Anschaffungsko- 
sten neuer Maschinen (gänzliche Amortisation der alten voraus- 
gesetzt) auf laufende Rechnung genommen werden können. 
Unter der Voraussetzung nun, daß die durchschnittliche Qe- 
brauchsdauer einer Werkzeugmaschine wirklich 10 Jahre betrage, 
ist jährlich ungefähr ^/^q des gesamten Anschaffungswertes der 
Maschinen zu decken, was durch die 10 o/o ige jährliche Amorti- 
sation der gesamten vorhandenen Werkzeugmaschinen geschieht. 
Diese Behandlungsweise der Amortisation kann allerdings nur 
dann zur Anwendung gebracht werden, wenn das Unternehmen 
auf einige günstige Jahre zurücksieht, welche Abschreibungen 
über das unbedingt nötige Maß erlaubten. >X^enn irgend mög- 
lich sollte so vorgegangen werden, daß nach Vollendung des 
Einrichtens der Werkstatt Neuanschaffungen an "Werkzeugma- 
schinen sofort auf laufende Rechnung genommen werden. Das 
Gros der Maschinen aber, welche zu Beginn des Unternehmens 
angeschafft wurden, soll so rasch es die Verhältnisse erlauben 
(Maximum 10 Jahre) gänzlich abgeschrieben werden. Dadurch 
werden die Vorteile beider Amortisationssysteme, nämlich Ab- 
schreibungen vom Anschaffungswert und Abschreibungen vom 
Buchwert vereinigt. Diese bestehen in der weitaus größeren Ein- 
fachheit des ersteren und der rascheren Amortisation des größ- 
ten Teils des Wertes zu Beginn der Gebrauchsdauer des 
zweiten Systems. Sämtliche Vorteile, die zugunsten der Ab- 
schreibung vom Buchwert aufgeführt werden können, bestehen 
in der raschen Amortisation eines ausschlaggebenden Teils des 
Wertes während einer möglichst kurzen Dauer, ein Vorteil, der 
durch Übernahme der Kosten für Werkzeugmaschinen auf lau- 
fende Rechnung in noch weit höherem Maße realisiert wird. 
Ist das Werkzeugmaschinenkonto einmal ganz abgeschrieben 
worden, so erfordert die Amortisation durchschnittlich keine hö- 
heren Summen mehr wie die gewöhnliche 10 o/o ige Amortisation 
vom Anschaffungswert. Zudem fallen die Auslagen für die Ver- 
zinsung des in Werkzeugmaschinen investierten Kapitals dahin. 

16 



~ 242 



243 — 



i 






Die in der Tabelle aufgeführten Amortisationsbeträge sol- 
len der Einfachheit halber gleich auch die Amortisation des An- 
triebsmotors enthalten, wobei ein durch eine Transmission meh- 
rere Maschinen antreibender Motor auf diese zu gleichen Tei- 
len verteilt wird. Eine ungleichmäßige Verteilung ist nur dann 
vorzunehmen, wenn der Anteil einer Maschine am Energiever- 
brauch weitaus überwiegt. In den allermeisten Fällen kann eine 
gleichmäßige Verteilung hingenommen werden und zwar we- 
gen der Geringfügigkeit des Betrages. 

Die Reparaturkosten für Werkzeugmaschinen von 13 100.— 
Fr. und die Betriebsmaterialien im Betrage von 20 200.— Fr. 
sind proportional zur Höhe des Amortisationsbetrages zu ver- 
teilen, erstere gemeinsam für die gesamte Werkstatt, letztere 
getrennt für die einzelnen Meisterabteilungen. Der Anteil der 
einzelnen Meisterabteilungen an den Kosten für Betriebsmateria- 
lien sei folgender: 

Abteilung I 



Unkosten-Tabelle I. 



ff 
ff 

M 
ff 



11 
111 

IV 
V 



Fr. 

4 000. 
3 200. 
2100. 

5 100.- 
5 800.- 

20200.- 



Für jeden Arbeitsplatz ist nun neben der Anzahl der be- 
legten m^ der Fläche noch ein Kostenfaktor mit dem Ausnüt- 
zungsfaktor zu multiplizieren. Dieser Kostenfaktor beträgt für 
die einzelnen Hallen resp. Abteilungen laut vorausgegangener 
Berechnung: 



Fflr 



Halle 



n 



tt 



ff 



f> 



» 



1 


Abt. 


1 


II 


»» 


1 


1 


»» 


II 


II 


»1 


111 


III 


»» 


111 


II 


1* 


IV 


III 


f» 


IV 


IV 


1» 


IV 


III 


»» 


V 


IV 


«« 


V 



Hallen- 


Abteilungs- 


Hilf*. 


Toul 


Unkosten 


unkosten 


maschinen 




Fr. 


Fr. 


Fr. 


Fr. 


81.35 


29.44 


1.43 


112.22 


85.26 


29.44 


1.43 


116.13 


81.35 


37.62 


5.92 


124.89 


85.26 


17.91 


3.89 


107.06 


84.06 


17.91 


3.89 


105.86 


85.26 


18.36 


1.67 


105.29 


84.06 


18.36 


1.67 


104.09 


81.81 


18.36 


1.67 


101.84 


84.06 


19.11 


0.54 


103.71 


81.81 


19.11 


0.54 


101.46 



Unter Berücksichtigung dieser Zahlen kommt für die vor- 
läufig aufgeteilten Unkosten folgende, nach den Meisterabtei- 
lungen getrennte Tabelle zustande: 



1 




Abtei 


lung 1. 




# 


■ Maschinen- 1 


Belegte 


FUche- 


Amortis. 


Reparatur u. 


Total 


1 St. 


kosten 




Betriebsmat 


1 


V Halle 1 




% Fr. 


Fr. 


Fr. 


Flr. 


] 1 


2 


920.- 


760.— 


220.40 


1900.40 


2 


2 


920.- 


740.- 


214.60 


1 874.60 


3 


2 


920.- 


720. 


208.80 


1848.80 


4 


2 


920.- 


780.- 


226.20 


1 926.20 


5 


4 


1840.— 


900.- 


261. 


3001. 


6 


4 


1840.- 


920. 


266.80 


3 026.80 


7 


6 


2 760.- 


97a— 


281.30 


4 011.30 


8 


7 


3220.- 


950.— 


275.50 


4445.50 


9 


10 


4600.— 


1400.— 


406.— 


6 406. 


10 


4fi 


2 116.— 


850. 


246.50 


3 21Z50 


11 


6 


2 760.- 


890.— 


287.10 


3 937.10 


12 


6 


2 760. 


920. 


266.80 


3 946180 


14 


3 


1380.- 


860.- 


249.40 


2 489.40 


15 


3 


1380.— 


840.— 


243.60 


2 46a60 


16 


3f2 


1 472. 


880. 


255.20 


2607.20 


17 


2 


920.- 


4ia 


118.90 


1448.90 


18 


5,3 


2 438. 


885. 


256.75 


3 579.75 


19 


4 


1840.- 


920.- 


266.80 


3026.80 


20 


Vi 


207a— 


1230. 


356.70 


3 656.70 


21 


4 


1840.- 


1120. 


324.80 


3 284.80 


22 


4ß 


2070.— 


125a 


362.50 


3 682.50 


23 


4 


1840.- 


960. 


278.40 


3 078.40 


24 


8 


368a- 


1320.- 


382.80 


5 38280 


25 


6 


2 760.- 


9ia— 


263.90 


3 93190 


Halle 11 












27 


8 


3808.- 


1300. 


53a 


5 641.— 


28 


M 


2 094.40 


890. 


365.— 


3348.40 


30 


4 


1904.- 


87a- 


352.50 


3126.50 


3 Plätze ohne 












Maschine 


6 
129,5 


2856.— 
59928.40 


25 445.— 


• 


2856.— 


7 771.25 


93144.65 


■ 




Abteil 


ung 11. 






Halle 1 




Fr. 


Fr. 


Fr. 


Fr. 


31 


6 


2 532.— 


1220.- 


500.20 


4 252.20 


32 


w 


2 236.60 


1050. 


430.50 


3 717.10 


33 


4 


1688.— 


9ia 


373.40 


2 971.40 


35 


3^4 


1 434.80 


880.- 


360.80 


2 675.60 


37 


3 


1266.- 


73a- 


299.30 


2295.30 


38 


3 


1266.— 


750.- 


• 307.50 


2 323.50 


39 


3 


1266.- 


780.- 


319.80 


2365.80 


Übertrag 


•27,7 


1 1 689.40 


6 320.— 


2 591.50 


20 600.90 



— 244 ~ 



K 



Maschinen- 
Nr. 


Bd^e 


Fliehe, 
kosten 


Amortis. 


Reparatur a. 
Betriebsmat 


Total 


Übertrag: 27,7 


Fr. 
1 1 689.40 


Fr. 
6320. 


Fr. 

2591.50 


Fr. 

20600.90 


40 


3 


1266.- 


720.- 


295.20 


2281.20 


41 


4.2 


1772.40 


9ia- 


373.10 


3 055.50 


42 


3,7 


1561.40 


880.- 


360.80 


2802.20 


43 


3.7 • 


1561.40 


900. 


369. 


2830.40 


44 


3.7 


1561.40 


860.- 


352.60 


2774.- 


45 


4 


1688.- 


950.- 


389.50 


3 027.50 


30 Plätze ohne 










Maschine 


60 
110,0 


25 320.- 
46420.- 


^"^a 


^"*e^^ 


2532a- 




11540.- 


4731.70 


62691.70 






Abtei 


lung 111. 






Halle II 




Fr. 


Fr. 


Fr. 


Fr. 


51 


15 


16 050.— 


1 57a— 


879.20 


18 499.20 


52 


8 


8 560.- 


1 na- 


655.20 


10 385.20 


(Halle III) 












54 


24 


25 392.- 


219a- 


1226.40 


28806.20 


15 Plätze ohne 










Maschine 


30 
77 


32 loa— 


• 


• 


32 100.— 




82102.- 


4930.- 


2760.80 


89792.60 


■ 




Abtei 


lung IV. 






Halle II 




Fr. 


Fr. 


Fr. 


Fr. 


56 


70 


2065a- 


5 250.- 


1522.50 


27 422.50 


Halle III 












61 


21 


6132.- 


234a 


678.60 


915a60 


62 


21 

• 


6132.- 


1700. 


493.- 


8 325.- 


63 


10 


2920.- 


1150. 


333.50 


4403.50 


64 


27 


7 884.- 


3 200.- 


928.- 


1201Z- 


65 


12 


3504.- 


1260.- 


365.40 


5129.40 


66 


10 


2920. 


960. 


284.20 


4184.20 


67 


6 


1752. 


820.- 


337.80 


2809.80 


68 


6 


1752. 


830. 


240.70 


2822.70 


70 


60 


17 520. 


4800.- 


1392.- 


23 792- 


71 


12 


3504.- 


1 3ia- 


379.90 


519190 


72 


10 


2 920. 


1150.- 


333.50 


4403l50 


Halle IV 












73 


^ 


1 282.50 


7ia 


205.90 


2198.40 


74 


^ 


1 282.50 


650. 


188.50 


2121.- 


75 


4^ 


1 282.50 


630. 


182.70 


2095.20 


76 


6 


1 7ia 


790. 


229.10 


2729.10 


77 


6 


17ia 


750. 


217.50 


2 677.50 


78 


10 


2850. 


95a 


275.50 


4 075.50 


79 


10 


2850.- 


1020. 


295.80 


4 165.80 


80 


10 


285a- 


980. 


284.20 


4114.20 


81. 


10 


2850.- 


940. 


272.60 


406Z60 


4 Plätze ohne 






- 






Maschine 


8 


2280.- 


• 


""^•"^^ 


2280.- 




338,5 


98 537.50 


32 2ia— 


934a90 


140068.40 



) 



Maschinen- Belegte 

Nr. 1^ 

Halle III 

83 5,2 

84 5,2 

85 6 

86 4 

87 4 

88 2,6 

89 2,6 

90 2,6 

91 2,6 

92 2,6 

93 2,6 

94 2,6 

95 2,6 

96 8,6 

97 8 
96 8 

100 9 

101 7,4 

102 12 

103 5,2 

104 5,2 
106 7,4 

106 6 

107 5,2 
106 5,2 

8 Plätze ohne 

Maschine 16 

Halle IV 

109 7,4 

110 1,6 

111 2 

112 5,2 

113 5,2 

114 5,2 

115 12 

116 8 

118 4 

119 4 
2 Plätze ohne 

Maschine 4 



207,0 



245 — 



Abteilung^ v. 



FUche- 
kosten 

Fr. 

2 428.40 
2428.40 
2802.— 
1868.- 
1868.- 
1 214.20 
1 214.20 
1 214.20 
1 214.20 
1 214.20 
1 214.20 
1 214.20 

1 214.20 
4 016.20 

3 736.— 

3 736.— 

4 203.— 
3 455.80 
5604.— 

2 428.40 
2428.40 

3 455.80 
2802.— 
2 428.40 

2 426.40 

7 472.— 

3 381.80 
731.20 
914.- 

2 376.40 
2 376.40 
2 376.40 

5 484.— 
3656.- 
1828.- 
1826.— 

1826.- 



Amortis. 

Fr. 

850.— 
860.— 
930.— 
790.— 
820.— 
630.— 
590.— 
600.— 

6ia— 

640.— 
620.— 
630.— 
580.— 

1020.— 
990.— 

1040.- 

1130.— 
740.— 

1360.— 
950.— 
960.- 
84a— 

8ia— 

690.- 
720.— 



980.- 
120.- 
340.- 
880.- 
900.- 
890.- 
1420.- 
1 17a- 
65a- 
720.- 



Reparatar u. 
Betriebsmat. 

Fr. 

28a50 

283.80 

306.90 

260.70 

270.60 

207.90 

194.70 

196.— 

201.30 

211.20 

204.60 

207.90 

191.40 

336.60 

326.70 

34120 

372.90 

244.20 

448.80 

313.50 

316.80 

277.20 

267.30 

227.70 

237.60 



323.40 
39.60 
112.20 
290.40 
297.- 
293.70 
468.60 
386.10 
204.50 
237.60 



96083.- 



Total 

Fr. 
3 558.90 

3 572.20 

4 038.90 
2 918.70 
2 958.60 
2 052.10 
1998.90 
2012.20 
2025.50 
2 065.40 

2 038.80 
2052.10 
1965.60 

5 372.80 
5 062.70 
5119.20 
5 705.90 
4 440.— 
7 412.80 
3691.90 

3 705.20 

4 573.— 
3 879.30 
3 346.10 
3 386.— 

7472.— 

4685.20 
890.80 
1366.20 
3 546.80 
3 573.40 
3 560.10 
7 372.60 

5 212.10 
268Z50 
2785.60 

1828.— 



28 47a— 9 385.10 133 936.10 



«'"'^i^^ 









1' ,i 



■.^! ä' 



— 246 — 

Zur Erklärung dieser Tabellen sei noch hinzugefügt, daß 
sich aus der Anzahl der m» der belegten Fläche folgende Aus- 
nützungsfaktoren ergeben: 



AbteilunK 
I 
li 
III 

IV 
V 



525 

350 

766,25 

940 

925 



129,5 
110 
77 

338,5 
207 



= ca. 



» 



>» 



t» 



ff 



Ausnützungsfaktor 

4,1 
3,2 
10,0 
2.8 
4.5 



Die belegten m» wurden deshalb mit folgenden etwas ab- 
gerundeten Zahlen multipliziert: 



Fflr 
Halle I 
, U 

n I 

. II 

n III 

. II 

. III 

. IV 

« III 

, IV 



Abt. I 
. I 



II 

III 

III 

rv 

IV 
IV 
V 
V 



Kosten in Fr. 
112.22 
116.13 
124.89 

107.06 
105.86 
106.29 
104.09 
101.84 
103.71 
101.46 



Ansnfltzungsfaktor 

4;l 

4,1 
3.2 

10,0 
10,0 

2,8 

2,8 

23 

4.5 



Prodakt in Fr. 

ca. 460.— 
476.- 
422.- 
1070.- 
1058.- 
259.— 
292.- 
285.- 
467.— 
457.— 



ft 

„ 

.. 

»» 



Die gesamte sich aus den Tabellen ergebende Amortisation 
von Werkzeugmaschinen beträgt Fr. 102 595.—; rechnet man 
noch die Hilfsmaschinen hinzu, so steigt der Betrag auf Fr. 
110 465.—. Gegenüber den Ausgaben für Neuanschaffungen von 
Werkzeugmaschinen laut Unkostenaufstellung bedeutet das einen 
Fehlbetrag von Fr. 1035.—. Dieses Resultat wird aber im wei- 
teren Verlauf der Berechnung noch durch die Maschinen der 
Versuchsabteilung, des Lagers und durch die Transformatoren 
verändert. 

Die Beträge der fünften Kolonne der Tabellen, für Repa- 
raturen an Werkzeugmaschinen und Betriebsmaterialien werden 
folgendermaßen ermittelt: 

Der Reparaturenbetrag für Werkzeugmaschinen ist Fr. 
13100.—, die Amortisationssumme beträgt Fr. 102 595.—. Auf 
einen Franken dieser Summe entfallen daher 13100:102 595 = 
zirka 0.13 Fr. Auf gleiche Weise verfährt man für jede ein- 
zelne Abteilung zur Verteilung der Kosten für Betriebsmateria- 
lien. Für beides zusammen entsteht pro Franken Amortisation 
folgendes Resultat: 



— 247 — 



Abteilung 
I 

I! 
III 
IV 

V 



4000:25 445 
3200 : 11 540 
2100: 4930 
5100:32 210 
5800 : 28 470 



— ca. 



Fflr Betriebtmaterial 
Fr. 

0.16 
0.28 
0.43 
0.16 
0.20 



Für Reparaturen 
Fr. 



ca. 



» 



>» 



fi 



I. 



>. 



») 



.1 



»» 



0.13 
0.13 
0.13 
0.13 
0.13 



Total 
Fr. 

0.29 
a41 
0.56 
a29 
0.33 



Mit dem Total der vorausgegangenen Tabellen sind jedoch 
noch nicht alle Unkosten gedeckt. Es soll nun als nächste%der 
Stromverbrauch auf die Arbeitsplätze verteilt werden. Dies ge- 
schieht proportional zur Pferdestärke der Motoren. Es ist da- 
her eine Motorenliste aufzustellen, um den Anteil jeder Maschine 
an der Zahl der Pferdestärken des sie antreibenden Motors zu 
erhalten. Auf Grund dieser Liste soll sich nun eine Gesamt- 
zahl von 200 PS ergeben. Darin sind Motoren für Kranen, 
Hilfsmaschinen und solche der Versuchsabteilung nicht inbe- 
griffen, da ihr Stromverbrauch später doch wieder auf die pro- 
duktiven Arbeitsplätze zu verteilen wäre. Die Gesamtkosten für 
Stromverbrauch setzen sich folgendermaßen zusammen: 

1. Energieverbrauch aus dem Konto „Kraft und 
Licht" 

2. Platzkosten der Transformatorenstation (Halle 
111 37,5 m» ä 84.05) 

3. 3 Transformatoren im Werte von Fr. 8477.50 
(davon 10 o/o) 



Fr. 14 000.— 



3152.25 



847.75 



Es ergibt sich daraus für 1 PS jährlich 



18 000 



200 



Fr. 18 000. 
= 90 Fr. 



Ferner ist der Unfallversicherungsbetrag zu verteilen, und 
zwar erhält jeder Arbeitsplatz den gleichen Anteil. Von den 
17 825 Fr. Versicherungsspesen sind 1000.65 schon bei Behand- 
lung der Gehälter gedeckt worden. Es verbleiben demnach noch 
Fr. 16 824.33. Die Werkstatt enthält im ganzen 161 produktive 
Arbeitsplätze, so daß ein Platz mit 16 824.35:161 = 104.50 Fr. 
belastet werden muß. 

Die nächsten zu behandelnden Kosten sind die Werkzeug- 
auslagen. Da besonders die großen Werkzeugmaschinen einen 
großen Aufwand an solchen Kosten erfordern, erscheint es ge- 
rechtfertigt, sie proportional zu den bis hierher ermittelten Un- 
kostenquoten zu verteilen. Da nun aber der Wert der im eige- 
nen Unternehmen erzeugten Werkzeuge nur durch die Summe 
von Material plus Lohn bestimmt wird, um eine doppelte Be- 



— 248 — 



lastung der Unkosten der Werkzeugabteilung zu umgehen, ist 
im vorliegenden Falle mit einem größeren Betrag zu rechnen, 
der den tatsächlichen Selbstkosten gleichkommt. Ist das Platz- 
system einmal eingeführt, so ergibt sich das von selbst. Es 
wird dann allerdings notwendig, die Werkzeugabteilung getrennt 
abrechnen zu lassen. Analog wäre z.B. mit einer Kesselanlage 
zu verfahren. Qeht man aber von der gewöhnlichen Verrech- 
nung der Werkzeuge zu Material plus Lohn aus, so setzen sich 
die zu verteilenden Werkzeugrkosten aus den folgenden Posten 
zusammen: 1. Betrag des Werkzeugkontos, 2. des Kontos für 
Reparaturen an Werkzeugen, 3. Platzkosten der Werkzeugab- 
teiluhg bis und mit Unfallversicherung und 4. Hallenkosten des 
Werkzeugzimmers, wenn dieses in einer der Werkstatthallen 
untergebracht ist. Ist das Platzkostensystem aber eingeführt, so 
werden die im Unternehmen hergestellten Werkzeuge mit Ma- 
terial plus Lohn plus Platzkostenzuschlag verrechnet und es 
muß der Verbrauch an solchen für jede Abteilung getrennt er- 
mittelt und auf die Arbeitsplätze verteilt werden. Auf diese 
Weise gelangen auch die Werkzeuge der Werkzeugabteilung in 
ihren Platzkosten zur Verrechnung. In unserem Beispiel schließt 
die Platzkostenberechnung der Werkzeugabteilung mit den Ver- 
sicherungskosten; nach Verlauf eines Jahres hingegen würde 
noch der Eigenverbrauch an Werkzeugen hinzukommen. Nach 
dem eben Gesagten finden wir folgende Kosten für Werkzeuge: 

1. Werkzeugkonto Fr. 60 300.— 

2. Reparaturen an Werkzeugen „ 17 200.— 

3. Platzkosten der Werkzeugabteilung „ 69 255.20 

Fr. 146 755.20 
Diese Summe ist nun auf den Gesamtbetrag der Platzkosten 
von Abteilung I, III, IV und V zu verteilen. Gemäß Unkosten- 
Tabelle II (siehe unten) betragen die Platzkosten bis und mit 
Unfallversicherungsspesen: Fr. 

Abteilung I 93659.15 

„ III 93 743.60 

n IV 149900.90 

n V 142 420.60 

Total 479 724.25 

Zur Deckung der Werkzeugkosten sind daher für jeden 

1 46 755 20 
Franken Platzkosten - 479 ^2425 ^ ^'^^^ ^^' hinzuzuaddieren. 



— 249 — 



10275.— 
26110.90 

6 000.— 
650.— 

2 400.— 



Nach dem gleichen Prinzip können auch die noch verblei- 
benden Kosten für Versuche sowie Fehler und Verluste aufge- 
teilt werden, also proportional zu den durch einen Arbeitsplatz 
verursachten Unkosten. Das erscheint auch gerechtfertigt, wenn 
man bedenkt, daß fehlerhafte oder Versuchsausführungen dem 
Unternehmen gerade dann sehr teuer zu stehen kommen, wenn 
sie Arbeitsplätze mit hohen Kosten beansprucht haben. Aus der 
Zusammenstellung dieser Kosten ergibt sich folgendes Bild: 

Fr. 

1. Konto Fehler und Verluste 14150.— 

2. Konto Versuche 

3. Platzkosten der Versuchsabteilung 

4. Werkzeugmaschinen-Amortisation der Versuchs-Abteilung 

5. Reparaturen an Werkzeugmaschinen 

6. Reparaturen an Werkzeugen 

Total 59585.90 

Auch die verbleibenden Kosten der Versuchsabteilung sind 
an dieser Stelle einbezogen worden, obwohl ihre Aufgabe haupt- 
sächlich darin besteht, die fertigen Fabrikate zu prüfen. Dem- 
nach würde die gerechteste Deckungsweise darin bestehen, diese 
Kosten proportional zum Anteil des Fabrikatwertes, der jedem 
Arbeitsplatz zufällt, aufzuteilen. Dieser Anteil ist aber schwer- 
lich ermittelbar, wenigstens nicht auf eine einfache Art. Zudem 
würde er von dem Unkostenanteil voraussichtlich nur sehr we- 
nig abweichen, so daß man sich mit letzterem begnügen kann. 
Pro Franken Platzkosten ergibt sich für diese Kosten eine Mehr- 

. , X. 59 585.20 

belastung von 47Q ^24.25 = ^'^24 Fr., zusammen mit den 

Werkzeugkosten Fr. 0.43. 

Das Schlußergebnis der Platzkostenberechnung erhält man 
daher durch Multiplikation der bis und mit dem Unfallversiche- 
rungsantcil aufgelaufenen Kosten mit 1.43. 

Aus Unkosten-Tabelle II erhält man das Endergebnis der 
jährlich von einem jeden Arbeitsplatz zu deckenden Kosten. Es 
sind darin die Endzahlen der Unkosten-Tabelle I noch um die 
Kosten für Strom, Unfallversicherung, Werkzeuge, Versuche und 
Fehler und Verluste vermehrt worden. 



250 — 



— 251 




Unkosten -Tabelle II. 



Maschinen- 
Nr. 

Halle I 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

11 

12 

14 

15 

16 

17 

18 

19 

20 

21 

22 

23 

24 

25 
Halle II 

27 

'28 

30 
3 Plätze ohne 

Maschine 
pro Platz 



Total von 
Tab. I 

Fr. 

1900.40 

1 874.60 

1 848.80 

1 926.20 
3 001.— 

3 026.80 

4 011.30 
4 445.50 
6 406.— 
3 212.50 
3 937.10 
3 946.80 

2 489.40 
2 463.60 

2 607.20 
1 448.90 

3 579.75 
3 026.80 
3656.70 
3 284.80 
3 682.50 
3 078.40 
5 382.80 
3 933.90 

5641.— 
3 349.40 
3 126.5(» 

2 856.— 



Halle 1 Fr. 

31 4 252.20 

32 3 717.10 

33 2 971.40 
35 2 675.60 

Übertrag 13 61630 



Abteilung I. 

Kosten inkl. Unfall- 
Strom Versicherung k Fr. 
104.50 pro PlaU 

Fr. Fr. 

90.— 2 094.90 

90.— 2 069.10 

90.— 2 043.30 

90.— 2120.70 

90.— 3195.50 

90.- 3 221.30 

135.— 4 250.80 

90.— 4640.— 

gO._ 6 600.50 

90.— 3 407.— 

90.- 4 131.60 

90.— 4141.30 

90.— 2 683.90 

90.— 2 658.10 

135.— 2846.70 

135.- 1 688.40 

135.- 3 819.25 

90.— 3 221.30 

90.— 3 851.20 

90._ 3 479.30 

90._ 3 877.- 

90.- 3 272.90 

360.— 5 847.30 

360.— 4 398.40 



450.— 
450.— 
180.— 



6195.50 
3 903.90 
3 411.— 

2 960.50 



Total 
Platskosten 

Fr. 

2995.70 
2 958.81 

2 921.92 

3 032.60 

4 569.56 

4 606.46 
6 078.64 
6 635.20 
9 438.72 
4872.01 

5 908.19 
5 922.06 
3 837.98 

3 801.06 
4070.78 
2 414.41 
5 461.53 
4606.46 
5 507.-22 

4 975.40 

5 544.11 

4 680.25 
8 361.64 

6 289.71 

8 859.56 

5 582.57 
4877.73 

4 233.51 
1 411.17 



93144.65 3 960.- 100030.65 143043.82 



Abteilung 11. 



Fr. 

180.- 
180.- 
180.— 
135.- 



Fr. 
4 536.70 
4 001.60 
3 255.90 
2 915.10 



675.- 



14 709.30 



Klasse 

III 

III 

III 

IV 

V 

V 

VI 

VII 

VIII 

V 

VI 

VI 

IV 

IV 

IV 

III 

VI 

V 

VI 

V 

VI 

V 

VIII 

VI 

VIII 

VI 

V 



11 



V 

IV 

fV 

III 



Maschinen- 
Nr. 


Total von 
Tab. I 


Strom 


Kosten inkl. Unfall- 
versicherung ä Fr. 
104.50 pro Platz 


ToUl 
Platskosten 


Klass 




Fr. 


Fr. 


Fr. 






Übertrag 


13 61630 


675. 


14 709.30 






37 


2 295.30 


135.- 


2 534.80 




III 


38 


2 323.50 


135.- 


2563.- 




111 


39 


2 365.80 


135.- 


2605.30 




III 


40 


2 281.20 


135.- 


2 520.70 




III 


41 


3065.50 


270.— 


3430.— 




IV 


42 


2802.20 


135. 


3 041.70 




IV 


43 


2830.40 


135.— 


3069.90 




IV 


44 


2 774.- 


135.— 


3 013.50 




IV 


45 


3027.50 


180. 


3 312.- 




IV 


30 Plätze ohne 












Maschine 


25 320.- 


• 


28 455.— 






pro putz 


^^^•""^~ 


"■^"•■^~' 


977.— 




1 



Halle II 


Fr. 


51 


18 499.20 


52 


10385.20 


(Halle III) 




54 


28806.20 


15 Plätze ohne 




Maschine 


32 100.- 


pro Platz 


• 



62 691 .70 2 070.— 69 255.20 



Abteilung III. 

Fr. Fr. 

720.- 19 323.70 

-.— 10489.70 

1 350.- 30 26Z70 

— .— 33 667.50 



Fr. 

27 632.89 
15 00a27 V 

43 275.66 

48 144.52 
3209.63 



89 792.60 



2070.— 93 743.60 13405134 



Halle II 

56 

Halle III 
61 
62 
63 
64 
66 
66 
67 
68 
70 
71 
72 



Fr. 
27 422.50 

9150.60 
8 325.- 

4 403.50 
12 012.- 

5129.40 
4184.20 
2809.80 
2822.70 
23 712.- 

5 193.90 
4 403.50 



Abteilung IV. 

Fr. Fr. 

1 350.— 28 877.— 



540.- 
540.- 
540. 
630.- 
135. 
135. 
135. 
135. 
1530. 
90. 
90. 



9 795.10 
8 969.50 
5 048.— 
12746.50 
5 368.90 

4 423.70 
3 049.30 
3 06220 

25 346.50 

5 388.40 
^4 598.— 



Fr. 
41 294.11 

14006.99 
12826.38 

7 218.64 
18 227.49 

7 677.53 

6 324.89 
4360.50 
4 378.95 

36 245.50 

7 705.41 
6 575.14 



XI 



XII 



IV 



XII 

X 

IX 

VII 

X 

VII 

VI 

V 

V 

XII 

VII 

VI 



Übertrag 109569.10 5850.- 116673.10 166841.53 



.i.-!4«r 



%' 



— 252 — 



— 253 — 



PC ■• V 



I 



r.-i 



Maschinen* Total von 
Nr. Tab. I 

Fr- 
Übertrag 109569.10 
Halle IV 


Strom 

Fr. 
5850.- 


Kosten in&l. Unfall- 

▼ersicherong * Fr. 

104.50 pro Plati 

Fr. 
116673.10 


ToUl 
Platzkotteo* 

Fr. 
166841.53 


KUmi 


73 


2198.40 


90. 


2392.90 


3 421.85 


IV 


74 


2121.- 


90. 


2 315.50 


3 311.16 


IV 


75 


2 095.20 


90. 


2 289.70 


3 274.27 


IV 


76 


2 729.10 


90. 


2 923.60 • 


4 180.75 


V 


77 


2677.50 


90. 


2872.- 


4106.96 


V 


78 


4 075.50 


225 


4 406.- 


6 299.15 


VI 


79 


4 165.80 


225. 


4495.30 


6 428.28 


VI 


80 


4114.20 


225. 


4 443.70 


6 354.49 


VI 


81 
4 Plätze ohne 


4 062.60 


225.- 


439210 


6 280.70 


VI 


Maschine 


2 280.- 


• 


2698. 


3858.14 




pro Platz 


■ • ^ 


• 


^"^•"^" 


964.53 
214 357.28 


I 




140088.40 


7 200.- 


149900.90 








Abteilungr v. 




• 


Halle III 


Fr. 


Fr. 


Kr. 


Fr. 




83 


3 558.90 


90.- 


3 753.40 


5 367.36 


V 


84 


3 572.20 


90.- 


3 766.70 


5 386.38 


V 


85 


4 038.90 


90.— 


4 233.40 


6 05176 


VI 


86 


2 918.70 


45.- 


3068.20 


4 387.52 


V 


87 


2 958.60 


45.-^ 


3108.10 


4 444.58 


V 


88 


2 052.10 


45.— 


2 201.60 


3148.29 


IV 


89 


1998.90 


45.- 


2148.40 


3 072.21 


IV 


90 


2 012.20 


45.- 


2161.70 


3091.23 


IV 


91 


2 025.50 


45.- 


2175. 


31]ai() 


IV 


92 


2 065.40 


45.- 


2 214.90 


3 167.30 


IV 


93 


2 038.80 


45.- 


2 188.30 


3129.27 


IV 


94 


2 052.10 


45.- 


2 201.60 


3148.29 


IV 


95 


1985.60 


45.- 


2 135.10 


3 053.19 


IV 


96 


5 372.80 


180.- 


5 657.30 


8 089.94 


VII 


97 


5 052.70 


180.— 


5 337.20 


7 632.20 


VII 


98 


5119.20 


180.- 


5 403.70 


7 727.29 


VII 


100 


5 705.90 


• ^^^* 


5810.40 


8 306.87 


VIII 


101 


4440.- 


180.- 


4 724.50 


6 756.04 


VII 


102 


7 412.80 


270.- 


7 787.30 


11 135.84 


IX 


103 


3691.90 


135.- 


3931.40 


5 621.90 


VI 


1(M 


3 705.20 


135.— 


3 944.70 


5 640.92 


VI 


106 


4 573.- 


135.- 


4812.50 


6881.87 


VII 


106 


3 879.30 


135.— 


4118.80 


5 889.88 


VI 


107 


3346.10 


135.- 


3585.60 


5 127.41 


V 


106 

• • 


3386.- 


135.- 


3625.50 


5 184.47 


V 



Maschinen- 
Nr. 


Total von 
Tab. I 


Strom 


Kosten inkl. Unfall- 
versicherung k Fr. 
104.50 pro PlaU 


Total 
Platzkosten 


Klasse 




Fr. 


Fr. 


Fr. 


Fr. 




Übertrag 


88 962.80 


2 520.- 


94095.30 


134556.11 




8 Plätze ohne 












Maschine 


7 472. 


• 


8 308.- 


11880.40 




pro Platz 


• 


"^^9 


• 


1485.05 


11 


Halle 111 












109 


4 685.20 


9a- 


4879.70 


6977.97 


VII 


110 


890.80 


— , — 


995.30 


1423.28 


11 


111 


1366.20 




1 470.70 


2 103.10 


111 


112 


3 546.80 


180.- 


3 831.30 


5 478.76 


VI 


113 


3 573.40 


180. 


3857.90 


5 516^ 


VI 


114 


3 560.10 


180.- 


3844.60 


5 497.78 


VI 


115 


7 372.60 


270. 


7 747.10 


11078.35 


IX 


116 


5 212.10 


180.- 


5 496.60 


7 860.14 


VII 


118 


2 682.50 


90.- 


2 877.- 


4114.11 


V 


119 


2 785.60 


90. 


2980.10 


4 261.54 


V 


2 Plätze ohne 












Maschine 


1828.- 


— . — 


2037.- 


2 91291 




pro Platz 


~~~»~^' 


— . — 


^^~» 


1 456.45 


11 




133 938.10 


3780.- 


142 420.60 


203 661.25 





Übertrag 8896280 2520.- 94095^ 134 556.11 



Die letzte Kolonne gibt Aufschluß über die Zuschlagsklasse, 
in welche der Arbeitsplatz eingeordnet wird. Um für die Stun- 
denzuschläge runde Zahlen zu erhalten, wählt man vorzugsweise 
Beträge, die ein Vielfaches der jährlichen Stundenzahl betragen. 
Letztere wurde mit 2400, was ungefähr der 48-Stundenwoche 
entspricht, angesetzt. Eine Platzkostenquote von Fr. 2400.— 
würde demnach einen Stundenzuschlag von Fr. 1.—, eine solche 
von Fr. 24 000.— einen Zuschlag von Fr. 10.— erfordern. Der 
Qrenzbetrag zwischen zwei Klassen kann durch das arithmeti- 
sche Mittel der Produkte Stundenzuschlag X jährliche Stunden- 
zahl dieser beiden Klassen ermittelt werden. Es darf jedoch 
an dieser Trennung nicht strikte festgehalten werden, da es 
sich ergeben könnte, daß eine überwiegende Zahl von Arbeits- 
plätzen innerhalb einer Klasse Platzkosten aufweisen, die das 
Produkt von Zuschlag X jährlicher Stundenzahl überschreiten, 
wodurch die Unkosten nur ungenügend gedeckt werden. Die 
Klasseneinteilung hat ohnehin so zu erfolgen, daß sich eine ge- 
wisse Überdeckung der Unkosten errechnen läßt, da sich an- 
derenfalls aus dem Umstand Verluste ergeben können, daß die 
Summe aller Akkordstunden, auf die die Zuschläge berechnet 



\v 




$ 



— 254 — 

werden, kleiner ist als die Summe der Arbeitsstunden. Das 
Produkt als Zuschlag X jährliche Stunden braucht nicht etwa 
in der Mitte der Grenzwerte einer Klasse zu liegen, es kann 
von dieser Mitte ziemlich weit entfernt sein, wenn nur dafür 
gesorgt ist, daß seine Plus- und Minus-Differenzen gegenüber 
den Platzkosten sich ungefähr die Wage halten. Trotzdem dür- 
fen die Grenzen einer Klasse nicht zu weit gesteckt werden, da- 
mit nicht in ihren Platzkosten stark voneinander abweichende Ar- 
beitsplätze ein und denselben Zuschlag erhalten. Damit soll 
allerdings nicht eine allzugroße Zahl von Klassen empföhlen 
werden, da dadurch die Kalkulation bedeutend erschwert wird. 
Hier gilt es eben den richtigen Mittelweg zu finden. Für un- 
ser Beispiel werden die 12 Klassen der letzten Kolonne von Ta- 
belle 2 durch folgende Aufstellung umschrieben. 



Klasse 

l 

II 

III 

IV 

V 

VI 

VII 

VIII 

IX 

X 

XI 

XII 



Stundenzuschlag Deckungsprodukt 



Fr. 


Fr. 


.45 


1080.— 


-.65 


1560.— 


1.10 


2640. 


1.50 


3600. 


2.- 


4800.— 


2.50 


6000. 


3.— 


7 200. 


4.- 


9600. 


6. 


12000.- 


7.— 


16800. 


12.— 


28 800. 


17.50 


42 000.— 



Grenzwertel 
Fr. 



0- 
1 320.- 
2100.- 

aooa— 

4100.- 

5 400.- 

6600.— 

8 200— 

10800.- 

13 200.- 

20400.— 

34 000.— 



- 1 319.- 

- 2 099.- 

- 2 999.- 

- 4 099.- 

- 5 399.- 

- 6 599.- 

- 8 199.- 

- 10799.- 

- 13199.- 

- 20399.- 

- 33 999.— 
und mehr. 



Somit ist die Platzkostenberechnung beendet. Es bleibt nun 
noch zur Deckung der übrigen Fabrikunkosten die Feststellung 
des Materialzuschlages. Bei der Ermittlung der Hallenunkosten 
ergab sich ein auf das Lager entfallender Anteil von Fr. 78 614.80, 
dazu kommen noch die Hallenunkosten des in Halle IV gelege- 
nen Zwischenlagers (105 m^) von 105.81.81 = 8590.05 Fr. 
Ferner sollen sich im Lager noch zwei Maschinen zum Zer- 
teilen von Materialien mit einem Anschaffungswert von Fr. 
10 000.— befinden, zu deren Amortisation der Betrag von Fr. 
1000.— einzusetzen ist, zusammen also Fr. 88 204.85. Diese 
Summe ist jedoch noch nicht hinreichend, indem die Unkosten- 
aufstellung einen Betrag von Fr. 293 750.— für Verzinsung des 
Betriebskapitals enthält, von dem erst Fr. 38 750.— gedeckt sind, 
und zwar Fr. 6250.— für das in Grundstücken und Fr. 32 500.— 



— 255 — 

für das in Gebäuden investierte Kapital. Es verbleiben demnach 
noch Fr. 255000.—, welche laut Bilanz Zinsen darstellen für 
die in Rohmaterialien und Halbfabrikaten investierten Kapitalien, 
Daß die Verzinsung des in Rohmaterialien investierten Kapitals 
direkt den Materialien zu belasten ist, erscheint ohne weiteres 
als gerechtfertigt. Wenn mit dem in Halbfabrikaten investier- 
ten Kapital gleich verfahren wird, so kann das damit begründet 
werden, daß diese als noch lagernde Materialien betrachtet wer- 
den können. Diese Annahme ist für die Maschinenindustrie 
um so mehr gerechtfertigt, als die Materialkosten des Halb- 
fabrikatwertes meistens ein Vielfaches der Lohnkosten betra- 
gen. Auch sind die anderen bisher verwendeten Verteilungs- 
arten für diese Kosten nicht verwendbar. Jede Art von Kosten 
ist immer an ihrem Entstehungsorte oder möglichst nahe da- 
bei zu erfassen. So hat sich die Belastung der Grundstück- 
zinsen bei den Grundstückkosten, der Gebäudezinsen bei den 
Gebäudekosten ergeben. Für den Fall, daß ein Teil des Be- 
triebskapitals in Werkzeugmaschinen investiert ist (wenn diese 
nicht gänzlich abgeschrieben sind), würden die Amortisations- 
beträge eine Erhöhung zur Aufbringung der Zinsen zu erfahren 
haben. Es wäre allerdings denkbar, zur Deckung der Zinsen 
überhaupt von der Überlegung auszugehen, daß jede der Werk- 
stattabteilungen, sowie das Lager mit allem, was diese Ge- 
bäude enthalten, einen gewissen Teil des gesamten Betriebs- 
kapitals beansprucht haben, dessen Zinsen auf die Fläche ver- 
teilt werden können. Die Berechnung, oder besser Schätzung 
dieser Anteile, liefert aber nie so genaue Resultate wie die, 
welche der Bilanz entnommen werden können. Zudem ist es 
nicht mehr als recht und billig, abgeschriebene Werte, wenn 
möglich, von der Belastung durch Zinsen zu befreien. Was die 
Halbfabrikate anbelangt, so ist noch zu sagen, daß es ziemlich 
gleichgültig ist, auf welche Weise die durch sie verursachten 
Zinsen angerechnet werden, wenn nur dafür gesorgt ist, daß 
jedes Fabrikat mit seinem rechtmäßigen Anteil belastet wird. 
Durch Anrechnung der Zinsen für Rohmaterialien und Halb- 
fabrikate zu den dem Material zu belastenden Kosten erhöhen 
sich diese auf Fr. 343 204.85. Nehmen wir an, es betrage der 
Lagerumsatz, eingerechnet die lagermäßigen Bestandteile, Fr. 
6 500000.—, so würde sich ein Materialzuschlag von 5,28 o/o 
ergeben. 



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* 



Ui 



— 256 — 

Es ist nun im allgemeinen üblich, den auf diese Weise er- 
mittelten Zuschlag auf sämtliche Materialkosten, und zwar ohne 
jegliche Abstufung, zu erheben. Aus der Zusammenstellung der 
dem Material zu belastenden Kosten geht aber hervor, daß ein 
solches Verfahren unrichtig ist. Von den 343 204.85 Fr. Mate- 
rialunkosten sind Fr. 255 000.—, also etwa 74,3 o/o, Aufwendungen 
fiir Zinsen. Es leuchtet aber ohne weiteres ein, daß die durch 
eine Materialeinheit verursachte Zinsenlast proportional mit der 
Zeit ansteigt, während welcher diese Materialeinheit sich im Be- 
sitze des Unternehmens befindet. Eine ähnliche Relation besteht 
auch zwischen der Zeit und den übrigen Materialspesen, obwohl 
nicht behauptet werden kann, daß diese genau proportional mit 
der Zeit steigen und fallen. Immerhin ist jede Verteilung der 
Materialunkosten vermittelst eines von der Zeit abhängigen Zu- 
schlages den Tatsachen weitaus mehr entsprechend wie die 
[>eckung durch einen stets konstanten 'Zuschlag. Um nun zu 
einer den wirklichen Verhältnissen nahe kommenden Abstufung 
des Zuschlages zu gelangen, sind die Fabrikate nach ihrer durch- 
schnittlichen Fabrikationsdauer zu gruppieren. Daß die Fabrika- 
tionsdauer verschiedener Ausführungen ein und desselben Fabri- 
kates sehr verschieden sein kann, wird durch eine zu ermittelnde 
Durchschnittsdauer berücksichtigt. Eine genauere Relation zwi- 
schen Objekt und Fabrikationsdauer für den Einzelfall kann 
wegen der damit verbundenen Umständlichkeit nicht angestrebt 
werden. Es wird beabsichtigt, die Materialkosten einiger- 
maßen den tatsächlichen Verhältnissen entsprechend auf die 
verschiedenen Objekte zu verteilen, womit dem Faktor Zeit und 
seinem Einfluß auf die Unkostenhöhe Rechnung getragen wird. 
Entsprechend der geforderten Gruppierung des Gesamtumsatzes 
ist eine Gruppierung des Materialumsatzes vorzunehmen. Es sei 
nun bei einem Materialumsatz B derjenige Teil desselben, der 
für Fabrikate mit z^ Monaten Fabrikationsdauer verwendet wird 
Bi, für eine Dauer von z^ Monaten B^, für eine Dauer von Zn 
Monaten B„. Demnach ist B = B^ -f- B^ . . . B,. Es sei 
ferner der Materialzuschlag bei gleichmäßiger Verteilung = q. 
Bei dieser gleichmäßigen Verteilung würde daher B^ einen Zu- 
schlag von 1^ - erhalten und es wäre 

100 "^ 100 "^ 100 ■" 100 



— 257 — 

Multipliziert man nun die Zinsbeträge der einzelnen Mate- 
rialgruppen mit der jeweiligen Fabrikationsdauer, so erhält man 

durch-^J^** ^^100^ ""^ ^lm~ Verhältniszahlen, welche 

zwar die gewünschte Bedingung einer nach der Fabrikations- 
dauer abgestuften Belastung erfüllen, deren Summe aber den er- 

forderlichen Betrag von^j^ übersteigt. Wird mit s^ die durch 

El aufzubringende Summe bezeichnet, so erhalten wir folgende 
Proportion. 

B q . F Bt q z, B, q z, Bnqz,> 1__ . B, q z^ 
100 L 100 "*" 100 • 100 J - * 100 

Bq 



daraus folgt s^ z= ' ^^ ^ 



IB, qz, 



100 



I B,qz^ 

100 "*" 100 • 100 



^« B,qz, J 



und 



. _ B,qz, r B__ 

** "" 100 LBi z, + B, z, 



] 



Bezeichnen wir die prozentualen Zuschläge für B^, Bg und 
B. mit x^, X2 und x„, so erhalten wir 

B B, qz> 

100 



Xi = 



(B| Z| -j- B, Zj . . . -f- Bn Zn) 

B, 



.100 = 



B 



x« = 



x„ = 



B 



(Bj Z, + Bg Z, Bn z„) 

R 

(BxZi + B,Z, BnZ„) 



(B,z,+ B,z, B«z„)"^'^* 

q . z, 



q-Zn. 



Nehmen wir an, es sei q = 5, und es seien die Fabrikate 
in drei Klassen geteilt worden, so erhalten wir die Formel 



B 



'''~(B,z,+B,z, + B,Z3) 



5«Zi usw. 



Es sind nun aber noch immer 6 variable Größen vorhan- 
den, so daß wir, um zu einer Darstellung der Formel zu ge- 
langen, noch weitere Annahmen machen müssen. Nehmen wir 

17 



■-■^? 




■Jf«- 



:. .j . 



I 



r. 





- 258 ~ 

z. B. an, es sei Zi = 1 Monat, z, = 2 Monate und z, = 3 Mo- 
nate, so ist z, = 2 Zi und Z3 = 3 Zj. Dadurch erhalten wir 
die Formel: 

X = B e, 5B 

' B.z.+2ß,z, + 3B,z/^^»- ßi + 2B. + 3B. 

Die Gleichung Bj = B - B^ - B, erlaubt ferner die QröÖe 
Bi zu eliminieren, wodurch wir erhalten 

X 5B 

» B + B, + 2B, 

Analog erhalten wir für 

'^ = B+IrrBi »"«*'-''.= B+lrFB; 

Durch Festhalten von B^ und Variieren von B, innerhalb der 
möglichen Grenzen erhält man je eine Kurve für Xj, Xg und x,. 
Die nebenstehende graphische Darstellung veranschaulicht Fälle 
B« = V«., B3 = - !«/„; B, = */.». B 



- 250 - 



10/,,, B, = - io/,„; B, = iV,o, B, = 



,0, o, = - 17,0 ; B, = 



"/ 



20* 
20) 



6/ . 

/so» 



B, = 



B, = — 2/^0. Durch die horizontale Linie bei 5 0/0 



wird die gleichmäßige Verzinsung dargestellt. 

Die sich ergebenden Kurven sind Hyperbeln mit der Glei- 
chung 

2 xi B3 + xi (B + B,) - 5 B = 0, 
wobei Xi und B3 die Unbekannten sind. Daraus lassen sich 
jedoch keine weiteren für die Praxis verwendbaren Schlüsse 
mehr ableiten. Die Anrechnung des auf diese Weise ermittel- 
ten Zuschlags erfolgt wie allgemein üblich bei der Kalkulation, 
nur mit dem Unterschied, daß die Materialkosten nicht mit 
einem stets gleichen, sondern je nach dem Fabrikat mit einem 
dessen Klasse entsprechenden Zuschlage belastet werden. Ist 

^1 = V20> B2 = ^/2o und B3 = ^/2o» so ergibt sich laut gra- 
phischer Darstellung (Fig. 15) x^ = 2,5 0/0, x, = 5 0/0 und 
X3 = 7,5 o/ü. Es würden daher, wenn A ein Fabrikat der Gruppe 
Bi, C ein solches der Gruppe B, und D ein solches der Gruppe 
B3 ist, etwa folgende Kalkulationsergebnisse entstehen: 

Fabrikate 



Material 
Zuschlag 
Lohn 
Platzkosten 



A 

Fr. 
2 000.— 

(2,50/0) 50.- 

800.— 

looa— 



c 

6200.— 

(50/0) 310.- 

1500.- 

3800.- 



D • 

Fr. 
8500.— 

(7,5%) 637.50 

220a- 

6400.— 



3850.— 



11 810.— 



17 737.50 



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M 


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r,-2*i\ Zj-Jj-, 

IB».' '/» 
IB,' %• 

ÜB, - y* 

VB, - «y* 

jr, 

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V 




















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IV 


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V 




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V 




























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V 


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X 








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Fiß. 15. 

Sind auf diese Weise die Preise des fertigen Fabrikates er- 
mittelt, so sind diese noch um einen weiteren Zuschlag zu er- 
höhen. Dieser dient einmal zur Deckung der Kosten der Kon- 
struktionsabteilung (in unserem Falle also nur die Gehälter), 
und zwar soll jedes Fabrikat nur die Kosten der von ihm be- 
anspruchten Konstruktionsabteilung tragen. Die Berechnung die- 
ses Zuschlages geschieht auf allgemein übliche Weise, unter Zu- 
grundelegung eines mutmaßlichen Umsatzes und mutoaßlicher 
Unkosten. Auf die gleiche Weise werden schließlich auch die 
Unkosten der zentralen Verwaltung gedeckt, nur daß der Zu- 
schlag für alle Fabrikate der gleiche bleibt. Davon sind aller- 
dings die Kosten der Verkaufsabteilungen auszunehmen, wenn 
es sich herausstellt, daß einzelne Fabrikate ungleich mehr Ver- 




^i 




'•' 



4 



— 260 — 

kaufsspesen verursachen wie andere. In solchen Fällen muß wie 
für die Konstruktionsabteilungen verfahren werden. Betragen 
die Zuschläge für die Konstruktionsabteilungen z. B. Kj o/o, 
Kg o/o, K3 0/0 usw., für die Verkaufsabteilungen VjO/o, Vg »/o, 
V3 0/0 usw., der Zuschlag für die zentrale Verwaltung 6 0/0, so 
beträgt der die reinen Fabrikationsunkosten umfassende Herstel- 
lungspreis für ein Fabrikat von Gruppe Bj, dessen Konstruk- 
tionsabteilung einen Zuschlag von Kj 0/0 und dessen Verkaufs- 
abteilung einen solchen von V^ o/© hat: 

Herstellungspreis der Fabrik = 

[Material (1 + ^jr^^-j^ r^— r ) + 

^ ^ ^100(ß,z, +B,z,.... ^BnZnV^ 

+ Lohn + Platzkostcnl (1 + ^). 

Der gesamte Herstellungspreis beträgt folglich 

H = [Material (1 + 4k^ • 7^ . ^ ^ ) 4. 

^^100 (B.z, + B,z,....+ß„z.^ + 

+ Lohn + Platzkosten] (1 + ^) d + Ä) (1 + ^ ) 

In der Praxis ist die Formel natüriich bei weitem nicht so 
kompliziert, wie es auf den ersten Blick den Anschein hat. Er- 
stens werden die Materialzuschläge für die einzelnen Fabrikate 
nur zu Beginn eines jeden Jahres festgesetzt; die etwas um- 
ständliche Berechnung hat also nicht bei jeder Kalkulation zu 
erfolgen. Zweitens können die Zuschläge für die Verkaufs- 
abteilung und die zentrale Verwaltung zusammengezogen wer- 
den, so daß für jede Verkaufsabteilung ein Zuschlag entsteht, 
der gleichzeitig auch die Kosten der zentralen Verwaltung deckt, 
wodurch eine Rechnungsoperation gespart wird. 

Die Probe über die Richtigkeit der Berechnung der Platz- 
kosten ergibt sich aus der Addition sämtlicher Platzquoten plus 
dem Anteil der Materialien plus den Gehältern der Konstruk- 
teure. Da Abteilung II auf die übrigen Abteilungen verteilt 
wurde, ist sie bei der Addition zu übergehen. Somit erhalten 
wir: 



— 261 — 





Ff. 


Plaizkosten Abteilung I 


143 043.82 


III 


134 053.34 


IV 


214 357.28 


V 


203 661.46 


Materialanteil 


343 204.85 


Oehälter der Konstrukteure 


186 558.— 




Total 1224878.75 


Fabrikunkosten 


1 206 000.- 


Oberdeckung 


18878.75 



fc,. 

X.' 



Nun wird aber an einem Arbeitsplatz nicht genau die Platz- 
quote, sondern das Produkt aus Stundenzuschlag X Stunden- 
zahl der Klasse, welcher der betreffende Arbeitsplatz angehört, 
zur Deckung gebracht. Es ist daher zu prüfen, ob durch Mul- 
tiplikation der Produkte jeder Klasse mit der Anzahl Plätze 
dieser Klasse ein ausreichender Betrag zustande kommt. Auf 
diese Weise läßt sich nun folgender Betrag ermitteln: 



Mse 


Zuschlag X Stundenzahl 


Anzahl PlStze 


Produkt 




Fr. 




Fr. 


I 


1080. 


34 


36 720. - 


11 


1560. 


14 


21840. 


III 


2640.— 


10 


26400. 


IV 


3600.— 


37 


133200.- 


V 


4800.— 


20 


96 000. 


VI 


6 000.- 


21 


126 000.- 


VII 


7 200.- 


11 


79 200. 


VIII 


9600.— 


4 


38 400. 


IX 


12 000. 


3 


36000. 


X 


16 800.- 


3 


50400.- 


XI 


28800. 


1 


28 800.- 


Xil 


42 000. 


3 

Total" 


126000.- 




798 960.- 



Vermittelst dieses Totais ergibt die Probe 

Fr. 

Platzkosten 798 960.— 

Materialanteil 343 204.85 

Oehälter der Konstrukteure 186 558.— 

Total 1 328 722.85 
1206000.— 



Fabrikunkosten 
Oberdeckung 



122 722.85 



Diese ziemlich große Überdeckung rechtfertigt sich da- 
durch, daß die meisten Arbeitsplätze nicht während der ganzen 
Zahl der jährlichen Arbeitsstunden mit produktiver Arbeit be- 
legt werden können, so daß zur Vermeidung von Verlusten eine 




ff 



' .1 



:-ir'i-!i 



— 262 — 

gewiss« Sicherhcitsmarg^ in die Zuschläge eingerechnet werden 
muß, die, wenn sie sich als zu hoch erweist, leicht durch die 
Klasseneinteilung vermindert werden kann. 

d) Die Ergebnisse. 
Aus der Art der Berechnung der Platzkosten geht hervor, 
daß der prozentuale Anteil der einzelnen Arten von Unkosten 
an der Platzquote für verschiedene Plätze verschieden sein muß. 
Um ein ungefähres Bild über diese Anteile zu erhalten, ist es 
daher notwendig, einige möglichst verschieden gestaltete Ar- 
beitsplätze herauszugreifen. Wir wählen zu diesem Zweck einen 
Arbeitsplatz ohne Maschine, einen an einer kleinen, einen an 
einer mittleren und endlich einen an einer großen Werkzeug- 
maschine und zwar: 

Nr. Standort 



1. 
2. 
3. 
4. 



große Maschine 

mittlere 

kleine 

Platz ohne 



» 



»» 



56 

85 

1 



Halle 



)} 



» 



M 



ti 



II 

111 

I 

IV 



Platskotten 

Fr. 
41294.11 
6 063.76 
2995.70 
964.53 



KlUM 

XII 
VI 

III 
I 



Unkosten 

Grandstfick 

Geleise 

Gebinde 

Heixung 

Mobilien 

Modelle 

Install. 

Belencht. 

Gehiltcr 

Kran 

Hilfsmasch. 

Abt Unkosten 

. Amortisation 

Strom 

Rep.a.Werkzm. 

Betriebsmat. 

Unfallvers, 

Werkzeug 

Versoche 

Fehl. u. Verl. 



Die Zerlegung in die einzelnen Unkosten führt nun zu fol- 
genden Zahlen: 



Nr. 56 
Fr. 

337.12 

68.60 

3203.68 

960.40 

501.76 

784.— 

227.36 

156.80 

9363.20 

1118.20 

327.32 

3601.56 

5250.- 

1350.— 

682.50 

840.— 

104.50 

8836.36 

2108.02 

1472.73 



•/. 



0,81 
0,16 
7,76 
2,32 
1,21 
1,90 
0,55 
0,38 

22,63 
2,77 
0,79 
8,72 

12,71 
3,27 
1,65 
2,03 
0,25 

21,40 
5,12 
3,57 



Nr. 85 
Fr. 

46.50 

9,45 

441.10 

132.40 

69.17 
108.— 

31.37 

21.60 

1289.98 

121.60 

14.58 
516.25 
930.- 

90.— 
120.90 
186.— 
104.50 
1295.41 
309.04 
215.91 



% 

0,76 
0,15 
7,28 
2,18 
1,14 
1,78 
0,52 
0,36 

21,30 
2,01 
0,24 
8,53 

15,37 
1,49 
2,00 
3,07 
1,73 

21,40 
5,12 
3,57 



Nr.l 
Fr. 

14.10 

2.85 

107.15 

32.14 

20.90 

32.80 

9.50 

6.55 

391.45 

49.44 

11.72 

241.40 

760.- 

90.— 

98.80 

121.60 

104.50 

641.01 

152.92 

106.84 



PlaU ohne Hasch. % 
Fr. 



0,47 
0,09 
3,58 
1,07 
0,70 
1,09 
0,32 
0,22 

13,06 
1,64 
0,39 
8,06 

25,37 
3,00 
3,30 
4,06 
3,49 

21,40 
5,12 
3;57 



9.63 

1.96 

7115 

21.94 

14.33 

22.40 

6.49 

4.48 

267.20 

36.32 

9.35 

102.75 



1,00 
0;20 
7,60 
2,28 
1,49 
2,32 
0,67 
0,46 

27,71 
3.76 
0,97 

10,65 



104.50 

206.40 

49.23 

34.40 



10,80 

21,40 

5,12 

3,57 



Total 41294.11 100,00 6053.76 100,00 2995.70 100,00 964.53 100,00 



— 263 — 

Aus dieser Aufstellung geht hervor, daß die prozentualen 
Anteile verschiedener Arbeitsplätze an einer Unkostenart häufig 
sehr stark voneinander abweichen. Daraus wird wiederum er- 
sichtlich, daß es äußerst schwierig ist, die auf einen Platz 
entfallende Quote zu schätzen, oder durch eine rohe Über- 
schlagsrechnung zu ermitteln. Noch viel schwieriger ist es 
dann aber, die auf verschiedene Fabrikate zu erhebenden Lohn- 
zuschläge festzusetzen; so daß eine den wirklichen Verhältnis- 
sen entsprechende Abstufung der Herstellungspreise stattfindet. 
Abgesehen von der Höhe der Unkosten selbst üben die An- 
zahl der m* bedeckter Fläche und der Ausnützungsfaktor einen 
maßgebenden Einfluß auf die Höhe der Platzquote aus. Der 
prozentuale Anteil der einzelnen Unkostenarten unterliegt na- 
türlich gewissen Schwankungen, welche durch die Höhe einzel- 
ner Kosten, wie z.B. der Amortisationsquote verursacht wer- 
den. Deshalb läßt sich aus den Prozentzahlen nicht ohne wei- 
teres auf die Belastung schHeßen, welche gewisse Arbeitsplätze 
durch die einzelnen Unkostenarten erfahren. Sehr wichtig sind 
aber solche Feststellungen besonders für diejenigen Kosten, für 
die keine logische Relation zwischen ihrer Ursache und den 
einzelnen Arbeitsplätzen hergestellt werden konnte. Insbeson- 
dere gilt das fiir die Gehälter, welche zu den die Arbeitsplätze 
am meisten belastenden Unkosten gehören. Für die meisten 
Betriebe wird es sich rechtfertigen, keine allzu scharfe Pro- 
portionalität zur Größe der Arbeitsplätze der Verteilung zu- 
grunde zu legen, so daß auf die kleineren Plätze eine höhere 
prozentuale Quote entfällt wie auf die großen. Der Übersicht- 
lichkeit halber ist in unserem Beispiel davon Abstand genom- 
men worden. Bezogen auf die Summe der Hallen-, Abteilungs- 
und Hilfsmaschinenunkosten ergeben sich darin folgende pro- 
zentuale Belastungen für Gehälter: 

Plats Nr. 56 Nr. 85 Nr. 1 ohne Maschine 

fl^ Fr. 45.34 45.65 42.54 46.87 

Mit Ausnahme von Nr. 1, für welche eine ziemlich starke 
Reduktion des prozentualen Gehälterzuschlages wahrzunehmen 
ist, besteht demnach eine geringe Verminderung des Zuschla- 
ges mit zunehmender Größe des Arbeitsplatzes. Um jedoch 
diese Verminderung bedeutend zu verstärken, kann ein Teil der 
Gehälterkosten aus den Hallenunkosten herausgenommen und 



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— 264 — 



— 265 — 



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gleichmäßig (wie die Prämie der Unfallversicherung) auf alle 
Plätze verteilt werden; so daß z. B: 60 o/o der Oehältersumme 
nach der Fläche, die übrigen 40 o/o hingegen zu gleichen Teilen 
auf die Arbeitsplätze verteilt werden. Dadurch werden die ein- 
zelnen Platzquoten einander näher gebracht, wodurch die Zahl 
der Zuschlagsklassen herabgesetzt wird, was, wenn diese Be- 
handlung der Gehälter den besonderen Verhältnissen eines Un- 
ternehmens entspricht, nur als einen Vorteil betrachtet werden 
kann. 

Im weiteren wäre nun zu untersuchen, welchen Einfluß 
eine Veränderung der jährlichen Stundenzahl auf die Stimden- 
zuschläge ausübt. Das ist nicht nur von Wichtigkeit für Zu- 
oder Abnahmen der Arbeitstätigkeit, die sich über die gesamte 
Werkstatt erstrecken, sondern auch für solche Veränderungen 
der jährlichen Arbeitsdauer, von denen nur ein einziger oder 
ganz wenige Arbeitsplätze betroffen werden. 

Betrachten wir nun zuerst diesen letzten Fall und nehmen 
wir an, ein einziger Arbeitsplatz könne wegen ungenügender 
Aufträge nicht mehr voll beschäftigt werden. Es gibt nun ohne 
Zweifel Unkosten, die durch diese Einschränkung der Arbeits- 
zeit keine Veränderung erfahren. In "diesem Spezialfall müs- 
sen dazu auch alle diejenigen Unkosten gerechnet werden, die 
keinen direkten Zusammenhang mit dem Arbeitsplatz erken- 
nen lassen. So ist es z.B. höchst wahrscheinlich, daß durch 
eine solche partielle Einschränkung die Summe der Gehälter 
keine Veränderung erfahren wird. Daher kann auch keine Re- 
duktion der Gehälterkosten für diesen Arbeitsplatz vorgenommen 
werden, ohne daß Hand in Hand eine entsprechende Erhöhung 
dieser Kosten für alle übrigen Plätze erfolgt. Da das aber er- 
fordern würde, die Quoten aller andern Plätze umzurechnen, 
kann dieser Weg nicht beschritten werden. Es können daher 
nur diejenigen Kostenanteile reduziert werden, die direkt von 
dem sich in Betrieb befindenden Arbeitsplatz abhängig sind. 
Es sind dies Stromverbrauch, Reparahiren an Werkzeugmaschi- 
nen, Betriebsmaterialicn, Werkzeuge, Versuche (Prüfung von 
Fertigfabrikaten) und Fehler und Verluste. Die beiden letzten 
weisen zwar keinen so direkten Zusammenhang mit dem Ar- 
beitsplatze auf, jedoch ist zu erwarten, daß sie durch eine Ar- 
beitseinschränkung eine gewisse Verminderung erfahren werden. 
Das gleiche könnte auch für die Amortisation der Werkzeug- 



maschinen gesagt werden, jedoch darf über eine zehnjährige 
Amortisationsdauer nicht hinausgegangen werden, da der Wert 
meist mehr durch Veralten als durch Abnützung herabgemindert 

wird. 

Zur Berechnung der Veränderung des Stundenzuschlages 
können wir nun annehmen, es bleibe ein Teil der Unkosten 
konstant, der andere vermindere sich proportional zur Ein- 
schränkung der Arbeitszeit. Ist Uj der konstante Teil der Un- 
kosten und U2 der variable, ferner Si die ursprüngliche Ar- 
beitszeit und Sg die eingeschränkte, so beträgt der ursprüng- 
liche Stundenzuschlag Zj - "^ *""* ; der neue Stundenzuschlag 
für die verkürzte Arbeitszeit hingegen 






Z, = 



s, __ u, . u, 



= ^ + A 



Der neue Zuschlag hat demnach gegenüber dem alten eine Er- 
höhung von 

1 ^U, S, + Uj Sj, 



y7«=100 [l-^(- 



0] 



Ul + U» 

erfahren. Wird das Resultat dieser Formel negativ,' so ist der 
ursprüngliche Zuschlag um y o/o zu erhöhen, wird es positiv, 
so ist der Zuschlag um y o/o herabzusetzen. 

Angewendet auf das Beispiel von Maschine Nr. 85 er- 
halten wir nun folgende Zerlegung der Unkosten: 



Konstante Unkosten 

Hallen-, Abteilungs- und Fr. 

Hilfsmaschinenkosten 2802.— 
Amortisation 930.— 



Unfallversicherung 



104.50 



Variable Unkosten 

Strom 

Reparatur an Werkzeugma- 
schinen 

Betriebsmaterial 

Werkzeuge 

Versuche 

Fehler und Verluste 



3836.50 



Fr. 

90.- 

120.90 
186.— 
1295.41 
309.04 
215.91 

2217.26 



Die Maschine fällt in die Unkostenklasse Nr. VI mit einem 
Stundenzuschlag von Fr. 2.50. Genauer müßte der Zuschlag 
bei 2400 Arbeitsstunden Fr. 2.52 betragen. Unter Anwendung 
der oben genannten Formel ergibt sich nun für verminderte 



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— 266 — 

Arbeitszeiten die untenstehende Kurve (Fig. 16), durch welche 
die verschiedenen Stundenzuschläge dargestellt werden. Eben- 
so sind die Klassen eingetragen, in welche der Arbeitsplatz 
durch eine Einschränkung der Arbeitsdauer verschoben wird. 
Es hätte demnach eine Verdoppelung des Zuschlages einzu- 
treten, wenn die Arbeitsdauer von 2400 auf zirka 932 Stun- 
den vermindert werden müßte. 

Maschine Np. 85. Kurve för partielle Arbeitseinsehrinkuno. 

SAmäm Z uschlag 
in Fr*. 



Kusse 

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1 





















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1^ 




1 







* JahHkhm ^uodtnxohl. 
Fig. 16. 

. Gehen wir nun zu dem Fall über, in dem die Einschrän- 
kung der Arbeitsdauer sich auf die gesamte Werkstatt er- 
streckt, so ist es ohne weiteres klar, daß gewisse Kategorien 
von Unkosten, die noch eben zu den konstanten gerechnet 
wurden, nun als variable betrachtet werden müssen. So z.B. 
erfahren die Kosten für Beleuchtung oder Heizung keine, oder 
doch nur eine ganz unwesentliche Verminderung infolge Ar- 
beitseinschränkung an einem Arbeitsplatze; wohingegen zwei- 
feltos bei allgemeiner Arbeitszeitverkürzung bedeutende Erspar- 
nisse erzielt werden können, die sicherlich proportional zur 
Einschränkung anwachsen. Ebenso werden Gehälter und Ab- 



— 267 — 

teilungsunkosten nicht mehr als konstant betrachtet werden dür- 
fen, indem auch hier eine gewisse Reduktion vorgenommen 
werden kann, die allerdings weniger als proportional der Ar- 
beitszeitverminderung anwachsen wird. Dasselbe gilt für die 
Amortisation der Werkzeugmaschinen, denn, obwohl das für 
eine partielle Einschränkung öesagte auch hier noch gilt, darf 
doch nicht vergessen werden, daß eine Verminderung der Ar- 
beitszeit die Summe der Neuanschaffungen auf ein geringes 

Maß reduziert. 

Nach dem eben Gesagten hätten wir nun zwischen drei 
Arten von Unkosten zu unterscheiden: Erstens konstante, zwei- 
tens variable, die proportional der Arbeitsverminderung abneh- 
men und drittens variable, deren Abnahme eine geringere ist. 
Wir wollen nun annehmen, es sei diese Abnahme halb so groß 
wie die proportional zur Arbeitszeit verlaufende. Das ist eine 
Annahme, die in Wirklichkeit sdiwerlich bestehen könnte, die 
wir aber, um zu einer Berechnung der Veränderung der Zu- 
schläge zu gelangen, machen müssen. Ebenso wird sich auch 
bei der Zuteilung der Unkosten in die drei eben genannten 
Klassen manches aussetzen lassen. Allein es ist äußerst schwie- 
rig, die Veränderung der Unkostenhöhe bei Veränderungen der 
Arbeitszeit vorauszusehen. Auch werden sich solche Verände- 
rungen von Betrieb zu Betrieb verschieden gestalten. Schließ- 
lich würde sich ein näheres Eingehen auf das Wesen dieser Ver- 
änderungen als so kompliziert herausstellen, daß darauf für un- 
sere Zwecke verzichtet werden muß. 

Wir hätten also drei Kategorien von Unkosten, Uj, Ug und 
Us, deren Veränderungen sich ausdrücken lassen durch: 

u, (s,) = konstant 

"* ^^»^ " — 2^;^ — • 

Der ursprüngliche Zuschlag beträgt folglich Zj = 

Der Zuschlag, welcher durch eine Verkürzung der Arbeitszeit 
von Si auf s, nötig wird, hingegen 



U1 + U1 + U3 



z,= 



•1 



^^ = ^(u. + ^)+^(u.+^) 








i; 



U 



• ) iii 



l l 



— 268 — 

Demnach beträgt die Veränderung in Prozenten von z^: 

y7o = 100 11 - ^'(^"»+u.) + s.(2u. + uA 

2s,(u, + u, + u,) J- 
Untersuchen wir nun die Veränderung des Zuschlages, 
welche infolge einer allgemeinen -\rbeitszeitveränderung für Ma- 
schine Nr. 85 vorgenommen werden muß, so erhalten wir fol- 
gende Beträge für u^, Ug und Ug: 



u^ 



u 



Fr. 



2 



w« 



Grundstück 46.50 

Gebäude 441.10 

Geleise 9.45 

Mobilien 69.17 

Modelle 108.— 

Installation 31.37 

Unfallvers. 104.50 

Total 810.09 



Fr. 

Gehälter 1289.98 

Kran 121.60 

Hilfsmasch. 14.58 

Abt. Unkost. 516.25 

Amortisation 930.— 

Versuche 309.04 



Total 3181.45 



Fr. 

Heizung 132.40 

Beleuchtung 21.60 

Strom 90.— 
Rep. an Werkzm. 120.90 

Betriebsmat. 186.— 

Werkzeuge 1295.41 

Fehler u. Verl. 215.91 

Total 2062.22 

Die sich nunmehr ergebenden Zuschläge werden durch die 
nebenstehende Kurve (Fig. 17) dargestellt. Die Art und Weise 
der Berechnung erlaubt es jedoch nicht, sich vom Ausgangs- 
punkte (2400 Stunden) zu weit zu entfernen, da für große Dif- 
ferenzen in der Arbeitszeit nicht mehr mit einem regelmäßigen 
Verlauf der Verschiebungen der Unkostenhöhe gerechnet wer- 
den kann. Die Formel ergibt für zwei Schichten (4800 Stun- 
den) einen Zuschlag von Fr. 2.02, für drei Schichten (7200 
Stunden) einen solchen von Fr. 1.85. Daß diese Zahlen sich 
jedoch der Wirklichkeit anpassen, darf nicht ohne weiteres be- 
hauptet werden. 

Will man die Erhöhung des Zuschlages ermitteln, welche 
sich durch den Übergang vom Neunstundentag zum Achtstunden- 
tag ergibt, so erhält man in Kurve I für 9 Stunden einen Zu- 
schlag von Fr. 2.41, wohingegen der Zuschlag für 8 Stunden 
tägliche Arbeitszeit Fr. 2.52 beträgt. Es hat demnach eine Er- 
höhung des Zuschlages um 4,41 o/o stattgeftinden. Diese Er- 
höhung ist jedoch ungenügend, da durch die Reduktion der 
Arbeitszeit die unter Ug aufgeführten Kosten keine Verminderung 
erfahren, denn einmal bleiben alle Löhne und Oehälter gleich, 
ohne daß eine Reduktion des Personalbestandes vorgenommen 
werden kann. Auch die Amortisationsbeträge dürfen nicht ver- 
ringert werden. Man wird daher der wirklichen Veränderung 
der Zuschläge näher kommen, wenn man mit der Formel für 



— 269 — 

die partielle Arbeitseinschränkung rechnet. Es werden nun die 
unter u^ aufgeführten Kosten zu u^ hinzugerechnet, wohinge- 
gen Ug unverändert bleibt, u^ beträgt somit Fr. 3991.54, Ug 
Fr. 2062.22. Wir erhalten nun für 2700 Stunden einen Zuschlag 
von Fr. 2338; die Erhöhung beträgt demnach 7,32 0/« (siehe 
Fig. 17, Kurve II). Diese 7,32 o/o sind unabhängig von der 
12,5 o/o igen Lohnerhöhung, welche der Übergang vom Neun- 
zum Achtstundentag mit sich gebracht hat 

Matchint Nr. 86. Kurvt fOr allgtmtint Arbtitstintchrankung. 



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i$9» 3090 1S00 1000 800 

Jährlieh» Stundmn. 



Fig. 17. 

Schon mehrfach ist darauf hingewiesen worden, daß die 
gangbaren Kalkulations formein den Faktor „Zeit" unberücksich- 
tigt lassen. Wie dieser Faktor in die Kalkulation Aufnahme 
findet, ist, soweit der Materialzuschlag in Betracht kommt, be- 
reits besprochen worden. Vermittelst der oben berechneten 
Stundenzuschläge werden nun die Herstellungskosten eines Fa- 
brikates wesentlich durch die Bearbeitungsdauer beeinflußt, 
denn je mehr Stunden an produktiven Arbeitsplätzen die Bear- 



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270 - 



— 271 — 



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beitung in Anspruch genommen hat, um so höher sind auch die 
dem Fabrikate anzurechnenden Unkosten. Je höher ferner der 
Unkostenzuschlag eines gewissen Arbeitsplatzes ist, um so mehr 
fällt auch die Zeit ins Gewicht. 

Es ist nun durchaus nicht einzusehen, warum nur Material- 
und Lohnkosten (besonders letztere) während des Fabrikations- 
prozesses genau überwacht werden sollen; die Unkosten dage- 
gen anläßlich der Kalkulation eine rein summarische Erledi- 
gung erfahren, wobei das Hauptaugenmerk nur darauf gerich- 
tet wird, daß die Summe der Unkosten durch die Summe der 
Unkostenzuschläge gedeckt wird; besonders wenn man bedenkt, 
daß die Unkosten, welche ein Fabrikat zu tragen hat, häufig 
ein Mehrfaches der Lohnkosten darstellen. Dem kann durch 
die Stundenzuschläge abgeholfen werden. Es handelt sich nur 
darum, einen neuen Preisbegriff einzuführen, den wir mit dem 
Worte „Bearbeitimgskosten" bezeichnen wollen. Diese Bear- 
beitungskosten unterscheiden sich von den Lohnkosten dadurch, 
daß sie neben letzteren auch noch die Platzkostenzuschläge ent- 
halten. Bezeichnen wir den Unkostenzuschlag mit z, den Stun- 
denlohnsatz mit 1 und die Stundenzahl mit q, so betragen die 
Bearbeitungskosten (B) bei Stundenlohnarbeit B = q (l+z). 
Für Akkordarbeit bei einem Akkordpreis (A> ist B = A -|- q z. 
Betrachten wir nun z als für einen Arbeitsplatz konstant, so ist 
die Abhängigkeit der Bearbeitungskosten von q leicht zu er- 
. kennen. 

Wenn wir nun für jede Arbeit eine Normalzeit* ansetzen, 
d.h. eine Zeit, während welcher ein Durchschnittsarbeiter die 
betreffende Arbeit zu erledigen vermag, so erhalten wir nor- 
male Bearbeitungskosten für sämtliche Arbeiten. Jede geringere 
als die Normalzeit bedeutet nun eine Ersparnis, d.h. eine Ver- 
minderung der Herstellungskosten. Erst auf diese Weise tritt 
die enorme Bedeutung der Bearbeitungsdauer ins richtige Licht. 
Für Arbeiten, die unter der Normalzeit ausgeführt werden, 
kann nun der Unternehmer ganz bedeutend höhere Löhne be- 
zahlen, wodurch der Arbeiter dazu angeregt werden soll, die 
Arbeitsdauer für eine bestimmte Operation zu verkürzen. Ak- 
kord, Prämien und Bonuslöhne gehen nun allerdings von dem 
gleichen Gedankengange aus, indem sie durch den Anreiz 
eines höheren Stundenverdienstes die Arbeitsintensität zu stei- 
gern suchen. Allein sie sind alle mit dem gleichen Fehler be- 



haftet, indem der Mehrlohn nie im richtigen Verhältnis zu den 
durch verminderte Arbeitszeit gemachten Ersparnissen steht 
und zwar aus dem einfachen Grunde, weil diese Ersparnisse 
unbekannt sind. Durch die Einführung des Begriffes der Be- 
arbeitungskosten können aber diese Ersparnisse auf die ein- 
fachste Weise ermittelt werden, und es ist folglich auch mög- 
lich, gestützt darauf ein Lohnsystem aufzubauen. Wir wollen 
nun für das Folgende von dem Grundsatze ausgehen, es seien 
die Ersparnisse zu gleichen Teilen zwischen Unternehmer und 
Arbeiter zu teilen; es muß nicht besonders hervorgehoben wer- 
den, daß auch von einem andern Verhältnis ausgegangen wer- 
den kann. Gleich wie für die Bestimmung der Akkordpreise 
wäre nun die normale Arbeitszeit zu ermitteln und mit der Ak- 
kordbasis zu multiplizieren. Es wird dabei aber notwendig, für 
alle Kategorien von Arbeitern mit der gleichen Akkordbasis zu 

rechnen. 

Vermittelst der Größe Bearbeitungskosten kann nun sowohl 
das System der Stundenlohn-Entlöhnung wie das der Akkord- 
entlöhnung erweitert werden. Betrachten wir vorerst den Stun- 
denlohn und bezeichnen die Normalzeit mit n, so betragen die 
normalen Bearbeitungskosten, die als Ausgangspunkt dienen: 

B = n (1+z) 

Werden Ersparnisse zu gleichen Teilen zwischen Unterneh- 
mer und Arbeiter geteilt, so betragen die Lohnkosten L 

L^ 0+') ("-<! ) I iq^ Un + q) + z(n~q) 
2 • 2 

Demnach erhalten wir für den Stunden verdienst V des Ar- 
beiters: 

l(n + q) + z(n~q) 
2q 
Die Bearbeitungskosten betragen für jede beliebige Zeit 
B^ l(n + q) + z(n-q) ^ ^ ^ ^ d +z)(n + q) 

Schließlich beträgt der Gewinn „G" des Unternehmers: 

n^nn-L^^ (l+z)(n + q) _ (l+z)(n-q) 
G=n(l+z) 2 '"~ 2 

und das ist gleich dem Gewinn des Arbeiters, was Voraus- 
setzung war. Durch umstehende graphische Darstellung (Fig. 
18) wird nun dieser transformierte Stundenlohn dai^estellt. Es 




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Transformiarttr Stundtniohn. 




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Fig. 18. 

sei für die betreffende Arbeit eine Normalzeit von 8 Stunden 
angesetzt, woraus sich ein Normalpreis für Bearbeitungskosten 
von Fr. 24.-, für z = 2 Fr.; Fr. 16.-, für z = 1 Fr. und 
Fr. 12.—, für z = 0.50 Fr. ergibt. Der Stundenlohn wurde 
der Einfachheit halber mit Fr. 1.— angesetzt. Wir erhalten nun 



— 273 — 

transformierte Stundenlöhne, die für eine geringere als die Nor- 
malzeit größer, für eine größer als die Normalzeit kleiner als 
die ursprünglichen Löhne sind. Das Gleiche gilt für die ur- 
sprünglichen und für die transformierten Bearbeitungskosten, 
nur mit dem Unterschiede, daß das Verhältnis der ursprüngli- 
chen zu den transformierten Bearbeitungskosten für ein gege- 
benes q stets konstant, also unabhängig von z ist, denn es ist: 

q(i+z) 

(l + z)(n+q) _ 2q(l + z) _ 2q 
2 -(l + z)(n + q) n+q 

wohingegen das Verhältnis der ursprünglichen zu den trans- 
formierten Löhnen abhängig ist von z, da wir dafür den Wert 

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l(n + q)-f-z(n-q) 

erhalten, je größer daher z wird, um so mehr weichen auch 
die transformierten von den ursprünglichen Lohnkosten ab, wo- 
von weiter unten noch die Rede sein wird. Ist z größer als 
l, so sind die Lohnkosten für zunehmende Arbeitsdauer stets 
im Abnehmen, für z kleiner als 1 hingegen im Zunehmen, wenn 
schon schwächer wie bei gewöhnlichem Stundenlohn. Für 
z = 1 schließlich erhalten wir konstante Lohnkosten, was nichts 
anderes bedeutet, als daß der gewöhnliche Stundenlohn sich 
in den Akkordlohn verwandelt hat. 

Da nun aber die Ansetzung einer Normalzeit beim Stun- 
denlohn etwas Unbekanntes ist, so wird es vorteilhafter, bei der 
Transformation vom Akkordlohn auszugehen. Dem Akkord- 
lohne liegt der Gedanke zugrunde, daß für eine Arbeit stets 
ein konstanter Preis bezahlt werden soll, da eine kürzere Ar- 
beitszeit selbst bei konstanten Lohnkosten vorteilhaft ist. Dem 
Arbeiter soll auf diese Weise durch ein höheres Stundenver- 
dienst eine Belohnung für Mehrleistungen zukommen. Nach 
der oben besprochenen Methode der Unkostenverteilung zeigt 
es sich nun aber, daß der durch eine Verkürzung der Arbeits- 
zeit realisierbare Gewinn so groß ist, daß für eine verkürzte 
Zeit sogar mehr als der konstante Preis bezahlt werden kann. 
Es entsteht somit ein gleitender Akkordpreis, de** mit abneh- 
mender Zeit gleichmäßig ansteigt und umgekehrt; also ein 
Lohn, der ein genauer Gegensah des Stundenlohnes ist. Bei 

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A = Akkordpreis, d.h. Akkordbasis, x = Normalzeit erhÜten 
wir analog wie für den Stundenlohn drei Gleichungen, dUrch 
welche die Werte B, L und V ausgedrückt werden. DItse 
heißen: 

B = A+|(n + q) 
L = A+|(n-q) 
V=|[A + |(n-q)l 

Durch das nebenstehende Kurvenblatt (Fig. 19) erhält man 
die graphische Darstellung des transformierten Akkordlohnes. 
Daraus geht die Abhängigkeit der Lohnkosten von dem Stun- 
denzuschlag z hervor. Je größer dieser Zuschlag, um so stärker 
vermindern sich die Lohnkosten bei zunehmender Zeit. Bei 
Zuschlägen von 2 und besonders mehr Franken würden die 
Lohnkosten eine solche Verminderung erfahren, daß von einer 
praktischen Anwendung dieser Entlöhnungsmethode nicht mehr 
die Rede sein kann. Aus unserem Zahlenbeispiel geht jedoch 
hervor, daß der höchste Stundenzuschlag für Arbeiten ohne 
Maschine Fr. 1.50 beträgt (Halle II, Abt. III, Klasse IV), und 
gerade solche Arbeiten sind es, bei denen das Bedürfnis nach 
einer der Leistung entsprechenden Entlöhnung am stärksten ist. 
Bei den meisten Arbeiten an Maschinen (besonders bei großen) 
wird das Arbeitstempo durch den Gang der Maschine bestimmt. 
Es ist daher nur in sehr geringem Maße möglich, den Arbei- 
ter durch eine höhere Entschädigung zu rascherem Arbeiten 
zu veranlassen. Bei den allermeisten Arbeiten ohne Maschine 
und bei vielen an kleinen Maschinen hingegen ist das sehr 
wohl durchführbar und wegen der bedeutenden Ersparnis, welche 
eine Verkürzung der Arbeitszeit mit sich bringt, auch in ho- 
hem Grade wünschenswert. Das vorliegende Lohnsystem hat 
nun den Vorteil, daß der Mehrlohn in direkter Abhängigkeit 
zu den erzielten Ersparnissen steht. Hinzu kommt noch, daß 
die neuen Bearbeitungskosten weniger stark ansteigen wie die 
ursprünglichen. Dadurch werden die Differenzen, welche in- 
folge des Platzkostensystems zwischen verschiedenen Ausfüh- 
rungen der gleichen Arbeitsoperation bei verschiedener Arbeits- 
dauer entstehen können, verringert. Das steht jedoch keines- 



Träntformitrter Akkordlohn. 




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Fig. 19. 

falls im Widerspruch zu dem oben Gesagten, daß nämlich tal- 
sächliche Schwankungen in den Herstellungskosten auch erkenn- 
bar sein sollen, denn die neuen Bearbeitungskosten entsprechen 
noch immer der Wirklichkeit, da es sich nicht um eine bloße 
Ausgleichsoperation handelt, die, ohne mit der Wirklichkeit über- 
einzustimmen, nur darauf ausgeht, den Geschäftsgang zu ver- 
einfachen. 



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— 276 — 

Ohne den Begriff der Bearbeitungskosten setzt man sich 
leicht der Gefahr aus, organisatorische Änderungen zur Reali- 
sierung von Ersparnissen vorzunehmen, die aber im Gegenteil 
eine Verteuerung mit sich bringen, die jedoch nicht erkennbar 
ist. So werden vielfach einfachere Arbeitsoperationen 'billigen 
Arbeitskräften (z.B. weiblichen) übergeben, wodurch allerdings 
die Lohnkosten eine Verminderung erfahren können. Allein 
würde der Begriff Bearbeitungskosten bestehen, so würde es 
sich zweifellos vielfach herausstellen, daß infolge der längeren 
Arbeitsdauer die Bearbeitungskosten eine Steigerung erfahren 
haben. Wiederum haben wir es mit der gleichen Erscheinung, 
nämlich der Vernachlässigung des wichtigsten die Kosten be- 
einflussenden Faktors, der Zeit, zu tun. Ganz besonders wird 
diese Erscheinung bei Lehrlingsarbeiten hervortreten. Einfache 
Arbeiten werden vorzugsweise an Lehrlinge mit ganz niedrigen 
Stundenlöhnen vergeben, weil dabei die Auffassung herrscht, 
daß diese Arbeiten dadurch niedriger zu stehen kommen! 
Würde man vermittelst des Platzkosten Systems die durch eine 
solche Arbeit verursachte Unkostensumme feststellen und dar- 
aus den prozentualen Lohnzuschlag ermitteln, so käme man 
zu ganz abnorm hohen Beträgen. Weniger ungünstig gestal- 
ten sich die Verhältnisse, wenn man die absoluten Summen der 
aufgelaufenen Unkosten vergleicht. Immerhin wird es sich noch 
dann und wann herausstellen, daß die durch Lehriingsarbeit ver- 
ursachten Bearbeitungskosten diejenigen eines gewandten Arbei- 
ters übersteigen, und zwar besonders bei Arbeitsplätzen mit ho- 
hen Zuschlägen. Da die Ausbildung neuer Arbeitskräfte jedoch 
nicht vernachlässigt werden darf, so müssen, sollte es sich her- 
ausstellen, daß die Bearbeitungskosten der Lehriingsarbeiten den 
Normalpreis stets wesentlich übersteigen, diese Arbeiten zu Nor- 
malpreisen verrechnet werden, wobei der verbleibende Rest auf 
einem Unkostenkonto gesammelt und auf alle Arbeitsplätze ver- 
teilt wird. 

Es kann nun von dem Prinzip der Garantie eines festen 
Stundenlohnes nicht wohl abgewichen werden; jedoch ist diese 
Garantie mit dem oben vorgeschlagenen transformierten Akkord- 
system sehr wohl vereinbar, ohne daß zu befürchten wäre, daß 
der gesamte, durch verkürzte Arbeitszeit erzielte Gewinn gu- 
ter Arbeiter, durch die längere Zeit schlechter Arbeiter wieder 
verloren ginge. Rechnet man nämlich für sämtliche Arbeiter 



— 277 — 

mit der gleichen Akkordbasis, so erhalten bei gleicher Arbeits- 
dauer auch alle den gleichen Lohn und zwar unabhängig von 
ihrem jeweiligen Stundenlohnsatz, da dieser eine Größe ist, 
welche die Formel 

B = A + |(n + q) 

nicht enthält. Nun soll aber der Stundenverdienst nie kleiner 
werden als der Stundenlohnsatz 1 ; es muß also von den gege- 
benen Formeln abgewichen werden, wenn 

|[A + -L(n-q)l = l 

Wir erhalten daraus 

^ 2A + zn 

^ 21 + z 

wodurch die Stundenzahl ausgedrückt wird, bei welcher der 
Stundenverdienst eines Arbeiters bei seinem Stundenlohne an- 
gelangt ist. Je geringer nun dieser Shindenk>hn ist, um so 
länger wird die Zeit, innert welcher an dem oben erwähnten 
Akkordsystem festgehalten werden kann. Sobald q den Wert 

2 I I ^ erreicht hat, biegt bei garantiertem Stundenlohn die 

B-Linie um und veriäuft nun parallel zur Linie des ursprüng- 
lichen B für Stundenlohn nach dem Satze des betreffenden Ar- 
beiters. Das Gleiche geschieht mit der L-Linie. Obwohl die 
Bearbeitungskosten stets mit der Zeit anwachsen und für 
schlechte Arbeitskräfte der Normalpreis häufig überschritten 
wird, so wird mit einer Abstufung der Stundenlöhne nach der 
Qualität des Arbeiters die Gefahr des rascheren Ansteigens der 
Bearbeitungskosten, welches bei Bezahlung des garantierten 
Stundenlohnes der Formel 

B = q (l + z) 
folgt, größtenteils beseitigt. Erhalten daher schlechtere Arbeits- 
kräfte niedrigere Stundenlöhne, so Icann man sie zu den glei- 
chen Bedingungen wie die guten Arbeitskräfte arbeiten lassen. 
Es sei noch hinzugefügt, daß diese Entlöhnungsform, wie 
übrigens alle andern auch, auf sehr verschiedene Weise ge- 
handhabt werden kann. Sowohl der Anteil an den 'Ersparnis- 
sen, wie auch die Normalzeit erlauben starke Variationen, von 



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— 278 — 

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denen die Lohnhöhe der Arbeiter abhängig wird. Es sei hier 
auf das anläßlich der Ansetzung von Akkordpreisen Gesagte 
verwiesen. Das eben beschriebene System beansprucht ledig- 
lich, dem Zusammenhang zwischen Lohnhöhe und Kosten der 
Bearbeitung Ausdruck zu verleihen. Es beweist aufs klarste, 
daß hohe Löhne und niedrige Herstellungskosten keine Gegen- 
sätze sind. 

Beim Übergang von der Kalkulation vermittelst der üb- 
lichen Formeln zu der oben beschriebenen Platzkostenmethode 
wird es sich vor allem herausstellen, daß nun plötzlich die 
Preise verschiedener Ausführungen desselben Fabrikates gro- 
ßen Schwankungen unterworfen sind. Ebenso ist mit ziemlicher 
Sicherheit anzunehmen, daß die angewandten Lohnzuschläge 
nicht mit den Platzkosten übereinstimmen werden. Vermutlich 
werden die kleinen Objekte zu hoch, die großen hingegen zu 
niedrig berechnet worden sein. Trägt man die Fabrikate ge- 
ordnet nach ihren prozentualen Lohnzuschlägen auf der X- 
Achse eines Koordinatensystems auf (Fig. 20) die Lohnzu- 
schläge auf der Y-Achse und nimmt das Gleiche auch für die 
aus den Platzkosten errechneten Lohnzuschläge vor, so ist 
etwa folgendes Bild zu erwarten. 




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Fig. 20. 

Da sich dieses Bild voraussichtlich für die allermeisten 
Unternehmungen ergeben wird, so treten die Nachteile, welche 
durch Unterwertung resp. Überwertung einzelner Fabrikate ent- 
stehen müßten, nicht in Erscheinung. Da wahrscheinlich über- 
all die großen Objekte zu einem zu niedrigen Preis kalkuliert 
werden, findet keine Bevorzugung eines einzelnen Unterneh- 
mens bei der Auftragserteilung statt. Die zu niedrige Bewer- 
tung großer Objekte auf Kosten der im gleichen Unternehmen 
hergestellten kleinen ist dadurch leicht erklärlich, da Aufträge 



— 27Q — 

in großen Objekten mehr von sich reden machen und daher 
eine Form von Reklame darstellen. Es ist also die Erhaltung 
oder Gewinnung eines gewissen Prestiges, welche die Unter- 
nehmer dazu treibt, ihre großen Objekte zu niedrigeren als den 
eigentlichen Kosten abzugeben, womit nicht gesagt werden soll, 
daß diese mit Verlust verkauft werden. Es hat sich allerdings 
diese Tendenz nur darum ausbreiten können, weil die gang- 
baren Kalkulationsformeln keinen klaren Einblick in das We- 
sen der Kosten erlauben. Was die Schwankungen der Preise 
verschiedener Ausführungen desselben Fabrikates anbelangt, so 
ist schon der erste Anstoß zu ihrer Beseitigung dadurch gege- 
ben, daß sie für jeden Einzelfall durch die Kalkulation zum 
Ausdruck gebracht werden. Damit wird allerdings noch nidit 
jede Schwierigkeit behoben sein. Der Verfasser ist leider man- 
gels genügender Erfahrung nicht in der Lage, auf dieses Ge- 
biet näher einzutreten. Es kann jedoch keinem Zweifel unter- 
liegen, daß Mittel und Wege gefunden werden, die Organisa- 
tion eines Unternehmens auf eine Art und Weise abzuändern, 
welche ungeachtet dieser Schwankungen einen stabilen Ge- 
schäftsgang ermöglicht. Wie eingangs ausgeführt wurde, ist 
jede Organisation nur Mittel zum Zweck und dieser Zweck ist 
im vorliegenden Falle die Erzielung eines Gewinnes. Dieser 
kann aber nur erreicht werden, wenn über das Wesen der Ko- 
sten Klarheit besteht^ daher darf nichts vernachlässigt werden, 
was zu dieser Klarheit beiträgt. Es ist das Bewußtwerden der 
helfenden und hindernden Faktoren, welches die Auswahl der 
vorteilhaftesten Mittel, die einen gewünschten 'Zweck herbei- 
führen sollen, begünstigt. Das Kernproblem der Bestimmung 
der Mittel, d.h. der Bestimmung des Aufbaues und der Or- 
ganisation eines industriellen Unternehmens ist aber das Pro- 
blem der Kosten im allgemeinen, ganz besonders aber derjeni- 
gen Kosten, deren Anrechnung auf die größten Schwierigkeiten 
stößt und die als Unkosten bezeichnet werden. 



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Curriculum vitae. 



Ich, Walter Eugen Boveri, wurde am 6. Dezember 
1894 in Baden im Aargau geboren. Dort besuchte ich die 
Primarschule. Nach Beendigung der Sekundärschule im Land- 
erziehungsheim „Glarisegg" Icam ich an die Kantonsscliule 
Aarau, wo ich im Herbst 1913 die Maturitätsprühmg der tech- 
nischen Abteilung bestand. Im Frühling 1914 absolvierte ich 
noch die Ergänzungsmaturität für Latein in Zürich. 

Meine Studien begann ich im Herbst 1914 an der Univer- 
sität Oxford (Christ-Church College), wo ich im Sommer 1915 
das sogen. Diploma in Economics and Political Science erwarb. 
Hierauf besuchte ich für ein Semester die Universität Genf. 
Im Frühling 1916 begann ich meine Studien an der Universität 
Zürich, die ich am 23. Juli 1921 mit dem Doktorexamen be- 
schloß. 

Meinen Lehrern, deren Vorlesungen ich während der Stu- 
dienzeit besuchte, spreche ich an dieser Stelle meinen Dank aus. 



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