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Full text of "Die wirtschaftlihe arbeitsweise in den werkstätten der maschinenfabriken [microform]: ihre kontrolle und einführung mit besonderer berücksichtigung des Taylor-verfahrens"

MASTER 
NEGATIVE 



NO. 94 





COPYRIGHT STATEMENT 



The Copyright law of the United States (Title 17, United States Code) 
governs the making of photocopies or other reproductions of copyrighted 
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infringement. 

The Columbia University Libraries reserve the right to refuse to accept a 
copying order if, in its judgement, fulfillment of the order would involve 
violation of the Copyright law. 



Author: 



Lauffer, Adolf 



Title: 

Die wirtschaftlihe 
arbeitsweise in den 

Place: 

Berlin 

Date: 

1919 



MASTER NEGATIVE # 



COLUMBIA UNIVERSITY LIBRARIES 
PRESERVATION 

BIBLIOGRAPHIC MICROFORM TARGET 



ORIGINAL MATERIAL AS FILMED - EXISTING BIBLIOGRAPHIC RECORD 






RESTRICTIONS ON USE: 



Lauf f er, Adolf. 

Die wirtschaftllhe arbeitswelse in den 
Werkstätten der inaschinenfabriken: ihre kontrolle 
und einführung mit besonderer berückfliohtigung 
des Taylor-Verfahrens, von Adolf Lauffer,«» 
Beriohtiger neudruok, Berlin, Springer, 1919* 
86 p. 24^ om. 



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Die wirtschaftliche Arbeitsweise 

in den Werkstätten der 

Maschinenfabriken 

ihre Kontrolle und Einführung mit besonderer 
Berücksichtigung des Taylor -Verfahrens 



Von 



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Adolf Lauffer 

Betriebsiugeni !ur in Königsberg i. Pr. 



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Berichtigter Neudruck 




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Berlin 

Verlag von Julius Springer 
1919 



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School of Business 



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This book is due twoweeks from the last date 



stamped below, and if not returned or renewed at or 


before that time a fine of five cents a day will be incurred. 


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Die wirtsctaftliche Arbeitsweise 

in den Werkstätten der 

Maschinenfabriken 

ihre Kontrolle tmd Einfühmng mit besonderer 
Berücksiclitigang des Tajlor-Verfahrene 

Von 

Adolf Lanffer 

Betriebeingemeur in Königsberg i. Pr. 



Berichtigter Neudruck 




Berlin 

Verlag Ton Julius Springer 
1919 



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Alle Rechte, insbesondere das der Übersetinng in fremde Sprachen, 

vorbehalten. 

Oopjrighi 1919 by Julius Springer in Berlin. 



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Vorwort. 

Nach Beendigung dieses Krieges wird die deutsche Maschinenindu- 
strie vor eine Aufgabe gestellt sein, die an Schwere nicht mehr über- 
troffen werden kann. Sie muß in kurzer Zeit nicht nur die verlorenge- 
gangene achtunggebietende Stellung auf dem Weltmarkt wiedergewinnen, 
sondern ihre Herrschaft noch weiter ausdehnen, das bedeutet: Billige 
Erzeugnisse nach dem Ausland, bei enormer Verteuerung der 
Herstellungskosten im Inlande. 

Dieses Ziel verlangt mit unerbittlicher Strenge: Normalisierung, 
Spezialisierung und Neuorganisation. 

Die beiden ersten Begriffe sind Fragen, die nur durch gemeinsame 
Arbeit der Gresamtheit gelöst werden können. Die auf diese Weise ge- 
fundenen Resultate kommen allen Werken zugute. 

Die Neuorganisation, d. h. die Herbeiführung einer wirtschaftlichen 
Betriebsführung jedoch kann und muß jeder Werksleiter auf eigene Fausfc 
und auf grund eigener Erfahrungen unabhängig von den anderen Werken 
betreiben und versuchen, die beste Lösung zu finden. 

Nfikchstehende Ausführungen eines Praktikers sollen den Werksleitem 
diese Arbeit erleichtem und dadurch mithelfen, der deutschen Industrie 
die Stellung auf dem Weltmarkt zu verschaffen, die ihr gebührt 



Königsberg Fr., November 1918. 



Der Verfasser 



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Inhaltsangabe. 

Seite 

1.. Einleitung • • \ 

II. Die G^nmdbedingungen für die wirtschafbliclie Arbeitsweise « 

1. IHe Arbeiter ^ 

2. Die Meister 

3. Der Werkstattechreiber 

4. Der Betriebaingenieur 

Die Kontrolle der Werkstatten auf ihre Arbeitsweise 

I. Einleitung ^ 

II. Die Aufstellung der Unkosten ^ 

1. Die Betriebsunkosten ^ 

2. Die Handlungsunkosten "• 

TTT, Die Bestimmung der Eigenkosten der einzelnen Abteilungen 65 

IV. Di« Verteilung der Unkosten ^ 

1. Die Lohn- und Materialsunkosten ^ 

2. Die Verwaltungsunkotten ®J 

3. Zahlenbeispiele 51 

V. Die Bestimmung der Leistung eines Werkes und seiner Werkstatten . 72 

Richtlinien für die Herbeiführung einer wirtschaftlichen Arbeits- 

78 

weise 



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I. Einleitung. 

Die Organisationsfragen haben in der technisch-wirtschaftlichen Lite- 
ratnr der letzten Jahre eine recht bedeutende Rolle gespielt. Eine 
ganz besondere Betonung fanden sie auf der 64. Hauptversammlung 
des Vereines deutscher Ingenieure in Leipzig, die sich hauptsächlich mit 
einer ganz neuen Betriebsführung, dem Taylor-System, beschäftigte. Wenn 
auch diese Art der Betriebsführung in seinen Einzelheiten auf Wider- 
spruch stieß, so steht doch heut die gesamte deutsche Industrie auf 
dem Standpunkte, daß die systematische Bearbeitung der Organisations- 
fi^gen für jedes Werk eine Lebensfrage geworden ist. Der Weltkrieg 
hat außerdem das ganze Wirtschaftsleben derart verändert-, daß die mehr 
oder weniger glückliche Lösung der Organisationsfragen für das Weiter- 
bestehen vieler Werke ausschlaggebend sein wird. 

Trotzdem kann nicht behauptet werden, daß bereits alle Werksleiter 
in dieser Hinsicht mit Erfolg tätig waren oder sind. Der Begriff »Orga- 
nisation« ist eben noch immer nicht genügend geklärt und scharf 
umrissen, so daß er oft mißverstanden wird. So verwechseln manche 
Werksleiter »Organisation« mit »Zwangläufigkeit«. Deshalb ver- 
suchte mancher Werksleiter vergeblich die sinkende Wirtschaftlichkeit 
seines Werkes durch Einführung eines kunstvoll aufgebauten Akkord- 
systems, durch* Schaffung einer bis ins kleinste gehenden Nachkalku- 
lation, durch detaillierteste Aufstellung der Unkosten, durch genaueste 
Verbuchung der benötigten Materialien zu heben. Auch das Engage- 
ment eines mit den modernen Herstellungsmethoden bestens vertrauten 
Betriebsingenieurs, die Beschaffung modemer Werkzeugmaschinen konnte 
keinen nennenswerten Erfolg herbeiführen. Während die Abwickelung 
der einzelnen Arbeiten sich beträchtlich umständlicher gestaltete, wur- 
den etwaige Ersparnisse durch eine Steigerung der Unkosten aufgehoben. 

Auf der anderen Seite wiederum gibt es unleugbar Werke mit den- 
selben Fabrikationszweigen, deren Nachkalkulation und Akkordsystem 
nach modernen Begriffen äußerst mangelhaft sind, deren Unkosten- 
aufstellung ganz summarisch erfolgt, die vielleicht gar keinen Betriebs- 
ingenieur beschäftigen und doch recht wirtschaftlich arbeiten und deren 
Erzeugnisse jedem Wettbewerb standhalten. 

Lau ff er, Wirtschaftliche Arbeitsweise. 1 



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2 Die Gnindbedingungen. 

Diese einander geradezu widersprechenden Tatsachen zeigen deutlich, 
daß die letzteren Werke unter gewissen Grundbe ngungen arbeiten 
müssen, die sich aus irgendwelchen Ursachen ganz £ abständig entwickelt 
haben und deren energische Betonung eben jene Irtschaftlichen Wir- 
kungen zeitigt. 

Bezeichnet man nun die Einrichtungen, die einen geregelten Ge- 
schäftsgang gewährleisten sollen, wie z. B. die Verteilung der ein- 
gehenden Post, das Bestell- und Mahnwesen, die Aufgabe der Arbeiten 
an die Werkstätten und deren weitere Verfolgung durch dieselben, die 
Zeitkontrolle der Arbeiten in bezug auf Arbeitsbeginn und Hschluß, den 
Versand der Fertigfabrikate usw., femer die Einrichtungen, die eine 
Kontrolle der verausgabten Geldbeträge für Gehälter, Löhne, Mate- 
rialien usw. bezwecken, wie die Akkord-, Lolm> und Materialverrechnung, 
die Aufstellung und Verteilung der Unkosten usw., als Organisations- 
einrichtungen, so ergibt sich als erster Grundsatz: 

Die Organisation eines Werkes umfaßt zwei Begriffe: Die 
Grundbedingungen und die Organisationseinrichtungen. 

Während die Organisationseinrichtungen in der technisch-wirtschaft- 
lichen Literatur bereits eine mehr als reichliche Würdigung gefunden 
haben, kann man das von den Grundbedingungen, trotzdem sie die 
eigenthchen Träger der Wirtschaftlichkeit sind, nicht behaupten. Sie 
sollen deshalb im nachstehenden eine eingehende Würdigung erfahren. 



U. Die Grandbedingangen. 

Die Grundbedingungen repräsentieren die Umstände, unter denen 
sich die Arbeiten in den Werkstätten abwickeln. Sie beeinjSussen also 
direkt die Tätigkeit der einzelnen Personen und damit die Erledigung 
der verlangten Arbeiten in bezug auf Menge, Güte und* Zeit. Die hier 
in Betracht kommenden in den Werkstätten tätigen Personen sind 

a) die Arbeiter, ' 

b) die Meister, 

c) die Werkstattschreiber und 

d) die Betriebsingenieure. 

Unter Arbeiter seien hierbei gelernte und ungelernte Arbeiter tot^ 
standen. Der Fachmann wird auch ohne besondere Kennzeichnung 
herausfinden, welche Kategorie in den nachfolgenden Ausführungen je- 
weilig gemeint ist. 

1. Die Arbeiter. 

Die Herstellung der Maschinenteile, ihre Bearbeitung und ihr even- 
tueller Zusammenbau zu vollständigen Maschinen, sowie die Erledigong 






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Die Arbeiter. , 3 

aüer daraus sich ergebenden Nebenarbeiten sind eine ausschließliche 
Funktion der Arbeiter. 

Damit sie diese nun in wirtschaftlicher, d. h. in einer sowohl Arbeit- 
geber als auch Arbeitnehmer zufriedenstellenden Weise erledigen können, 
ist erforderlich 

1. daß die Arbeiter ihr erlerntes oder angelerntes Handwerk voll- 
ständig beherrschen, 

2. daß sie möglichst nur mit handwerksmäßigen Arbeiten beschäftigt 
werden, 

3. daß sie mit den verlangten Arbeiten nach jeder Richtung hin 
genau vertraut sind und sie auf Grund dieser Kenntnis auch 
richtig erledigen, 

4. daß ihnen die Lieferzeiten der einzelnen Arbeitsstücke und die 
täglich zu leistende Arbeitsmenge bekannt sind, 

5. daß sie bei restloser Erfüllung dieser Bedingimgen einen guten 
Verdienst erzielen. 

Zu 1. Die erste Grundbedingung für ein gutes und billiges Er- 
zeugnis ist und bleibt ein fester Stamm gut eingearbeiteter Facharbeiter, 
die ihr erlerntes oder angelerntes Handwerk aufs beste auszuüben ver- 
stehen. Diese Grundbedingung verlangt 

a) die vorzüglichste Ausbildung der Lehrlinge nach einem ganz be- 
stimmten, den jeweiligen Verhältnissen angepaßten theoretischen 
und praktischen Lehrplan und 

b) die ständige Überwachung und Weiterbildung der Arbeiter als 
Facharbeiter. 

Über Punkt a) ist bereits eine überaus reichliche und vorzügliche 
Literatur vorhanden, so daß an dieser Stelle nicht näher darauf einge- 
gangen zu werden braucht. 

Anders liegen die Verhältnisse bei Punkt b). Es ist eine bekannte 
Tatsache, daß der eben ausgelemte Greselle im besten Falle ein gut 
ausgebildeter Fachmann sein kann, niemals aber sein Handwerk voll- 
ständig beherrscht. Bis dahin ist noch ein weiter Weg. Da ihm auf 
diesem die fachgemäße Leitung des Meisters häufig fehlt, so bildet er 
«rieh eben mit der Zeit seine Arbeitsmethoden selbst aus. Berücksichtigt 
man ferner die überaus verschiedenen Charaktere und Veranlagungen 
der Arbeiter, so ist nicht mehr verwunderlich, daß man innerhalb einer 
Werkstatt für ein und dieselbe Arbeit eine ganze Anzahl voneinander 
abweichende Arbeitsmethoden vorfindet, von denen aber die wenigsten 
als wirtschaftlich angesehen werden können. Die ständig sich verän- 
dernde Behandlung der zur Verwendung kommenden Materialien, die 
inmier größer und vielgestaltiger werdenden Werkzeugmaschinen, die 
immer mehr zunehmende Ablösung der Handarbeit durch Maschinen- 
arbeit, die ständig zunehmende Grenauigkeit in der Bearbeitung der 

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4 Die Grundbedingung;en. ^ 

Maschinenteile zeitigen außerdem dauernd neu^ Arbeitsmethoden, deren 
Schaffung zum Nachteil der Wirtschaftlichkeit in den meisten Werken 
zum großen Teil der Arbeiterschaft überlassen bleibt. 

Die wirtschaftliche Arbeitsweise kennt aber für eine Arbeit nur eine 
Arbeitsmethode, und zwar die, die es gestattet, die betreffende Arbeit 
mit dem geringsten Aufwand an Zeit und Kraft zu erledigen. 

Der erste, der diese Grundbedingung eindeutig zum Ausdruck ge- 
bracht hat, war der Amerikaner Fred. W. Taylor. 

Zur Erreichung dieses Zieles zerlegt Taylor (siehe Taylor -Wallichs: 
Die Betriebsleitung) jede Arbeit in ihre praktisch kleinsten Elemente, 
die er dann auf ihre einzig richtige Erledigung hin kritisiert. Die prak- 
tische Lösung dieser Idee verlangt ein genaues und ständiges Studium 
nicht nur der einzelnen Arbeitselemente, sondern auch der einzelnen 
für die Herstellung der Maschinenteile erforderlichen Handgriffe. Jede 
Arbeit muß genau in ihren einzelnen Elementen beobachtet und die 
einzelnen dafür benötigten Zeiten müssen ebenso genau in Minuten und 
Sekunden mittels Stoppuhr festgelegt werden. Dies geschieht so oft, 
bis sich eine brauchbare Durchschnittszeit für jedes einzelne Element 
ergeben hat. Die Zusammenstellung dieser Einzelzeiten, Zeitstudie 
genannt, wird weiterhin daraufhin kritisiert, ob es nicht möglich ist, die 
Zeiten durch Festlegung ganz bestimmter — und zwar der besten und 
zweckmäßigsten — Handgriffe und deren beste Reihenfolge, durch 
Schaffung der zweckmäßigsten Werkzeuge, durch Beseitigung aller son- 
stigen Hindernisse auf die denkbar geringste Zeitspanne zu reduzieren. 
Das Resultat dieser Beobachtungen und Untersuchungen wird dann 
aufs genaueste für jede einzelne Arbeit in sogenannten Arbeitsunter- 
weisungen niedergelegt, die dann den Arbeitern vor Inangriffnahme 
der Arbeit ausgehändigt werden. 

Wir nennen diese Art der Betriebsführung die wissenschaftliche 
Betriebsführung. 

Es ist unbestritten, daß auf diese Weise die Leistung des einzelnen 
Arbeiters bis an die Höchstgrenze gesteigert werden kann und es ist 
Leichtsinn, diese Tatsache unbeachtet zu lasseno der das Taylor-System als 
»zu amerikanisch« abzulehnen. Aber ebenso leichtsinnig ist es für manchen 
Werksleiter, dieses System bedingungslos einführen zu wollen. Die in den 
einschlägigen Werken gerühmte überaus große Wirtschaftlichkeit dee 
Taylor-Systems setzt Vorbedingungen voraus, deren Schaffung nicht in 
der Macht des einzelnen Werkleiters liegt. Man denke nur an die 
Vereinheitlichung der Werkzeuge und damit der einzelnen Maschinen- 
elemente, die Bildung großer Verbände zwecks Schaffung von Einheits- 
formen ganzer Maschinen usw. Solange diese Voraussetzungen nicht 
Gemeingut der gesamten deutschen Industrie geworden sind, handelt 
es sich für die Werksleiter der ungemein zahlreichen Werke des allge- 



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♦ 



Die Arbeiter. 5 

meinen Maschinenbaues darum, ihre Werke ebenfalls nach wissenschaft- 
lichen Grundsätzen zu leiten und ein System zu schaffen, das zwar 
nicht das Taylor-System im wahrsten Sinne bedeutet, aber doch auf 
denselben Grundgedanken aufgebaut ist und dabei die deutschen Ver- 
hältnisse und die Eigenart des deutschen Arbeiters genügend berück- 
sichtigt. 

Erreicht wird dieses 2iel dadurch, daß man in jeder Werkstatt zu- 
erst die Arbeitsverfahren zusammenstellt, die gewissermaßen einen 
Sammelbegriff darstellen. Jedes einzelne dieser Verfahren ist dann 
sowohl theoretisch am Zeichentisch, als auch praktisch in der Werkstatt 
so genau durchzuarbeiten, (laß über dessen Zweck und beste Erledigung 
keine Zweifel mehr bestehen. Es lempfiehlt sich dabei, den in dieser 
Hinsicht von Taylor und seinen Mitarbeitern gemachten Vorschlägen 
weitgehendste Beachtung zu schenken. 

Damit die auf diese Weise gefundenen Arbeitsverfahren auch dau- 
ernd wirtschaftlich erledigt werden können, müssen die dabei verwen- 
deten Werkzeuge eine ganz bestimmte Form haben und ebenso die 
herzustellenden Maschinenteile sich an vielen Stellen diesen Werkzeug- 
formen anpassen. Das Ganze geht eben auf eine möglichst weitgehende 
Vereinheitlichung der Werkzeuge und Maschinenteile hinaus. 

Man denke z. B. an das Verstemmen der Nähte und Niete an 
Dampfkesseln. Jeder Werksleiter oder Betriebsmann wird bei genau- 
erem Hinsehen über die überaus vielen Ansichten erstaunt sein, welches 
Arbeitsverfahren und welche Form der Werkzeuge hierbei die richtigen 

sind. 

Man kann ohne Übertreibung behaupten, daß jeder Stemmer seine 
eigene Arbeitsmethode und seine besonders geformten Werkzeuge be- 
sitzt. Weiterhin ist es eine bekannte Erscheinung, daß die Leistungen 
zweier Dreher an den gleichen Drehbänken und Arbeitsstücken, selbst 
bei gleicher handwerksmäßiger Tüchtigkeit, oft erheblich voneinander 
abweichen. Der Grund liegt vielfach nicht in einem größeren Fleiß 
des einen, sondern dieser arbeitet systematischer, er teilt sich seine 
Arbeiten besser ein, macht weniger unzweckmäßige Bewegungen und 
beschränkt die notwendigen auf die geiingste Zahl, mit einem Wort: 
Er arbeitet unbewußt wissenschaftlicher wie der andere. 

Zum weiteren Verständnis sind nachstehend noch einige Arbeits- 
verfahren aufgeführt, deren Vereinheitlichung die Grundlage für eine 
wirtschaftliche Arbeitsweise bilden. So kommen z. 1^, in Frage: 

in der Gießerei: Die Zubereitung des Formsandes, der Kemmasse, 
das Einstampfen der Formen, die Form der Stampfer, das Ausleeren 
der Kästen, die Ablage der Modelle, der zu putzenden und geputzten 
Gußstücke, das Ausschmieren der Gießpfannen, die Herstellung des 
Schmiermaterials usw.; 









6 



Die GrundbedinguDgen. 



in der mechanischen Werkstatt: Das Aufspannen der Maschinen- 
teile, das Anschleifen der Schneidstähle für die verschiedenen Materialien, 
Form derselben, das Schmieden und Härten der Schneidstähle, die Fest- 
legung der besten Schnittgeschwindigkeiten usw.; 

in der Kesselschmiede: Das Nieten und Stemmen von Hand 
oder mit Preßluft, die Formen der Stemmer, Döpper, Meißel, das An- 
reißen der Platten, das Geriistbauen usw. usw. 

Man braucht bei der schriftlichen und zeichnerischen Festlegung 
dieser Arbeitsmethoden nicht gleich an schwierige und kostspielige 
Zeit- und Bewegungsstudien zu denken, aber eine griindliche auf vielen 
Versuchen basierende Durcharbeit ist unerläßlich. Dabei darf nicht 
unteriassen werden, dazu die besten und zuveriässigsten Arbeiter der 
Werkstatt hinzuzuziehen und deren Ansichten unparteiisch zu wür- 
digen. Ganz abgesehen davon, daß diese schöpferische Mitarbeit die 
Arbeitsfreude imd das Zusammengehörigkeitsgefühl ungemein hebt, 
wird ein guter Erfolg nur durch innigste Verschmelzung von Theorie 
und Praxis gewährleistet. Weiter sind diese Unterweisungen in Mappen 
übersichtlich geordnet und leicht zugänglich in der Werkstatt aufzube- 
wahren. 

Wie weit man bei diesen Arbeiten gehen kann, hängt von cor 
Eigenart des Werkes ab. Werke mit Reihen- oder gar Massenherstellung 
können bedeutend mehr Arbeitsverfahren in dieser Weise festlegen, als 
solche für allgemeinen Maschinenbau. 

Nun gilt noch dafür zu sorgen, daß diese Arbeitsverfahren von den 
Arbeitern in der gewünschten Weise dauernd erledigt werden. Der erete 
Weg zu diesem Ziel ist, wie bereits erwähnt, eine entsprechende Lehr- 
lingsausbildung. Der zweite die ständige Belehrung und Beobachtung 
der ausgelemten Arbeiter durch die Meister und Betriebsingenieure, die 
auf diese Weise unverdrossen jeder absichtlichen und unabsichtlichen 
Änderung entgegenarbeiten müssen. Eventuelle Verbesserungsvorschläge 
von den Arbeitern sind in sachlicher, gewissenhafter Weise zu prüfen 
und die brauchbaren einzuführen, wobei Belohnungen in Erwägung zu 
ziehen sind. 

Glaubt man in dieser rein fachlichen Hinsicht sein möglichstes getan 
zu haben, dann handelt es sich noch darum, den Menschen im Arbeiter 
gebührend zu berücksichtigen. Hierzu gehören vor allen Dingen freund- 
liche, gesunde und gut heizbare Werkstatträume, sowie saubere und 
bequeme Eßgelegenheiten. Nun kann nicht verlangt werden, daß jedes 
Werk aus diesem Grunde neu baut, im Gegenteil, die meisten Werke 
werden über alte Baulichkeiten verfügen. Trotzdem läßt sich auch hier 
bei gutem Willen viel maohen. Die dieserhalb von den Arbeitern selbst 
eingebrachten Vorschläge dürfen nicht einfach abgelehnt, sondern müssen 
in reifliche Erwägung gezogen werden. Es handelt sich ja meist um 



/ 




♦ 



Die Arbeiter. 7 

Kleinigkeiten, deren Erfüllung aber, schon weil ihre Anregung von den 
Arbeitern selbst stammt, viel mehr Eindruck macht als kostapielige 
Wohlfahrtseinrichtungen, denen immer noch großes Mißtrauen entgegen- 
gebracht wird. 

Weiterhin ist darauf zu achten, daß die Arbeiter auf keinen Fall 
gleichmäßig behandelt werden. Man darf nie vergessen, daß es in jeder 
Werkstatt fleißige und faule, tüchtige und untüchtige, energische und 
willensschwache Personen gibt, von denen jede einzelne entsprechend 
ihren Eigenschaften besonders behandelt sein will. Erwiesene Tüchtigkeit 
muß restlos anerkannt werden, auch Fleiß, selbst wenn er nicht von 
großer Tüchtigkeit begleitet ist. Im letzteren Falle muß versucht wer- 
den, den Mann an eine Stelle zu bringen, wo sein Fleiß bessere Früchte 
trägt. Faulen Arbeitern ist mit ruhiger Energie entgegenzutreten. Die 
vielfach geduldete Angeberei demoralisiert und ist zu verbieten, des- 
gleichen ist der Züchtung von Protektionskindem durch die Meister von 
selten der Betriebsingenieure energisch entgegenzuarbeiten. 

Bei den unvermeidlichen und heftigen Auseinandersetzungen zwischen 
Betriebsingenieur oder Meistern und den Arbeitern dürfen erstere nie 
den Boden der Sachlichkeit und Unparteilichkeit verlieren und dürfen 
nie Ausdrücke gebrauchen, die das Ehrgefühl der Arbeiter verletzen 
können. Bei besonders rabiaten Naturen stehen ihnen ja die Ver- 
hängung von Geldstrafen oder am letzten Ende die Entlassung zu. 
Aber auch diese darf nicht in demütigender Weise vor sich gehen. Von 
der Entlassung darf selbstverständlich nur im äußersten Notfalle Ge- 
brauch gemacht werden und muß dazu, um jede Willkür oder Über- 
eilung infolge Erregung zu vermeiden, die Genehmigung des Betriebs- 
ingenieurs eingeholt werden. 

Zu 2. Wohl jedem Werksleiter ist es eine bekannte Erscheinung, 
daß die Arbeiter langsames Arbeiten und Terminüberschreitungen mit 
Vorliebe und oft nicht mit Unrecht auf Materialmangel zurückführen. 
Entweder fehlt das Rohmaterial, oder die bereits vorgearbeiteten Teile 
aus den anderen Werkstätten, oder die erforderlichen Werkzeuge, viel- 
leicht sogar die Zeichnungen usw. Sei es nun, um den ewigen Vor- 
würfen dieserhalb aus dem Wege zu gehen, sei es auch aus Greschäfts- 
interesse, kurz man sieht sehr häufig die Dreher in die Schmiede oder 
Gießerei wandern, um sich ihre Teile selbst zu holen, die Schmiede und 
Kesselschmiede gehen aus demselben Grunde in das Eisenlager, die 
Schlosser holen sich aus dem Lager ganz geläufige Artikel, wie Schrauben 
Unterlegscheiben, Splinte usw. 

In der Natur der Sache liegt es nun, daß diese Wanderungen fast 
immer sehr viel Zeit mehr beanspruchen, als unbedingt erforderlich ist, 
so daß dadurch schon, ganz abgesehen von vielen anderen direkten und 
indirekten Nachteilen, ein nicht zu unterschätzender Verlust an pro- 



i 



8 



Die Grundbedingungen. 



duktiver Arbeit eintritt. Wie hoch dieser Verlust sein kann, möge 
folgendes Beispiel zeigen: 

Ein Werk beschäftige ohne Lehriinge 220 produktive Arbeiter. Der 
Stundenverdienst der Arbeiter betrage im Durchschnitt 0,70 Mark. Femer 
sei angenommen, daß der durchschnittliche Generalunkostenzuschlag 
120%, der pro 1 Mark produktiven Lohn verarbeitete produktive Mate- 
rialwert 3 Mark und der Durchschnitts verdienst 10% beträgt. Unter 
der weiteren Annahme, daß der durch die Erledigung obiger Veraäum- 
msse entstehende produktive Zeitverlust pro Mann und Tag V2 Stunde 
beträgt, ergibt sich, den Arbeitstag zu 10 Stunden und das Jahr zu 
300 Arbeitstagen gerechnet, folgendes Bild: 

1. Produktive Löhne 220 0,35 • 300 = 23 100 Mark 

2. 120% CJeneralunkosten =27 720 » 

3. Verarbeiteter Materi alwert 3 - 23 100 = 69 300 » 

Selbstkosten 120 120 Mark 
10% Verdienst 12 012 » 



132 132 Mark. 



Dies bedeutet, daß bei Vermeidung obiger Mißstände die Jahres- 
leistung bei gleicher Arbeiteranzahl um rund 132 000 Mark gesteigert 
werden kann. Dabei sind aber nicht nur der Reinverdienst, sondern 
auch der ünkostenzuschlag, also 27 720 -f 12 012 = rund 39 700 Mark 
verdient. 

Diese Zahlen zeigen mit großer Deutlichkeit, daß in einem wirt- 
schaftlich geleiteten Werk die von den Arbeitern zu leisten- 
den Transportarbeiten ein Minimum darstellen müssen. 

Dieses Minimum bedingt in erster Linie eine systematische Ein- 
teilung sämtlicher Transportarbeiten. 

Die Transportarbeiten lassen sich einteilen: 

1- in den Transport der Vorratsmaterialien in die dazugehörigen 
Läger und von dort zu den Verbrauchsstellen, 

2. in den Transport der Vorratsmaterialien oder Maschinenteilen 
innerhalb der Läger oder Werkstätten, 

3. in den Transport der Maschinenteile von einer Werkstatt zur 
anderen, 

4. in die Aufräumungs- und sonstigen Reinigungsarbeiten. 

Die Erledigung dieser Transportarbeiten muß ebenfalls nach wissen- 
schaftlichen Grundsätzen erfolgen, d. h. mit einem Mindestaufwand 
an Zeit und ELraft. Dies setzt voraus: 

a) sachgemäße Lagerplätze und 

b) beste Erledigung der einzelnen Arbeiten. 



8 



Die Grundbedingungen. 



dnktiver Arbeit eintritt. Wie hoch dieser Veriust sein kann, möge 
folgendes Beispiel zeigen: 

Ein Werk beschäftige ohne Lehriinge 220 produktive Arbeiter. Der 
Stundenverdienst der Arbeiter betrage im Durchschnitt 0,70 Mark. Femer 
sei angenommen, daß der durchschnittHche Generalunkostenzuschlag 
120%, der pro 1 Mark produktiven Lohn verarbeitete produktive Mate- 
rialwert 3 Mark und der Durchschnitts verdienst 10% beträgt. Unter 
der weiteren Annahme, daß der durch die Eriedigung obiger Versäum- 
nisse entstehende produktive Zeitveriust pro Mann und Tag 1/2 Stunde 
beträgt, ergibt sich, den Arbeitstag zu 10 Stunden und das Jahr zu 
300 Arbeitstagen gerechnet, folgendes Bild: 



1. Produktive Löhne 220 0,35-300 

2. 120% Greneralunkosten 

3. Verarbeiteter Materialwert 3-23100 



Selbstkosten 
10% Verdienst 



= 23 100 Mark 
= 27 720 » 
= 69 300 » 

120 120 Mark 
12012 » 



132 132 Mark. 

Dies bedeutet, daß bei Vermeidung obiger Mißstände die Jahres- 
leistung bei gleicher Arbeiteranzahl um rund 132 000 Mark gesteigert 
werden kann. Dabei sind aber nicht nur der Reinverdienst, sondern 
auch der Unkostenzuschlag, also 27 720 + 12 012 = rund 39 700 Mark 
verdient. 

Diese Zahlen zeigen mit großer Deutlichkeit, daß in einem wirt- 
schaftlich geleiteten Werk die von den Arbeitern zu leisten- 
den Transportarbeiten ein Minimum darstellen müssen. 

Dieses Minimum bedingt in erster Linie eine systematische Ein- 
teilung sämtlicher Transportarbeiten. 

Die Transportarbeiten lassen sich einteilen: 

1. in den Transport der Vorratsmaterialien in die dazugehörigen 
Läger und von dort zu den Verbrauchsstellen, 

2. in den Transport der Vorratsmaterialien oder Maschinenteilen 
innerhalb der Läger oder Werkstätten, 

3. in den Transport der Maschinenteile von einer Werkstatt zur 
anderen, 

4. in die Aufräumungs- und sonstigen Reinigungsarbeiten. 

Die Erledigung dieser Transportarbeiten muß ebenfalls nach wissen- 
schaftlichen Grundsätzen erfolgen, d. h. mit einem Mindestaufwand 
an Zeit und Kraft. Dies setzt voraus: 

s) sachgemäße Lagerplätze und 

b) beste Erledigung der einzelnen Arbeiten. 



TECHNISCHE WERKE klSlc^'S^ 



JULIUS SPRINGER IN BERLIN W9 



Soeben erschienen: 



Oktober 1919 



Grundlagen der Betriebsredinung in Maschinen- 
bauanstalten. Von Herbert Peiser, Direktor der Berlin- 
Anhaitischen Masdiinenbau • Aktien - Gesellschaft. 

Preis M. 6. — , j^ebunden M. 7.60. 

Die reiche Literatur über „ Betriebsorg^anisation " wird hier durdi 
ein eigenartiges interessantes Buch vermehrt. Es wendet sich in 
erster Linie an die organisationsbedürftigen Betriebe, denen 
es die Wege zu einer Umgestaltung auf Grundlage rationellster 
Betriebsführung zeigt. 



Austauschbare Einzelteile im Maschinenbau. Die 

technischen Grund lagen für ihre Herstellung. Von OttoNeumann, 
Oberingenieur des Verbandes Ostdeutsdier Masdiinenfabrikanten. 
Mit 78 Textabbildungen. Preis M. 7. — , gebunden M. 9. — . 

In diesem Buche werden zum ersten Male einheitli(^ technische 
Grundlagen für die wirtsdiaftlidien Fabrikationsmethoden zur 
Herstellung austauschbarer Einzelteile gegeben. Es wird dem 
Fadimann infolge seines klaren Aufbaues und der zahlreidien 
schärfen Abbildungen jirin guter Ratgeber sein. 



Die Werkzeugmaschinen, ihre neuzeitlidie DurdibÜdung 
für wirtsr-iaftliche Metallbearbeitung. Ein Lehrbudi von Professor 
Fr. W. Hülle» Oberlehrer an den Staatl. Vereinigten Maschinen- 
bauschulf^n in Dortmund. Vierte, verbesserte Auflage. Mit 
1020 Abbildungen sowie 15 Tafeln. Gebunden Preis M. 36. — . 

Die neue, seit langem erwartete Auflage dieses Buches, das sich 
drei Auflagen hindurch als zuverlässiger Führer für die angehenden 
Ingenieure und unentbehrlidier Ratgeber für den erfahrenen 
Konstrukteur bewährt hat, wird wieder für alle, die sich mit 
Werkzeugmasdiinenbau zu befassen haben, unentbehrlidi sein. 
In ihr sind alle Neuerungen berücksichtigt und vor allem v'rt- 
sdiaftlidister Arbeitsweise in jeder Beziehung Rechnung getragen. 



Hl«rati T^uerungszuschläg 



VERLAG VON JULIUS SPRINGER IN BERLIN W9 



Die Schneidstähle. Ihre Mechanik, Konstruktion und Herstellung. 
Von Dipl.- Ing. Eug^enSimon. «Zweite» vollständig umgearbeitete 
Auflage. Mit 545 Textfiguren. 1919. Preis M. 6.—. 

Diese in gleidher Weise für Lernende in Werkstatt, Bureau und 
Sdiule und für den Praktiker bestimmte Anleitung ist in der 
zweiten Auflage wesentlich verändert und erweitert worden. Sie 
hat eine Vermehrung der Figuren um einige Hundert erfahren und 
bringt in einfacher, klarer und knapper, aber dabei gründlicher 
Form alles Wichtige über Stähle. 

Die Dreherei und ihre Werkzeuge in der neuzeitlichen 
Betriebsführung. Von Bctriebs-OberingenieurW. Hipp 1er. 
Zweite, erweiterte Auflage. Mit 319 Textfiguren. 1919. 

Gebunden Preis M. 16. — . 

Ober Dreharbeit und Werkzeugstähle. AutoHs. Ausgabe 

der Schrift „On the art of cutting metals" von Fred. W. Tay lor. 
Von Prof. A.Wal lichs (Aachen). Dritter, unveränderter Abdruck. 
Mit 119 Figuren und Tabellen. 1917. Gebunden Preis M. 15.40. 

Handbuch der Fräserei. Kurzgefaßtes Lehr- und Nachschlage- 
bucli für den allgemeinen Gebrauch. Gemeinverständlich bearbeitet 
von Emil Jurthe und Otto Mietzschke, Ingenieure. Fünfte, 
durchgesehene und vermehrte Auflage. Mit 395 Textabbildungen. 
1919. Gebunden Preis M. 18.—. 

Die Richtlinien des heutigen deutschen und ameri- 
kanischen Werkzeugmaschinenbaues. Mon Dr.-Ing. 

Georg Schlesinger, Professor an der Technisch^ 



zu Berlin. 1911. 



Hochschule 
Prfcis M. 0.80. 



Arbeitsweise der selbsttätigen Drehbänke. Kritik und 

Versuche. Von Dr.-Ing. H. Kienzle. Zweite, neubearbeitete 
Auflage. In Vorbereitung. 

Die Blechabwicklungen. Eine Sammlung praktischer Methoden. ^" 
Von Ing.Johann Jaschke (Graz). Vierte Auflage. Mit218Text- 
figuren. 1919. Preis M. 4.60. 



VERLAG VON JULIUS SPRINGER IN BERLIN VV9 



Leitfaden der Werkzeugmaschinenkunde. Von Prof. 

Dipl.-Ing. H. Meyer (Magdeburg). Zweite Auflage. In Vor- 
bereitung. 

Die Grundzuge der Werkzeugmaschinen und der 

Metallbearbeitung. Ein Leitfaden von F.W. HG 11c in Dort- 
mund. Mit 276 Textfiguren. Zweite Auflage. 1919. 

Gebunden Preis M. 10. — . 



Die Werkzeugstähle und ihre Wärmebehandlung. 

Berechtigte deu^sehe Bearbeitung der Schrift: „The heat treat- 
ment of tool steel" von Harry Brearley (Sheffield). Von 
Dr.-Ing. Rudolf Schäfer. Zweite, durchgearbeitete Auflage. 
Mit 212 Abbildungen. 1919. Gebunden Preis M. 16.—. 



Lehrgang der Härtetechnik. Von Oberlehrer DIpl.-Ing. Joh. 
Schiefer und E. Grün. Mit 170 Textabbildungen. 1918. 

Preis M. 7.60, gebunden M. 9. — . 

Die praktische Nutzanwendung der Prüfung des Eisens 

durch Ätzverfahren und mit Hilfe des Mikroskops. Kurze An- 
^ leitung für ln)?enieure, insbesondere Betriebsbeamte. Von Dr.-Ing. 
^ E. Preuß t (Darmstadt). Mit 119 Textfiguren. Unveränderter 

Neudruck. 1917. Kartoniert Preis M. 4.—. 



Probenahme und Analyse von Eisen und Stahl. Hand- 

und Hilfsbuch für Eisenhütten -Laboratorien. Von Prof. Dipl.-Ing 
O. Bauer und Dipl.-Ing. E. Deiß. Mit 128 Abbildungen. 1912. 

Gebunden Preis M. 9. — . 



Die Kessel- und Maschinenbaumaterialien nach Er- 
fahrungen aus der Abnahmepraxis kurz dargestellt 
für Werkstätten- und Betriebsingenieure und für 
Konstrukteure. Von O. Honigsberg (Wien). Mit 13 Text- 
figuren. 1914. Preis M. 2.—. 



3^£rfindeaund Konstruieren. Ein Beitrag zum Verständnis und 
zur Bewertung von Dr.-Ing. Georg J. Meyer. 1919. 

Preis M. 3. — . 



H I 



e r X u 



Teuerungssuichlige 



Hierzu T 



uerungszusehlSge 



VERLAG VON JULIUS SPRINGER IN BERLIN W9 



VERLAG VON JULIUS SPRINGER IN BERLIN W9 



Revolverbänke und Automaten. (Erstes Sonderheft 
der „Wcrkstattstcchnik", Juni 1919.) Von Prof. Dr.-Injr. 
G. Schlesinj^er. Mit 154 Textabbildungen. 1919. Preis M. 3. — . 

Berichte des Versuchsfeldes für Werkzeugmaschinen 
an der Technischen Hochschule Berlin. 

Heft 1. Vorberidit: Das Versuchsfeld und seine Einrich- 
tunsfcn. 1. Fachbericht: Untersuchung einer Drehbank 
mit Riemenantrieb. Von Prof. Dr.-Ing. G. Schlesinger 
(Berlin). Mit 46 Textfiguren. 1912. Preis M. 1.20. 

Heft 2. Der Azetylen-Sauerstoff'Schweifibrenner, seine 
Wirkungsweise und seine Konstruktionsbedingungen. Von 
Dipl.. Ing. Ludwig. Mit 39 Textfiguren. 19:2. Preis M. 1 60. 

Heft 3. Untersuchungen an Preßiuftwerkzeugen. Von 
Dr.-Ing. R. Harm. Mit 38 Textfiguren. — Der deutsche 
(metrische) Bohrkegel für Fräsdorne. Von Prof.Dr.-lng, 
G. Schlesinger. Mit 36 Textfiguren. 1913. Preis M. 2. — , 

Heft 4. Forschung und Werkstatt. 1. Untersudiung von 
Spreizrtngkupplungen Von Prof. Dr.-Ing. G. Schlesinger. Mit 
115 Textfiguren. 2. Schmicrolprufung für den Betrieb. Von 
Prof. Dr.-Ing. G. Schlesinger und Dr. tedin. M. Kurrein. Mit 
29 Textfiguren. 1916. Preis M. 2.40. 



Werkstattstechnik. Zeitschrift für Fabrikbelrieb und 
Herstellungsverfahren. Herausgegeben von Dr.-Ing. Georg 
Schlesinger, Professor an der Technischen Hochschule Berlin. 
A. Ingenieur-Ausgabe. Jährlidi 24 Hefte. 

Preis vierteljahrlich M. 3.50. 
Die Ingenieur-Ausgabe wendet sich an alle in der Ma- 
schinenindustrie technisch oder kaufmännischTätigen. 
Sie bringt dem kaufmännischen Leiter und dem Bi^reaubeamten 
Musterbeispiele aus der Fabrikorganisation mit allen 
Einzelheiten der Buchführung, Lohnberechnuiig, Lager- 
verwaltung sowie des Vertriebes, der Reklame, der 
Montage usw. 

Dem Invrenieur und dem Tedmiker am Konstruktionstisch 
und im Zeichensaal, wie auch im Betriebe der Werkstatt, zeigt 
sie neuzeitliche Fabrikationsverfahren, Neuerungen an 
Werkzeugma«ichinen usw., wobei sie den größten Wert auf ^ 
sachlidie und klare Konstruktionszeichnungen legt. Aus 
der täi;lidi«-n Werkstattspraxis fuhrt sie Musterbeispiele^ bewährter 
Handgriffe und Werkstaltswinke vor. 



} 



] 



Einzelkonstruktionen aus dem Maschinenbau. Heraus- 
gegeben von Ing. C.Volk (Berlin). 

Erstes Heft: Die Zylindi^r ortsfester Dampfmaschinen. 
Von H.Frey (Berlin). Mit 109 Textfiguren. 1911. Preis M.2.40. 
Zweites Heft: Kolben. I. Dampfmaschinen- und Gebläsekolben. 
Von C. V o I k ( Berlin ). 11. Gasmaschinen- und Pumpenkolben. Von 
A.Eckardt(Deutz). Mit 247 Textfiguren. 1911. PreisM.4.— . 
^ Drittes Heft: Zahnrader. I. Teil. Stirn- und Kegelräder mit 
geraden Zähnen. Von Prof. Dr. A. Schiebel (Prag). Mit 
HO Textfiguren. 1911. Preis M. 3.—. 

Viertes Heft: Kugellager. Von Ingenieur W. Ähren s (Winter- 
thur). Mit 134 Text figuren. 1913.^ Preis M. 4.40. 

Fünftes Heft: Zahnräder. II. Teil. Räder mit sdhrägen Zähnen. 
Von Prof. Dr. A. Schiebel (Prag). Mit 116 Textfiguren. 1913. 
Sechstes Heft: Schubstangen und Kreuzkopfe. Von Ober- 
ingenieur H. Frey. Mit 117 Textfiguren. 1913. Preis M. 1.60. 

Hilfsbuch für den Maschinenbau. Für Masdiinentechniker 

sowie für den Unterridit an teiimisdien Lehranstalten. Von Ober- 
baurat Prof. Fr. Freytag (Chemnitz). Sechste, unveränderte 
Auflage. Mit 1218 Textfiguren, 10 Tafeln und einer Beilage für 
öhterreich. 1919. Gebunden Preis M. 24. — . 

^ Taschenbuch für den Maschinenbau. Unter Mitarbeit von 

Fachleuten herausgegeben von Ing. Prof. H. Du b bei (Berlin). 
Zweite, erweiterte und verbesserte Auflage. Mit 2510 Text- 
figuren und 4 Tafeln. In zwei Teilen. In Ganzleinen. 1919. 

In einem Bande gebunden M. 30. — . 

In zwei Bänden gebunden M. 33. — . 

Eiiif ührun£f in die Org-anisation von Maschinenfabriken 

unter besonderer Berücksiditigung der Selbstkostenberechnung. 
Von Dip!.-lng. Friedrich Meyenberg, Berlin. Zweite, durdi- 
gesehenc und erweiterte Auflage. 1919. Gebunden Preis M. 10. — . 

Grundlagen der Fabrikorganisation. Von Dr.-Ing. Ewald 

Sachsenberg. Zweite, verbesserte Auflage. Mit zahlreidien 
Formularen und Beispielen. 1919. Gebunden Preis M. 11. — . 

Die Selbstkostenberechnung im Fabrikbetriebe. 

Praktische Beispiele zur richtigen Erfassung der Generalunkosten 
bei der Selbstkostenberedmung in der Metallindustrie. Von 
O.Laschinski. Zweite, vermehrte Auflage. 1918. Preis M. 4. — . 



Hierzu TeuerungszuschlSge 



Hier^zu Teuerungtzuschl&sre 



VERLAG VON JULIUS SPRINGER IN BERLIN W9 



Theorie der Lohnmethodcn. Von A. SchiHinj. ord. Pro- 
fessor an der Techn. Hochschule in Breslau. Mit 30 Textabbildungen. 
^^^^- Preis M. 9.~, gebunden M. 10.60. 

Selbstkostenberechnung im Maschinenbau. Zusammen- 

Stellung und kritische Beleuchtung bewährter Methoden mit 
praküschen Beispielen. Von Dr.-Ing. Georg Schlesinger, 
Professor an der Technischen Hochschule Charlottenburg. Mit 
HO Formularen. Unveränderter Neudruck. 1919. 
_____^ Gebunden Preis M. 18. — . 

Der Fabrikbetrieb. Praktische Anleitungen zur Anlage und 
Verwaltung von Maschinenfabriken und ähnlichen Betrieben sowie 
zur Kalkulation und Lohnverrechnung. Von Albert Ballewski 
Dritte, vermehrte und verbesserte Auflage, bearbeitet von 
L,. M. Lcwin^ beratendem Ingenieur für Fabrikorganisation in 
Berlin. Unveränderter Neudruck. 1917. Ge bunden Preis M. 7.60. 

Fabrikorgranisation, Fabrikbuchführung und Selbst- 
kostenberechnung der Firma Lud w.Loewe& Co., A.-G., 

Berlin. Mit Genehmigung der Direktion zusammengestellt und 
erläutert von J. LilienthaK Mit einem Vorwort von Dr.-Ing 
G. Schlesinger, Professor an der Technischen Hochschule zu 
Derhn. Zweite, durchgesehene und vermehrte Auflage. Zweiter 
unveränderter Neudruck. 1919. Gebund en Preis M. 22.—! 

Die wirtschaftliche Arbeitsweise in den Werkstätteq 

der Maschinenfabriken, ihre Kontrolle und Einführung mit 
besonderer Berücksichtigung des Taylor -Verfahrens. Von Adolf 
Lauf f er. Betriebsingenieur in Königsbe rg i. Pr. 1919. Preis M. 4.60. 

Die Betriebsleitung insbesondere der Werkstatten. Von Fred. 
W. Taylor. Autorisierte deutsche Ausgabe der Sdirift „Shop 
management". Von A. Wallichs, Professor an der Technischen 
Hochschule in Aachen. Dritte, vermehrte Auflage. Unveränderter 
zweiter Neudruck. Mit 26 Abbildungen und 2 Zahlentafeln. 
^^^^' Gebunden P reis M. 10.—. 

Aus der Praxis des Taylor- Systems mit eingehender Be- 
schreibung seiner Anwendung bei der Tabor Manufacturing 
Company in Philadelphia. Von Dipl.-Ing. Rudolf Seubert. ^ 
Mit 45 Abbildungen und Vordrucken. Dritter, berichtigter 
Neudruck. 1919. Gebunden Preis M. 10*—. 



1 



VERLAG VON JULIUS SPRINGER IN BERLIN W9 



Das ABC der wissenschaftlichen Betriebsfiihrunsr 

(Taylor-System). Von Frank B. Gilbreth. Freie Über- 
setzung von Dr. Colin Roß. Mit 12 Textabbildungen. Zweiter, 
unveränderter Neudruck. 1919. Preis M. 3.60. 



Die Experimentalpsychologie im Dienste des Wirt- 
schaftslebens. Von Dr. Walther Moede, Privatdozent an 
der Technischen Hochschule in Chariottenburg. Mit 40 Text- 
abbildungen, 5 Schemata, 1 Tabelle und 2 Tafeln. 1919. 

Preis M. 4.80. 



Neuzeitliche Betriebsführun|r und Werkzeugmaschine. 

Theoretische Grundlagen. Beiträge zur Kenntnis der Werkzeug- 
maschine und ihrer Behandlung. Von Prof. E.Toussaint, Berlin- 
Steglitz. Mit 86 Textfiguren. 1918. Preis M. 2.—. 



Werkstättenbuchführung für moderne Fabrikbetriebe. 

Von C. M. Lewin, Dipl.-Ing. Zweite, verbesserte Auflage. 
1918. Gebunden Preis M. 10.—. 



Die Betriebsbuchführung einer Werkzeugmaschinen- 

fabrik. Probleme und Lösungen von Dr.-Ing. Manfred Seng. 
Mit 3 Abbildungen und 41 Formularen. 1914. 

Gebunden Preis M. 5. — . 



Wahl, Projektierung und Betrieb von Kraftanlagen. 

Ein Hilfsbuch für Ingenieure, Betriebsleiter, Fabrikbesitzer. Von 
Friedrich Barth, Oberingenieur an der Bayerischen Landes- 
gewerbea-istalt in Nürnberg. Zweite, umgearbeitete und er- 
weiterte Auflage. Mit 133 Figuren im Text und auf 3 Tafeln. 
1919. Gebunden Preis** M. 22.—. 



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Ermittlung der biUigsten Betriebskraft für Fabriken 

^ unter besonderer Berücksichtigung der Abwärmeverwertung. Von 
Karl Urbahn. Zweite, vollständig erneuerte und erweiterte 
Auflage von Dr.-Ing. Ernst Reutlingen Mit 66 Abbildi-gen 
und 45 Zahlentafeln. 1913. Gebunden Preis M. 5.—. 



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ungszuichl 



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H e r z u T 



euerungszuschl 



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VERLAG VON JULIUS SPRINGER IN BERLIN W9 



Die Förderung von Massengütern. Von Dipl.-In^. G. r, 

Hanffstengel. 

I. Band: Bau und Berechnung der steti^^ arbeitenden 
Förderer. Dritte, neubearbeitete Auflage. In Vorbereitung. 

IL (Schlufi-)Band: Forderer für Eiiizeliasten. Zweite, ver- 
mehrte Auflage. Mit 494 Textfiguren. 1915. 

Gebunden Preis M. 10. — . 

Billig Verladen und Fördern. Eine Zusammenstellung der 
mafigebenden Gesichtspunkte für die Schaffung von Neuaniagen 
nebst Beschreibung und Beurteilung der bestehenden Verlade- 
und P'ördermittel unter besonderer Berücksichtigung ihrer Wirt- 
»diaftlichkeit. Von Priv.-Doz. Dipl.-In?. G. v. Hanffstengel 
(Berlin). Zweite, verbesserte Auf läge. Mit 11 6 Textfiguren. 1919. 

Preis M. 6. — . 

Hebe- und Förderanlagen. Ein Lehrbuch für Studierende und 
Ingenieure. Von Prof. H. Aumund (Danzig). Band I: Anordnung 
und Verwendung der Hebe- und Förderanlagen. Mit 606 Text- 
figuren. 1916. Gebunden Preis M. 42.—. 

Kran- und Transportanlagen für Hütten-, Hafen-, Werft- und 

Werkstatt -Betriebe unter besonderer Berücksiditigung ihrer Wirt- 
schaftlichkeit. Von Dipl.-Ing. C. Michenf eider. Mit 703 Text- 
figuren. 1912. Gebunden Preis M. 26.—. 

Buchhaltung und Bilanz auf wissenschaftlicher, rechtlicher und 
mathematischer Grundlage für Juristen, Ingenieure, Kaufleute und 
Studierende der Privatwirtschaftsichre. Mit einem Anhang über 
Bilanzverschleierung. Von Dr. hon. c. Johann Friedrich Schar, 
z. Z. Rektor, Professor und Direktor des handelswissenschaftlichen 
Seminars an der Handelshochschule zu Berlin. Dritte, neu- 
bearbeitete und erweiterte Auflage. 1919. Gebunden Preis M. 16. — . 

Die kaufmännische Erfolgs -Rechnung (Gewinn- und 

Verlust -Rechnung). Analytische Darstellung ihrer Faktoren bei 
Handels-, Industrie- und Bankunternehmungen nach handels- 
technischen und rechtlichen Gesichtspunkten. Von Dr. Gustav 
Müller, Magdeburg. 1915. Gebunden Preis M. 12.— . 



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s\ 



Zu den angegebenen Preisen des Prospektes kommt .^ur die vor 
1. Januar 1918 erschienenen Werke SO^'/o Teuerungszuschlag, für die 
im Jahre 1918 ausgegebenen Werke* 25 ®/o Teuerungszusdilag. Auf 
sämtliche Preise wird außerdem ein Sortiments -Teuerungszuschlag 

v«n 10 ^/o «rhob«a. 



Die Arbeiter. 



9 



Als Lagerplätze für die Vpiratsmaterialien kommen im allgemeinea 
in Frage: 

1. das Kohlen -Lager (Stein- und Holzkohle, Koks), 



2. » Eisen- 



3. 


» 


Roheisen- 


» 


4. 


» 


Guß. 


» 


5. 


* 


Holz- 


» 


6. 


» 


HI aupt- 


» 



(Stab-, Winkel-, Flach-, Vierkant- usw., Luppen- 
eisen, Bleche, Rohre, Nieten, eventuell 
Schrauben, Unterlagscheiben usw.), 

(für den Handel bestimmte oder auf Vorrat 
hergestellte Rohgußteile), 



(Schmieröle, Hämmer, Stiele, Glas, Putzwolle, 
Feilen, Spiralbohrer, Edelstahle, Seife, Hähne, 
Sicherungen, Glühbirnen usw.), 

7. » Fertig- » (auf Vorrat gearbeitete fertige Maschinen oder 

Teile davon). 

Diese Läger müssen eine den Verhältnissen entsprechend günstigste 
Lage zu den Verbrauchs- und Erzeugungsstellen haben, derart, daß ihre 
Verbindungswege bequem zu befahren und kurz sind. Auch in älteren 
Werken, bei denen diese Tatsache nicht immer zutreffen wird, läßt sich 
trotzdem noch manches erreichen. 

Weiterhin ist von jedem Lager ein genauer Lagerplan anzufertigen, 
aus dem ersichtlich ist, wo und wie die einzelnen Materialien zu 
lagern sind. 

Im Eisen-, Guß-, Haupt- und Fertiglager kommen außerdem noch 
die Zeichnungen der Regale mit Inhaltsangabe dazu, wobei sich empfiehlt 
nicht nur in jedem Lager den Gesamtplan, sondern auch an jedem 
Regal den Regalplan anzubringen. Die Anordnung dieser Regale muß 
so erfolgen, daß jedes Material möglichst nur vorwärts wandert, d. h. 
nicht denselben Weg, den ■ es beim Eingang in das Lager durchlaufen 
hat, beim Ausgang noch einmal zurücklegt. Deshalb ist es vorteilhaft, 
in den Lägern ein Eingangstor und an der gegenüberliegenden Seite 
ein Ausgangstor zu schaffen. Die Grundgedanken für die Konstruktion 
und Lage der Regale sind leichte Zugänglichkeit, Übersichtlich- 
keit und kürzeste Wege. Deshalb wird man oft gebrauchte und 
schwere Teile möglichst vom unterbringen. Dann empfehlen sich z. B. 
keine Holzregale, die auf allen Seiten, außer der Vorderseite, geschlossen 
sind, sondern solche in Eisenkonstruktion mit offenen Seiten wänden. 
Bei empfindlichen Teilen kämen vielleicht feines Drahtgewebe oder CAbs 
als Seitenwände in Frage. 

Für die wirtschaftliche Erledigung der einzelnen Transportarbeiten 
gelten genau dieselben Grundsätze, wie sie bereits imter 1. geschildert 
wurden. Aucli diese müssen einzeln, jede für sich, genau durchgearbeitet 
und studiert werden, bis nach vielen theoretischen Erörterungen und 



I 



l 






\ 



10 



Die Grundbedingungen. 



praktischen Versuchen die beste Art der Erledigung gefunden ist. Auch 
hier gilt der Grundsatz, jede Arbeit mit dem denkbar geringsten Auf- 
wand an Zeit und Kraft zu verrichten. Auch hier müssen die gefun- 
denen Resultate schriftlich und zeichnerisch niedergelegt und deren Be- 
folgung durch ständige Aufsicht des Meisters, in diesem Falle des Hof- 
oder Platzmeisters, angestrebt werden. In den Lagern selbst können 
Vorarbeiter diese Überwachungsposten sehr gut ausfüllen. 

Der Anfang dieser Studien ist eine genaue Aufistellung aller Trans- 
portarbeiten, die in dem Werk vorkommen und daran anschließend die 
Ausarbeitung von Maßnahmen, die eine Verringerung der einzelnen 
Arbeiten zur Folge haben. So könnte z. B. in jeder Werkstatt von den 
gangbarsten Materialien des Hauptlagers ein kleines Nebenlager einge- 
richtet werden, das nur in größeren Zeitabständen ergänzt zu werden 
braucht. Das gleiche gilt für die Schmiede und das Eisenlager. 

Als Transportarbeiten, deren genaueres Studium sich lohnt, seien 
erwähnt: 

Das Ausladen von Roheisen, Formeisen, Blechen, Luppen, Kohle, 
Koks, Formsand aus Eisenbahnwagen und Schiffen, der Transport dieser 
Materialien in die Läger und zu den Verbrauchsstellen, das Stapeln, 
Aufschütten, Einsortieren in die Regale usw. Dabei sind nicht nur die 
einzelnen Bewegungen und Zeiten, sondern auch die dazu benötigten 
Werkzeuge und Hilfsmittel mit gleicher Liebe zu behandeln. Von diesen 
mechanischen Hilfsmitteln, Gleisen, Kränen, Greifern, Schurren, Trans- 
portbändern usw. ist, soweit ihre Beschaffung nicht zu teuer wird, der 
weitgehendste Gebrauch zu machen. t 

Gerade bei diesen Arbeiten, bei denen die geistige Tätigkeit des 
Arbeiters etwas in den Hintergrund tritt, wo es in der Hauptsache auf 
rein körperliche Leistungen ankommt, wo sich die einzelnen Bewegungen, 
z- B. beim Ausladen eines Kohlenwaggons in kleinere Wagen, hundert- 
fach einander gleich wiederholen, gerade hier sei auf das Taylor-System 
hingewiesen, das in diesen Fällen ganz bedeutende Erfolge zu verzeichnen 
hat. Bei dem Ausladen von Kohlen aus Eisenbahnwagen z. B. hat ein 
Mitarbeiter Taylors durch zahllose Versuche festgestellt, daß zur Er- 
reichung der besten Leistung bei geringster Kraftentfaltung die Schaufeln 
eine ganz bestimmte Form und Größe haben müssen und ebenso die 
Anzahl der gefüllten Schaufeln pro Stunde für Dauerleistungen von 
größtem Einfluß sind. Diese Tatsache muß jeden weiterblickenden 
Werksleiters nachdenklich stimmen und zur Kritik der Verhältnisse in 
seinem Werk anregen. 

Ein ganz besonderes Interesse verdienen die Transporte der Maschinen- 
teile innerhalb der einzelnen Werkstätten. 

In jeder Werkstatt kann man unterscheiden: 

a) Hauptarbeiten, 



-^ 




r***^ 



•,j#fj 



Die Arbeiter. 



11 



b) Nebenarbeiten, 

c) reine Transportarbeiten. 

Die Hauptarbeiten umfassen die rein handwerksmäßigen Arbeiten, 
deren Erledigung die einzelnen Maschinenteile oder Maschinen ihren 
Fertigzustand näher bringt. Hierher gehören demnach das Schmieden, 
Formen, Stemmen, Nieten, Feilen, Zusammenpassen, Anreißen; bei Ma- 
schinenarbeiten die rein spanabhebende Tätigkeit der Maschinen usw. 

Die Nebenarbeiten lassen sich wieder einteilen: 

er) in die örtlichen Transportarbeiten, soweit sie von den Hand- 
werkern erledigt werden, z. B. das Anheben, Zurechtlegen oder Um- 
drehen der Maschinenteile an Ort und Stelle, das Wenden der Kessel- 
teile beim Nieten; bei Maschinenarbeit das Aufheben, Aufspannen, 
Ausrichten, Abspannen und Ablegen der Werkstücke und Werkzeuge, 
das Besorgen und Zurückbringen der Werkzeuge, Zeichnungen und 
sonstiger Hilfsmittel usw. 

ß) in die Hilfsarbeiten, z. B. Anschleifen der Stähle, Aufbauen und 
Abbrechen der Gerüste beim Nieten, das Legen der Leitungen bei Preß- 
luftmaschinen, das Schmieren der Werkzeugmaschinen usw. 

Die reinen Transportarbeiten umfassen alle anderen in der 
Werkstatt vorkommenden Transportarbeiten. Diese sind z. B. in der 
Kesselschmiede der Transport der Kessel oder Bleche von den Kessel- 
schmieden zu den Niet-, Bohr- und Hobelmaschinen und zurück, oder 
von einer Kolonne zur anderen, in der mechanischen Werkstatt der 
Transport der Maschinenteile von einer Maschine zur anderen, vom An- 
reißplatz zu den Werkzeugmaschinen, in der Formerei das Befüllen des 
Schmelzofens, der Transport der Modelle vom Modellablageplatz zum 
Former und zurück, das Tragen des flüssigen Eisens zur Form, das 
Entleeren der Formkästen, der Transport der Formen und Kerne in 
die Trockenkammern und zurück usw. 

Für die wirtschaftliche Erledigung vorstehender Arbeiten in bezug 
auf die in Frage kommenden Personen gilt der Grundsatz: 

Die Haupt- und Nebenarbeiten sind von den Handwerkern, 
die reinen Transportarbeiten möglichst nur von den Werk- 
statthilfsarbeitern zu erledigen. 

Eine scharfe Grenze kann natürlich nicht gezogen werden, vielmehr 
gilt für jede Maßnahme das Prinzip der Billigkeit der aufzuwendenden 
Löhne und lückenlosen Abwickelung der Arbeiten. 

Die Hauptarbeiten wurden bereits unter 1) einer umfassenden Kritik 
unterzogen. An dieser Stelle bedürfen diese Ausführungen nur insofern 
einer Ergänzung, als auch die Nebenarbeiten mit der gleichen Gründ- 
lichkeit und in gleicher Weise behandelt werden müssen. Auch diese 
müssen, jede Werkstatt für sich, in erster Linie zusammengestellt, auf 
das Mindestmaß verringert und für die übrigbleibenden Arbeiten die 



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12 



Die Grandbedingimgen. 



wirtschaftlich beste Erledigung festgelegt werden. Es sei an dieser 
Stelle ausdrücklich auf die Tatsache hingewiesen, daß in den weitaus 
meisten Fällen die Nebenarbeiten ein Vielfaches der dazu gehörigen 
Hauptarbeiten betragen und deshalb einen nicht zu unterschätzenden 
Einfluß auf die Leistungsfähigkeit des Werkes ausüben. Dieser Einfluß 
wächst in immer rascherem Tempo, je mehr ein Werk zur Reihen- oc^er 
gar Massenfabrikation übergeht. Wieviel Zeit geht z. B. einem Hobler 
an einer mittelgroßen Hobelmaschine verloren, dem die zu hobelnden 
Teile entsprechend seinem Standpunkt unbequem hingelegt werden, der 
gezwungen ist, sie ebenso umständlich wieder abzulegen, der mit Hilfe 
einer großen Anzahl von Holzkeilchen dem Werkstück die richtige Lage 
gibt, der beim Arbeits- oder Stahlwechsel erst eine geraume Zeit im 
Werkzeugschrank herumkramt, bis er unter dem großen Vorrat endUch 
den nach seiner Meinung passendsten Stahl gefunden hat, den er dann 
recht oft anschleift! Wieviel Zeit verlieren die Nieter in der Kessel- 
schmiede beim Bauen der Gerüste durch unfachgemäße Böcke und 
Belagbretter, durch mangelhafte Vorhalt eisen, schlechte Nietenfeuer, 
mangelhafte Hebezeuge usw. Eine wirksame Abhilfe ist nur durch ein 
äußerst gewissenhaftes praktisches Studium eines jeden Einzelfalles 
möglieh. 

Bei den örtlichen Transportarbeiten handelt es sich um die Schaffung 
sachgemäßer Werkstatteinrichtungen, z. B. kleiner, leicht beweglicher 
Hebezeuge, übersichtlicher Werkzeugschränke, bequemer Ablagen für die 
zu bearbeitenden und solcher für eben bearbeitete Teile von Aufspann- 
vorrichtungen aller Art, überhaupt von Hilfsmitteln, die den Arbeiter 
instand setzen, mit wenigen Griffen schnell und sicher seine Absicht zu 
erreichen. 

Bei den Hilfsarbeiten handelt es sich um die Schaffung fachge- 
mäßer und tadeUoser Werkzeuge. Je größer und vielseitiger der Vorrat 
an diesen Gegenständen ist, desto leistungsfähiger wird das Werk sein. 

Die Schaffung und Unterhaltung dieser Werkzeuge ist ein Studium 
für sich, das nicht nur viel Erfahrung in der Behandlung der Stahl- 
sorten, sondern auch eine genaue Kenntnis der beim Arbeiten auf- 
tretenden Vorgänge und der vorkommenden Arbeiten überhaupt verlangt. 
Hier ist der praktische Versuch das beste Mittel zum Erfolg. Zwecks 
bequemer Versorgung der Arbeiter mit Werkzeugen und Werkmitteln 
muß in jeder Werkstatt eine Werkzeugausgabe vorhanden sein, in 
der in übersichtlicher Weise nur tadellose Werkzeuge, Aufspannvorrich- 
tungen und sonstige Hil&mittel in reichlicher Anzahl vorrätig liegen. 
Taylor verlangt, daß jedem Arbeiter vor Beginn einer Arbeit nicht nur 
das Arbeitsstück, sondern auch sämtliche dafür erforderlichen Werk- 
zeuge an den Platz gebracht werden. Wenn man auch nicht soweit zu 
gehen braucht, so muß doch darauf geachtet werden, daß jeder Arbeiter 



Die Arbeiter. 



13 







in seinem Werkzeugschrank nur tadellose Werkzeuge vorrätig hat, 
die er dauernd braucht und daß diese die durch viel Versuche gefun- 
dene und zeichnerisch niedergelegte Form haben. Selten gebrauchte 
Werkzeuge müssen nach Erledigung der Arbeit sofort wieder in die 
Werkzeugausgabe abgeliefert werden. Desgleichen dürfen die Arbeiter 
schadhaft gewordene Werkzeuge nicht selbst reparieren, sondern müssen 
sie gegen tadellose eintauschen. Man kann sich z. B. sehr gut vor- 
stellen, daß die Maschinenarbeiter gar keine Stähle mehr anschleifen, 
sondern stumpf gewordene gegen geschliffene in der Werkzeugausgabe 
eintauschen. 

Von ebenso großer Wichtigkeit wie die Haupt- und Nebenarbeiten 
sind in jeder Werkstatt die reinen Transportarbeiten. Sie stehen in 
inm'gster Wechselbeziehung zueinander, insofern als die ersteren die 
reinen Transportarbeiten fast immer im Augenblick erzeugen und ebenso 
eine sofortige Erledigung derselben fordern. Aus diesem Grunde ist bei 
einer stockenden unsteten Fabrikation ein zeitweiliges überhandnehmen 
der reinen Transport arbeiten und damit eine mangelhafte Erledigung 
derselben unausbleiblich. Die praktischen Wirkungen dieser Erscheinung 
sind der Stillstand ganzer Arbeiterkolonnen, unnötig viel und große 
Wartezeiten und damit eine geringe Leistung der Facharbeiter, im 
ganzen eine nervöse, aufreibende und unstete Abwickelung der Fabrikation. 

Hieraus ergibt sich folgender Grundsatz: 

Die Haupt- und Nebenarbeiten stehen in innigster Wechsel- 
beziehung zu den reinen Transportarbeiten in jeder Werk- 
statt, insofern als erst eine lückenlose stete Abwickelung der 
ersteren eine ebensolche der letzteren möglich macht und 
umgekehrt. 

Zur Erzielung dieser lückenlosen stetigen Abwickelung der Haupt- 
und Nebenarbeiten muß jeder Auftrag, auch der kleinste, vor Inangriff- 
nahme in möglichst viel Einzelobjekte zerlegt werden, so daß für jeden 
einzelnen Maschinenteil werkstättenweise der Liefertermin festliegt. In 
welcher Weise diese Einzeltermine bestimmt werden, ist unter 4) näher 
angegeben. Auf diese Weise ist die Erledigung der reinen Transport- 
arbeiten doch nicht mehr so vollständig der Willkür der Facharbeiter 
ausgesetzt, vielmehr ist der betreffende Vorarbeiter nunmehr imstande, 
im voraus für eine bestimmte Zeit seine Arbeitseinteilung zu treffen. 

Eine weitere Bedingung zur Erzielung einer möglichst reibungslosen 
Zusammenarbeit zwischen Fach- und Transportarbeiter in der Werkstatt 
ist die Einteilung jeder Werkstatt in bestimmte Arbeitsfelder. Von 
jeder Werkstatt ist ein genauer Lageplan anzufertigen, auf dem die 
Arbeitsplätze der einzelnen Kolonnen, der Stand der Maschinen, die 
Ablageplätze für ankommende und die für die weilerzugebenden Ma- 
schinenteile bzw. Rohstoffe us\\-. genau aufgerissen sind. Die Begren- 



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14 



Die Grimdbedio jungen. 



Zungen dieser Plätze sind in der Werkstatt in irgendeiner Weise 
deutlich kenntlich zu machen und dürfen keinesfalls überschritten werden. 
Die Bestimmung ihrer Lage erfolgt von dem Gesichtspunkt, die reinen 
Transportarbeiten auf diese Weise auf ein Mindestmaß herunterzudrücken. 
Die abzulegenden Teile, Werkstücke oder Werkzeuge, dürfen wiederum 
nicht willkürlich gelagert oder gar hingeworfen werden. Ihre Lagerung 
erfolgt wiederum nach dem Gesichtspunkt, größte Übersichtlichkeit bei 
einfachster Erledigung der reinen Transportarbeiten, zu gewährleisten. 

Die dritte Bedingung für die glatte Erledigung der reinen Transport- 
arbeiten verlangt vorzüglich eingearbeitete Transportarbeiter, die die 
Abwickelung der Fabrikation in ihrer Werkstatt ganz genau kennen. 
Sie müssen deshalb ständig darin bleiben. Aus ihren Reihen werden 
dann im Bedarfsfalle die Maschinenarbeiter ausgewählt. 

Die vierte Bedingung ist die Erledigung der reinen Transport- 
arbeitern nach wissenschaftlichen Grundsätzen, wie sie bereits vielfach 
erörtert wurden. « 

Eine weitere Gattung der Transportarbeiten ist der Transport der 
fertigen Maschinenteile von einer Werkstatt zur andern. Während man 
beim Transport der Rohstoffe aus den Lagern in die Werkstätten ge- 
wissermaßen auf Vorrat arbeiten kann, also in der Zeit nicht so ge- 
bunden ist, sind diese Arbeiten von der Fertigstellung der Maschinen- 
teile, also von der Tätigkeit der Facharbeiter abhängig. Erfolgt ihre 
Erledigung wiederum nicht innerhalb einer ganz bestimmten Zeit, dann 
tritt in der empfangenden Werkstatt eine Arbeitsstockung ein. Das 
einzige Mittel zur Vermeidung dieser Tatsache ist die Festlegung und 
Einhaltung genauer Liefertermine für jeden Maschinenteil. Da jede 
Werkstatt die von ihr zu bearbeitenden Werkstücke im Bedarfsfalle 
ohne zu warten zur Hand haben muß, ergibt sich die weitere Bedin- 
gung, daß diese Transportarbeiten von der abgebenden Werkstatt zu 

erledigen sind. 

Werden sämtliche Neben- und reine Transportarbeiten in der eben 

geschilderten Weise erledigt, dann macht jede Werkstatt einen geord- 
neten und übersichtlichen Eindruck, da die Aufräumungsarbeiten 
gewissermaßen zwischendurch und tagtäglich erledigt werden, wodurch 
sie sich wiederum auf das Mindestmaß verringern. Es erübrigt sich 
nur noch, ein besonderes Augenmerk auf die Reinigungsarbeiten 
zu richten. Hier gilt der Grundsatz: 

Die größte Sauberkeit der Höfe, Läger, Werkstätten und 
ihrer Einrichtungen, Werkzeugmaschinen und Werkzeuge ist 
eins der besten und billigsten Mittel die Freude an der Arbeit 
und damit die Leistungsfähigkeit eines Werkes zu heben. 

Zu 3. Wird einem Arbeiter eine Arbeit übertragen, so studiert er 
zuerst die Zeichnung, die Skizze, den Bestellzettel oder das Mußter- 



Die Arbeiter. 



15 




« . 



» 



stück und überlegt, wie er die Arbeit am besten anfängt und weiter- 
führt, damit das Arbeitsstück den gestellten Anforderungen genügt 
Die Dauer dieser Geistesarbeit hängt natürlich von der Begabung des 
Arbeiters ab, wird aber sofort abgebrochen, sobald er der Meinung ist, 
daß die dafür aufgewendete Zeit nicht mehr mit dem für das betreffende 
Stück bewilligten Akkord in Einklang steht. Es ist deshalb gar nicht 
so selten, daß manche Arbeiter über die zweckmäßigste Erledigung der 
ihnen übertragenen Arbeiten, über den verlangten Genauigkeits- und 
Sauberkeitsgrad derselben nur mangelhaft unterrichtet sind. Die unaus- 
bleiblichen Folgen dieser Erscheinung sind außer falsch oder ungenau 
ausgeführten Arbeitsstücken ein langsamer Arbeitsfortgang. 

Nach den bisherigen Ausführungen scheint es mm, als ob durch 
eine gewissenhafte Befolgung der darin niedergelegten Grundsätze diese 
Geisteetätigkeit der Arbeiter nicht mehr erforderlich ist. Das ist nicht 
der Fall. Sie wird zwar stark vermindert, aber nicht beseitigt. 

In den bisherigen Ausführungen handelt es sich, wie bereits ei^ 
wähnt, nur um ArbeitsÄethoden, die einen Sammelbegriff darstellen. 
Nun ergeben sich aber für jedes Arbeitsstück besondere Einzel-Arbeita- 
verfahren, die von dessen Form und Zweck so beeinflußt werden, daß 
sie sich für zwei verschiedene Arbeitsstücke gleicher Gattung kaum 
wiederholen. Man wird z. B. auf das Anrichten der Wechsel bei einem 
Dampfkessel mehr Zeit aufwenden, als bei einem einfachen Wasserfaß, 
andererseits vollzieht sich dieses Anrichten bei 10 m/m-Blechen in an- 
derer Weise als bei solchen von 25 m/m Stärke. Der Zusammenba,u 
einer Ziegeleimaschine ist in bezug auf Genauigkeit nicht derselbe wie 
der einer Textil- oder Dampftiiaschine usw. 

Taylor verlangt nun auch für diese Einzel-Arbeitsverfahren die bisher 
geschilderte schriftliche Festlegung und außerdem die schriftliche Be- 
kanntgabe derselben für jeden Einzelfall an den Arbeiter (Arbeitsuntei^ 
Weisungen). Damit erzielt er, daß den Arbeitern jede Handhabe für 
irgendwelche selbständige Handlungen oder gar Überiegungen genommen 
ist Sie haben weiter nichts zu tun, als vor Inangriffnahme einer 
Arbeit die dazugehörige Arbeitsunterweisung zu lesen und die darin 
niedergelegten Vorschriften zu befolgen. Da diesen Arbeitsunterweisungen 
nur die besten Leistungen der besten Arbeiter zugrunde gelegt sind, 
so läßt sich nicht leugnen, daß bei gewissenhafter Befolgung der Vor- 
schriften die Leistungsfähigkeit eines Werkes bis zur Höchstgrenze ge- 
steigert werden kann. Trotzdem hat diese Methode soviel Schatten- 
seiten, daß ihre Einführung für deutsche Verhältnisse nicht empfehlens- 
wert erscheint. 

In jedem Menschen lebt als Naturgesetz mehr oder weniger stark 
der Drang, sich schöpferisch zu betätigen, d. h. in jede Arbeit etwas 
von seinem eigenen Ich hineinzulegen. Die Betätigung dieses Dranges» 



1 



\ 



16 



Die GrundbediDgangen. 



das Bewußtsein, selbst etwas geschaffen zu haben, der auf eigner 
Geistestätigkeit basierende Erfolg, auch wenn er noch so klein ist, 
schaffen erst die wahre Freude an der Arbeit, vertiefen die Anschauung 
und fördern die Intelligenz. Kein noch so großer Verdienst wird auf 
die Dauer allein imstande sein, vorstehende Resultate zu zeitigen, viel- 
mehr nur dahin führen, die Lebensweise der Arbeiterschaft zu verfeinern 
und nicht zu verbessern, während die Geistestätigkeit allmählich ver- 
flacht. Deshalb ist anzunehmen, daß die vorstehend geschilderte Hand- 
habung des Taylor-Systems auf der einen Seite zwar gestattet, auch 
mit minderwertigeren Arbeitern recht achtbare Leistungen an Arbeit 
zu erzielen, auf der anderen Seite aber die Arbeiterschaft unselb- 
ständig und damit die Industrie beim Wechsel der Fabrikation schwer- 
fälliger werden wird. 

Der Weltkrieg hat gezeigt, daß der deutsche Arbeiter gerade in 
dieser Hinsicht auf der Höhe ist und an Intelligenz von keinem anderen 
der Welt übertroffen wird, ein Beweis dafür, daß dessen Ausbildung 
und Arbeitsweise im großen und ganzen den richtigen Weg gegangen 
sind. Der bei Erörterungen über vorstehende Anwendung des Taylor- 
systems oft geführte Hinweis auf Sportsleistungen ist insofern nicht 
ganz zutreffend, als es sich hierbei hauptsächlich um Vergnügen han- 
delt, die man jederzeit aufgeben und ebenso wieder aufnehmen kann. 
Weiterhin darf nicht vergessen werden, daß die tägliche Aufstellung der 
Arbeitsunterweisungen eine ganz erhebliche Beamtenvermehrung verlangt. 
Wenn dieses Moment auch nicht ausschlaggebend ist, so erfordert es 
doch, besonders für mittlere Werke, eine gewissenhafte Beachtung. 

Aus diesen Gründen erscheint es zweckmäßiger, bei Übergabe einer 
jeden Arbeit den Arbeitern mündlich die nötigen Erklärungen zu 
geben, die Zeichnungen usw. genau zu erklären, den Zweck des Ma- 
schinenteiles zu erläutern und den dafür erforderlichen Genauigkeitsgrad 
zu bestimmen. Sie müssen weiterhin dauernd unterrichtet werden, wie 
die betreffende Arbeit weiterzuführen ist, damit der dafür erforderliche 
Kraft- und Zeitaufwand ein Minimum wird. Unter diesen besonderen 
Belehrungen soll nun keine Kontrolle verstanden werden, die wie ein 
Alp auf dem Arbeiter lastet und jede Selbständigkeit und Freude an 
der Arbeit erstickt. Im Gegenteil, jeder selbständig denkende und ar- 
beitende Arbeiter soll auch die Achtung und Anerkennung finden, die 
seioe ersprießliche Tätigkeit verdient. 

Auch die weniger begabten Arbeiter sollen nicht bevormundet wer- 
den, ihnen soll nur geholfen und gezeigt werden, wie sie trotz ihrer 
minderen Begabung bei Fleiß Tüchtiges leisten und dafür einen guten 
Verdienst einheimsen können. 

Es muß weiterhin bei diesen Belehrungen nicht immer nach dem 
ausschließlichen Willen der Vorgesetzten gehen, sondern bei diesen Aus- 



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Die Arbeiter. 



17 



sprachen spricht der Fachmann zum Fachmann, steht Meinung gegen 
Meinung. In diesem Punkt liegt das Geheimnis einer wirtschaftlichen 
und zugleich menschlichen Werkstattleitung, daß die Arbeiter bei aller 
Selbständigkeit doch jede Arbeit in der von ihren Vorgesetzten ge- 
wünschten Weise erledigen und dabei der Überzeugung sind, daß dieses 
Resultat nur ihrer Intelligenz und Tüchtigkeit zuzuschreiben ist. 

Zu 4. Die gewissenhafte Befolgung der in den Abschnitten 1—3 
niedergelegten Ausführungen über die zweckmäßigste Eriedigung irgend- 
einer Arbeit genügt noch nicht, die Arbeitsweise eines Werkes als Ganzes 
wirtschaftlich zu gestalten. Dazu bedarf es weiterhin einer syste- 
matischen Ein- und Verteilung sämtlicher Arbeiten und größt- 
möglichsten Verringerung der zwischen den einzelnen Ar- 
beiten liegenden unnötigen Wartezeiten. 

So einfach diese Tatsache erscheinen mag, so wenig wird sie viel- 
fach beachtet. 

In vielen Werken ist die Ein- und Verteilung der Arbeiten in den 
Werkstätten fast vollständig den Meistern, oft sogar den Arbeitern selbst 
überlassen. Die Meister erhalten die Werkstattsaufträge in Form von 
Zeichnungen und Bestellzetteln mit Angabe des Endlief erungstermins 
zugestellt und suchen im Bedarfsfalle aus dem Vorrat die nach ihrer 
Meinung eiligsten Arbeiten heraus, die sie dann den Arbeitern übertragen. 
Diese Arbeitsein- und -Verteilung basiert naturgemäß auf Augen- 
blicksentschlüssen, die jeder ruhigen Überiegung und weisen Voraussicht 
entbehren. Die hervorstechendste Folge davon ist außer einem öfteren 
Wechsel zwischen Arbeitsmangel und -Überlastung beim einzelnen Arbeiter 
eine mit der Vollendung eines Auftrages stetige Zunahme des Arbeits- 
tempos, dem zum Schluß zur Einhaltung des Endlieferungstermines fast 
immer die »unbedingt erforderlichen« Überstunden zu Hilfe kommen 

müssen. 

Eine weitere Folge dieser Methode sind überreichlich große unnötige 
Wartezeiten zwischen den einzelnen Arbeiten. Wenn man diesen bisher 
weniger Beachtung schenkte, so hat das seinen Grund darin, daß sie 
für die Arbeiter das beste Mittel darstellen, einen zu hohen Akkord als 
solchen zu verschleiern und deshalb in vielen Fällen nicht zur Kenntnis 
der Aufsichtsorgane gelangen. Außerdem ist es bei der in vielen 
Werken üblichen Werkstattorganisation für die Meister und Betriebs- 
leiter praktisch unmögHch, diese Wartezeiten in gewissenhafter Weise 
zu beobachten und auf ihre Verminderung hinzuarbeiten. Welche Be- 
deutung sie aber für die Wirtschaftlichkeit eines Werkes haben können, 
möge nachstehendes Zahlenbeispiel zeigen: 

In einem Werk von 220 produktiven Arbeitern möge jeder per Tag 
6 Arbeitsstücke fertigstellen, wobei auf jedes Stück eine unnötige Warte- 
zeit von 5 Minuten entfallen möge. In 300 Arbeitstagen ergibt sich 

Lau ff er, Wirtschaftliche Arbeitsweise. 2 



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18 



Die GrandbedingüBgen. 



demnach bei einem durchschnittlichen Stundenverdienst von 0,70 Bfark 
ein Verlust an produktivem Lohn von 6 • 5 • 220 • 300 0,7 = 19 260 Mark. 
Die wissenschaftliche Betriebsführung vermeidet diese unwirtschaft- 
lichen Zustände dadurch, daß sie die gewissenhafte Befolgung nach- 
stehender Grundsätze verlangt, und zwar 

a) für die Arbeitseinteilung: 

Jeder eingehende Auftrag ist vor seiner Inangriffnahme 
in der Werkstatt in seine Einzelteile zu zergliedern. 

Für jeden dieser Einzelteile ist unter Berücksichtigung 
der jeweiligen Verhältnisse in den Werkstätten der 
Zeitpunkt festzulegen, bis zu dem sie in jeder Werk- 
statt fertiggestellt sein müssen, damit bei einer ruhi- 
gen, steten Arbeitsweise der Endliefertermin des gan- 
zen Auftrages mit Sicherheit eingehalten werden kann. 

b) für die Arbeitsverteilung: 

Für jedes Arbeitsstück ist die Arbeitszeit zu bestim- 
men, die bei einer ruhigen, steten Arbeitsweise zu 
seiner Erledigung erforderlich ist. 
Auf Grund dieser Zeitbestimmungen ist jedem Arbeiter 
täglich eine bestimmte Arbeitsmenge zuzuweisen, die 
er ohne Überanstrengung bewältigen kann. 
Die Grundlage für die Zergliederung emes Auftrages in seine Emzel- 
teile bilden die auf jeder Zeichnung oder sonstigen Werkstattaufgabe 
befindlichen Stücklisten. Für den vorliegenden Zweck müssen sie noch 
einmal zusammengestellt und mit einer Spalte für den Liefertermin ver- 
sehen jeder Werkstatt für sich zugängUch gemacht werden. Um diese 
Zusammenstellungen übersichtHch zu gestalten, empfiehlt es sich, den 
ganzen Auftrag in Gruppen einzuteilen, die ein Auffinden der Einzel- 
teile wesentlich erleichtem. Bei einer Dampfmaschine würden sich z. B. 
folgende Gruppen ergeben: Zylinder mit Gradführung und Lager, 
Kurbelwelle mit Schwungrad, Kolben mit Pleuelstangen, Steuerung und 
Regulierung, Bekleidung, Schmierung, Andrehvorrichtung, Kondensator 

mit Antrieb. 

Die im eigenen Werk erforderlichen und selbst ausgeführten Repa- 
raturarbeiten sind in genau derselben Weise zu behandeln. 

Die Feststellung der Liefertermine für jeden EinzelteU geht in der 
Weise vor sich, daß man vom Endliefertermin des ganzen Auftrages 
ausgehend rückwärte die Liefertermine für die Hauptteüe der vorstehend 
erwähnten Grippen bestimmt Die Liefertermine der Einzelteüe er- 
geben sich dann fast von selbst Dabei genügt es, für jede Werkstatt 
und jeden EinzelteU seinen Ablieferungstermin zu bestimmen. Dieser 
Zeitpunkt darf unter keinen Umständen überschritten werden, denn 



Die Arbeiter. 



19 



I 



gerade auf der Einhaltung dieser Termine beruht das gedeihliche Zu- 
sammenarbeiten aller Werkstätten untereinander. Die Bestimmung der 
Zeitpunkte, bei denen ein Werkstück einen bestimmten Bearbeitungs- 
zustand, z. B. fertig gehobelt, gebohrt, gefräst usw., erreicht haben soll, 
bedarf in den Werken des allgemeinen Maschinenbaues keiner schrift- 
lichen Festlegung. Diese Terminbestimmung erfolgt durch die Meister 
in mündlicher Weise auf ihren täglichen Rundgängen. Eine Ausnahme 
bilden die Werkstätten, in denen große in sich abgeschlossene Fabrikate 
ohne nennenswerte Mithilfe der anderen Werkstätten hergestellt werden, 
z. B. Kesselschmieden, Eisenkonstruktionswerkstätten usw. In diesen 
müssen auch für die einzelnen BearbeitungszustfLnde die Liefertermine 
in schriftlicher Weise niedergelegt werden. 

In den Werken mit Reihen- oder Massenherstellung kann und muß 
man in der Lieferterminbestimmung bis in die kleinsten Einzelheiten 
gehen. Sie ist in diesem Fall aber so einfach, daß man mit leichter 
Mühe fast für Wochen hinaus für jeden Arbeiter den Termin zeichnerisch 
festlegen kann. 

Die von auswärts bezogenen Teile sind in genau derselben Weise 
KU behandeln. 

Wer es einmal versucht hat, einen Auftrag in dieser Weise vor seiner 
Inangriffnahme durchzuarbeiten, wird erstaunt sein, wie ungemein viel 
Gesichtspunkte berücksichtigt werden müssen, um zu einem einigermaßen 
brauchbaren Resultat zu kommen, und weiterhin zu der Erkenntnis 
gelangen, daß, falls diese Arbeit nicht geleistet wird, eine wirklich wirt- 
schaftliche Arbeitsweise in den Werkstätten praktisch vollständig aus- 
geschlossen ist. 

Auf dieser genauen Einteilung aller Aufträge baut sich nunmehr die 
sachgemäße Verteilung der einzelnen Arbeiten in den Werkstätten auf. 
Um sie praktisch zu ermöglichen, ergibt sich als weitere Bedingung die 
genaue Festsetzung der Arbeitszeiten für jeden einzelnen Maschinenteil. 

Diese Bedingung ist für die meisten Werke gar nicht so schwierig 
zu erfüUen, vorausgesetzt, daß sie bereits über eine gute Nachkalkula- 
tion verfügen. In dieser werden bekanntlich für jeden Einzelteil die 
Herstellungslöhne gewissenhaft zusammengestellt. Die Vervollständigung 
dieser Lohnzusammenstellungen durch Feststellung der Herstellungszeiten 
bedeutet demnach nur einen kleinen Schritt, der schon deshalb getan 
werden muß, weil die Ergebnisse einer guten Vorkalkulation nur auf 
gewissenhaften Zeitstudien beruhen. Die Zeitstudien für jeden Ma- 
schinenteil können allerdings nur in der Werkstatt gemacht werden, 
sind in Wirklichkeit jedoch nicht so umfangreich, weil ein großer Teil 
dieser Arbeiten in dem Kalkulationsbureau rechnerisch erledigt werden 
kann. Außerdem schafft die gewissenhafte Befolgung der in den Ab- 
schnitten 1—3 niedergelegten Bedingungen nach und nach ein dersuüg 

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20 



Die Orandbedingungen. 



genaues und zahlreiches Zeitenmaterial, daß die Zeitbestimmungen für 
jeden Einzelteil nur das Schlußglied dieser Betrachtungen bilden. 

Nunmehr kann für jeden Arbeiter die täglich zu erledigende Arbeits- 
menge bestimmt werden. Zu diesem Zweck werden die in den Werk- 
stattstücklisten verzeichneten Einzelteile nach ihren Lieferzeiten geordnet 
tageweise zusammengestellt, so daß jeder Meister imstande ist, ohne 
croße Fehler zu machen und ohne daß übermäßig große Anforderungen 
an sein Dispositionstalent gestellt werden, für eine gewisse Zeit im 
voraus die Arbeiten an die einzelnen Arbeiter zu verteilen. Die täglich 
und unverhofft auftretenden zahlreichen Hindemisse können nicht mehr 
unbemerkt bleiben, bis ihre Wirkungen bereits nicht mehr zu beseitigen 
sind. Sie treten vielmehr sofort zutage, so daß ihre Folgen durch Um- 
disponierung im Keime erstickt werden können. 

Um nun noch die zwischen den einzelnen Arbeiten liegenden Warte- 
zeiten auf ein Mindestmaß herabzudrücken, braucht man bei jedem 
Arbeiter nur noch für einen gewissen Vorrat an Arbeitstücken zu sorgen, 
so daß er im Behinderungsfall ohne Zeitverlust die nächste Arbeit in 
Angriff nehmen kann. 

Während bei dieser Arbeitsverteilung die Übergabe der einzelnen 
Arbeiten und die Bekanntgabe der Lieferzeiten derselben in münd- 
licher Weise erfolgt, verlangt Taylor, daß dies auf schriftlichem 
Wege geschieht. Er erreicht dies dadurch, daß er jeden Tag für jeden 
Arbeiter auf Grund der tags zuvor geleisteten Arbeitsmenge einen Arbeits- 
plan aufstellt, aus dem dieser die Anzahl und Reihenfolge der abzu- 
liefernden Stücke ersehen kann. Die dazugehörigen bereits früher er- 
wähnten Arbeitsunterweisungen klären ihn weiterhin über die einzelnen 
Arbeitszeiten usw. auf, so daß ein Zeitveriust so leicht nicht eintreten 
kann. Wenn man auch zugestehen muß, daß diese Arbeitsverteilung 
einen Idealzustand bedeutet, so haftet ihr doch als Nachteil eine allzu- 
große Umständlichkeit an, ein Umstand, der ihre Einführung in Werke 
des allgemeinen Maschinenbaues nicht empfehlenswert macht. 

Zu 5. Die Entlöhnung der Arbeiter wird im allgemeinen als das 
schwierigste Problem hingestellt, weil bei diesem die Ansichten der dafür 
in Betracht kommenden Parteien sich diametral gegenüberzustehen 

scheinen. 

Vom Arbeitgeber wird behauptet, daß er mit allen Mitteln bestrebt 
ist, den für die Fertigstellung eines Arbeitsstückes erforderlichen Lohn- 
betrag und damit den Verdienst der Aibeiter so niedrig wie möglich 
zu halten. Vom Arbeitnehmer wird behauptet, daß er ebenso mit allen 
Mitteln bestrebt ist, den obigen Lohnbetrag und damit sein Verdienst 
so hoch wie möglich zu halten. 

Ein scheinbarer Ausgleich dieser Ansichten findet im kleinen an 
jedem Löhnungsschluß statt, bei dem die Meister bei Lohndifferenzen 



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Die Arbeiter. 



21 



mit den Arbeitern nach vielen aufreibenden Erörterungen und nach 
mehr oder weniger heftigen Zusammenstößen schließlich doch handels- 
einig werden. Ln großen findet dieser Ausgleich manchmal durch Ver- 
handlungen der gesamten Arbeiterschaft mit der Direktion, manchmal 
durch Streiks statt. Die Streiks haben ihre Ursache meistens in der 
Meinung ganzer Arbeiterkategorien, daß ihr Durchschnittsverdienst den 
der zeitigen Lebensbedingungen entsprechend zu niedrig ist. Diese Ur- 
sache dürfte nie, auch nicht vom Taylor-System, beseitigt werden, und 
damit dürften auch die Streiks in den nächsten Jahrzehnten nicht ver- 
schwinden. 

Anders Hegen die Verhältnisse beim einzelnen Arbeiter, der jede 
Löhnung seinen Meister um eine Verbesserung seines Verdienstes angeht. 
Hier ist es ohne weiteres mögUch, ein Einvernehmen zwischen Arbeit- 
geber und -nehmer herzustellen. Dem weiterschauenden Arbeitgeber liegt 
nur daran, sein Werk leistungs- und wettbewerbfähig zu halten, d. h. 
die Herstellungskosten seiner Fabrikate, wozu auch die Löhne gehören, 
mindestens so niedrig wie die der Konkurrenz zu halten. Die Arbeiter 
wiederum bemängeln in den bereits erwähnten Verhandlungen mit den 
Meistern weniger die für die Arbeitsstücke ausgeworfenen Lohnbeträge, 
als die Umstände, unter denen sie diese Arbeiten erledigen müssen und 
die sie hindeip, einen höheren Verdienst durch Mehrleistung zu erzielen. 
Werden von der Werksleitung diese Umstände, z. B. schlechte Werk- 
zeugmaschinen und Werkzeuge, Material- und Werkstückmangel, unge- 
naue Zeichnungen und Angaben, mangelhafte Hebezeuge oder sonstige 
Transportmittel usw., beseitigt, dann fällt für den einzelnen jeder Grund 
zu Lohnstreitigken fort. Die Arbeiter sind dann imstande ohne Mehr- 
anstrengung ihren Verdienst zu verbessern und werden manchmal sogar 
mit der Herabsetzung des vorher zu niedrig erschienenen Lohnbetragee 
für ein Arbeitsstück einverstanden sein. Unfähige und prinzipiell un- 
zufriedene Arbeiter oder notorische Faulpelze finden bei ihren Kollegen 
keinerlei Unterstützung, sie müssen sich der Mehrheit fügen. 

Auf diesem Prinzip ist die ganze wissenschaftliche Betriebsführung 
aufgebaut, so daß sie auf diese Weise auch auf eine beträchtliche Ver- 
minderung der Streiks hinarbeitet. 

Die Entlöhnung der Arbeiter selbst findet in Deutschland mit ver- 
schwindenden Ausnahmen nach dem Stundenlohn- und Stücklohn- 
verfahren statt. 

Das erste Verfahren ist derartig unwissensschaftlich, daß es nach 
Möglichkeit vermieden werden muß. 

Dem Stücklohnverfahren wird nachgesagt, daß es die Arbeiter hindert, 
ihre beste Leistung herzugeben, da in diesem Falle, bei zu hohem Ver- 
dienst, auch wenn er wirklich überaus tüchtigen Leistungen entspricht, 
der Stückpreis einfach heruntergesetzt wird. Diesen Vorwurf kann man 



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22 



Die Q-nmdbedingangeD. 



jedem Lohnsystem machen. Das Stücklohnverfahren hat aber vor allen 
anderen den nicht leicht wiegenden Vorteil der Einfachheit in jeder Hin- 
sicht. Ein weiterer Nachteil soll in der Schwierigkeit der Bestimmung 
der richtigen Höhe der Stücklöhne liegen. Nach den bisherigen Aus- 
führungen dürfte dieser Einwand kaum noch stichhaltig sein. 

Die einzige wirkliche Schwierigkeit, die aber jedem Entlöhnungs- 
verfahren anhaftet, liegt in den Voraussetzungen, die bei der Preis- 
bestimmung zu machen sind. 

Taylor verlangt eine Preisbestimmung unter Zugrundelegung der 
höchsten Leistung der. besten Arbeiter und verlangt dann für diese einen 
Verdienst, der hoch über dem der Durchschnittsleistung steht. Diese 
Voraussetzung hat den Nachteil, daß die in jeder Werkstatt vorhandenen 
wenigen Höchstverdienste von der großen Masse, d. h. den mittelmäßigen 
Arbeitern, aus dem einfachen Grunde nicht angestrebt werden, weil sie 
eben für die Mehrzahl unerreichbar sind. Der Zweck, als Ansporn zu 
dienen, ist damit nicht erreicht. Außerdem ist es überaus schwierig, ja 
sogar unmöglich, in jeder Werkstatt so ausnehmend tüchtige Leute zu 
finden, die außerdem noch bereit sind zum Zweck der Preisbestimmung 
ihre beste Leistung herzugeben. \ 

Mit Rücksicht darauf ist es richtiger, in jeder Werkstatt die mittel- 
mäßigen Leistungen als Maßstab anzunehmen und danach die Stück- 
preise so zu bestimmen, daß bei der in den Abschnitten 1—3 geschil- 
derten Arbeitsweise jeder mittelmäßige Arbeiter den ortsüblichen Durch- 
schnittsverdienst erzielt. Die hieraus sich ergebenden Höchstverdienste 
der tüchtigen und fleißigen Arbeiter werden dann daa sein, was sie sein 
sollen: ein Ansporn zur Nachahmung. 

2. Die Meister. 

Beim Lesen des vorigen Kapitels »Die Arbeiter« drängen sich die 
Fragen auf: 

Welche Wirkung übt die wissenschaftliche Betriebsführung auf die 
Tätigkeit der Aufaichtsorgane aus? 

Welche Vor- und Fachausbildung müssen diese besitzen, um den 
an sie gestellten Ansprüchen gewachsen zu sein? 

Setzt die wissenschaftliche Betriebsführung zur sachgemäßen Leitung 
einer Werkstatt derartig viel und verschiedenartige Spezialkenntnisse 
voraus, daß sie nicht mehr in einer Person vereinigt zu finden sind 
oder nicht? 

Der Einfachheit halber sei vorausgesetzt, daß die in dem vorigen 
Kapitel geschilderten Grundbedingungen bereits vorhanden sind, so daß 
nur untersucht zu werden braucht, in welcher Weise sie zu erhalten 
und zu vertiefen sind. 



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Die Meitter. 



23 



Die in den meisten deutschen Werken zurzeit vorhandenen direkten 
Vorgesetzten der Arbeiter sind die Meister. Sie gehen aus dem Ar- 
beiterstand hervor und übernehmen mit ihrer Stellung die volle Ver^ 
antwortung für alle Vorgänge in der Werkstatt. Sie sind vielfach in 
einer Person Werkstattleiter, Terminbeamter, Aufeichtsbeamter der Werk- 
Eeugmacherei und der in ihrer Werkstatt befindlichen Werkzeugmaschinen 
und sonstigen maschinellen Einrichtungen, Konstrukteur für Werkzeuge 
und Aufspannvorrichtungen, Vor- und Nachkalkulator und Lohnbuch- 
halter. Berücksichtigt man weiterhin, daß sie die hieraiis sich ergeben- 
den umtogreichen Schreibarbeiten zum größten Teil selbst erledigen 
müssen, so ist es nicht mehr verwunderlich, daß unter diesen Umständen 
in der Abwickelung der Arbeiten tagtäglich ganz erhebliche Fehler vor- 
kommen müssen, deren nachteilige Folgen zu unliebsamen Erörterungen 
Anlaß geben. Man ist sich dessen auch bewußt und hat diesen Zustand 
mit »Meisterwirtschaft« bezeichnet. Dieses Wort durfte nie auftauchen^ 
denn man darf nie vergessen, daß der heutige hohe Stand unserer In- 
dustrie nicht zum geringen Teil den tüchtigen Leistungen unserer 
Meisterschaft zugeschrieben werden muß, so daß obige Kennzeichnung 
ihrer Tätigkeit ganz ungerechtfertigt erscheint. Die Meister haben jahr- 
zehntelang nach bestem Wissen und Gewissen ihren nicht leichten Beruf 
ausgeübt, und wenn es eben manchmal nicht so geklappt hat, wie es 
sollte, dann haben sie im allgemeinen die wem'gste Schuld daran. Diese 
trifft vielmehr die Werksleitungen, die nicht daran gedacht haben, daß 
sie ihren Meistern Funktionen übertrugen, die sie unmöglich restlos er- 
füllen konnten. Hätte man statt »Meisterwirtschaft« das Wort »Or- 
ganisationswirtschaft« geprägt, dann wäre man dem wahren Grund 
obiger Übelstände entschieden näher gekommen. 

Der Meister im obigen Sinne konnte eben nie wirtschafüioh arbeiten, 
für die wissenschaftliche Betriebsführung ist er vollständig unbrauchbar. 

Auch Taylor nimmt denselben Standpunkt ein (siehe Taylor-Walliohs: 
Die Betriebsleitung). Nach seiner Meinung werden von einem Meister 
in obigem Sinne nachstehende Eigenschaften bzw. Kenntnisse verlangt: 

1. Er muß ein erstklassiger Facharbeiter sein. 

2. Er muß die Zeichnungen gut verstehen. 

3. Er muß disponieren können. 

4. Sr muß Ordnungssinn haben. 

5. Er ist für die Güte der Fertigstücke seiner Werkstatt verant- 
wortlich. 

6. Er muß energisch sein. 

7. Er muß das ganze Arbeitsfeld seiner Wei^statt überblicken können. 

8. Er muß die Arbdtszeiten der verschiedenen Arbeitsstücke sicher 
beurteilen können. 

9. Er muß ein gerechter und achtunggebietender Vorgesetzter sein. 



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24 



Die GrundbediDgungen. 






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Da er es nun für ganz ausgeschlossen hält, daß unter den Arbeitern, 
aus denen die Meister gewählt werden, auch nur einer zu finden ist, 
der wenigstens den größten Teil der vorgenannten Eigenschaften in sich 
vereinigt, so verlangt er eine Aufteilung der Pflichten der Meister in 
so viele Teile, daß jeder dieser Teile von einer^ Person auch mit nicht 
hervorragender Begabung voll und ganz bewältigt werden kann. 

In diesem Sinne verlangt er ganz allgemein statt eines Meisters 
deren acht Meister bzw. Beamte. 

Diese sind: 

1. Der Vorrichtungsmeister, 

2. der Greschwindigkeitsmeister, 

3. der Prüfmeister, 

4. der Instandhaltungsmeister, 

5. der Arbeitsverteiler, 

6. der Anweisungsbeamte, 

7. der Zeit- und Kostenbeamte und 

8. der Aufsichtsbeamte. 

Taylor verlangt nun nicht etwa für jede Werkstatt diese acht Beamte. 
Es kann vielmehr je nach Größe des Werkes der eine oder andere 
mehrere Werkstätten beaufsichtigen. 

Der Vorrichtungsmeister bereitet jede Arbeit vor, indem er 
dafür sorgt, daß bei ihrer Inangriffnahme sämtliche erforderlichen Werk- 
zeuge und Aufspannvorrichtupgen pünktlich und in tadellosem Zustande 
%xa Stelle sind. Er sorgt femer dafür, daß, wenn ein Werkstück in 
Arbeit, das nächste in derselben Weise bereits vorbereitet ist. 

Der Geschwindigkeitsmeister sorgt für die Einhaltung der vor- 
geschriebenen Umdrehungszahlen, Vorschübe, Schnittgeschwindigkeiten 
und untersucht die dafür benötigten Werkzeuge daraufhin, ob sie den 
an sie gestellten Ansprüchen auch mühelos gewachsen sind. 

Der Prüfmeistor untersucht sämtliche in Arbeit befindlichen und 
eben fertig gewordenen Werkstücke auf die Richtigkeit und Genauigkeit 
der vorgeschriebenen Abmessungen und Arbeitsflächen. 

DeTlnst^ndhaitungsmeister überwacht ständig die vorhandenen 
Maschinen, Transmissionen, maschinellen Einrichtungen auf beste Be- 
triebssicherheit und Sauberkeit hin. 

Der Arbeitsverteiler schreibt täglich für jeden Arbeiter eine 
Arbeitsübersicht aus, auf der die tagsüber fertig zu stellenden Arbeiten, 
sowie die Reihenfolge ihrer Erledigung vermerkt sind. 

Der Anweisungsbeamte schreibt für jede Arbeit die dazuge- 
hörige Arbeitsanweisung aus, wie sie bereits in dem vorigen Kapitel 
mehrfach erwähnt wurde. 

Der Zeit- und Kostenbeamte untersucht ständig, ob die in den 
Arbeitsunterweisungen angegebenen Arbeitszeiten auch eingehalten werden. 



Die Meister. 



25 






Der Aufsichtsbeamte sorgt für die Aufrechterhaltung der Ord- 
nung und beseitigt sämtliche auftretenden Differenzen zwischen den 
Yontehenden Beamten und den Arbeitern. 

Es muß auch hier zugegeben werden, daß bei dieser Arbeitsteilung 
mit Meistern ohne besondere Begabung und loit verhältnismäßig un- 
geschulten Arbeitern eine ganz beträchtliche Arbeitsleistung erzielt werden 
kann. Die damit in Verbindung stehende bedeutende Erhöhung der Un- 
kosten kommt dabei nicht in Frage, wenn nur die Heretellungskostea 
geringer werden. Aber gerade darin liegt das erste Bedenken. 

Der deutsche Industriearbeiter steht infolge seiner vorzüglichen 
Volksschul-, Fortbildungsschul- und Lehrlingsausbildung, sowie infolge 
seiner seit Jahrzehnten verhältnismäßig selbständigeren Betätigung in 
den Werkstätten, die ihn ständig zum Nachdenken anregte, auf einer 
so hohen Stufe geistiger Intelligenz und handwerksmäßiger Tüchtigkeit, 
daß es zweifelhaft erscheint, ob obige Methode derartige Erfolge er- 
zielen würde, daß sie sich bezahlt macht. 

Ein zweites Bedenken liegt in dem Nebeneinanderarbeiten so vieler 
Personen in einer Werkstatt. Es ist anzunehmen, daß selbst bei bester 
Au&icht, sich derartig viel persönliche und sachliche Zwistigkeiten er- 
geben, daß ein harmonisches Zusammenarbeiten kaum möglich ist. 

Der Hauptnachteil dieser Methode jedoch liegt in dem Umstand, 
daß bei ihrer Durchführung der Meister im bisherigen Sinne, d. h. als 
Werkstattsleiter, aufhört zu bestehen. Obige Beamte leiten nicht 
mehr eine Werkstatt, sondern sie führen einfach ganz bestimmte Ar- 
beiten nach ebenso bestimmten Anweisungen, die sie von einem be- 
sonderen Bureau, dem Arbeitsbureau, erhalten, aus. Sie werden deshalb 
wenig auf Verbesserungen sinnen und selbst etwas schalen, zimial sie 
zwar die Anregung dazu geben dürfen, die weitere Bearbeitung \md 
Ausführung ihrer Ideen dem eben genannten Bureau überlassen müssen. 
Dadurch begibt man sich eines der wichtigsten Vorteile, den die 
Tätigkeit einer leitenden, tüchtigen Persönlichkeit in sich birgt: die 
ständige Verbesserung, Verfeinerung und Vertiefung der Fabrikation. 

Aus diesem Grunde empfiehlt es sich für deutsche Verhältnisse den 
Meister an sich beizubehalten und ihn und seine Täti^eit wie folgt zu 
kennzeichnen: 

Der Meister ist der in erster Linie verantwortliche Leiter 
der Werkstatt, der berechtigt ist, ganz selbständig innerhalb 
seiner Abteilung jede Maßnahme zu treffen, die eine Er- 
höhung der Wirtschaftlichkeit zur Folge hat. 

Es handeit sich nur darum, seine Tätigkeit so zu gestalten, daß sie 
auch im Sinne der wissenschaftlichen Betriebriührung von jedem tüch- 
tigen, intelligenten Fachmann ohne Überanstrengung erledigt werden 
kann. 



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26 



Die Gkxundbedingani^n. 



Erreicht wird dieses Ziel dadurch, daß man: 

1. den Meister unter allen Umständen von jeder Schreibarbeit befreit, 

2. seine Tätigkeit leitend, d, h. aufuchtsführend und schöpferisch 
gestaltet, 

3. ihm genügend und geschulte Hilfskräfte zur Verfugung stellt imd 

4. die im vorigen Kapitel geschilderten Grundbedingungen möglichst 
weitgehend ausbaut. 

Die bei der Leitung einer Werkstatt aus der Eriedigung der Auf- 
träge sich ergebenden Arbeiten sind: 

1. die Empfangnahme der Werkstattsaufträge (Zeichnungen, Bestell- 
zettel und Stücklisten), 

2. die Empfangnahme der Halbfabrikate aus den anderen Werk- 
stätten, 

3. die Empfangnahme der von auswärts bezogenen Teile, 

4. die Ausschreibung der für die Herstellung der Arbeitsstücke er- 
forderlichen Rohstoffe, 

5. die Ausschreibung der für die Aufrechterhaltung des Betriebes 
erforderlichen Betriebsmaterialien, 

6. die Feststellung der für die einzelnen Arbeitsstücke notwendigen 
Liefertermine, 

7. die Verteilung der einzelnen Arbeiten an die einzelnen Arbeiter, 

8. die Überwachung der Fabrikation 

a) in fachmännischer, 

b) in zeitlicher und 

c) in finanzieller Hinsicht, 

9. die Ablieferung der fertigen Werkstücke und Maschinenteile an 
die anderen Werkstätten oder die VersandsteDe. 

Dazu kommt noch: 

10. die Überwachung der Werkzeugmacherei, 

11. die Überwachung der Werkzeugmaschinen und sonstigen maschi- 
nellen Einrichtungen, 

12. die Aufrechterhaltung der Ordnung. 

Für den Meister kommt nun nur die Erledigung der Arbeiten unter 
Pos. 1, 8 und 12 in Frage. Die anderen Arbeiten werden von Hilfs- 
kräften in der Weise erledigt, daß der Meister dabei nur eine aufsichts- 
führende, rat- und ausschlaggebende Stellung einnimmt. 

Hieraus ist bereits zu ersehen, daß die Tätigkeit des Meisters sowohl 
geistiger als auch handwerksmäßiger Natur ist und daß er bei Aus- 
übung seines Berufes ganz außerstande ist, im voraus über seine Zeit 

EU verfügen. 

Um trotzdem eine einigermaßen bestimmte Arbeitsteilung zu er- 
zielen, empfiehlt es sich für den Meister, morgens beim Arbeitsbeginn 
sich in erster Linie über den Stand der einzelnen Arbeiten bei jedem 




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Die Meister. 



27 



Arbeiter zu unterrichten. Hierauf sieht er in seiner Stube die noch 
nicht in der Werkstatt befindlichen und neu eingegangenen Auftrag 
ein und bespricht mit seinen Hüfskräften die dafür zu treffenden Maß- 
nahmen. TTl 1^- 

Ist diese Arbeit erledigt, dann beginnt seine wichtigste Funktion: 
die Überwachung der Fabrikation. 

Die Überwachung der Fabrikation in fachmännischer Hinsicht 

umfaßt * 

die saxjhgemäße Ausbüdung der Lehrlinge nach genau festgelegten 

Lehrplänen, .,..•..., u 

die richtige und sachgemäße Bearbeitung der Arbeitsstucke nach 

ebenfalls genau festgelegten, ausprobierten Arbeitsmethoden, 
die richtige Verwendung der ebenfalls zeichnerisch festgelegten Werk- 
zeuge und Aufspannvorrichtungen, 
die ständige Belehrung und Weiterbildung der Arbeiter und 
die Abnahme der fertigen Arbeitsstücke bezügUch ihrer Richtigkeit 

und Güte. 
Hier ist das ureigenste Arbeitsfeld des Meisters, hier kann er sich 
als Meister im idealsten Sinne betätigen, d. h. ^s bester Spezial- 
fachmann, der schlimmstenfalls seinen Arbeitern die veriangte Arbeit 

praktisch vormachen muß. „. . , . r o* 

Die Überwachung der Fabrikation in zeitlicjier Hinsicht umfaßt 
die Verteüung der Arbeiten an die einzelnen Arbeiter derart, daß 

a) eine gleichmäßige, ruhige Arbeitsweise gewährleistet wird und 

b) die Liefertermine eingehalten werden; 

die Beseitigung aller unverhofft auftretenden Hindemisse und die beste 
Ausnutzung der Werkzeugmaschinen derart, daß sie 

a) dauernd mit der geeigneten Arbeit besetzt sind und 

b) der, größtmöglichsten Schnittgeschwindigkeit und dem größt- 
möglichsten Vorschub laufen. 

Um dem Meister die Ausübung dieser Funktion in bequemer Weise 
und ohne daß übermäßige Anforderungen an sem Dispositionstalent. 
Gedächtnis und theoretisches Wissen gestellt werden, zu ermögUchen, 
müssen ihm aUe erdenkUchen Hilfsmittel zur Verfügung gesteUt werden. 

Die Liefertermine für die einzelnen Arbeitsstücke werden ihm tägUch 
von seinen Hilfskräften zusammengestellt An jeder Werkzeugmaschine 
müssen Leistungstabellen angebracht sein, von den der Meister 
sowie jeder Arbeiter bei Vornahme einer Arbeit mit Leichtigkeit die 
erforderÜchen Schnittgeschwindigkeiten, Vorschübe und Schaltungen ab- 

lesen kann. ^ 

Die Überwachung der Fabrikation in finanzieller Hinsicht umfaßt 

die ständige Kontrolle der Stückpreise. 



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28 



Die GrundbediDgungen. 



Die Meister erhalten zwar die auf die im vorigen Kapitel geschil- 
derte Weise gefundenen Stückpreise in Form von Akkordzetteln vor- 
geschrieben, jedoch liegt es in der Natur der Sache, daß diese Preise 
niemals ganz genau der Abwickelung der Fabrikation Rechnung tragen. 
Die fortwährenden Verbesserungen der Werkstatteinrichtungen, Material- 
fehler und sonstige Schwierigkeiten, Betriebsstörungen usw. sind Fak- 
toren, die in den Akkordpreisen, wenn sie Anspruch auf absolute Gle- 
nauigkeit machen wollen, nicht inbegriffen sind. Sie sind deshalb von 
dem Meister von Fall zu Fall besonders zu berücksichtigen. Wenn er 
auch auf der einen Seite auf Verminderung der Stückpreise hinwirken 
muß, kann er auf der anderen Seite von den Arbeitern nicht mehr 
verlangen, daß sie etwaige ohne ihr Verschulden verursachte Zeitver- 
säumnisse aus ihrer Tasche bezahlen. Weiterhin darf der Meister zu 
geringe Verdienste nicht mehr auf sich beruhen lassen, sondern muß 
gewissenhaft ihren Ursachen nachspüren und in unparteiischer Weise 
auf ihre Beseitigung hinwirken. 

Damit ist die handwerksmäßige Tätigkeit des Meisters als Spezial- 
fachmann beendet. Sie kann bei entsprechender Größe der Werkstatt 
bequem von einer Person erledigt werden, verlangt aber mit unerbitt- 
licher Strenge die ständige Gegenwart des Meisters unter seinen 
Arbeitern. Ist dies der Fall, dann erledigt sich seine letzte Funktion, 
die Aufrechterhaltung der Ordnung und Sauberkeit fast von 
selbst. 

Hand in Hand mit der Erledigung dieser Arbeiten geht die rat^ 
gebende Aufsicht über die Tätigkeit seiner Hilfskräfte. 

Sie besteht, wie bereits erwähnt, in Besprechungen mit denselben 
und in der Durchsicht sämtlicher in einer Werkstatt vorkommenden 
schriftlichen Unterlagen, über deren Inhalt er mit seiner Unterschrift 
die volle Verantwortung übernimmt. Wenn ihn diese Arbeit auch 
täglich kurze Zeit von der Werkstatt fernhält, so darf sie- doch keines- 
falls als nebensächlich betrachtet werden. Das tägliche, gewissenhafte 
Studium all dieser Unterlagen läßt immer wieder die Abwickelung der 
Arbeiten in der Werkstatt vor seinem geistigen Auge vorüberziehen, 
so daß er schon dadurch einen genauen Überblick über den Stand der 
Dinge erhält. 

Damit ist die Gesamttätigkeit des Meisters erledigt. Sie stellt weder 
an seine Arbeitekraft noch an sein Können übermäßige Ansprüche. 
Ist eine Werkstatt zu groß, so kann sie geteilt und jede Abteilung 
einem Meister unterstellt werden. Die in dem vorigen Kapitel geschil- 
derten Grundbedingungen schaffen bei sachgemäßer Durchführung der- 
artig viel und gut durchgearbeitete Unterlagen, daß für deren Befolgung 
und Vertiefung nur ein vorzüglicher Fachmann mit leichter Auffassungs- 
gabe erforderlich ist 



-^ 



Der Werkstattschreiber. 



29 



Anders liegt die Sache bei den moralischen Eigenschaften des 

Meisters. 

Auch der beste Fachmann wird in der wirtschaftlichen Leitung 
seiner Werkstatt Fiasko erleiden, wenn es ihm nicht gelingt, sich das 
Vertrauen seiner Arbeiter zu erwerben. Rücksichtsloses Auftreten auf 
der einen, Schwäche auf der anderen Seite, bewußtes Ausspielen der 
Machtstellung, Unkenntnis der seelischen Eigenschaften seiner Arbeiter, 
Selbstüberhebung, Günstlingswirtschaft, Lohndrückerei, der sogenannte 
schneidige Ton, die Duldung von Verhetzereien der Arbeiter sind zu 
verwerfen. Die geeignetsten Meister in dieser Hinsicht sind die ruhigen, 
energischen, stetigen Charaktere, die ein sich gestecktes Ziel mit eiserner 
Ausdauer verfolgen und bei allen Maßnahmen nie vergessen, daß sie 
in ihren Untergebenen nicht nur Arbeiter, sondern auch Menschen vor 
sich habeiL 

3. Der Werkstattschreiber. 

In dem vorigen Kapitel wurde bereits auf die Hilfskraft hingewiesen. 
die dem Meister den schriftlichen Teil seiner Arbeit abnehmen soll. 
Wohl in fast allen Werken wuti diese Hilfe in jeder Werkstatt durch 
den Werkstattschreiber repräsentiert Trotzdem nicht verkannt ^ 
werden soll, daß manche dieser Beamten ganz vorzüglich eingearbeitet 
sein mögen, so bleibt in den meisten Fällen für den Meister immer 
noch soviel Schreib- und Kleinarbeit übrig, daß er täglich eine erheb- 
liche Zeit in seiner Stube festgehalten wird. 

Die wissenschaftliche Betriebsführung fordert aber für den Meister 
eine Hilfe, die ihn vollständig entlastet. 

Ihr Arbeitsbereich umfaßt demnach die auf Seite 25 und 26 unter 
|_7^ 8 c und 9 — 11 aufgeführten Funktionen. 

Man sieht bereits, daß ein Werkstattschreiber im allgemein üblichen 
Sinne ganz unmöglich diesen Anforderungen gewachsen sein kann. Dazu 
gehören Fachkenntnisse, die nur in jahrelanger Tätigkeit als Spezialist 
erworben werden können. Es ist deshalb Bedingung, diesen Beamten 
ebenfalls dem Handwerkerstande zu entnehmen und ihn dem Meister 
zu unterstellen. Die Bezeichnung »Werkstattschreiber« ist dann aller- 
dings ganz unzutreffend. Im folgenden soll dieser Beamte, entsprechend 
seiner Vorbildung und Tätigkeit, mit Werkführer benannt werden. 
Aus dem Werkführer rekrutiert sich dann der Meister. 

Die Tätigkeit des Werkführers ergibt sich nun wie folgt: 
Zu 1. Sämtliche in die Werkstatt kommenden Aufträge werden 
von dem Werkführer in Empfang genommen, gesammelt und geordnet 
dem Meister vorgelegt. Besonders eilige Aufträge, vielleicht für drin- 
gende eigene Maschinenreparaturen, können vom Werkführer selbst zur 



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30 



Die Ghnmdbedingiingen. 



Erledigung dem Arbeiter übertragen werden, jedoch ist dem Meister 
mngehend davon Kenntnis zu geben. 

Zu 2. Sämtliche von den anderen Werkstätten gelieferten Halb- 
jbbrikate werden von dem Werkführer abgenommen und ihre Any.ft.lil 
auf dem beifolgenden Begleitzettel bescheinigt. 

Zu 3. Dasselbe geschieht mit den von außerhalb bezogenen Teilen, 
die außerdem von dem Werkführer auf die Richtigkeit ihrer Ausführung 
zu untersuchen sind. Die diesen Teilen beigegebenen Begleitzettel sind 
die Versandanzeigen, Rechnungen oder die im Paket liegenden Paket- 
zettel. 

Zu 4. Die Ausschreibung der für die Herstellung der Arbeitsstücke 
erforderlichen Rohmaterialien und sonstigen Gregenstände vollzieht der 
Werkführer auf Material-Verlangzetteln. Als Unterlage dienen ihm dazu 
die Zeichnungen, Bestellzettel und die darauf vermerkten Stücklisten. In 
der Modelltischlerei füllt er außerdem die Rohgußbestellscheine an die 
Gießerei aus. Weiterhin hat der Werkführer dafür zu sorgen, daß nicht 
nur die vorstehend angeforderten Teile, sondern auch die Qalbfabrikate 
und die von auswärts bezogenen Teüe entweder sofort an den Platz 
ihrer Verwendung gebracht werden oder, falls sie auf Vorrat angeliefert 
sind, so gelagert werden, daß sie im Bedarfsfolie ohne Zeitverlust zu 
finden sind. 

Zu 5. Die Ausschreibung der Betriebsmaterialien erfolgt ebenfalls 
auf Verlangzetteln. Zu diesem Zweck geht der Werkführer täglich zu 
einer bestimmten Stunde zu jedem Arbeiter und füllt in seiner Gegen- 
wart die Verlangzettel aus. Diese Tätigkeit verlangt von ihm eine 
derartig genaue Kenntnis der Fabrikation, daß er imstande ist, auf einen 
Mindestverbrauch dieser Materialien hinzuwirken. Auch hier müssen 
genaue und zahlreiche Versuche vorgenommen werden, um festzustellen, 
wie der Mindestverbrauch an Betriebsmaterialien erzielt wird. Die auf 
diese Weise gefundenen Werte sind ebenfaUs tabellarisch festzulegen und 
dauernd auf ihre Einhaltung zu kontrollieren. Um die Laufzeiten zur 
Herbeischafhmg der Materialien möglichst gering zu halten, ist in jeder 
Werkstatt ein kleines Zweiglager empfehlenswert, in dem die wichtigsten 
und am meisten gebrauchten Materialien gelagert sind. Dieses Lager 
wird nur in größeren Zeitabständen ergänzt. Seine Verwaltung ist 
Sache des Werkführers. 

Zu 6. Auf Grund der täglich eingehenden Zeichnungen und Bestell- 
zettel, sowie auf Grund der von jedem Auftrag aufgestellten Termin- 
tabellen arbeitet der Werkführer jede Woche eine Übersicht über die täg- 
lich zu liefernden Teile aus, die er ständig ergänzt. Sämtliche ihm in dieser 
Hinsicht von den anderen Werkstätten zugehende Nachrichten muß er 
dabei in entsprechender Weise berücksichtigen. An Hand dieser Über- 
sichten kontrolliert er dann täglich bei jedem Arbeiter den Stand der 



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Der Werkstattschreiber. 



31 



einzelnen Arbeiten und erstattet seinem Meister dariiber Bencht Er 
ist jedoch nicht berechtigt, bei Terminverzögerungen in die Abwickelung 
der Fabrikation einzugreifen. Dieses Recht besitzt aUein der Meister. 
Zu 7 Auf Grund der auf diese Weise gewonnenen genauen Kenntnis 
von dem* Stand der einzelnen Arbeiten verteüt der Werkführer nach 
Rücksprache mit seinem Meister die eingegangenen neuen Arbeiten an 
die einzelnen Arbeiter und verfolgt deren Weitergabe innerhalb der 

eigenen Werkstatt. ^ . « tt- • u* 

Zu 3 c. Die Überwachung der Fabrikation m finanzieller Hinsicht 

umfaßt für den Werkführer: ^ 

a) die rechtzeitige Ausschreibung der Akkordzettel und 

b) die Abrechnung mit den Arbeitern an jedem Löhnungsschluß. 
Einer der wichtigsten Grundsätze der wissenschaftlichen Betnebs- 

führung lautet: 

Mit jeder Arbeit der Akkordzettel. 

Der Akkordzettel ist weiter nichts als die schriftUche Mitteüung an 
die Arbeiter, ganz bestimmte, scharf umrissene Arbeiten für einen ebenso 
bestimmten Preis in einer bestunmten Zeit zu eriedigen. ^' ^ ^ 

Die AufsteUung der Akkordzettel erfolgt in einem von der Werkstatt 
unabhängigen Bureau (Kalkulationsbureau). 

Die Tätigkeit des Werkführers beschränkt sich hierbei nur darauf, 
dieses Bureau rechtzeitig darauf aufmerksam zu machen, für welche 
Arbeiten die Akkordzettel demnächst gebraucht werden. 

Bei jedem Löhnungsschluß sammelt der Werkführer die von den 
Arbeitern gema<jhten Angaben (Arbeitskarten), prüft) sie auf ihre Richtagkeit 
und legt sie geordnet dem Meister zur Durchsicht und Unterschrift vor. 

Zu 9 Sämtliche in der Werkstatt hergesteUten Maschmenteüe werden 
vom Werkführer gepriift, gewogen und mittels Begleitzettel an die nächste 
Werkstatt bzw. Versandstelle weitergegeben. 

Zu 10 und 11. Außer diesen in der Hauptsache verwaltungstech- 
nischen Arbeiten untersteht dem Werkführer die Verwaltung und tedd- 
nische Aufsicht der Werkzeugmacherei und die Aufsicht über sämthche 
Werkzeugmaschinen und sonstigen maschinellen Werkstatteinnchtungen. 

Zum Schluß Hegt ihm die Aufetellung aller für die Rechnungserteüung 

erforderlichen Angaben ob. , , . ^ „ i. j 

Diese Ausführungen zeigen mit großer DeutUchkeit, daß auch der 
Werkführer einen ganz erhebüchen Teü seiner Arbeitszeit in der Werk- 
statt unter den Arbeitern zubringen muß, und daß durch seme Gegen- 
wart der bisher vorhandene Werkstattschreiber keineswegs überflüssig 
wird. Der Werkführer bedeutet somit eine Erhöhung der Unkosten des 
Werkes. Seine richtig aufgefaßte Tätigkeit ist aber derart fru<^tbnii. 
gend, daß sich ein tüchtiger Beamter an dieser Stelle um em Vielfaches 
bezahlt macht. * 



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82 



Die Grundbedingangen. 



4. Der Betriebsingenienr. 



Der Betriebsingenieur. 



33 



Hiermit ist die Schilderung der bei Gegenwart der wissenschaftlichen 
Betriebsführung zu erfüllenden Grundbedingungen bis zu der Frage ge- 
diehen: Ist dazu die Gegenwart eines Betriebsingenieurs erforderlich oder 
nicht und welche Tätigkeit hat dieser auszuüben? 

Noch bis vor wenigen Jahren war mancher Werksleiter, besonders 
mittlerer und kleiner Werke, der Meinung, daß zur Aufsicht der Werk- 
stätten kein Betriebsingenieur erforderlich ist, diese vielmehr durch das 
technische Bureau mit erfolgen kann. Dieser Standpunkt wurde durch 
die Tatsache begründet, daß es möglich ist, bei einigermaßen gleich- 
artigen Fabrikationszweigen, femer bei einem großen Stamm gut ein- 
gearbeiteter Facharbeiter und ebenso erstklassigen Meistern auch ohne 
Betriebsingenieur ein gutes finanzielles Jahresergebnis zu erzielen und 
Fabrikate herauszubringen, die an Güte und Billigkeit der Konkurrenz 
standhalten. 

Gegenwärtig dürfte kaum noch ein Werksleiter an dieser Ansicht 
festhalten, eine Meinungsverschiedenheit herrscht nur noch über die 
Tätigkeit des Betriebsingenieurs. 

Dieses Thema hat in der technisch-wirtschaftlichen Literatur bis jetzt 
wenig Erörterung gefunden. Der Grund liegt darin, daß die Tätigkeit 
des Betriebsingenieurs von der jeweiligen Organisation abhängig und 
deshalb in fast jedem Werk eine andere ist. 

In manchen Werken wird der Betriebsingenieur derart mit theoreti- 
schen Arbeiten, wie Aufstellung von Lohn vor- und -nachkalkulationen, 
Materialbestellungen und -anmahnungen, Führung des Kommissionsbuchee, 
Anfertigung von Skizzen usw. belastet, daß sein Einfluß auf die Fabri- 
kation als solche äußerst gering ist. In anderen Werken ist er der 
Diktator, nach dessen alleinigen Angaben die Herstellung der Fabrikate 
sich abwickelt. In wieder anderen Werken ist er weiter nichts als die 
»treibende Kraft« bei Meistern und Arbeitern, ohne jedoch positiv in 
die Abwickelung der Fabrikation einzugreifen und manchmal besteht 
seine Tätigkeit in der Durchsicht sämtlicher schriftlichen Unterlagen 
und deren Beförderung vom technischen Bureau in die Werkstatt, von 
einer Werkstatt zur anderen, und schÜeßlich zum technischen Bureau 
zurück und in einer allgemeinen Disposition in den Werkstätten. 

Die wissenschaftliche Betriebsführung kennt eine derartig verschieden- 
artige Tätigkeit des Betriebsingenieurs nicht. Bei ihr ist der Betriebs- 
ingenieur der nach oben allein verantwortliche Leiter der Werk- 
stätten, dessen Tätigkeit und Machtbereich durch die in den vorigen 
Abschnitten geschilderten Grundbedingungen scharf umrissen sind. Auf 
dieser Basis ist seine Tätigkeit: 

1. verwaltungstechnischer, • 



2. fabrikatorischer und 

3. sozialer Natur. 

Die verwaltungstechnische Tätigkeit des Betriebsingemeurs um- 
ia&t alle Maßnahmen, die zur Aufrechterhaltung einer mögUchst gleich- 
mäßigen Beschäftigung der einzelnen Arbeiter, zur harmonischen Zu- 
sammenarbeit der Bureaus mit den Werkstätten und der Werkstätten 
untereinander und zur Einhaltung mögUchst kurzer Lieferzeiten getroffen 
weiden müssen. Dazu gehört 

a) die Aufstellung von Termintabellen, 

b) die Verfolgung möglichst vieler EinzelteUe durch alle Werkstätten, 

c) die tägUche Durchsicht sämtlicher schriftlichen Unteriagen. 

Mit dem Eingang eines größeren Auftrages beginnt demnach für den 
Betriebsingenieur eine seiner Hauptftinktionen: den ganzen Auftrag in 
eine genügende Anzahl Einzelobjekte zu zergliedern und für jedes dieser 
Einzelobjekte werkstättenweise den Liefertermin zu bestimmen. (Siehe 

Seite 17.) ^. ^,. ^ _ .... 

Diese Termine sind nunmehr für die Meister verbmdlich und dürfen 
ohne weiteres nicht überschritten werden. Diese absolute VerbindUch- 
keit, sowie die Schwierigkeit ihrer praktischen Bestimmung, bedmgt 
durch die ungemein vielen und verschiedenartigsten Gesichtspunkte, die 
dabei zu berücksichtigen sind, setzt bei deren Aufstellung als ganz 
selbstverständUch die Mithilfe sämtUcher Meister voraus. Es ist für den 
Betriebsingenieur ganz unmögUch, den augenbUckHchen Beschäftigungs- 
grad aller Werkstätten, die Besetzung der einzelnen Maachinen usw. so 
im Kopfe zu haben, daß er die Termine allein, sozusagen vom »grünen 
Tisch« aus festlegen kann. Er ist vielmehr gezwungen von FaU zu 
Fall eine »Meisterkonferenz« einzuberufen, in der alle einschlägigen 
Fragen besprochen werden. Da natürUch kürzeste Liefertermine fest- 
gelegt werden müssen, wird es in diesen Besprechungen manchmal zu 
heftigen Zusammenstößen zwischen den Meistern kommen, denn jeder 
beansprucht naturgemäß die meiste Zeit fiir sich. Sache des Betriebs- 
ingenieurs ist es, durch Überzeugung diese Differenzen zu beseitigen 
oder die einzuhaltenden Termine zu diktieren. Bei kleineren Aufträgen 
genügt eine Besprechung bei den einzelnen Meistern. An dieser Stelle 
soll noch erwähnt werden, daß in anderen Fragen die Meister nur in 
den wichtigsten Fällen zusammen zu rufen sind. 

Die Verfolgung der Einzelteile durch alle Werkstätten verfangt 
weiterhin die Aufstellung übersichtlicher Termin-Wochenübersichten, 
in die die wirklichen Liefertermine täglich eingetragen sind. Das täg- 
liche gewissenhafte Studium dieser Übersichten setzt den Betriebs- 
ingenieur ohne weiteres instand, sich bereits in seinem Arbeitszimmer 
einen Überblick über den Stand der Arbeiten zu verschaffen. Er tritt 
dann auf seinen Rundgängen gewissermaßen nicht mehr als Unwissender 

Lau ff er, Wirt8ch*ftUche Arbeitawelae. 3 



I 



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34 



Die GrundbedingungieD. 



Der Betriebsiogeniewr. 



35 



in die Werkstätten , der sich erst an Ort und Stelle mühselig über den 
Stand der Arbeiten orientieren will, sondern als Wissender, der vorher 
genau unterrichtet und deshalb eher imstande ist, auf etwaige Mängel 
in der Arbeitsverteilung aufmerksam zu machen oder unverhofft auf- 
tretende Hindernisse sa<;hgemäß zu beseitigen. Außerdem stehen ihib 
bei den diesbezüglichen Besprechungen in jeder Meisterstube dieselben 
Wochenübersichten zur Verfügung. 

Die Aufstellung und weitere Bearbeitung dieser Wochenübersichten 
erfolgt nicht vom Betriebsingenieur, der ebenso wie die Meister mög- 
lichst wenig mit Schreibarbeiten zu belasten ist. Für diese und viele 
andere schriftliche Arbeiten steht ihm eine Hilfskraft zur Verfügung, 
die aus dem Kalkulationsbureau hervorgegangen ist und kein Techniker 
zu sein braucht. 

Die Verantwortlichkeit des Betriebsingenieurs für jeden Vorgang in 
den Werkstätten verlangt unbedingt, daß sämtliche in die Werkstätten 
wandernden schriftlichen und zeichnerischen Unterlagen, sowohl auf dem 
Hin- als auch auf dem Rückwege, durch seine Hände gehen. 

Die fabrikatorische Tätigkeit des Betriebsingenieurs deckt sich 
mit der analoger der Meister vollständig. Auch sein Bestreben gipfelt 
in dem Ziel, gute und billige Erzeugnisse zu schaffen. Während die 
Meister diese Aufgabe mehr nach der praktischen Seite hin lösen werden, 
muß der Betriebsingenieur außerdem die theoretischen Gesichtspunkte 
genügend berücksichtigen. 

Grerade in dieser Gleichartigkeit ist die Ursache so vieler persön- 
licher Differenzen zwischen Betriebsingenieur und Meister zu suchen. 
Während auf der einen Seite die Meister auf keinen Fall die allein 
maßgebenden Personen für die Fabrikation sein dürfen, darf auf der 
anderen Seite der Betriebsingenieur nicht die Machtperson herauskehren, 
nach deren alleinigen Angaben die Fabrikation sich abwickeln solL 
Während in der einen Hinsicht sicher eine ganz einseitige Behandlung 
aller fabrikationsteohnischen Fragen stattfindet, liegt in der anderen 
Hinsicht die Gefahr nahe, jede Arbeitslust bei den Meistern zu ersticken 
und sie somit in der vollen Entfaltung ihrer Fähigkeiten zu hindern. 
Man darf nie vergessen, daß, wenn auch der Betriebsingenieur die 
wissenschaftliche Erkenntnis der erforderlichen Arbeiten für sich bat, 
die Meister durch ihre jahrelange, praktische Tätigkeit als »Spezialist« 
die handwerksmäßige Fertigkeit voraus haben, eine Eigenschaft, die 
für die Überwachung und Verfeinerung der Fabrikation ebenfalls unent- 
behrlich ist. 

Die wirkliche Lage der Dinge ist nun die: 

Die in den vorigen Abschnitten geschilderte wissenschaftliche Be- 
triebsführung schafft derartig viel und genau durchgearbeitete in jeder 
Hinsicht eindeutig schriftlich und zeichnerisch niedergelegte Arbeits- 



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methoden daß in dieser Hinsicht die Freizügigkeit in der Leitung der 
Werkstätten nicht mehr groß ist. Die Meister überwachen die Arbeiter, 
daß diese Arbeitsmethoden ständig auch wirklich vorschriftsmäßig eriedigt 
werden; der Betriebsingenieur überwacht die Meister, daß sie in diesem 
Sirme tätig sind. Beide, sowohl der Betriebsingenieur als auch die Meister, 
haben an ihrer Aufetellung mitgearbeitet, den vielen Versuchen oft bei- 
gewohnt oder selbst welche vorgenommen, so daß Meinungsverschieden- 
heiten auf diesem Gebiete kaum noch vorkommen dürfen oder, falls sie 
doch auftreten, auf Grund der Unterlagen sachlich beseitigt werden 

können. 

Anders liegen die Verhältnisse bei dem Bestreben beider Teile, die 
Fabrikation zu verbessern. Hier ist zum Schaden des Werkes eine 
gewisse Rivalität an der Tagesordnung. Die Vermeidung dieses unwirt- 
schaftlichen Zustandes ist ganz allein Sache des Betriebsingenieurs. 
Dieser, als Vorgesetzter und höher Gebildete, muß unter allen Umstän- 
den soviel Charakter, Seelengröße und Anstandsgefühl besitzen, daß er 
gute Ideen seiner Untergebenen nach oben hin nicht als seine eigenen 
ausgibt oder gar unterdrückt. Beide Teile, Betriebsingenieur und Meister, 
müssen ständig bestrebt sein, die Arbeitsweise der Werkstätten zu ver- 
vollkommnen, jedoch nicht in der Weise, daß jeder seine eigenen Wege 
geht, sondern daß sie gemeinsjun diesem gemeinsamen Ziele zustreben. 
Jeder muß die Vorschläge des anderen sachlich prüfen und sich bemühen, 
ihr© praktische Anwendung zu ermöglichen, denn gerade auf diesem 
Gebiete wird eine innige Verbindung von Wissenschaft und Praxis auf 
das Resultat von entscheidendem Einfluß sein. Der Betriebsingenieur 
wird die schönsten Erfolge erzielen, der in dieser Hinsicht die Meister 
nicht als Untergebene, sondern als Kollegen behandelt und mit ihnen 
in unparteiischer Weise alle Verbesserungsideen bespricht. 

Eine weitere Funktion des Betriebsingenieurs ist die Verfolgung der 
betriebstechnischen Literatur, um brau^bare Neuerscheinungen sinngemäß 
in seinen Werkstätten anwenden zu können. 

Die soziale Tätigkeit des Betriebsingenieurs bildet gewissermaßen 
den Schlußstein der wissenschaftlichen Betriebsführung. Sie zwingt ihn, 
der Sozialwissenschaft ein ebenso reges Interesse entgegenzubringen wie 
jeder anderen betriebstechnischen Frage. Tut er das nicht, dann wild 
es ihm auch niemals gelingen, die in den vorigen Abschnitten geschil- 
derten Grundbedingungen in der gewünschten restlosen Weise zu schaffen, 
zu überwachen und weiter auszubauen. 

Die ihm unterstellten Beamten und Arbeiter sind in ihren Charakter- 
eigenschaften ganz verschieden veranlagt, so daß an persönlichen Ärger- 
nissen, gewollten und ungewollten Ungerechtigkeiten kein Mangel ist. 
Wenn es sich auch um Kleinigkeiten handeln mag, so genügen ihre 
täglichen Wiederholungen doch, die Freude an der Arbeit zu trüben. 

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36 



Die GrandbedinguDgen. 



Der Betriebsmgenieur. 



97 



Außerdem gibt es in jedem Werk einige Arbeiter, die diese Vorkomm- 
nisse in bewußter Weise aufbauschen und dadurch die Unzufriedenheit 
unter ihren Kollegen wachhalten. 

Hier ist dem Betriebsingenieur reichlich Grelegenheit geboten, an 
jedem einzelnen Arbeiter etwas Sozialpolitik zu treiben dadurch, daß er 
seiner Tätigkeit und allen damit zusammenhängenden persönlichen 
Fragen ein menschhches Verständnis entgegenbringt. Die Arbeiterschaft 
muß dafi Bewußtsein haben, daß sie in ihrem Betriebsleiter einen zwar 
strengen, aber unbeirrt gerechten Vorgesetzten haben, dem sie nicht nur 
als Fachmann, sondern auch als Mensch Achtung und Vertrauen ent- 
gegenbringen. 

Der Betriebsingenieur ist eben nicht, wie in* Arbeiterkreisen vielfach 
angenommen wird, der bezahlte Beamte des Unternehmers, der nur 
dessen Interessen zu vertreten hat. 

Er ist das Bindeglied zwischen Werksleitung und Ar- 
beiterschaft. 

Sein Ziel ist die Milderung der zwischen diesen Parteien bestehen- 
den Gegensätze durch Erhöhung der Wirtschaftlichkeit des Werkes unter 
gleichzeitiger Verbesserung der Arbeitsbedingungen der Arbeiter. Er ist 
zwar nicht imstande, den jeweiligen Durchschnittsverdienst auf eigene 
Faust zu erhöhen, aber auf alle anderen Fragen kann er einen ent- 
scheidenden Einfluß ausüben. Dabei muß er sowohl gegenüber der 
Werksleitung als auch gegenüber der Arbeiterschaft den gleichen Mut 
haben, auf Mißstände hinzuweisen und auf ihre Beseitigung hinzuarbeiten. 

Damit ist die Kennzeichnung der Tätigkeit des Betriebsingenieure 
bis auf die Schaffung vorstehender Grundbedingungen beendet. Die 
Schaffung der Grundbedingungen, d. h. die Erledigung aller dazu ei^ 
forderlichen Arbeiten, die Vornahme der Versuche, deren Auswertung usw. 
gehört nicht in das Arbeitsfeld des Betriebsingenieurs. Für diese Ar- 
beiten ist (außer bei ganz kleinen Werken) ein oder mehrere Werkstatt- 
ingenieure erforderlich. Der Betriebsingenieur besitzt dabei nur die 
Oberleitung. Nach seinen Angaben werden die Versuche und Beobach- 
tungen ausgeführt und für den täglichen Grebrauch niedergelegt. Er 
bestimmt die Arbeiten, die in dieser Weise zu behandeln sind, das Ar- 
beitstempo, die Größe der Ruhepausen usw. 

Man sieht, daß die wirtschaftliche Tätigkeit eines Betriebsingenieurs 
ungemein große Anforderungen stellt. Ein tüchtiger Betriebsingenieur muß 

1. sämtliche Arbeitsmethoden so sicher beherrschen, daß er ihre 
Handhabung in der Werkstatt in entscheidender Weise beauf- 
sichtigen kann, 

2. als Konstrukteur so sicher sein, daß er Um- oder Neubauten von 
Werkzeugmaschinen und sonstigen Werkstatteinrichtungen selbst 
ausführen oder entscheidend beeinflussen kann, 



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- 3. imstande sein, die ihm unterstellten Meister und Arbeiter so zu 
beschäftigen, daß ein gleichmäßiger Arbeitsfortgang gewährleistet 
wird, 

4. ein unbeirrt gerechter Vorgesetzter sein, 

6. über soviel Ruhe und Selbstbeherrschung verfügen, daß ihn die 
vielen täglichen, imvermeidlichen Differenzen nicht nervös machen, 

6. ein guter Rechner sein und 

7. imstande sein, die Meister, Werkführer und Arbeiter für seine 
Ideen zu begeistern. 

Damit dürfte wohl der Beweis erbracht sein, daß die Betriebs- 
wissenschaft eine Wissenschaft für sich ist, zu der ebenso jahrelange 
Werkstatterfahrung erforderlich ist, wie für einen tüchtigen Konstrukteur 
eine jahrelange Konstruktionspraxis. Aus diesem Grunde ist es höchst 
unwirtschaftlich, einen Konstrukteur ohne weiteres mit der Betriebs- 
leitung eines Werkes zu betrauen, denn dieser kann bei aller Achtung 
vor seinen Fachkenntnissen nicht das leisten, was von einem Betriebs- 
leiter in obigem Sinne verlangt wird. Eine zweckmäßige Vorbildung 
für einen Betriebsingenieur ist 

1. einige Jahre Konstruktionspraxis, 

2. einige Zeit Kalkulationspraxis, 

3. einige Jahre Werkstattpraxis als Betriebsassistent oder WeAstatt- 
ingenieur für die Ausführung von Versuchen, für die Ausarbeitung 
der besten Arbeitsmethoden. 



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Die Kontrolle der Werkstätten anf ihre 

Arbeitsweise. 

I. Einleitung. 

Die restlose Erfüllung der in der vorigen Abhandlung geschilderten 
Grundbedingungen beeinflußt die Herstellungsmethoden, die Abwickelung 
der einzelnen Arbeiten und die Zusammenarbeit der daran beteiligten 
Personen derart, daß bald von der (Gegenwart einer wirtschaftlichen 
Arbeitsweise in den Werkstätten gesprochen werden kann. Welcher 
Werksleiter aber ist imstande, zu jedem Zeitpunkt und ohne großen 
Zeitaufwand festzustellen, ob in seinem Werk eine Wandlung in obigem 
Sinne vor sich geht, oder wieweit dieser wirtschaftliche Zustand bereits 
erreicht ist, an welchen Stellen noch Mängel zu beseitigen sind, usw.? 
Gibt es einen Maßstab, mit dem die Leistung einer Werkstatt gemessen 
werden kann? 

Die Preise der Konkurrenz sind jedenfalls nicht maßgebend. Sind 
sie niedriger, können Rechenfehler, bessere Arbeiterverhältnisse, vielleicht 
auch eine wirtschaftlichere Arbeitsweise die Ursache sein. Sind sie 
höher, dann sind vielleicht die entgegengesetzten Verhältnisse die Ur- 
sache, vielleicht auch solidere Arbeit. Aus einem Vergleich mit anderen 
Werken ähnlicher Fabrikationszweige läßt sich eben kein Schluß auf die 
Leistungsfähigkeit des eigenen Werkes ziehen. 

Damit bleibt nur noch die Möglichkeit, aus den Vorgängen in den 
eigenen Werkstätten auf deren derzeitige Leistung zu schließen. 

Wann ist nun eine Werkstatt mit den zurzeit vorhandenen Ma- 
schinen, Einrichtungen und Arbeitern an der Höchstgrenze ihrer Leistung 
angelangt? Zur Beantwortung dieser Frage müßte man erst diesen 
Idealzustand zahlenmäßig bestimmen. Dann könnte man auf dieselbe 
Weise die wirkliche Leistung bestimmen und sagen: die Werkstatt 
arbeitet mit einem Nutzeffekt von x v. H. 

In den Werken der Massenfabrikation, z. B. in der elektrischen In- 
dustrie, ist dies auch möglich. Nicht so in den Werken des allgemeinen 
Maschinenbaues, zu denen auch Eisenkonstruktionswerke, Schiffewerften 
und Werke der Serienherstellung gehören. 



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Einleitung. 



39 



Man denke z. B. an eine Drehbank, auf der dauernd immer die- 
selben oder wenigstens ähnliche Arbeitsstücke derselben Größe gedieht 
werden. Im anderen Fall werden auf derselben Maschine Arbeitsstücke 
bearbeitet, die sich sowohl in der Größe als auch in der Form ständig 
ändern. Die Leistung an fertiger Arbeit innerhalb einer bestimmten 
Zeitspanne ist im zweiten Fall bedeutend niedriger wie im ersten und 
wird außerdem starken Schwankungen unterworfen sein. Da dieser Fall 
aber in den hier betrachteten Werken der gegebene ist, so läßt sich 
demnach auch keine Idealleistimg bestimmen, an der die wirkliche 
Leistung gemessen werden kann. 

Um trotzdem einen Anhalt zu gewinnen, bleibt nichts anderes übrig, 
als jeden Auftrag vor- und nachzurechnen. 

Für jeden fremden Auftrag sind vor seiner Ausführung 
alle notwendigen Einzellöhne aufs sorgfältigste festzulegen. 

Diese Einzellöhne müssen eine einer wirtschaftlichen Arbeitsweise 
entsprechende Höhe haben und alle Eigenarten der betreffenden Werit- 
statt berücksichtigen. Ihre Erstbestimmung muß deshalb in der Werk- 
statt erfolgen. Eine längere Betätigung in dieser Richtung schafft 
allerdings bald soviel zuverlässige Unterlagen, daß eine Mitwirkung der 
Werkstatt nur in Ausnahmefällen notwendig ist. 

Jeder fremde Auftrag ist nach seiner Fertigstellung wieder- 
um in seinen Einzellöhnen nachzurechnen. 

Stimmen diese mit den vorausbestimmten überein, dann müssen die 
Werkstätten in der gewünschten Weise gearbeitet haben. 

In derselben Weise ist mit dem Material zu verfahren. 

Diese Auftragsübersichten sind, mit den erforderlichen Bemerkungen 
versehen, den Werksleitem und Betriebsingenieuren vorzulegen. Diese 
ersehen daraus, wie die Werkstätten bei Erledigung der einzelnen Auf- 
träge gearbeitet haben, sie sind aber noch nicht in der Lage, aus diesen 
Zahlen auf die Leistungsfähigkeit der Werkstätten zu schließen. 

Der Grund liegt darin, daß immer mehrere Aufträge nebeneinander 
laufen, nicht aber zur gleichen Zeit fertig werden, sich gegenseitig in 
den Werkstätten beeinflussen und schließlich erst eine geraume Zeit 
nach ihrer Fertigstellung abgerechnet werden. 

Etwaige Fortschritte in der Arbeitsweise einer Werkstatt äußern 
sich in der Steigerung der fertigen Arbeitsmenge in der Zeiteinheit; 
die Einzellöhne können deshalb dieselben bleiben, eine Steigerung tritt 
dann nur in den Verdiensten der Arbeiter ein. Diese Vorgänge und 
noch viele andere machen sich in den Auftragsübersichten nicht be- 
mei^bar. 

Vor allen Dingen fehlt in den Auftragsübersichten ein Hauptfaktor: 
die Unkosten. 



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40 



Die Aufstellung der Unkosten. 



Bei jedem erledigten Auftrag unterscheidet man 

1. produktive Löhne, ) 

2. » Materialien und sonsige Ausgaben J* = Selbstkosten. 

3. Unkosten ) 

Stellt man diese Größen in bestimmten Zeitabschnitten werkstätten- 
weise in ihrer Gresamtheit fest, dann geben diese Zahlen in Verbindung 
mit den Auftragsübersichten Aufschluß über jeden Fort- und Rückschritt 
in der Arbeitsweise der einzelnen Abteilungen, ihre derzeitige Leistungs- 
fähigkeit, und ermöglichen weiterhin, jede Erscheinung bis auf ihren 
Ursprung hin zu verfolgen. 

Über die sachgemäße Auf- und Zusammenstellung der unter 1. 
und 2. genannten Größen liegt bereits eine derartig zahlreiche und vor- 
zügliche Literatur vor, daß es sich erübrigt, hier näher darauf einzu- 
gehen. Auch über die unter 3. genannten Unkosten ist bereits viel 
geschrieben worden. Wenn trotzdem die Meinungen über die vielen 
vorgeschlagenen Methoden noch auseinander gehen, so liegt dies daran, 
daß keine derselben allen Anforderungen an Einfachheit, Eindeutigkeit, 
Sachlichkeit und Gerechtigkeit Genüge leistet. 

Bei den vielen und überaus verschiedenen Gesichtspunkten, die auf 
diesem Gebiete zu berücksichtigen sind, ist es auch ganz unmög^ch 
ein derartiges S3rstem zu finden. 

Man muß sich im Literesse der Einfachheit und Übersichtlichkeit 
besonders bei der Verteilung der Unkosten zu Annahmen verstehen, die 
einer sachlichen Kritik nicht standhalten. 

Im nachfolgenden soll eine Unkostenmethode entwickelt werden, 
die zwar dieselben Schwächen an sich hat, aber doch durch Berück- 
sichtigung einiger neuer Gesichtspunkte bestrebt ist, sie auf ein Mindest- 
maß zu verringern. 

Unter den Unkosten eines Werkes versteht man die Auf- 
wendungen, die zur Aufrechterhaltung eines Betriebes ge- 
macht werden müssen. 

Bei ihrer Verbuchung unterscheidet man zwei Hauptgruppen: 

Die Betriebsunkosten und 

die Handlungsunkosten. 

n. Die Aufstellung der Unkosten. 
1. Die Betriebsunkosten.' 

Die Betriebsunkosten werden aufgewendet zur Aufrechterhaltung des 
Betriebes in den Werkstätten. Sie setzen sich zusammen aus Löhnen, 
Materialien und sonstigen Unkosten, die in üblicher Weise auf fest- 
stehende Abteilungsnummem verbucht werden. ' Sonstige Unkosten 



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Die Betriebsunkosten. 



41 



sind Revisionen der Dampfkessel, Fahrstühle, elektaischen Anlage durch 
die Behörden, Rechnungsbeträge fremder Firmen für ausgeführte Re- 
paraturarbeiten usw. 

Die Aufstellung der Betriebsunkosten erfolgt abteilungsweise 
derart, daß jeder aufgewendete Betrag auf die Abteilung verbucht wird, 
die dessen Entstehung verursacht hat. 

Im vorliegenden Fall sollen folgende Abteilungen vorhanden sein: 

Produktive Abteilungen. 
Abteilungs-Nr. L Tischlerei. 

» 2. Graugießerei. 
» 3. Putzerei. 
» 4. Metallgießerei. 
» 5. Hammerschmiede. 
» 6. Kesselschmiede. 
» 7. Bearbeitungs-Werkstatt. 
» 8. Zusammenbau- 
Unproduktive Abteilungen. 
Abteilungs-Nr. 9. Werkzeugmacherei. 

»10. Kraft- und Pumpanlage. 
»IL Verwaltungsgebäude. 
»12. Fabrikplatz. 
»13. Hauptlager. 
»14. Stabeisen- und Blechlager. 
»15. Roheisen-Lager. 
» 16. Holz- % 

»17. Kohlen- » 
» 18. Guß- » 

»19. Fertig- » 
» 20. Versandstelle. 
Außerdem erfolgt eine weitere Unterteilung der Betriebsunkosten 
nach ihrer Wesensart und unterscheidet dabei: 
die Erhaltung der Anlage, 
die Unkosten-Löhne, 
den allgemeinen Materialverbrauch, und 
den Kohlen-, Koks- und Holzkohlenverbrauch. 
Unter der Erhaltung der Anlage werden die Arbeiten ver- 
standen, die ausgeführt werden müssen, am das ganze Werk 
mit allen Maschinen und Einrichtungen in betriebsfertigem 
Zustande zu erhalten. 

Es handelt sich also hierbei nur um Reparaturarbeiten, die sich 
aus Löhnen, Materialien und sonstigen Unkosten zusammensetzen. Zu 
ihrer übersichtlichen Verbuchung bedient man sich noch sogenannter 



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106 
107 
106 
109 
110 
111 
112 
113 
114 
115 
116 
117 
118 
119 
120 
121 



Die AufstelluDg der Unkosten. 



Auftrags nummern, die in GJemeinschaft mit den Abteilungsnummem 
jede Arbeit in eindeutiger Weise nach Ort und Zweck bestimmt. Um 
sie außerdem als Reparaturarbeit auch äußerlich zu kennzeichnen, setzt 
man vor die Nummern den Buchstaben E. Siehe TabeUe 1. 

Es bedeutet also: 



£. 6151 
E. 13151 
B. 2154 
£. 12154 



Reparaturen an den Grebäuden der Kesselschmiede, 

» » » » des Hauptlagers, 

» » » Wasserleitungen der Graugießerei, 

» » » Wasserleitungen, die auf den Hof 



verlegt sind. ^ 

Unter den Unkostenlöhnen werden die Löhne verstanden, 



Erhaltung der Anlage für 



Die Betriebsunkotten. 



43 



die weder produktiver Natur sind, noch für die Erhaltung 
der Anlage aufgewendet wurden. 

Für ihre Verbuchung gelten dieselben Auftragsnummem, wie für die 
Erhaltung der Anlage, nur daß hier der Buchstabe U vorgesetzt wird. 

Es bedeutet also: 

U. 8104: Werkzeugausgabe in der Zusammenbauwerkstatt, 

U. 1121: Bestecken und reinigen der elektrischen Lampen in der 

Tischlerei, 
U. 5106: Hammerführer in der Hammerschmiede, 
U. 5154: Transportarbeiten in der Hanmierschmiede. 



Abteilungen 



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Abteilungsnummer 



2 



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6 



Werkzeugmaschinen 

Antriebsmotore dazu 

Transmissionen mit Treibriemen . . . 

Werkzeuge 

Formmaschinen . - . . . . 

Dampfhämmer 

Dampfleitungen dazu 

Hydraulische Pumpe mit Sammler . . 

Antriebsmotore dazu 

Druckwasserleitungen 

Hydraulische Werkzeugmaschinen . . 

Werkzeuge dazu 

Kompressor mit Sammler 

Antriebsmotor dazu 

Preßluftleitungen 

Preßluft- Werkzeugmaschinen 

Elektrische Werkzeugmaschinen . . . 

Werkzeuge zu 116 und 117 

Autogener Schweißapparat 

Schneideapparat 

Elektrische Leitungen 

Summe 



1134 

1917 
3911 



2164 

27616 

26 30 



1860 

1009 
69 80 



2714 

754 
6870 



1404 



27 40 



13112 

7676 
3409 



6962 



42139 117 42 2740 24197 



57 98 
354 20 



8912 
12318 
19815 

1466 

9381 
7064 
2378 
16920 
2411 
6389 



den Monat 


: Oktober 1913. 
















Tabelle 1. 


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Kraftanlage 
Pumpanlage 


Verwaltungs- 
gebäude 


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SP 

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Stabeisenlager, 
Blechlager 


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13 


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15 


16 


17 


18 


19 


20 



I. 



21905 

8000 

35142 

78487 



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128272 143584 



60472 
174 28 

f '2 


3815 
1694 


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2185 

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2154 


31753 
8000 

47459 

230682 

2630 

7676 

3409 

8912 
12818 
19615 

3316 

11794 
14044 
19806 
16920 
2411 
6389 


77900 


5509 





— 


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2185 


— 








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2154 


447334 






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151 
162 
153 
154 
155 
156 
157 
158 
159 
160 
161 
162 
163 
164 
165 
166 
167 
168 
169 
170 
171 
172 
173 
174 
175 
176 
177 
178 
179 
J180 
181 
182 

las 

184 
185 
186 

187 
188 
189 
190 



Die Anffliellnng der Unkosten. 



Die Betriebsonkosteh. 



45 



Abteilangen 









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Abteilungsnummer 



Gebäude ..... 

Inventar 

Heizungsleitangen . 
Wasserleitungen. . 
Abw'ässerleitungen . 
Wasch- und Abortanlagen 

Pflaster 

Qleise, Drehscheiben 
Telephon-Anlage . . 
Späneabsaugung. . . 
Trockenkammern . . 
Kräne und Hebezeuge 
Antriebsmotore daza 
Schmelzöfen .... 
Gebläse mit Leitungen 
Lehm- und Sandmiihle 
Schmiedefeuer 
Nietfeuer . . . 
Härte-, Heizöfen 
Eiosatzofen . . 
Ventilatoren . 
Antriebsmotore dazu 
Windleitungen 
FaDwerk . . . 
Umfassungrsmanem 
Kesselaolage mit Speiseleitungen 
Speisepumpen . 
Überhitzer . . 
Economiser . . 

Wasserreinigung für den Kessel 
Dampfleitungen zu den Maschinen 
Dampfmaschinen . . 
Pampmaschinen . . . 
Antriebsmotore dazu 
Trinkwasserreinigung 
Hochbehälter .... 
Olreinigungsanlage 
Dynamomaschinen . . 

Schaltbrett 

Akkumalatorenbatterie 



172 
42 65 
1049 



1209 



4910 
610 



2678 



54 68 
188 72 

412 20 

716 



3234 



784 



436 



9816 



4106 



14009 



3811 
16209 



719 



7816 



6928 
2766 



11422 
26536 



1124 

17186 

2624 



9822 






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17 18 19 



20 



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6801 

80105 

6914 

6128 



7064 



3591 



17114 



8816 
7144 



14354 
3609 
2164 



68 76 
8935 



1619 



2998 



3144 
6576 



6166 



14212 
650 



4317 



— 8417 



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Summe 6695 75030 33 62 102 52 181 17 1 382 38 68714 



63116 



6120 

904 

2817 



3918 



17880 



317 44 
117088 

10572 
8892 
2998 
1124 

31190 
3343 



1209 

54 68 

53624 



51036 



716 

20937 

27 56 

6876 

8936 



32 34 
8417 



6120 

904 

8817 



19402|63643|20117|19200|8720|4317| — | — | — | — |3918| — 



17880 



412741 






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101 
102 
103 
104 
106 
106 
107 
106 
109 
110 
111 
112 
113 
114 
llö 
116 
117 
118 
119 
120 
121 



Die Aufstellung der Umkosten. 



Die Betriebsunkocten. 



47 



Siehe Tabelle 2. 

Der allgemeine Materialverbrauch umfaßt die Materialien, 
die verbraucht werden, um ein an und für eich tadellos er- 
haltenes, fehlerfreies Werk im Betrieb zu erhalten. 

Auch hier gelten dieselben Auftragsnummem, wie bei der Erhaltung 
der Anlage, nur daß der Buchstabe V vorgesetzt wird. Auf diese Weise 
ist man leicht in der Lage, für ein bestinmites Material den Ort seiner 
Verwendung genau zu bestimmen. So bedeutet z. B. für Schmieröl 
die Nr. V. 10182: Dampfmaschinen in der Kraftanlage, 
» » V. 6113: Luftkompressor » » Kesselschmiede, 
» » V. 6103: Transmissionen » » » 

» » V. 6101: Werkzeugmaschinen in der Kesselschmiede 

als Verwendungsort. 

Ünkostenlöhne für 



Abteilungen 



Vi 
«0 



CD 



«0 

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ca 

03 

o 



N 



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'S 



H 

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« s 

M 
O 



\4 



Abteilungsnummer 






080 

298 

2104 



160 
3 54 



Werkzeugmaschinen 

Antriebsmotore dazu 

Transmissionen mit Treibriemen . . 

Werkzeug-Ausgabe 

Formmaschinen 

Dampfhämmer 

Dampfleitungen dazn 

Hydraulische Pumpe mit Sammler . 

Antriebsmotore dazu 

Druckwasserleitungen 

Hydraulische Werkzeugmaschinen . 

Lehrlings-Zuschüsse 

Kompressor mit Sammler 

Antriebsmotore dazu 

Preßluftleitungen 

Preßluftwerkzeugmaschinen .... 
Elektrische Werkzeugmaschinen . . 
Werkzeuge zu 116 und 117 .... 

Autogener Schweißapparat 

Autogener Schneideapparat 
Elektrische Leitungen . 

""^ Summe 12893 {103 40 14670 



411 



6198 

40 24 

075 



539 



39 78 
075 



617 



120 



319 



27125 



175 

915 

7020 



2114 
090 



3912 

11611 

0<0 



534 



3971 



6 33 



412 
2411 
5619 



Die tabellarische Aufstellung allerdings erfolgt nur abteilungsweise 
geordnet nach den einzelnen Materialien. Siehe Tabelle 3. ^ 

Für den Kohlen-, Koks- und Holzkohlenverbrauch gelten 
wiederum dieselben Auftragsnummem, nur mit Voranstellung des Buch- 
stabens K. Von einer tabellarischen Au&tellung ist hierbei Abstand 
genommen, vielmehr genügt ein Auszug, der jedesmal vom Verwalter 
des Kohlenlagers aufgestellt wird. 

Die monatlichen Betriebsunkosten-Übermchten (Tabelle 1 — 3) gewahren 
bereits einen recht tiefen Einblick in den inneren Aufbau der einzelnen 
Abteilungen. Sie zeigen die Stellen, wo die größten Aufwendungen, 
und die, wo die kleinsten gemacht werden. Die einzelnen Betrage 
lassen einen großen Teil der aus der Fabrikation sich ergebenden 



den Monat 


: Oktober 


1913 


• 














TabeUe 2. 


4 ^* 

r 




Kraft- und 
Pumpanlage 


Verwaltungs- 
gebäude 


N 

'S 

'S. 

1 


6 

SP 

9 


Stabeisenlager, 
Blechlager 


1 

S 
o 

1 


1 






1 
t 

ff* 


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1 


8 


9 


10 


11 


12 


13 


14 16 16 17 


18 


19 


20 





I. 



rfe 



7625 



17819 



3366 



6246 



716 



439127669 30401 12514 



540 



211 



617 509 



315 



14410 18030 — — 



617 609 316 



I -I - 



217 



161 



937 

3978 
40187 



f 



27126 



2114 
090 



i 



18711 

19513 

210 



3971 



6339 



— I 217! Ifiiil 12317» 



48 



Die Aufstellung der Unkosten. 



Die Betriebsunkosten. 



49 



a 

I 



151 

152 

153 

154 

155 

156 

157 

158 

159 

160 

161 

162 

163 

164 

165 

166 

167 

168 

169 

170 

171 

172 

173 

174 

1?5 

176 

177 

178 

179 

180 

181 

182 

183 

184 

185 

186 

187 

188 

189 

190 



Abteilungen 



S 

0) 



2 

ca 

v 

'S) 

g 

O 



2 

9 
P4 



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a 



9 



Abteilungen ummer 



8 



10 



11 



12 



13 



9 
GQ 



14 



15 16 17 18 



19 



20 



II. 



Gebäude 

Modellverwaltung 

Abwiegen der fertigen Arbeit 

Transportarbeiten 

Kanalisation 

Wasch- und Abortanlagen 

PEaster 

Gleise, Drehscheiben .... 

Telephon -An läge 

Späneabsaugung 

Trockenkammer 

Kräne und Hebezeage . . . 
Antriebsmotore dazu .... 

Schmelzöfen 

Gebläse uud Leitungen . . . 
Lehm- und Sandmühlen . . 

Schraiedefeuer 

Nietfeuer 

Härteöfen 

Einsatzofen 

Ventilatoren 

Antriebsmotore dazu .... 
Windleitungen ....... 

Fall werk 

Pförtner, Wächter 

Kesselanlage mit Speiseleitunge 
Speisepumpen . . . 

Überhitzer 

Economiser .... 
Wasserreinigung für die Kessel 
Dampfleitungen zu den Maschinen 
Dampfmaschinen . . 
Pumpmaschinen . . 
Antriebsmotore dazu 
Trinkwasserreinigung 
Hochbehälter . . . 
ölreinigungsanlage . 
Dynamomaschinen . 

Schaltbrett 

Akkumulatorenbatterie 



133 
17649 

6212 

3019 
914 



63174 
7634 



10418 

12617 

080 

69418 

6039 

84 62 



10184 
247 19 



27 28 



9814 



1712 



6879 



090 



89 
217 

19 
46 



94 
39 

98 
39 



3210 
34165 

19 74 

5619 



11049 
090 



617 

7619 
38615 

24 98 
7603 



917$ 
112 



8964 
85919 

1112 
6033 



7017 
075 



i j^ 



_ 1 



79 78 



6465 



3924 
8133 



417 



2117 



26154 



10004 



15176 

4309 

114 



9817 



6433 



Summe 1 27927 i 167842 1 37631 1 18405 37460 1 56107 | 662 40 



13904 



9116 



27639 



49017 



4144 



46973 



691 201 265 00| 582 91 1 162 50 1 506 59 1 531 61 1 469 73 
Lau ff er, WirtschafUiche Arbeitsweise. 



4915 



4915 



16411 



2146 



10906 



2828 



1257 

17649 

389 71 

379365 

18235 
62497 



10418 

39859 

857 

76297 

6039 

8462 



3924 
81 SS 



4915 
27689 
26154 



100 04 



15176 

4300 

114 



18557 
4 



137 36 7597 74 



l 



l 



50 



Die Aufstellimg der Unkosten. 

Allgemeiner Materialverbrauch 



Die Betriebaankosten. 



für den Monat: Oktober 1913. 



51 
Tabelle 3. 



Abteilangen 






2 

o 
ca 

'So 

I 



2 

I 



ca 
'S) 

1 






Abteilungsnuramer 



Schmiermittel 

Seife 

Kühlmittel 

Werkzeuge (von auswärts bezogen) . . . 

Tischlermaterial 

Heftschrauben 

Sauerstoff für Schweißapparat 

Karbid für Schweißapparat 

Schweißst'abe 

Sauerstoff für Schneideapparat 

Wasserstoff für Schneideapparat .... 

Elektrische Sicherungen 

Elektrische Glühbirnen 

Kohlenstifte . . .* 

Material für Lohn- Kontrolle 

Material für Material- Kontrolle .... 
Farben, Lacke, Spachtel, Leim .... 
Form-, Mauer-, Schweiß- u. Filtersand. 

Formlehm 

Dung 

Formerstifte, Kern stützen usw 

Wachsschnur, Bindedraht 

Holzwolle 

Graphit 

Holzkohlen-, Steinkohlenstaub 

Petroleum 

Benzin, Benzol 

Lötmaterial 

Säuren 

Soda » . . . . 

Destilliertes Wasser. 

Putzmaterial 

Diverses 



36 40 
290 



17 91 



615 
23 40 
204 
766 
205 
47 62 



2828 



7480 



192 
164 



12 44 
388 



160 
4826 

317 
1216 
1258 

2119 
1187 
4036 
5824 
2160 
9870 
4138 

830 
19 30 

4 71 



1407 806 



111 
817 
307 
4 71 
374 

4898 



755 



613 

215 
434 

917 



4913 
2 76 



« 
I 

OB 

m 

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m 



6 



5026 
1845 
34 65 
7258 



1681 

211 

2417 

2109 



24 78 
304 



3327 
615 



604 
162 



254 
609 
640 
1106 
495 



170 



819 
172 



8054 

11176 

20124 

4911 

7419 

89 27 

312 

691 

322 

1284 

823 

2 71 



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8 



13317 
84 77 

11516 
8989 



566 

4371 

412 



I ) 

1477 
5688 
2413 
2619 
17 84 



8114 

809 

1433 

4719 



189 
933 
786 
2460 
2200 
440 



10 



11 



8964 
3995 



3872 



660 

511 
370 



1415 
576 



27 72 



2395 
1112 



1981 
1274 



760 

1846 

664 



2344 
756 



119 15 10354 93536 1 57634 



Summe 1 166 Ol 534 31 123 27 



Vorgänge sichtbaj- werden, aber einen Rückschluß auf die mehr oder 
weniger wirtschaftliche Abwickelung dieser Vorgänge, oder gax auf die 
Leistungsfähigkeit der einzebien Abteilungen lassen sie nicht zu. Es 



\- 



1817 
291 



1764 

695 

1666 

1278 

1875 
7 64 
644 



7600 
519 



650 
709 



27 54 



12 



13 



1211 



716 



7105 
47 65 
8419 
1271 
17 64 



321 



664 
819 
691 
264 



512 



509 
264 
260 
175 



080 
072 



791 



2625 
652 



14 



16 



16 



688 
253 



360 



171 



4 71 
198 



290 
164 



17 



18 



19 



198 
261 



198 



20 



600 
1934 



371 

264 

306 

1049 



1431 



174 



364 
214 



a 



OD 



46360 

21233 

16413 

33673 

4046 

8064 

11176 

20124 

49 U 

7419 

8927 

3118 

18940 

7566 

11961 

9176 

6967 

7934 

1187 

4036 

7605 

2371 

13718 

6247 

830 

8009 

9082 

27 96 

8383 

7627 

10294 

22305 

7760 



21490126928 32692 42 60 7047 2531 1926 — 



— - 647 «597 359916 



ist sehr wohl möglich, daß Werke mit hohen Betriebsunkosten sehr 
wirtschafÜich arbeiten können und umgekehrt. Es sind eben nur Ver- 
gleichszahlen, die zeigen, ob die Betriebsunkosten steigen oder fallen. 

4* 



f 



\ 



V 



52 



Die Aufstellung der Unkosten. 



Die Betriebsunkosten. 



53 



Nun ist nicht anzunehmen, daß in einem Werk, in dem die vor- 
stehenden Aufwendungen mehr oder weniger willkürlich oder wenigstens 
ohne tiefere Überlegung gemacht werden, die Endsumme eine nicht 
mehr zu verringernde Größe darstellen wird. 

Im vorliegenden Beispiel beträgt die Summe für den Monat Ok- 
tober für 

die Erhaltung der Anlage .... 8 600,75 Mark 

» Unkostenlöhne 8 829,49 » 

den allgemeinen Materialverbrauch. . 3 599,16 >^ 
» Kohlenverbrauch . . . . . . 3076,86 » 

Zusammen 24 106,26 Mark 

Daa macht pro Jahr 12 X 24 106,26 = 289 275,12 Mark. 

Läßt sich diese Summe nur um 10% verringern, so ergibt dies be- 
reits rund 29 000 Mark. 

Nun dürfte es aber kaum ein Werk geben, in dem an einzelnen 
Stellen erhebliche Summen unnötig verausgabt werden. Die unnötigen 
Mehrausgaben werden eben an allen Stellen des Werkes gemacht, so 
daß sich die 29000 Mark aus einer überaus großen Anzahl kleiner 
Beträge zusammensetzen. Was das bedeutet, zeigt folgende Betrachtung. 

Es setzen sich zusammen: 
die Erhaltung der Anlage aus 20 x 61 = 1220 Posten 



20x61 = 1220 
20x33= 660 
20 X 3= 60 



» 



» Unkostenlöhne » 

der allgemeine Materialverbrauch » 
» Kohlenverbrauch » 

^ Zusammen 3160 Posten. 

Dies macht für jeden Posten nur eine unnötige Mehrausgabe von 
rund 9,00 Mark pro Jahr aus, oder 0,75 Mark pro Monat. 

Mit einem Druck auf die in Frage kommenden Werkstattorgane ist 
hierbei nichts getan. Diese haben viel zu wenig Zeit, sich genauer 
damit zu befassen. Auch liegt die Gefahr nahe, daß entweder an 
falscher Stelle oder zuviel gespart wird. In beiden Fällen wird die 
Betriebsfertigkeit und Leistungsfähigkeit des Werkes ungünstig be- 
einflußt. 

Will man auch auf diesem Gebiete wirtschaftlich arbeiten, dann 
muß man die einzelnen Vorgänge am Ort ihrer Entstehung und Ab- 
wickelung, wie jede andere produktive Arbeit, wissenschaftlich be- 
handeln. In welcher Weise dabei vorzugehen ist, ist bereits in dem 
Bisherigen zur Genüge erörtert. An dieser Stelle soll nur noch auf 
* einige besondere Falle hingewiesen werden. 

Die für die eigene Anlage und von eigenen Leuten ausgeführten 
Reparaturarbeiten unterliegen genau denselben Grundbedingungen wie 
jede produktive Arbeit. Im übrigen gilt der Grundsatz: 



Sämtliche zu einem Werk gehörende bauliche und maschi- 
nelle Einrichtungen müssen sich zu jeder Zeit in einem tadel- 
losen Zustande befinden und derart pfleglich behandelt wer- 
den, daß dieser Zustand ohne Vornahme von Reparatur- 
arbeiten möglichst lange erhalten bleibt. 

Diese Forderung verlangt 

1. regelmäßige Untersuchungen der einzelnen Baulichkeiten und 
Einrichtungen, und 

2. eine gewissenhafte, fachliche Beurteilung und Aufsicht der er- 
forderlichen Reparaturarbeiten. 

Es muß ein übersichtliches Verzeichnis der regelmäßig zu unter- 
suchenden Anlagen vorhanden sein. Tabelle 1 gibt Aufschluß darüber, 
welche Anlagen in Frage kommen. Dabei empfiehlt sich die Anwen- 
dung eines Revisionsplanes. Der Revisionsplan ist eine Tabelle, in 
die in senkrechter Richtimg die zu untersuchenden Anlagen, in wage- 
rechter Richtung die einzelnen Tage eingetragen sind; der Tag der 
vUntersuchung wird schraffiert. 

Beim allgemeinen Materialverbrauch äußert sich die wissenschaft- 
liche Betriebsführung 

1. in der Vornahme zahlreicher und ständiger Versuche an den 
Verbrauchsstellen der wichtigsten Materialien, 

2. in der Unterweisung der Arbeiter zur Einhaltung des vorstehend 
gefundenen Mindestverbrauches 

a) durch Ausarbeitung von Gebrauchs- und Verbrauchsvorschriften, 

b) durch ständige Belehrung über die Anwendung derselben und 

c) durch ständige Kontrolle der wichtigsten Materialien an den 
Verbrauchsstellen. 

Man denke nur an den Verbrauch von Schmiermitteln, Kühlmitteln, 
Werkzeugstählen, Glühbirnen, Sauer- und Wasserstoff, Karbid, Benzin, 
Benzol usw. Bei den Schmier^iitteln z. B. kämen als Verbrauchsstellen 
die Dampfmaschinen, Luftkompressoren, Dampfhämmer, Pumpen, Werk- 
zeugmaschinen und Transmissionen in Frage. An allen diesen SteUen 
sind systematische, wissenschaftliche Versuche vorzunehmen, welche öle 
imd Fette am geeignetsten sind, welche Mindestmenge und auf welche 
Weise diese erzielt werden kann. Eine ungeheure Arbeit, unsäglich 
viel Mühe und peinliche Gewissenhaftigkeit müssen aufgewendet werden, 
wenn man zu brauchbaren Resultaten gelangen will. 

Für den Kohlenverbrauch gelten diese Ausführungen in noch viel 
schärferem Maße. Der Kohlenverbrauch stellt bekanntlich eine der 
größten Unkostenziffem des Werkes dar. 

Die Kesselanlage ist ständig mit Hilfe von Meß- und Registrier- 
apparaten durch Verbrennungs-, Verdampfungs-, Rauchgas- und Zug- 
versuche auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu prüfen, deiigleichen die 



i 



l 



54 



Die Aufstellung der Unkosten. 



iii 



Dampfmaschinen und Dampfhämmer bezüglich ihres Dampfverbrauches. 
Weiterhin Bind die Schmiede in der Hammerschmiede auf den geringsten 
Kohlen- und Koksverbrauch einzuschulen. 

Von diesen (Gesichtspunkten aus betrachtet, erhält die wirtschaftliche 
Bearbeitung der Betriebsunkosten ein ganz anderes Cresicht. Sie wird 
niemals erzielt werden, wenn sie von den Betriebsingenieuren und 
Meistern im Nebenberuf ausgeübt werden soll. 

Euer ist ein Ingenieur mit reichen allgemeinen, theoretischen und 
praktischen ESrfahrungen am Platze. Diesem unterstehen die gesamten 
Baulichkeiten mit allen Betriebseinrichtungen, unter seiner Leitung 
werden sämtliche Versuche durchgeführt und für den praktischen €re- 
brauch weiter bearbeitet. Ein reibungsloses Zusammenarbeiten dieses 
Ingenieurs mit den Betriebsingenieuren ist durch genaue Begrenzung 
der einzelnen Arbeitsbereiche leicht zu erzielen. • 

Ist dieser Beamte eingearbeitet, dann ist seine Tätigkeit überaus 
fruchtbringend für das ganze Werk. Er beherrscht die Erzeugungs- 
stellen der Betriebsunkosten bis in aDe Einzelheiten, so daß ihm Miß- 
stände nicht so leicht entgehen können. Was ihm noch zur restlosen 
Erfüllung seiner Tätigkeit fehlt, das sagen ihm die monatlichen Be- 
triebsunkosten-Übersichten. Für ihn ganz allein werden die darin 
niedergelegten Zahlen lebendig und verraten ihm, ob seine Tätigkeit 
auch an jeder Stelle den gewünschten Erfolg hat oder nicht. 

2. Die Handlnn^imkosteii. 

Die Handlungsunkosten umfassen die Kosten des gesamten Beamten- 
apparates, die Versicherungs-, Reise-, Reklame-, Vertreter- und Grerichts- 
kosten, die Bureauspesen, Steuern, überhaupt alle außerhalb der Fabri- 
kation in den Werkstätten erforderlichen Aufwendungen, soweit sie nicht 
auf eine produktive Auftragsnummer geschrieben werden können, und 
die — Abschreibungen. 

Ob die letzteren wirklich unter die Handlungsunkosten gehören, soll 
hier nicht näher untersucht werden. Die Meinungen darüber gehen 
jedenfalls weit auseinander. Der Verfsisser selbst zählte sie früher zu 
den Betriebsunkosten. Heute ist er nicht mehr in der Lage, diese 
Ansicht voll und ganz zu vertreten. Die Abschreibungen führen ihren 
Ursprung auf die Arbeit in den Abteilungen zurück. Wird ihre Höhe 
nach betriebstechnischen Gesichtspunkten bestimmt, dann zählen die 
Abschreibungen zu den Betriebsunkosten. Nun findet aber die Be- 
stimmung ihrer Höhe vielfach auf Grund rein kaufmännischer Eürwä- 
gungen statt, so daß die Abschreibungen eine reine Finanzoperation 
darstellen. Dann zählen sie zu den Handlungsunkosten. , 

Einen Aufschluß über die Höhe der Handlungsunkosten gibt die 
kaufmännische Buchführung, in der für jede der obigen Gruppen ein 



Die Bestimmung der Eigenkosten der einzelnen Abteüungen. 



&5 



Konto geführt wird. Wieweit diese Konten noch unterteUt werden 
können, soll späterhin erörtert werden. 

Im voriiegenden Beispiel beträgt die Gesamtsumme der Handlungs- 
unkoeten für Oktober 1913: 38 945,54 Mark. 

m. Die Bestimmung der Eigenkosten der einzelnen 

Abteilungen. 

Die vorstehenden Aufstellungen der Betriebs- und Handlungsunkosten 
büden nunmehr die Grundlage, auf der die Unkostenfrage weiter be- 
arbeitet werden kann. Zunächst handelt es sich darum, die vielen em- 
zelnen Gruppen abteüungsweise zusammenzufassen. Bei den Betnebs- 
unkosten können diese Beträge ohne weiteres aus den Aufstellungen 
abgelesen werden. Bei den Handlungsunkosten kommen für diesen 
Zweck nur die Beträge in Frage, deren Zugehörigkeit zu einer be- 
stimmten Abteüung einwandfrei und eindeutig festgesteUt werden kann. 

Hierher gehören: 

die Krankenkassen- und Versicherungsbeiträge für die Arbeiter, für 

die Alters- und Invaliditätsversicherung, 
die Gehälter der Werkmeister, Werkführer, Werkstattschreiber und 

Lagerverwalter mit ihren Hilfekräften, und 
die Abschreibungen. 
Die Summen dieser Beträge seien als Eigenkosten der einzelnen 
Abteüungen bezeichnet. Ihre Aufetellung zeigt Tabelle 4. 

Die Krankenkassen- und Versicherungsbeiträge stehen in enger Be- 
ziehung zu den Verdiensten der Arbeiter. Man kann deshalb ohne 
großen Fehler die Summen der gezahlten Löhne in die Summe der ge- 
zahlten Beiträge dividieren und sagen: Auf jede Mark gezahlten 
Lohn entfallen soundsoviel Mark Versicherungsbeitrag. 

Zur FeststeUung dieses Betrages empfiehlt sich die AufsteUung emer 
Übersicht, wie sie Blatt 5 zeigt. 

In dieser sind sowohl senkrecht als auch wagerecht die einzelnen 
Abteüungsnummem eingetragen. Die Beträge in den einzehien Feldern 
stellen die Summen der Erhaltungs- und ünkoetenlöhne dar, so daß 
die wagerechten Summen die Löhne bezeichnen, die in einer 
Abteilung für sich selbst und für die anderen aufgewendet wurden, 
die senkrechten Summen die Löhne bezeichnen, die für eine 
Abteilung aufgewendet wurden. 
Werden unter die letzteren noch die produktiven Löhne der Werk- 
stätten geschrieben, dann erhält man die Gesamtlohnsumme. 
Im vorliegenden Beispiel betragen: 

die GeBamtiohnsumme 51538,12 Mark, 
die Versicherungsbeiträge 773,05 • » 



I 



ll 



56 Die Bestimmung der Eigenkosten der einzelnen Abteilungen. 



Die Verteilung der Unkosten. 







* 




Ve 


rteiluD 


g der 


StromkoBten 


Abteilungen 




1 

2 
ca 

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1 


2 
ca 

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11 


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3 
« 




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S 


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wer 


n 

a 
b3 


Abteilungsnummer 


1 


2 


3 


4 


5 


6 


7 


8 


Verbrauchte Kilowatt . . . 


ÖOO 


1 

600 


400 


100 


800 


4000 


5500 


SOO 


Preis dafür bei 21,16 Pf. K WSt. 


10580 


12696 


84 64 


2116 


16928 


84640 


116410 


6348 



für den Monat: Oktober 1913. 



57 
Tabelle 4. 



Erhaltung der Anlage . . . 

Unkostenlöhne 

AUgem. Materialyerbrauch . 
Kohlenvei brauch . 

Strom kosten 

Dampf für Dampfhämmer . 
Dampf für Heizung .... 
Versicherungsbeiträge f. Arb. 
Gehälter an Betriebsbeamte . 
Abschreibungen 



13667 
308 20 
16601 

10580 



Bestimmung der Eigenkosten 



3060 
50000 
30000 



1171 69 

1781 82 

634 31 

780 22 

12696 



108 78 
75000 
80000 



15104 
42301 
123 27 

84 64 



2710 
15000 
30000 



12992 
18844 
11916 
10189 
2116 



1683 
15000 
20000 



42314 
65119 
10354 
82509 
169 28 
37616 



6330 
60000 
80000 



166510 
86508 
93536 
37366 
84640 



13646 

70000 

100000 



212248 
787 64 
67634 

116410 



16628 

70000 

160000 



Summe 



1410 16 
73630 
21490 

63 4. S 



18141 
70000 
80000 



1547 18 1 605378 1 125906 1 927 39 1 401070 1 6621 06 1 7006 74 1 4106 25 

Davon ab : Dampf fiir Dampmämmer 
Bleibt iür Stromerceugnng 



Das ergibt für jede Mark ausgezahlten Lohn 773,05:51538,12 = 
1,5 Pfg. Versicherungsbeitrag. 

Der auf die Metallgießerei z. B. entfallende Anteil beträgt dann 
1 122,22 X 1,5 = 16,83 Mark. 

Die Aufstellung dieser Übersicht empfiehlt sich aber noch aus anderen 
Gründen. 

Es ist eine bekannte Tatsache, daß die Erhaltungs- und Unkosten- 
löhne ein beliebtes Mittel vorstellen, unsachgemäße produktive und Aus- 
schußarbeiten zu verschleiern, oder bei überschrittenen Akkordpreisen 
die fehlenden Löhne auf andere Abteilungen abzuwälzen. Auf Tabelle 5 
kann nun jede Werkstatt die von den anderen Abteilimgen auf ihre 
Auftragsnummer geschriebenen Löhne leicht nachkontrollieren, so daß 
bei einiger Aufmerksamkeit erhebliche Schiebungen nicht mehr vor- 
kommen können. 

Für die Aufstellung der Abschreibungen läßt sich vorzüglich der 
Vordruck der Tabelle 1 verwenden. 






Kraft- und 
Pumpanlage 


Verwaltungs- 
gebäude 


ea 


u 

w 


Stabeisenlager, 
Blechlager 


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1 


»4 

3 

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SP 

§ 

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1 


1 
SP 

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1 


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B 
B 

3 
CG 


9 


10 


11 


12 


13 


14 


15 


16 


17 


18 


19 


20 




400 


300 


300 


300 


100 


100 


60 


60 


60 


60 


100 


100 


14100 


8464 


6348 


6348 


6348 


2116 


2116 


1058 


1068 


1068 


1068 


2116 


2116 


298406 



für den Monat: Oktober 1913. 



24911 
44630 
269 28 
17060 
^8464 



53543 
58291 
32692 
82540 
6348 



20117 

16250 

42 60 



6348 



19200 

612 76 

7047 



6348 



Stromk. f. Pumpanl. 6348 



888 
25000 
60000 



1356 
27500 
70000 



213 



10000 



744 
20000 
20000 



87 20 

636 70 

2531 



2116 



\ 5J1 



1041 
60000 
10000 



1977 81 13259 22 
37516 



2984 06 



57188 130963 138078 



6502 

47288 

1926 



2116 



684 

20000 

7500 



1068 



076 



7500 



86016 8633 



1068 



7600 



1058 



7500 



1058 



17600 
7500 



3918 

187 74 

647 



2116 



207 

30000 

7600 



8668 8558136068163162 



2164 

13897 

6597 



2116 



222 



6000 



860076 
882949 
359916 
307686 
298406 
37616 



77305 
625000 
780000 



29986* 






Die Feststellung des elektrischen Stromverbrauches, sowie die Vei> 
teilung des Dampfes für Dampfhämmer und Heizung erfolgt durch 
Messung, Berechnung und Schätzung. Tabelle 4. 

Die in den Eigenkosten enthaltenen Beträge stehen in direktem 
Verhältnis zu den einzelnen Abteilungen- und ihrer Arbeitsweise, so daß 
ihre Summe, wie schon der Name andeutet, sagt, wie teuer eine Ab- 
teilung arbeitet. 



IV. Die Verteilung der Unkosten. 

Den folgenden Ausführungen sei eine kritische Betrachtung der zur- 
zeit gebräuchlichsten Unkostenmethode vorangestellt. Diese Methode 
basiert auf dem Grundsatz: 

Bestimmung der Unkosten der einzelnen Werkstätten und 
ihre Beziehung auf die produktiven Löhne. 






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h 



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58 



Die Verteilang der Unkosten. 
Verteilnngsplan der Erhaltungs- und Unkostenlöhne und 



1 
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18 
18 
14 
16 
16 
17 
18 
19 
20 



35912 



398 
1617 

461 

7575 



160038 



2833 



6926 

2431 

627 

39509 



6 



8 



30012 

2374 

3419 

6988 

1217 

671 

12228 



12833 



2 76 
350 

8217 



47029 

1365 

2719 

954 

582 

18817 



3328 



1564 



65304 
46 98 

604 
10033 

701 

15192 



. Summe 45863 2122 63 66909 21676 714 66 897 60 



Prod. Löhne 



Summe 



158113 612988 123766 90546 360627 



203976 726261 180674 1122 22 



Versicherungs- 
fieiträge . . 



3060 



10878 



2710 



1683 



422093 



813384 



903144 



6838 

67978 
819 

18976 
780 

144 83 



2164 



1961 

6317 

69211 

2110 

590 

16321 



Die Verteilung der Unkosten. 
Vörsicherungsbeiträge für den Monat: Oktober 1913. 



59 
Tabelle 5. 



10 



11 



1104 37 



87674 



6027 

9413 

39611 
306 

3966 



3211 

6604 
14111 



12 



13 



14 



69222 



924763 



1035200 



11217 13 



1209387 69222 



6330 



13646 



16628 



18141 



888 



67613 
9961 



307 



9804 
4306 



701 
48895 



615 

9516 
59017 



16 



16 



4 21 



17 



18 



19 



20 



45188 



4915 



304 



90400 14110 49696 69465 46609 4916 



261 

236 

29 78 



1761 



Summe 



10011 



493 

198 

5409 






6908 



46340 

160038 

30012 

12833 

69273 

66304 

98092 

935 48 

76607 

647 61 

9804 

2222 37 

69017 

46188 



10011 
6908 



— 13789 147 69 



10579 13 



90400 



14110 495 96 69466 46609 4915 



4095899 



13789 147 69 6163812 



1366 



j^S^JP^^^ 



213 



7 44 



1041 



684 



76 



207 



222 



Verteilung der Eigenkosten der unproduktiven 



"Werkzeug- 
m acherei 



Verwaltnogs- 
gebäude 



Fabrikplatz 



Hauptlager 



Betriebe für den Monat: Oktober 19 13. 



77306 



Tabelle 6. 



Tischlerei 

Oraugießerei ...... 

JPutzerei 

Metallgießerei . . . . 
Hammerschmiede . . . 
Kesselschmiede . .- . . 
Bearbeitungswerkstatt . 
Znaammenbau Werkstatt 



10 
6 



6 
20 
40 
20 



Summe 



197 90 
9889 



9877 
39666 
79113 
39666 



7 

18 
3 
3 
16 
18 
18 
18 



1977 81 - 



4004 

10296 

1716 

1716 

8568 

10296 

10296 

102 96 



7 
16 
10 

8 
16 
16 
16 
16 



9170 
19660 
13100 
104 43 
19660 
196 60 
19660 
19650 



16 
16 
6 
6 
16 
16 
16 
15 



20700 
20700 
6899 
6939 
20700 
20740 
20700 
20700 



67188 



130963 i - 138078 



Stab- 
eisenlager 


Boheisen- 
lager 


Holzlager 


l^ohlen- 
lager 


Gnßlager 


Fertiglager 


Versand- 
stelle 


Summe 


% 




96 




X 


% 


% 




% 


% 




30 

30 

80 


26800 
26800 

17208 
17208 


100 

— 


8633 


100 


8668 


35 

10 
36 
20 


3010 

866 
3010 
1682 


100 


36068 


16 

6 
20 
20 
20 
20 


9480 

3154 
12632 
12632 
126 32 
12632 


18 
5 
5 
18 
18 
18 
18 


5400 
1493 
1493 
5400 
5400 
5400 
5400 


62228 
122116 
23208 
24601 
105637 
135766 
164999 
126448 


— 


1 86016 


— 


8633 


— 


8568 


— 


8668 


— 


35058 


— 


63162 


— 


1 299 86 


763981 






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Die VerteiluDg der Unkosten. 



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Diese Unkosten um- 
fassen hiernach: 

1. die Eigenkosten, 

2. die Anteile an den 
Eigenkosten der unpro- 
duktiven Abteilungen, 

3. die Anteile an den 
restlichen Handlungsun- 
kosten. 

Die Werkstattanteile 
an den unproduktiven 
Abteilungen werden auf 
Grund reiflicher, sachlicher 
Erwägungen festgelegt. 
Tabelle 6 gibt ein Bild 
davon. 

Die restUchen Hand- 
lungsunkosten verteilen 
sich auf die einzelnen 
Werkstätten im Verhält- 
nis der darin gezahlten 
produktiven Löhne. Ta- 
belle 7 zeigt die auf diese 
Weise gefundenen Werk- 
stattzuschläge. 

Auf dieser Grundlage 
weiter bauend, zieht man 
in manchen Werkstätten 
die Unkosten noch weiter 
auseinander und bestimmt 
z. B. in der Gießerei die 
Unkostenzuschläge für die 
Maschinen-, Lehm- und 
Sandformerei, in der 
Hammerschmiede für die 
Schmiedemaschinen , in 
der Kesselschmiede für 
die hydraulischen Niet- 
und l*reßluftarbeiten, die 
maschinelle Bearbeitung 
usw. gesondert. In der 
Bearbeitungswerkstatt be- 
stimmt man in derselben 



Die Yerteilang der Unkosten. 



61 



Weise die Unkosten für kostbare oder besonders große oder nicht ständig 
arbeitende Werkzeugmaschinen gesondert. Hier geht man noch einen 
Schritt weiter, indem man diese besonderen Unkosten nicht auf die 
gezahlten produktiven Lohne, sondern auf die geleistete Arbeitszeit 
(Maschinenstunden) bezieht. 

Man muß zugeben, daß diese Methode nicht nur einfach ist, sondern 
auch in gewissen Fällen eine gerechte Verteilung der Unkosten gewähr- 
leistet; So kann man sie in Werken der Massenherstellung, falls die 
Werkstätten in sachgemäßer Weise eingeteilt sind, unbedenkUch anwen- 
den und wird immer brauchbare Resultate erzielen. 

Anders liegen die Verhältnisse in den Werken des allgemeinen Ma- 
schinenbaues, in denen mehrere voneinander verschiedene Fabrikations- 
zweige betrieben werden und bei denen wiederum die Größe der ein- 
zelnen Erzeugnisse stark schwankt. Li diesen Werken ist die Anwendung 
der obigen Unkostenmethode mit solchen Nachteilen verknüpft, daß man 
vielfach zu ganz falschen Resultaten gelangt. Manche Erzeugnisse werden 
dabei zu hoch, manche zu niedrig belastet, so daß von einem wirtschaft- 
lichen Wettbewerb kaum die Rede sein kann. 

Die obige Methode geht von der Voraussetzung aus, daß die auf 
ein Arbeitsstück entfallenden Unkosten ipit den dazugehörigen produk- 
tiven Löhnen steigen und fallen. Diese Voraussetzung ist entschieden 
falsch. Die Herstellung eines schwierigen aber kleinen Schmiedestückes 
erfordere 5,00 Mark Schmiedelöhne. Die Herstellung eines großen aber 
einfachen Schmiedestückes erfordere 2,50 Mark Löhne. 

Ist es berechtigt, im ersten Fall doppelt soviel Unkosten zu rechnen, 
wie im zweiten? Nein. 

Ähnliche Fälle lassen sich zu Hunderten in jeder Werkstatt fest- 
stellen. 

Die obige Methode geht weiterhin von der Voraussetzung aus, daß 
die restUchen Handlungsunkosten eine Funktion der produktiven Löhne 
sind. Diese Voraussetzung ist insofern willkürlich und deshalb unsach- 
lich, weil die indirekten Urheber der Handlungsunkosten nicht nur die 
produktiven Löhne, sondern auch die improduktiven Löhne, die unpro- 
duktiven Materialien und die produktiven Materialien sind. 

Weiterhin kann man gegen das obige System den Vorwurf der Un- 
genauigkeit erheben. 

Angenommen, eine Werkstatt wird derartig vorzüglich geleitet, daß 
bei gleichen Eigenkosten ihre Leistung um 50 v. IL steigt. Da die 
produktiven Löhne um den gleichen Betrag steigen, müßten die Werk- 
stattzuschläge um den gleichen Betrag fallen. Sie tun es aber nicht, 
weil dann der betreffenden Werkstatt aus Dankbarkeit 50 v. H. mehr 

Handlungsunkosten zugeschrieben werden. 
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62 



Die Verteilung der Unkosten. 



Mit Rücksicht auf diese Tatsachen soll nun auf Grund logischer Be- 
trachtungen eine Unkostenmethode entwickelt werden, die die eben 
geschilderten Nachteile zwar nicht ganz beseitigt, aber doch ^tark mildert, 
so daß sie den wirklichen Verhältnissen ein ganzes Stück paher kommt 
als alle bisher geschilderten Methoden. Einige Beispiele am Ende dieses 
Abschnittes werden diese Behauptung noch zahlenmäßig beweisen. Es 
soll dabei nicht unerwähnt bleiben, daß es sich nachstehend nur um 
die Klarstellung der Grundgedanken handelt. 

Die Unkosten eines Werkes sind Begleiterscheinungen der Arbeit in 
den Werkstätten, d. h. der Formveränderung der Rohstoffe, der Bewäl- 
tigung und Beschaffung der Materialien und der Verwaltung der Mate- 
rialien, Löhne und sonstigen Ausgaben. 

Die Verteilung der Unkosten wird um so sachlicher und gerechter 
sein und die wirklichen Verhältnisse am besten treffen, je mehr sie diese 
Momente berücksichtigt. 

Von diesem Grundgedanken ausgehend, kann man die Unkosten 
einteilen: 

1. In solche, die in direkter Beziehung zu der Herstellung der 
Erzeugnisse stehen, die eine Formveränderung der Erzeugnisse 
herbeiführen und diese somit ihrem Endzustand näher bringen 
und weiterhin eine ständige Abwickelung dieser Vorgänge ermög- 
lichen. Diese Unkosten stehen in einem direkten Verhältnis zu 
den produktiven Löhnen und sollen deshalb als Lohnunkosten 
bezeichnet werden. 

2. In solche, die in indirekter Beziehung zu der Herstellung der 
Erzeugnisse stehen, die also keine Formveränderung der Erzeug- 
nisse herbeiführen und diese deshalb ihrem Endzustand nicht 
näher bringen. Diese hängen von den in den Werkstätten im 
Umlauf befindlichen produktiven Materialien und deren Abmes- 
sungen ab. Sie sollen deshalb als Materialunkosten bezeichnet 
werden. 

3. In solche, die in gar keiner Beziehung zu der HersteUung der 
Erzeugnisse in den Werkstätten stehen, die also außerhalb der- 
selben erzeugt werden. Diese Unkosten umfassen die Beschaffung 
und Verwaltung der benötigten Materialien und Löhne, die Ver- 
waltung der sonstigen Ausgaben, den Verkauf der Erzeugnisse usw. 
Sie sollen mit Verwaltungsunkosten bezeichnet werden. 

1. Die Lohn- und Materialtinkosten. 

Die Lohn- und Materialunkosten umfassen die Eigenkosten der ein- 
zelnen Werkstätten zuzüglich der Eigenkosten der unproduktiven Ab- 
teilungen. 

/ 



Die Lohn- nnd MftterialimkoBten. 



63 



Nun ist es in den unglaublich vielen Ursachen, die die einzelnen 
Unkostenposten (siehe Blatt 1 — 3) erzeugen, sowie in der oft nicht ein- 
wandfrei zu bestimmenden Wesensart derselben begründet, daß sich 
zwischen den Lohn- und Materialunkosten keine scharfe Grenze ziehen 
läßt Man ist vielmehr gezwungen, den einen oder anderen Unkoeten- 
posten auf Grund sachlicher Überlegungen entweder auf Lohn- oder 
auf Materialunkosten zu schreiben, ohne hierbei in jeder Hinsicht das 
Richtige zu treffen. Der Grundgedanke in diesen zweifelhaften Fällen 
ist größtmöglichste Einfachheit bei größtmöglichster Gerechtigkeit. Da 
es sich hierbei um weniger wichtige und außerdem geringe Beträge 
handelt, so ist ihr Einfluß auf das Endresultat verschwindend klein. 

Die Grundlage für die Aufstellung der Lohn- und Materialunkosten 
bildet Tabelle 1. Auf diesem ist die Erhaltung der Anlage in zwei 
Gruppen I und H eingeteilt. Die in der Gruppe I aufgeführten Be- 
träge zählen zu den Lohnunkosten, die in der Gruppe H zu den Ma- 
terialunkosten. 

Da die Unkostenlöhne, der allgemeine Material- und Kohlenverbrauch 
nach denselben Auftragsnummem verbucht werden, so ergibt sicii deren 
Unterteilung in Lohn- und Materialunkosten von selbst. 

Es würde zu weit führen, die Zugehörigkeit der Posten zu einer 
der beiden Unkostengruppen einzeln zu begründen. Es seien nur zwei 
Posten: die Gebäude und Schmiedefeuer besonders hervorgehoben. 

Die Gebäude dienen sowohl zur Aufnahme der Werkzeugmaschinen 
und Arbeiter, als auch zur Aufnahme der im Umlauf befindUchen Ma- 
teriaUen. Ihre Unkosten können deshalb sowohl unter die Lohn-, als 
auch unter die Materialunkosten gerechnet werden. 

Da die Gebäude aber auf die Herstellung der Erzeugnisse an sich 
keinen Einfluß ausüben, wohl aber ihre Abmessungen von den Grewichten 
und Größenverhältnissen der zu bearbeitenden Materialien in erheblichem 
Maße abhängen, zählen sie zu den Materialunkosten. 

Die Schmiedefeuer und Öfen dienen zur Erwärmung der zu bearbei- 
tenden Schmiedestücke. Da diese Erwärmung noch keine beabsichtigte 
Formveränderung zur Folge hat (dazu bedarf es erst der Bearbeitung 
von Hand oder unter dem Dampfhammer), ihre Abmessungen aber von 
den vorkommenden Materialgrößen abhängig sind, gehören die Schmiede- 
öfen und -feuer zu den Materialunkosten und logischerweise gehört die 
in denselben verbrannte Kohle in dieselbe Unkost«ngruppe. 

Die Eigenkosten der Werkzeugmacherei sind Lohnunkosten. 

Die Eigenkosten der übrigen unproduktiven Abteilungen sind reine 
Materialunkosten. 

Diese beiden Annahmen sind zwar nicht ganz genau, aber im Inter- 
esse der Einfachheit berechtigt. 

Der Stromverbrauch und die Abschreibungen der Werkstätten teilen 



\l 



04 



Die Verteflimg der Unkosten. 



sich im Verhältnis der für die einzekien Anlagen aufgewendeten Kilo- 
watts und festgesetzten Abschreibungsbeträge. 

Die Versicherungsbeiträge in den einzelnen Werkstätten sind der 
Einfachheit halber auf Lohnunkosten geschrieben. * 

Die Gehälter der Betriebsbeamten sind halb Lohn-, halb Material- 
unkosten. Tabelle 8 zeigt die Aufistellung der Lohn- und Materialunkosten. 

Tabelle 8. 
Bestimmung der Lohnunkostenzuschläge für den Monat: Oktober 1913. 



o 
o 

SD 



£ 
ca 

53 



Erhaltung der Anlage . . 

ünkostenlöbne 

Allgem. Materialverbraach 
Kohlenverbrauch . . . . 

Stromkosten 

Versicherungsbeiträge . . 
Dampf für Dampfhämmer 
Anteil an der Werkzeug- 
macherei 

Abschreibungen 

Gehälter f. Betriebsbeamte 

Summe 

Produktive Lohne . . ,. . 
Lohnunkostenzuschlag % 

Bestimmung d 

Erhaltung der Anlage . . 

ünkostenlöhne 

Allgem. Materialverbrauch 
Kohlenverbrauch .... 

Stromkosten 

Dampf für Heizung . . , 

Abschreibungen 

Qehälter f. Betriebsbeamte 
Anteil a. d. unprod. Ab- 
teilungen 

Summe 
Fertige Arbeit in kg . . 
Materialunkosten- 
suschlag . . . . . ^ 



69 62 
2893 
9861 

6069 
3060 



197 78 
20000 
25000 



42139 
103 40 
18084 

26 96 
10878 



9889 
30000 
37600 



u 



2 
ca 






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B 

o 

00 

'S 

00 
00 

a> 

i4 



117 42 
46 70 
3487 

84 64 
2710 



10000 
7600 



27 40 


24197 


439 


27669 


2823 


8197 


6 87 


3896 


1683 


6330 


— 


37616 


— 


9889 


7600 


60000 


76001 


30000 



128272 
30401 
81637 

68684 
13646 



39566 
70000 
35000 



p w 

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*^ S? 

es ^ 



CS 
e8 

a CS 

«»'S 

S« 

s 



93613 

1681 13 
59 



1616 26 

612988 
32 



485 73 

123766 
40 



143634 
12614 
612 79 

104910 
16628 



79113 
90000 
36000 



77900 
14410 
16693 

12 61 
18141 



39656 
45000 
35000 



232 72 

905 46 
26 



197684 

3606 27 
67 



4669 96 

813384 
68 



6318 78 

9247 63 
67 



2469 61 

11217 13 
22 



er Materialunkostenzuschläge für den Monat: 
Oktober 1913. 



6696 

27927 

67 60 

4611 

10000 
26000 

42444 



123327 
200 

69 



75030 
1678 42 
36347 
78022 
10000 

60000 
37500 

112227 



3362 

37631 
8840 



20000 
7600 

23206 



10262 
184 06 

90 92 
10189 

16 29 

12600 
7600 

24601 



666968 
60000 



100641 
60000 



94068 
2000 



18117 
374 60 
2167 
82609 
13032 

30000 
30000 

967 48 



38238 
66107 
11899 
37366 
16056 

30000 
36000 

96200 



68714 

66240 

6366 

11500 

60000 
36000 

86886 



63116 

69120 

5797 

6087 

36000 
36000 

86886 



309023 
20000 

13 



320866 
60000 



333695 
30000 

9 



289006 
35000 

6 



^ 



Die Lohn- und Materialonkoiten. 



66 



Die Lohnunkosten jeder Werkstatt stehen nunmehr in direkter Be- 
ziehung zu den aufgewendeten produktiven Löhnen, können also 
auf diese in Form von Lohnzuschlägen verrechnet werden. 

Die Materialunkosten stehen in direkter Beziehung zu den verar- 
beiteten produktiven Materialien, können also auf diese in Form 
von MaterialzuBchlagen verrechnet werden. 

Die in einer Werkstatt in einer bestimmten Zeitspanne sich er- 
gebende Materialunkostensumme M setzt sich zusammen 

a) aus einem Betrag 3f^, der sich aus der Unterhaltung und den 
Abschreibungen derjenigen Anlagen ergibt, die bestimmt sind, 
die im Umlauf befindlichen Werkstücke aufzunehmen bzw. zu 
bewegen, z. B. Gebäude, Inventar, Gleise, Kxäne, Ofen usw. 

Die Deckung dieses Betrages erfolgt durch Gewichtszuschläge. 
ist O das Gesamtgewicht der innerhalb obiger Zeitspanne fertigge- 
stellten Werkstücke, dann ist 

b) aus dem Restbetrag Mi = M — Mg, der sich in der Hauptsache 
aus den Transporten der Arbeitsstücke in der Werkstatt ergibt, 
z. B. Stromkosten, Hilfsarbeiterlöhne usw. 

Da dieser Betrag, also der Umfang der Transportkosten, in engster 
Beziehung zu den produktiven Löhnen steht, so kann seine Deckung 
durch ähnliche Lohnzuschläge erfolgen wie oben. 

Sind L die produktiven Löhne in obiger Zeitspanne, dann ergibt 
sich 

Mi = ZiL, 

Da es sich nun bei jeder Unkostenverteilung immer nur um An- 
näherungswerte handelt, so kann man, — und man wird trotzdem 
immer noch gute Mittelwerte erhalten — , Z^ = Zi = Z setzen und 
erhält dann die Gleichung 

M = Z'{0 + L), 

Damit ergibt sich für jede Werkstatt der Materialunkosten- 
zuschlag mit 

M 



\\ 



Z = 



Q + L 



Um die Summe Q -{• L zvl erhalten, braucht man nur noch die 
weitere Annahme zu machen, daß das Kilogramm produktives 
Material immer 1,00 Mk. kostet. 

Lau ff er, WiittohaftUohe Aifoeitiweiae. § 



i 



INTENTIONAL SECOND EXPOSURE 



64 



Die Verteilung der Unkosten. 



r 



sich im Verhältnis der für die einzelnen Anlagen aufgewendeten Kilo- 
watts und festgesetzten Abschreibungsbeträge. 

Die Versicherungsbeiträge in den einzelnen Werkstätten sind der 
Einfachheit halber auf Lohnunkosten geschrieben. 

Die Gehälter der Betriebsbeamten sind halb Lohn-, halb Material- 
unkosten. Tabelle 8 zeigt die Au&tellung der Lohn- und Materialunkosten. 

Tabelle 8. 
Bestimmung der Lohnunkostenzuschläge für den Monat: Oktober 1913. 



• 


U 
OD 


2 

a> 
ca 


• 1.4 

2 


2 

o 
bo 


Hammer- 
schmiede 


Ci 

a 

o 

CO 

'S 

00 

s 


Bearbeitungs- 
werkstatt 


Zusammenbau- 
werkstatt 


Erhaltung der Anlage . . 

Unkosten löhne 

Allgem. Materialverbranch 
Kohlenverbrauch .... 

Stromkosten 

Versicherungsbeiträge . . 
Dampf für Dampfhämmer 
Anteil an der Werkzeug- 
macherei 

Abschreibungen 

Gehälter f. Betriebsbeamte 


69 62 
2893 
9861 

6069 
3060 

197 78 

20000 

• 25000 


42L39 
10340 
18084 

2696 
10878 

9889 
30000 
37500 


117 42 
46 70 
3487 

84 64 
2710 

10000 
7600 


27 40 

439 

2823 

5 87 
1683 

7600 
7500 


24197 

276 59 

8197 

3896 

63 30 

37516 

98 89 
60000 
30000 


1282 72 
30401 
816 37 

68584 
13645 

395 56 
70000 
35000 


143534 
12514 
612 79 

104910 
155 28 

79113 
90000 
36000 


77900 
14410 
15693 

1261 
18141 

39566 
46000 
36000 


Summe 

Produktive Löhne . . ,. . 
Lohnunkostenzuschlag % 


93613 

1681 13 
69 


1615 26 

512988 
32 


485 73 

1237 65 
40 


232 72 

905 46 
26 


197684 

3506 27 
67 


4669 95 

813384 
68 


5318 78 

9247 63' 
67 


246961 

11217 13 
22 



Bestimmung d 

Brhaltung der Anlage . . 

ünkostenlöhne 

Allgem. Materialverbrauch 
Kohlenverbrauch . . . . 

Stromkosten 

Dampf für Heizung . . . 

Abschreibungen 

Gehälter f. Betriebsbeamte 
Anteil a. d. unprod. Ab- 
teilungen 

Summe 
Fertige Arbeit in kg . . 
Materialunkosten- 
zutchlag % 



er Materialunkostenzuschläge für den Monat: 
Oktober 1913. 



6696 

27927 

67 50 

4611 

10000 
26000 

42444 



76030 


3362 


167842 


37631 


36347 


8840 


78022 


— 


10000 




50000 


20000 


37600 


7500 


1122 27 


23208 



1233 27 
200 

69 



10262 
184 06 

9092 
10189 

15 29 

12500 
7600 

24601 



18117 
374 60 
2167 
82609 
13032 

30000 
30000 

957 48 



38238 
66107 
11899 
37366 
16056 

30000 
35000 

96200 



6669 68 
60000 



68714 

66240 

6356 

11500 

60000 
35000 

86886 



63116 

69120 

5797 

6087 

35000 
35000 

85886 



100641 
60000 

2 



94068 
2000 



309023 


320866 


333695 


20000 


60000 


30000 


13 


6 


9 



289006 
35000 

6 



Die Lohn- und Materialunkosten. 



65 



Die Lohnunkosten jeder Werkstatt stehen nunmehr in direkter Be- ' 
Ziehung zu den aufgewendeten produktiven Löhnen, können also 
auf diese in Form von Lohnzuschlägen verrechnet werden. 

Die Materialunkosten stehen in direkter Beziehung zu den verar- 
beiteten produktiven Materialien, können also auf diese in Form 
von MaterialzuBohlägen verrechnet werden. 

Die in einer Werkstatt in einer bestimmten Zeitspanne sich er- 
gebende Materialunkostensumme M setzt sich zusammen 

a) aus einem Betrag Mgy der sich aus der Unterhaltung und den 
Abschreibungen derjenigen Anlagen ergibt, die bestimmt sind, 
die im Umlauf befindlichen Werkstücke aufzunehmen bzw. zu 
bewegen, z. B. Grebäude, Inventar, Gleise, Kräne, Öfen usw. 

Die Deckung dieses Betrages erfolgt durch Gewichtszuschläge. 
ist Q das Gesamtgewicht der innerhalb obiger Zeitspanne fertigge- 
stellten Werkstücke, dann ist 

• 

b) aus dem Restbetrag Mi = M — Mg, der sich in der Hauptsache 
aus den Transporten der Arbeitsstücke in der Werkstatt ergibt, 
z. B. Stromkosten, Hilfsarbeiter löhne usw. 

Da dieser Betrag, also der Umfang der Transportkosten, in engster 
Beziehung zu den produktiven Löhnen steht, so kann seine Deckung 
durch ähnliche Lohnzuschläge erfolgen wie oben. 

Sind L die produktiven Löhne in obiger Zeitspanne, dann ergibt 
sich 

Mi = ZiL. 

Da es sich nun bei jeder Unkostenverteilung immer nur um An- 
näherungswerte handelt, so kann man, — und man wird trotzdem 
immer noch gute Mittelwerte erhalten ~, Zg = Zi=^ Z setzen und 
erhält dann die Gleichung 

M = Z'(Q + L). 

Damit ergibt sich für jede Werkstatt der Ma t er ial unkest en« 
Zuschlag mit 

M 



\\ 



Z = 



G + L 



Um die Summe O -h L zu erhalten, braucht man nur noch die 
weitere Annahme zu machen, daß das Kilogramm produktives 
Material immer 1,00 Mk. kostet. 

Laiiff«r, Wirtfohamiohe Arbeitsweise. § 



f 






ii; 



66 



Die Verteilimg der ünkostea. 

Für die Bearbeitungswerkstatt z. B. ist 

M = 3336,95 Mk. 
0.= 30000 kg und 
L = 9247,63 Mk. 
Hieraus ergibt sich: 

M 3336,95 1 



^ + L 30000 4- 9247,63 100 

Siehe Tabelle 8. 



= 8,ö=r>^9%H 



2. Die Verwaltungsiinkosteii. 

Die Verwaltungsunkosten umfassen die restlichen Handlungsunkoeten. 
Sie werden im Interesse aller Löhne und aller Materialien aufgewendet, 
denn das Lohnbureau verbucht sowohl produktive als auch unproduk* 
tive Löhne, das Bestellbureau bestellt sowohl produktive als auoh un- 
produktive Materialien, das Nachkalkulationsbureau berücksichtigt alle 
vier Größen usw. usw. 

Die Verwaltungsunkosten müssen deshalb auf die produktiven und 
unproduktiven Löhne und. auf die produktiven und unproduktiven Ma- 
terialien zugeschlagen werden. 

Eine streng sachliche und genaue Verteilung in diesem Sinne ist 
allerdings nicht möglich. Es kann z. B. vorkommen, daß die Material- 
beschaffung für einen kleinen Maschinenteil bedeutend mehr Arbeit 
verursacht, als die eines großen. Maschinen, zu denen bereits alle 
Zeichnungen, Akkorde, Modelle usw. vorhanden sind, erfordern ungleich 
weniger Verwaltungsunkosten, als solche, die erst entworfen werden 
müssen. Die Hereinholung eines Auftrages erfordert manchmal einen 
umfangreichen Schriftwechsel, manchmal nur zwei Briefe. Mancher Auf- 
trag hat einen kostspieligen Prozeß zur Folge usw. 

Um trotzdem eine einigermaßen gerechte und einfache Verteilung 
der Verwaltungsunkosten zu erzielen, muß man sich wohl oder übel zu 
der Annahme entschließen, daß die Verwaltungsunkosten in gleichem 
Verhältnis mit sämtlichen Löhnen und Materialien steigen und ftkUen. 

Diese Annahme ist immer noch gerechter und kommt den wiiklichen 
Verhältnissen bedeutend näher, als wenn die Vergeltungsunkosten nur 
auf die produktiven Löhne bezogen werden. 

Nach den bisherigen Ausführungen umfaßt ein in den Werikstätten 
hergestelltes Werkstück: 

1. die produktiven Löhne, 

2. die Lohnzuschläge, 

3. die produktiven Materialien und sonsügen Kosten, und 

4. die Materialzuschläge. 



^"c^-l ^^ 



Die VerwaltangsunkoBten. 



67 



Die Summe dieser vier Größen stellen die Herstellungskosten 
eines Auftrskges dar. 

Demnach kann man sagen: 

Die Verwaltungsunkosten stehen in direkter Beziehung zu 
den Herstellungskosten, oder 

auf jede Mark Herstellungskosten entfällt ein der Leistung entspre- 
chender Betrag an Verwaltungsunkosten. 

Im vorliegenden Fall sollen die Herstellungskosten für den Monat 
Oktober 1913: 120 612,45 Mark, die Verwaltungsunkosten: 24 122,49 Mark 
betragen. 

Dies ergibt auf jede Mark Herstellungskosten: 0,20 Mark 
Verwaltungsunkosten. 

* 

An Hand der Tabelle 8 seien die Tischlerei und Gießereien naher 
betrachtet. 

In der Tischlerei scheint auf den ersten Augenblick ein Material- 
zuschlag nicht angängig, da das für die Modelle v^erwendete Holz nach 
Kubikmeter und nicht nach Kilogramm berechnet wird. Bei näherem 
Hinsehen jedoch findet man kein Hindernis, die fertige Tischlerarbeit 
mit Kernkisten und Schablonen zu wiegen. 

In den Gießereien bedürfen die Materialunkosten auf Blatt 8 einer 
Berichtigung. Hier handelt es sich zunächst um die Bestinmiung des 
Wertes des flüssigen Eisens. Dann handelt es sich darum, die Material- 
unkosten der Trockenkammern auf die darin getrockneten Formen und 
Kerne zu verteilen. Der Rest der Materialunkosten ergibt dann den 
Materialunkostenzuschlag, der für die gegossenen Maachinenteile in Be- 
tracht kommt. Ein näheres Eingehen auf diese Größen würde zu weit 
führen und muß deshalb an dieser Stelle unterbleiben. 

Aus demselben Grunde muß auch auf eine weitere Untersuchung 
der Unkosten in den Werkstätten verzichtet werden. 

Man kann selbstverständlich auch bei dieser Methode z. B.' die Un- 
kosten der Kesselschmiede auf die hydraulischen Nietarbeiten, Preßluft- 
arbeiten und maschinelle Bearbeitung gesondert verteilen. 

Betreibt ein Werk mehrere Spezialitäten, z. B. Dampfmaschinenbau, 
Maschinen für Hartzerleinerung und Bergwerksmaschinenbau, dann kann 
man die Verwaltungsunkosten für jeden dieser Zweige gesondert be- 
stimmen und den Herstellungskosten der betreffenden Erzeugnisse 
zuschlagen. Man erhält dann für jeden dieser Zweige besondere Ver- 
waltungsunkostenzuschläge. Allerdings müssen in diesem Falle auch 
etwaige spezielle Werkstatteinrichtungen besonders berücksichtigt werden. 
Auf diese Weise erhält man ein klares Bild von der Wirtschaftlichkeit 
der einzelnen betriebenen Spezialitäten. 

6* 



11 



68 



Die Verteilung der Unkosten. 

3. Beispiele. 



In den nachfolgenden Beispielen sei die bisher übliche Methode 
(Tabelle 7) als alte, die eben geschilderte (Tabelle 8) als neue Methode 
bezeichnet. 

1. Ein feststehender Einflammrohrkessel, 45 qm Heizfläche. 

Gewicht: 7800 kg, % 20,00 Mk. = 1660 Mk.; Löhne: 600,00 Mk. 



Alte Methode. 



Löhne . 
97% . 
Material 



600,00 Mk. 
582,00 » 
1560,00 » 



Herstellungskosten 
Handl.-ünkosten 59% 



2 742,00 Mk. 
354,00 » 



Selbstkosten 3 096,00 Mk. 



Neue Methode. 

Löhne 600,00 Mk. 

Lohnunkosten 58% . . . 348,00 * 

Material 1 560,00 » 

Materialunkosten 5 (78 -f 6) 420,00 » 

Herstellungskosten ... 2 928,00 Mk. 

Verwaltungsunkosten 20% . 685,60 » 

Selbstkosten 3 513,60 Mk. 



2. Ein Blechbehälter. Gewicht: 300 kg % 16,00 Mk. = 48,00 Mk. 
Löhne: 200,00 Mk. 



Alte Methode. 

L 200,00 Mk. 

97% 194,00 » 

Material 48,00 » 

H.-K 442,00 Mk., 

H.-U. 69%. . . . 118,00 » 

S.-IL ...... 560,00 Mk. 



Neue Methode. 

L 200,00 Mk. 

L.-U. 68%. . . . 116,00 » 

Material 48,00 » 

M.-U. 6(3 + 2) . . 26,00 » 



H.-K 389,00 Mk. 

V.-U. 20 % . . . . 79,80 » 

S.-K. ...... 468,80 Mk. 



3. Ein Schmiedestück. Gewicht: 80 kg % kg 14,00 Mk. = ll,20Mk.; 
Löhne: 8,00 Mk. 



Beispiele. 



L. 8,00 Mk. 

144% 11,62 » 

Material 11,20 » 

H.-K. 30,72 » 

H.-U. 60% . . . . 4,80 » 



S.-K 35,52 Mk. 



L. . 




8,00 Mk. 


L..Ü. 


67% ... . 


4,66 » 


Material 


11,20 1 


M.-Ü. 


13 (0,8 -h 0,08) . 


11,44 » 


H.-K. 




36,20 Mk. 


V.-U. 


20% .... 


7,04 » 


S,.K 


42,24 Mk. 



4. Ein Schmiedestück. Gewicht: 5 kg, % kg 14,00 Mk. = 0,70 Mk. 
Löhne: 4,00 Mk. 



4,00 Mk. L 4,00 Mk. 



144% 5,76 » 

Material ..... 0,70 » 

H.-K 10,46 » 

H.-U. 60% ... . 2,40 » 



S.-K 12,86 Mk. 



L.-Ü. 57 % .... 2,28 » 

Material 0,70 » 

M.-U. 13(0,05-1-0,04). 1,17 » 



H..K 8,15 Mk. 

V.-U. 20% .... 1,63 » 

S.-K 9,78 Mk. 



6. Ein Maschinenteil in der Bearbeitungswerkstätte bearbeitet. 
Material: Stahl. Gewicht: 10 kg, % kg 20,00 Mk. = 2,00 Mk. 
Löhne: 15,00 Mk. 



L. 15,00 Mk. 

94% ...... 14,10 » 

Material 2,00 » 

H.-K 31,10 Mk. 

H.-Ü. 58% ... . 8,70 » 

S.-K 39,80 Mk. 



L 16,00 Mk. 

L.-U. 57% ... . 8,66 » 
Material ... . . 2,00 » 
M.-Ü. 9(0,1+0,15) . 2,25 » 

H.-K 27,80 Bik. 

V.-U. 20% . . , . 6,66 » 

S.-K. ..... . 33,36 Mk. 






6. Eine eingesandte Walze im Gewicht von 160 kg nachdrehen. 
Löhne: 5,00 Mk. 



L. ...... . 6,00 Mk. 

94% 4,70 » 

Material — 



H..K. . . 
H.-U. 68% 



9,70 Mk. 
2,90 » 



S.-K 12,60 Mk. 



L. 6,00 Mk. 

L.-Ü. 67% . . . . 2,85 » 

Material ..... — 

M.-Ü. 9(1,6 + 0,05) . 13,96 » 

H..K 21,80 Mk. 

V.-U. 20% ... . 4,36 » 

S.-K 26,16 Mk. 



C 



70 ^* Yerteilanj^ der ünkoiten. 

7. Ein Maschinenteil, Schmiedeeisen. Gewicht: 100 kg = 14,00 Mk.; 
Schmiedelöhne: 12,00 Mk.; Dreherlöhne: 22,00 Mk.; Schlosser- 
löhne: 5,00 Mk. 



Alte Methode. 

Schm.-L 12,00 Mk. 

144% 17,28 » 

Dr.-L 22,00 » 

94% 20,68 » 

Schl.-L 5,00 » 

48% 2,40 » 

Material 14,00 » 

H.-K 93,36 Mk. 

H.-Ü. Schmiede 60 % 7,20 » 

» Bearb. - Werkst. 

58%. . . . 12,76 » 

» Zus.- Werkst. 59 % 2,95 » 

S.-K. ...... 116,27 Mk. 



Neue Methode. 



Schm.-L. 

L.-Ü. 57% 

Dr.-L. . 

L.-U. 57% 

Schl.-L. . 

L.-Ü. 22% 

Material . 

M.-Ü. 13(1,00 + 0,12) 
» 9(1,00-1-0,22) 
• 6(1,00-1-0,05) 

H.-K 

V.-ü. 20% . . . . 

S.-K 



12,00 Mk. 

6,84 
22,00 
12,54 

6,00 

1,10 
14,00 
14,56 
10,98 

6,30 

105,32 Mk. 
21,06 » 

126,38 Mk. 



Wie auf Seite 63 bereits erwähnt wurde, ist es nicht möglich, eine 
scharfe Trennung zwischen Lohn- und Materialunkosten vorzunehmen. 
Wenn man auch mit noch so großer Gewissenhaftigkeit vorgeht, so 
stecken doch in den Materialunkosten einige Beträge, die man eben- 
sogut zu den Lohnunkosten rechnen kann. Diese Beträge finden bei 
dieser Rechnung zum Teil ihre Berücksichtigung als Lohnzuschläge. 

Auf diese Weise wird, neben der Berücksichtigung der Grewichte 
der einzelnen Werkstücke, vorstehende Ungenauigkeit so ausgegHchen, 
daß man diese Unkosten- Verteilungsmethode in jedem Fall unbedenklich 
anwenden kann und man wird immer genauere und der Wirklichkeit 
besser angepaßte Resultate erhalten, als wenn man die Unkosten durch 
reine Lohnzuschläge deckt und dabei die einzelnen Stückgewichte ganz 
außer Acht läßt. 

Die vorstehenden Zahlenbeispiele führen die Richtigkeit dieser Sätze 
eindringlich vor Augen. 

Auch in anderer Hinsicht bietet sie noch Vorteile. 

Angenommen, ein Werk erwägt die Beschaffung einer kostspieligen 
Spezialmaschine zur Herstellung eines bestimmten Maschinenteiles. Die 
bisherigen Löhne betragen 5,00 Mark je Stück. Bei einem Gesamt- 
unkostenzuschlag von 150% beträgt somit die Summe Lohn -|- Unkosten 
5^00 -h 150% = 12,50 Mark je Arbeitsstück. 



Beispiel«. 



71 



Die neue Maschine benötigt je Arbeitsstück 3,00 Mark Löhne, da- 
gegen steigen aber infolge ihrer größeren Kostspieligkeit und Unter- 
haltungskosten ihre speziellen Zuschläge auf 260%, mithin ergibt sich 
die Summe von 3,00 -f- 250% = 10,50 Mark je Arbeitsstück. 

Das Arbeitsstück wird hiemach um 2,00 Mark bilUger. 

Nach dem oben geschilderten Verfahren ergibt sich aber folgendes 

Bild. 

Die Material- und Verwaltungsunkosten sind von der Bauart der 
Maschinen unabhängig, sie scheiden also für die Wirtschaftlichkeits- 
berechnung von einzelnen Maschinen aus. In diesen Fällen kommen 
nur die Lohnunkosten in Frage. 

Im obigen Beispiel mögen die Lohnunkosten 60% betragen. Hier- 
nach ergäbe sich die Summe 5,00 -f- 60 % = 8,00 Mark je Stück. 

Bei Herstellung auf der neuen Maschine aber steigen die Lohn- 
unkosten naeh obigen Zahlen auf 160%. Mithin ergibt sich für das 
Stück die Summe von 3,00 Mark + 160% = 7,80 Mark. 

Der Gewinn beträgt also nicht 2,00 Mark je Stück, sondern nur 
0,20 Mark, so daß man die Beschaffung der betreffenden Maschine auf 
Grund dieser Rechnung kaum noch empfehlen kann. 

Hiermit ist aber eine gründliche Wirtschaftlichkeitsrechnung noch 
nicht beendet. In vorstehenden Betrachtungen fehlt ein Hauptfaktor, 
die Leistung. Angenommen, es werden täglich fünf Arbeitsstücke ge- 
braucht und damit seien drei Drehbänke besetzt. Der Lohnaufwand 
beträgt demnach 6X5 = 25,00 Mark oder je Drehbank 8,34 Mark. Bei 
der Herstellung auf der neuen Maschine werden je Tag drei Arbeits- 
stücke fertig, die 3 X 3 = 9,00 Mark Löhne erfordern. Es nuißten also 
zwei Maschinen beschafft werden, die nicht ganz beschäftigt sind. Dafür 
scheiden die drei Drehbänke aus und ein Dreher wird vollständig für 
andere Arbeiten frei. 

Nunmehr handelt es sich um die Klarstellung der Frage: 

Liegen zurzeit und für die nächsten Jahre soviel Aufträge vor, daß 
der freigewordene Dreher voll beschäftigt werden kann? 

Ist dies der Fall, dann ist die Beschaffung der beiden neuen 
Maschinen gerechtfertigt, denn durch diese Beschaffung wird bei der 
gleichen Anzahl von Maschinen und bei gleicher Arbeiteranzahl die 
Leistung der Werkstatt um die Arbeit eines vollwertigen Facharbeiters 
gesteigert. 

Im anderen Fall muß die Beschaffung der Maschinen abgelehnt 

werden. 



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72 ^^c BestimmuDg der Leistung eines Werkes und seiner produktiven Abteilungen. 

V. Die Bestimmung der Leistung eines Werkes 
und seiner produktiven Abteilungen. 

Bereits in der Mnleitung dieses Abschnittes wurde auf die Schwierig- 
keiten hingewiesen, ein sachlich begründetes und zutreffendes Urteil 
über die Leistung eines Werkes zu fällen. Noch viel schwieriger ist 
es, die Leistung jeder Werkstatt für sich zu bestimmen. 

Eine der vornehmsten Aufgaben eines Werkleiters ist die ständige 
Verbesserung der Arbeitsweise der von ihm geleiteten Werkstätten in 
dem in diesem Buch geschilderten Sinne. Ist es ihm gelungen, die 
ihm unterstellten Organe derart mit seinen Ideen vertraut zu machen, 
daß sie in diesem Sinne tätig sind, dann gilt es für ihn weiterhin 
dariiber zu wachen, daß dieser fortschrittliche Greist auch erhalten bleibt. 
Um dazu in der Lage zu sein, muß er zu bestimmten Zeiten wissen, 
welche Erfolge seine Aufklärungs- und Erziehungsarbeit in den einzelnen 
Werkstätten gezeitigt hat; d. h. er muß die Leistung jeder ein- 
zelnen Werkstatt seines Werkes kennen. 

Da er aber infolge anderweitiger reichlicher Inanspruchnahme keine 
Zeit hat, sich durch ein genaues bis in alle Einzelheiten der Arbeits- 
weise in den Werkstätten gehendes Studium die für die Beurteilung 
der Leistung erforderliche Übersicht zu verschaffen, so müssen ihm von 
Zeit zu Zeit (meistens monatlich) Zahlen vorgelegt werden, die ihn 
ohne großen Zeitaufwand in die Lage versetzen, eine gerechte und 
sachliche Kritik zu üben. 

Diese Zahlen müssen weiterhin so zusammengestellt sein, daß die 
Ursachen einer Veränderung derselben in ebenso kurzer Zeit und ein- 
wandfrei festgestellt werden können. Nur dadurch ist es möglich, eine 
heilsame Kontrolle auf die in Frage kommenden Organe auszuüben, 
einen etwaigen Rückschritt rechtzeitig zu erkennen und durch wirkungs- 
volle Maßnahmen zu beseitigen. 

Zunächst bedarf es einer eindeutigen Klarstellung des Begriffes: 
Leistung. 

Das Wort Leistung umfaßt: 
einen absoluten und 
einen relativen Begriff. 

Die Leistung eines Werkes im absoluten Sinne ist sein Umsatz, 
der sowohl in Mark als auch in Kilogramm gemessen werden kann. 

Ein Werk habe bei einer bestimmten Anzahl von Arbeitern und 
Maschinen einen Umsatz von x Mark. Durch Vergrößerung der Baulich- 
keiten und Vermehrung der Arbeiterzahl und Maschinen auf das Doppelte 
betrage der Umsatz 2 x Mark. Die Leistung des Werkes ist dann ent- 
schieden doppelt so groß als vorher. 




Die Bestimmung der Leistung eines "Werkes und seiner produktiven Abteilungen. 73 

Um sich nun ein Bild von der absoluten Leistung eines Werkes 
und der daran beteiligten Größen zu machen, verfährt man in der 
Praxis folgendermaßen: 

In einem Ordinatensystem trägt man in wagerechter Richtung die 
einzelnen Monate und Jahre, in senkrechter Richtung 

1. die produktiven Löhne, 

2. die Unkosten, 

3. die Materialwerte der abgelieferten Erzeugnisse, 

4. die Selbstkosten » » » 

5. den Verkaufswert » » » und schließlich ^^ 

6. den Wert des Auftragsbestandes ein. 

Aus den entstehenden Linien ist der Fachmann sehr wohl imstande, 
sich ein richtiges Bild von der absoluten Leistung eines Werkes zu 
machen, aber einen Rückschluß auf die Arbeitsweise des Werkes lassen 
sie noch nicht zu. 

Will man auch über diesen Punkt Aufschluß haben, dann muß man 
die Leistung eines jeden Arbeiters des Werkes kennen, d. h. man muß 
den Umsatz für jede geleistete Arbeitsstunde, den Arbeitswert je 
Stunde, kennen. -• 

Dividiert man obige Größen durch die Anzahl der geleisteten Ar- 
beitsstunden, dann erhält man neue Linien, die die inneren Vorgänge 
in den Werkstätten eines Werkes bereits recht klar vor Augen führen. 
Diese auf die geleistete Arbeitsstunde bezogenen Werte nennt man die 
relative Leistung eines Werkes. 

In obigem Beispiel würde also die relative Leistung trotz des 
doppelt so hohen Umsatzes gleich geblieben sein. 

So unbedingt erforderlich das eben geschilderte Verfahren ist, so 
wenig geeignet ist es für die Bestimmung der Leistung der Werk- 

' statten. - 

Zu diesem Zweck muß ein zweites Verfahren angewendet werden, 
das den Werks- und Betriebsleiter in die Lage versetzt, festzustellen, 
ob die Arbeitsweise jeder einzelnen Werkstatt sich im Zustande des 
Fortschrittes, des Stillstandes oder gar des Rückschrittes befindet. 

Die wirtschaftliche Arbeitsweise der einzelnen Werkstätten 
ist ganz allein von der möglichst energischen Betonung der 
Grundbedingungen abhängig. 

Aus diesem Grunde müssen alle außerhalb des Machtbereiches der 
Werkstätten liegenden Erscheinungen, die das Endresultat sowohl in 
günstigem als auch in ungünstigem Sinne beeinflussen können, möglichst 
ausscheiden, oder ihr Einfluß muß genügend genau erkannt und be- 
rücksichtigt werden können. 

Die die Arbeitsweise einer Werkstatt kennzeichnenden Größen sind: 

1. die herausgebrachten Erzeugnisse, 



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74 Die Bestimmung der Leistung eines Werkes und seiner produktiven Abteilungen. 

2. die aufgewendeten produktiven Löhne und Unkosten und 

3. die geleisteten Arbeitsstunden. 

Die von jeder Werkstatt innerhalb einer bestimmten Zeit heraus- 
gebrachte produktive Arbeitsmenge wird mit Ausbringung bezeichnet. 
Als Maßstab für die Ausbringung können gelten: 

1. der Materialwert der herausgebrachten Arbeitsstücke, 

2. das Grewicht derselben. 

Die Bestimmung des Materialwertes der einzelnen Arbeits- 
stücke ist ein recht umständliches Verfahren. Weiterhin ist der Ma- 
terialwert eine ständig schwankende, von der Arbeitsweise der einzelnen 
Werkstätten in keiner Weise abhängende Größe. Aus diesem Grunde 
scheidet er für die Bestimmung der Ausbringung einer Werkstatt zwecks 
Bestimmung der Leistung derselben aus. 

Das Gewicht der Ausbringung ist von jedem von außen kommen- 
den Einfluß unabhängig. Es eignet sich deshalb vorzüglich für die 
Lösung der hier gestellten Aufgabe. 

Allerdings muß auch hier eine Einschränkung gemacht werden. Es 
kann in den Werken des allgemeinen Maschinenbaues vorkommen, daß 
das eine Mal große und schwere, aber einfache Erzeugnisse hergestellt 
werden, das andere Mal kleinere und leichtere, aber kompliziertere Er- 
zeugnisse. Im ersteren Falle steigt die Ausbringung, im zweiten fällt 
sie, ohne daß sich an der Arbeitsweise der Werkstätten etwas geändert 

zu haben braucht. 

Dieser Einfluß läßt sich in einfacher Weise genügend berücksichtigen, 
wenn man die eingehenden Aufträge daraufhin einer entsprechenden 
Kritik unterzieht. Außerdem wirken die fortlaufenden Aufstellungen in 
ausgleichendem Sinne, so daß man immer gute Durchschnittswerte erhält. 

Die Ausbringung einer Werkstatt erfordert je nach der in ihr herr- 
schenden Arbeitsweise bestimmte Aufwendungen an produktiven 
Löhnen und Unkosten und eine bestimmte Anzahl an geleisteten Ar- 
beitsstunden. 

Diese drei Größen: Ausbringung (in kg), Aufwendungen (in B4ark) 
und Arbeitsstunden stehen in direktem Verhältnis zu der in einer 
Werkstatt üblichen Abwickelung der einzelnen Arbeitsvorgänge, d. h. zu 
der mehr oder weniger energischen Betonung der Grundbedingungen. 

Bezeichnen 

A die Ausbringung in kg, 
' PI die produktiven Löhne in Mark 1 Aufwendungen, 

U die Unkosten (Lohn -j- Materialunkosten)] 

St die geleisteten Arbeitsstunden, 
so ergibt sich für die Leistung L einer Werkstatt die Gleichung 

A 



L = 



(Pl + Ü)' 8t' 



ßl^^S 



Die Bestimmung der Leistung eines Werkes und seiner produktiven Abteilungen. 75 

oder in Worten: 

Unter der Leistung einer Werkstatt versteht man die 
durch jede Mark Aufwendung in einer Arbeitsstunde erzielte 
Ausbringung in kg. 

Tabelle 9 zeigt das Verfahren, in welcher Weise die Leistung einer 
Werkstatt monatlich und jährlich zeichnerisch verfolgt werden kann. 
In der Praxis ist man manchmal gezwungen, um nicht zu kleine Zahlen 
zu erhalten, obige Werte mit 10, 100 oder 1000 zu multiplizieren. 



Auf Tabelle 9 bedeuten 

die Linie a: die Materialun- 
kosten, 

» » b: die Lohnun- 
kosten, 

» * c: die produktiven 
Löhne, 

» » d: die Summe a + 
b + c, 

> » e: die geleisteten 

Arbeitsstunden, 

> » f: die Ausbringung, 
» » g: die Leistung, 

die wagerechten starken Linien 
bedeuten die Durchschnitts- 
werte des Vorjahres. 

Außer obiger Darstellung sind 
weiterhin für jede Werkstatt und 
jeden Monat auf zeichnerischem 
Wege darzustellen: 

1. die Zahl der 
Lohnstunden, 

2. die Zahl der 
Akkordstunden, 

3. die Zahl der Arbeiter an 
jedem Monatsletzten, 

4. die Zahl der geleisteten 
Überstunden, 

6. die Zahl der durch aus- 
wärtige Montagen ausfallen- 
den Stunden, 



geleisteten 
geleisteten 



ÜSOOO 
17000 
16000 
15000 

nooo 



Tabelle 9. 




II 



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9 

76 Die Beatimmung der Leistung eines Werkes und seiner produktiren Abteilungen. 

6. die Zahl der durch Krankheit und Urlaub ausfallenden Stunden 

Gesamte Arbeitsstunden, 



7. 



Größe : 



Gresamte Fehlstunden. 



Tabelle 10. 




100% 



Weiterhin ist für statistische Zwecke eine übersichtliche Aufstellung 
der Stundenverdienste notwendig. Tabelle 10 zeigt ein leicht verständ- 
Hches Beispiel dafür. Es genügt, wenn für jede Werkstatt eine der- 
artige AufsteUung aUe halbe Jahre gemacht wird. Die sich ergebenden 
Linien zeigen deutHch, in welcher Weise sich die Verdienste verschoben 
haben. Auf TabeUe 10 zeigt die JulUinie entschieden eine Steigerung 
der Verdienste gegenüber der Januarlinie an. Die schraffierte Fläche 
•gibt ein Bild von dem Umfang dieser Steigerung. 

Beispiel: Auf Tabelle 9 ist die Leistung der Kesselschmiede eines 
Werkes bis Oktober 1913 dargestellt. 

Der Abschluß des Jahres 1912 ergab für diese Abteilung ein Re^ 
sultat, das kaum noch als befriedigend bezeichnet werden konnte. 
Wenn auch noch nicht mit Verlust gearbeitet wurde, so zeigten doch 
die spärlich eingehenden Aufträge, daß diese Abteilung nicht mehr 
recht wettbewerbfähig war. 



f^r^ 



Die Bestimmung der Leistung eines Werkes uud seiner produktiven Abteilungen. 77 

Da man an den Verdiensten der Arbeiter nach unten nichts ändern 
konnte, so kam man zu dem Entschluß, durch Erhöhung des Umsatzes 
die Wirtschaftlichkeit der Kesselschmiede zu erhöhen. Man bot etwas 
billiger an und erreichte dadurch, daß sich bis Oktober 1913 der Umsatz 
gegenüber derselben Zeit des Vorjahres um etwa 43000 Mark erhöht hatte. 

Die auf die produktiven Löhne bezogenen Unkosten gingen dabei 
im Durchschnitt der Monate Januar— Oktober von 166% im Jahre 1912 
auf 157,5% im Jahre 1913 herunter. 

Nachfolgend soll die Leistung derselben Abteilung für die gleichen 
Zeiten nach dem oben geschilderten Verfahren bestimmt werden. Auf 
Tabelle 9 sind die entsprechenden Zahlenwerte eingetragen. 

Hieraus ergibt sich, daß gegen die gleiche Zeit des Vorjahres Ok- 
tober 1913 die Materialunkosten um 7,2%, die Lohnunkosten um 
10,2%, die produktiven Löhne um 11,6%, die Anzahl der Arbeits- 
stunden um 8,5% und die Ausbringung um 15,6% gestiegen waren. 
Der Durchschnitt der monatlichen Leistung des Vorjahres betrug 2,2 kg, 
der Durchschnitt der Monate Januar— Oktober betrug dagegen nur 
2,13 kg, d. h. die Leistung der Werkstatt, die Art der Abwicke- 
lung dereinzelnen Arbeitsvorgänge und damit die Wettbewerb- 
fähigkeit hat sich trotz der Steigerung der Ausbringung um 
15,6 % um 2,2 — 2,13 = 0,07 kg gleich 3% verschlechtert. 

Ein Vergleich der erledigten Aufträge ergab außerdem, daß gegen- 
über dem Vorjahr einige Dampfkessel von großem Grewicht gebaut 
wurden, so daß in Wirklichkeit das Ergebnis noch schlechter war. Eine 
Erhöhung der Verdienste der Arbeiter war nicht zu verzeichnen. 

Dieses Ergebnis zeigt deutlich, daß eine Erhöhung des Umsatzes, 
der Ausbringung und des Reinverdienstes, sowie eine Verminderung der 
ünkostenzuschläge noch lange keine Steigerung der Leistung einer Ab- 
teilung zu bedeuten braucht, und umgekehrt. 

Eine Steigerung der Leistung ist nur möglich durch eine ständige 
Verbesserung der Arbeitsweise in den einzelnen Abteilungen. Wird auf 
diese Tatsache der größte Wert gelegt, arbeitet man dauernd und mit 
größter Energie an der Vertiefung der Grundbedingungen, dann steigt 
die Leistung, dann verbilligen sich die Herstellungskosten, dann steigt 
die Wettbewerbfähigkeit des Werkes, dann kommen die Aufträge bei 
guten Verdiensten auch reichlicher herein und dann wird das Werk 
auch schlechte Zeiten ohne Verluste überstehen können. 

In obigem Beispiel wurde eben nicht in diesem Sinne vorgegangen. 
Das erzielte bessere Ergebnis ist deshalb nur ein Scheinerfolg, ein 
frommer Selbstbetrug. Da sich die Arbeitsweise noch weiter verschlechtert 
hat, muß diese Abteilung über kurz oder lang mit Verlust arbeiten. 

Obiges Beispiel ist selbstverständlich nur ein Phantasiegebilde, das 
aber in vielen Fällen von der Wirklichkeit noch übertroffen wird. 



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78 Kichtlinien für dift Herbeiführung einer wirtodiÄfÜichen Arbeitsweise. 

Eine Tatsache muß noch erwähnt werden. 

In dem geschilderten Verfahren umfaßt die Ausbringung nur die 
abgelieferten Erzeugnisse. Die produktiven Löhne dagegen umfassen 
auch solche, die bereits für erst halbfertige Erzeugnisse bezahlt wurdQii. 
Das gleiche gilt von den Unkosten und Arbeitsstunden. Da nun 
derselbe Fehler an jedem Monatsschluß gemacht wird, so wird sein 
Einfluß dermaßen abgeschwächt, daß er vernachlässigt werden kann. 
Außerdem wirken die Durchschnittswerte noch weiterhin in ausgleichen- 
der Weise. 

Damit ist die Erörterung über die Aufgabe: »Ständige Kontrolle 
der Arbeitsweise der einzelnen Werkstätten durch Bestimmung ihrer 
jeweiligen Leistung« beendet. 

Die in den Tabellen 1 — 10 niedergelegten Zahlen sprechen eine 
überaus deutliche Sprache und zeigen mit mikroskopischer Schärfe die 
ungemein große Vielgestaltigkeit der inneren Vorgänge eines Werkes. 
Man kann sie zu unzähligen voneinander verschiedenen Gruppen zu- 
sammenstellen und jede dieser Gruppen zeigt die Arbeitsweise einer 
Werkstatt von einer anderen Seite. Man bum ebenso beliebig viel 
Sonderauszüge herstellen, von denen jeder eine bestimmte Art von Vor- 
gängen in besonders hellem Lichte erscheinen läßt. 

Aber gerade diese überaus vielseitige und verschiedenartige Anwend- 
barkeit obiger Zahlen verlangt einen Fachmann, der sie zu handhaben 
versteht. 

-Freilich, der Werksleiter sieht auf den ersten Blick, besonders aus 
Tabelle 9, ob die Leistung einer Werkstatt steigt oder fällt Er ist auch 
in kurzer Zeit in der Lage, aus den übrigen Blättern, in groben Um- 
rissen die Ursachen dieser Erscheinungen festzustellen. Aber die letzten 
Feinheiten dieser Aufstellungen bleiben ihm doch verschlossen, weil ihm 
die Zeit fe^lt, sich in sie zu vertiefen und sie zu studieren. 

Der aus den monatlichen Aufstellungen errechnete Leistungswezi 
steht außerdem unter dem Einfluß von Umständen, die mit der Ar- 
beitswdse der Werkstätten an sich nichts zu tun haben. 

Man denke sich z. B., daß in der Abteilung Kesselschmiede ver- 
schiedene Kesselteile, die früher fertig bezogen wurden, nunmehr selbst 
hergestellt werden, Lifolge der dadurch eintretenden Steigerung der 
produktiven Lohnsumme muß, da die Ausbringung dieselbe bleibt, nach 
den bisherigen Ausführungen, der Leistungswert sinktn. In Wirklichkeit 
hat sich aber die Arbeitsweise nicht geändert, vielleicht sogar etwas 
verbessert. Solche und ähnliche Fälle sind in jeder Abteilung stbr 
lahlreioh vorhanden. 

llan si^t hieraus, daß zur Richtigstellung des erreohnetea Leistungs- 
wertes und zur Klarstellung aller Nebenumstände ein betriebseifahrener 
Ingenieur am Platze ist, der das Entstehen dieser Zahlen daaemd 



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Richtlinien für die Herbeiführung einer wirtschaftlichen Arbeitsweise. 79 

beobachtet und ihren Ursprungsstellen und Ursachen nachspürt Dieser 
Fachmann ist bereits in dem weiter oben angeführten, sagen wir »Un- 
kosten «-Ingenieur vorhanden. 

Dieser Beamte lernt durch seine Tätigkeit die Arbeitsweise der ein- 
zehien Werkstätten und deren Einfluß auf die Unkosten und die Leistung 
ganz genau kennen. Er allein ist in der Lage, die Zahlen sachgemäß 
zu gruppieren und Sondergruppen aufzustellen. Das Steigen und Fallen 
dieser Zahlengruppen verrät ihm Vorgänge, die ihm ein treffendes Urteil 
über die Arbeitsweise und entsprechende praktische Vorschläge gestatten. 
Sollen daher die Tabellen 1 — 10 dem Werksleiter das Letzte verraten, 
was sie verraten können, dann empfiehlt es sich, daß obiger Ingenieur 
über jeden Monatsabschluß einen kleinen Bericht abfaßt, in dem er den 
Werksleiter über die von ihm gemachten Beobachtungen unterrichtet 

Man könnte diesem System noch den Vorwurf großer »Umständlich- 
keit und Kostspieligkeit« machen. Dem kann entgegengehalten wer- 
den, daß in jedem Werk sehr oft Arbeiten und Geldaufwendungen ge- 
leistet werden, die gar keinen Zweck haben. Diese unnützen Arbeiten 
und Geldaufwendungen dürften sich durch obiges Verfahren stark ver- 
mindern. Außerdem handelt es sich hier in der Hauptsache nur um 
ein einfaches Additionsverfahren, das mit Hilfe guter Rechenmaschinen 
leicht zu erledigen ist. Der Verfasser hat dieses Verfahren in ähnlicher 
Weise in einem Werk von etwa 1000 Arbeitern eingeführt und im 
Nebenberuf ein Jahr lang ausgeübt. Dabei brauchte er für die monatr 
liehen Aufstellungen etwa 2 Tage. 

Vorbedingung ist allerdings eine gute Nachkalkulation und ein vor- 
zügliches Lohn- und Materialverrechnungssystem. Diese Einrichtungen 
sind bereits in so ergiebiger Weise in der technisch-wirtechaftliohen 
Literatur behandelt worden, daß an dieser Stelle nicht naher darauf 
eingegangen zu werden braucht. 



Richtlinien für die Herbeiführung einer 
wirtschaftlidien Arbeitsweise. 

Es steht ganz außer Frage, daß in Zukunft die deutsche Indus^e 
und in dieser besonders die vielen mittleren und kleineren Werke des 
allgemeinen Maschinenbaues mit ganz außerordentlichen Schwierigkeiten 
werden zu kämpfen haben. Zu dem bereits in früheren Jahren für die 
nach Aufträgen suchenden Maschinenfabriken viel zu geringen Auftrags- 
bestand werden als erschwerende Momente noch hinzukommen: 

1. eine Steigerung der Materialpreise und Löhne und damit der 
Selbstkosten der Erzeugnisse, 



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, 80 Äichtlinien für die Herbeiführung einer wirtschaftlichen ArbeiUweise. 

2. ein noch mehr verschärfter Wettbewerb 

a) durch die eAt in diesem Kriege entstandenen Werke und 

b) durch die sich in diesem Kriege ganz wesentlich erweiterten 
großen Unternehmen, und 

3. (wenigstens für die nächsten Jahre) der Fortfall sehr vieler, bereits 
vorhanden gewesener Greschäftsverbindungen. 

Da liegt die Gefahr nahe, daß manches Werk in seinen Grundfesten 
erschüttert, vielleicht sogar vernichtet wird. Aus diesen Gründen muß 
jeder Werksleiter alle erdenklichen, brauchbaren Mittel anwenden, um 
dieser GJefahr zu begegnen. Hierher gehört in erster Linie die syste- 
matische Steigerung der inneren Beweglichkeit, Schlagfertigkeit 
und Wirtschaftlichkeit des von ihm geleiteten Werkes. 

Selbstverständlich läßt sich dieses Ziel nicht durch Verbesserung 
einzelner Einrichtungen erzielen. Es verlangt vielmehr ganz energisch 
die Schaffung einer straffen, der Größe und Eigenart des Werkes pein- 
lichst genau angepaßten Organisation, bei der jeder Beamte und Ar- 
beiter nach einer ganz bestimmten Gesetzmäßigkeit genau festgelegte 
Arbeiten zu einer ^anz bestimmten Zeit zu einem ebenso bestimmten 
Abschluß bringen muß. 

Diese Forderung bedeutet aber für viele Werke eine vollständige 
Umwälzung der bisher gehandhabten Geschäfts- und Betriebsführung, 
allerdings mit der Einschränkung, daß bisher bewährte Einrichtungen 
nicht ausgeschaltet, sondern der Neuzeit entsprechend nur weiter aus- 
gebaut werden. 

Nun ist die Einführung einer neuen Organisation eine der schwierig- 
sten Aufgaben, die es in der Technik überhaupt gibt. Sie kann nicht 
von einem Beamten im Nebenberuf gelöst werden, sondern beansprucht 
seine ganze Arbeitskraft und Energie für die Dauer der Umwälzung. 
Sie verlangt weiterhin einen auf diesem Gebiet unbedingt sattelfesten 
Praktiker (Ingenieur), der außerdem die Eigentümlichkeiten des neu zu 
organisierenden Werkes mit allen seinen Feinheiten so genau kennen 
muß, daß er die für dieses Werk allein mögliche Methode schaffen 
kann. 

Da aber einerseits die technischen Hoch- und Mittelschulen die 
»Betriebswissenschaft« noch nicht in ihrem Lehrplan haben und anderer- 
seits selbst in technischen Kreisen der Wert einer sachgemäßen, auf 
wissenschaftlichen und praktischen Grundsätzen aufgebauten Organisation 
bis jetzt wenigstens immer noch sehr unterschätzt wird, so kommt es, 
daß tüchtige, sattelfeste Organisationsingenieure heute noch selten sind. 

Weiterhin kommt hinzu, daß sich der Wert einer Organisation 
zahlenmäßig nicht messen läßt. 

Neue Werkzeugmaschinen oder Betriebseinrichtungen, eventuelle Um- 
oder Neubauten lassen sich vor ihrer Beschaffung oder Ausführung so 



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BiohtUnien für die Herbeifdhnmg einer wirtschaftlichen Arbeitsweise. 81 

genau auf ihre Wirtschaftlichkeit untersuchen, daß man bei genügend 
betriebstechnischer Erfahrung kaum ein Risiko eingeht. Bei der Or- 
ganisation eines Werkes ist man aber nicht imstande, eine Steigerung 
der Wirtschaftlichkeit mit Sicherheit auf 'eine bestimmte Änderung in 
derselben zuriickzuführen. 

Diese Ausführungen machen es begreiflich, daß manche Werksleiter 
eine durchgreifende Neuorganisation immer wieder hinausgeschoben 
haben. Manche hätten es vielleicht doch getan, wenn sie ihrer Sache 
sicher gewesen wären und sie gewußt hätten, an welchem Ende sie an- 
zufangen haben. 

Im folgenden soll deshalb der Werdegang einer Neuorganisation ge 
schildert werden. Es kann sich dabei selbstverständUch nur um ganz 
allgemeine RichtUnien handeln, deren Einhaltung aber auf den End- 
erfolg nicht ohne Einfluß ist. Die Schilderung der Emzelfragen und 
deren Lösung würde ein umfangreiches Buch ausfüllen und nur bereits 
in reichlichem Maße veröffentlichte Themen wiederholen. Es muß deshalb 
jeder Neuorganisation in erster Linie ein umfassendes Studium der vor- 
handenen technisch-wirtschaftUchen Literatur vorangehen; 

Die wirtschaftliche Organisation eines Werkes umschließt 
die systematische Erfassung und Zusammenstellung aller für 
eine wirtschaftliche Herstellung der Erzeugnisse erforder- 
lichen Arbeitsvorgänge derart, daß einerseits ihre Abwicke- 
lung nach einer einen reibungslosen Geschäftsgang gewähr- 
leistenden Gesetzmäßigkeit lückenlos vor sich geht, ande- 
rerseits ihre wirtschaftliche Erledigung nur durch solche 
Personen stattfindet, die für den jeweiligen Arbeitsvorgang 
besonders geeignet sind, so daß ihre geleistete Arbeit für 
das Werk Erfahrungswerte schafft, auf Grund deren weitere 
Verbesserungen, Vergrößerungen und Veränderungen des Wer- 
kes und seiner Arbeitsweise vorgenommen werden können. 

In dieser Charakteristik sind deutlich zwei Begriffe, die bereits ein- 
gangs erwähnt wurden, zu unterscheiden: die Organisationseinrichtungen 
und Grundbedingungen. 

Die Organisationseinrichtungen stellen eine Sammlung von 
Vorschriften, Tabellen und Vordrucken dar, deren gewissenhafte Be- 
folgung und Ausfüllung der Abwickelung der Arbeiten eine gewisse 
Zwangläufigkeit verleiht. Außer dieser ordnenden Wirkung lassen die 
darin niedergelegten Daten die Arbeitsweise des Werkes gewissermaßen 
sichtbar werden, daß man aus deren sachgemäßer Zusammen- und 
Gegenüberstellung etwaige Mängel bereits erkennen kann. Die Organi- 
sationseinrichtungen sind allein nicht imstande, eine unwirtschaftliche 
Arbeitsweise in eine wirtschaftliche umzuwandeln. Dazu bedarf es 
einer energischen Betonung der Grundbedingungen. 

Lau ff er, Wirtschaftliche Arbeitsweise. 6 






82 Kichtlinien för die Herbeiführung einer wirttohafilichen Arbeitsweise. 

Die Grundbedingungen stellen die Umstände dar, unter denen 
sich die Arbeiten abwickeln. Sie beeinflussen also direkt die Art der 
Erledigung der Arbeiten der einzelnen Personen in bezug auf Menge 
und Güte. 

Während die Grundbedingungen für alle Werke die gleichen sind, 
müssen die Organisationseinrichtungen jedem Werk und seiner Eigenart 
peinHchst genau angepaßt sein. Da sich nun die Größe eines Werkes 
und seine Eigenart ständig ändern, ist die wirtschaftliche Organisation 
kein totes, in einer Anzahl von Vordrucken und Vorschriften erstarrtes 
System, sondern ein äußerst feinfühliges, vielgliedriges, auf die kleinste 
Änderung reagierendes Gebilde. 

Auf Grund dieser Ausführungen kann man nun die Organisation als 
wirtschaftlich und gelungen bezeichnen, bei der die Organisationsein- 
richtungen und Grundbedingungen eine gleich energische Betonung 
finden und in gleich kräftiger Weise vom Geist der Sachlichkeit durch- 
drungen sind. 

Obgleich naturgemäß eine scharfe Trennung zwischen diesen Be- 
griffen nicht möglich ist, gilt doch für jede Neuorganisation der Haupt- 
grundsatz: 

Erst die Organisationseinrichtungen, dann die Grund- 
bedingungen. 

Der zweite Grundsatz lautet: 

Vor jeder Neuorganisation sind abteilungsweise sämt- 
liche vorhandenen Mängel festzustellen und schriftlich nieder- 
zulegen. 

Jedes schlecht organisierte Werk läßt sich mit einem kranken 
Menschen vergleichen. Wie sich jede Krankheit und ihr Herd durob 
bestimmte Merkmale bemerkbar machen, so treten in einem schlecht 
geleiteten Werk bei der Abwickelung der einzelnen Arbeiten Erschei- 
nungen auf, die dem Kundigen die Mängel in der Organisation offen- 
baren. Man unterhalte sich mit den einzelnen Beamten und Meistern, 
ja sogar mit einzelnen Arbeitern und man wird bald erfahren, wo jeden 
der Schuh drückt. Sollen diese Personen nun in wirtschaftlicherer 
Weise ihre Arbeiten erledigen, dann muß in ihnen erst das Verständnis 
für das neue Verfahren geweckt werden. 

Hieraus ergibt sich der dritte Grundsatz: 

Bei jeder Neuorganisation muß vor Beginn derselben 
jeder daran beteiligte oder davon berührte Beamte über den 
Zweck, das Wesen und Endziel der einzuführenden Organi- 
sation genau unterrichtet sein. 

Auf diese Weise wird von vornherein ein Widerstand seitens der 
Beamtenschaft wesentüch abgeschwächt. Bei den Arbeitern liegen die 
Verhältnisse allerdings anders. Die Arbeiter, lehnen aus Prinzip jede 



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Richtlinien für die Herbeifühmng einer wirtschaftlichen Arbeitsweise. 83 

Neuerung ab. Ihre kräftigste Unterstützung finden sie dabei in ihren 
Verbänden, deren Einfluß soweit gehen kann, daß eine mit Grewalt ein- 
geführte Organisation wesentlich an Wert verliert. Um dieser Ge&khr 
einigermaßen zu begegnen, empfiehlt es sich: 

1. erst an diesen Stellen und die Abwickelung dieser Arbeiten zu 
reorganisieren, die mit der Art und Weise der Arbeit der Ar- 
beiter nichts zu tun haben, 

2. die Arbeiter durch höhere Verdienste geneigter zu machen, und 

3. jede Maßnahme so zu treffen, daß durch ihre Einführung jedem 
Beamten und Arbeiter die Arbeit erleichtert wird. 

Besonders Punkt 3 ist von ausschlaggebender Bedeutung. Tritt 
nämlich diese Erieichterung nicht ein, dann ist der Beweis erbracht, 
daß die Umwandlung der Organisation in falsche Bahnen geraten ist. 
Aus diesem Grunde darf der betreffende Ingenieur, dem die Neuorgani- 
sation übertragen wird, nicht allein vorgehen. Er muß dieserhalb 
dauernd mit den in Betracht kommenden Beamten in Fühlung bleiben. 
In den dazu erforderlichen Besprechungen ist für jeden neuen Vordruck 
oder neue Vorschrift eine ähnliche Wirtschaftlichkeitsbetrachtung auf- 
zustellen, wie z. B. bei Beschaffung einer neuen Werkzeugmaschine, 
dahingehend, ob dadurch eine Erleichterung der Arbeiten eintritt oder 
nicht. Vor allen Dingen ist einem übermäßigen Überhandnehmen der 
Schreibarbeiten größte Beachtung zu schenken. Jeder Einwand oder 
Vorschlag muß gewissenhaft geprüft werden. Um die Erfolge dieser 
Arbeiten nun nicht der Vergessenheit anheimfallen zu lassen, ergibt sich 
als vierter Grundsatz: 

Jede getroffene organisatorische Maßnahme ist mit ein- 
gehender Begründung schriftlich niederzulegen. 

Nach Feststellung der bereits vorhandenen Mängel beginnt die 
eigentliche Organisation mit der genauen Einteilung des ganzen Werkes 
in einzelne Abteilungen. Jede Abteilung erhält ihren Abteilungsleiter. 
In kleineren Werken können selbstverständlich mehrere Abteilungen 
unter einer Leitung zusammengefaßt werden, in größeren zerfällt jede 
Abteilung vieder in Unterabteilungen. Hierbei ist darauf zu achten: 

1. daß die Arbeitsgebiete der einzelnen Abteilungen streng vonein- 
ander abgegrenzt sind, 

2. daß die Abteilungsleiter unter allen Umständen für die restlose 
Erledigung der in ihre Abteilung fallenden Arbeiten verant- 

^ wortlich sind, 

3. daß jeder Beamte gleichmäßig mit Arbeit bedacht und keiner 
überlastet ist, 

4. daß die einmal festgelegte Gesetzmäßigkeit in der Erledigung der 
einzelnen Arbeiten unter allen Umständen vom ersten bis zum 
letzten Beamten und Arbeiter streng beachtet wird. 

6* 



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S4 Ricbtlinicn für die Herbeiführung einer wirtschaftlichen Arbeitsweise. 

Dadurch gewinnt das Werk an Durchsichtigkeit und innerer Ehr- 
lichkeit. 

Nachfolgend ist ein einfaches Beispiel von der Einteüung eines 

Werkes aufgeführt. 

Beispiel: ' 

I. Direktion. 
n. Kaufmännische Abteilung. 

1. Buchhaltung, 

2. BLassenwesen, 

3. Briefregistratur, Schreibabteilung, 

4. Lohnwesen einschl. Verwaltung der Krankenkassen-, Invalidit&ts- 
und Versicherungsbeiträge und Annahme der Arbeiter, 

5. Verwaltung des Hauptlagers, 



6. 

7. 

8. 

9. 
10. 
11. 
12. 



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» 
» 
» 
» 
» 
» 



» Stabeisen- und Blechlagers, 

» Roheisenlagers, 

> Holzlagers, 

» Kohlenlagers, 

» Gußlagers, 

» Fertiglagers, 

der Versandstelle. 



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in. Konstruktionstechnische Abteilung. 

1. Anfertigung sämtücher für die Erledigung der von auswärts 
eingehenden Aufträge erforderlichen Werkstattsaufträge (Zeich- 
nungen, Bestellzettel), ^ 

2. Bestellung der dazu benötigten und von auswärts bezogenen 

Maschinenteile, 

3. Ausarbeitung der Kostenanschläge, 

4. Reklamewesen, 
6. Lichtbildnerei. 

IV. Fabrikationstechnische Abteilung. 

1. Aufstellung von Normalien (Einheitsformen), 

2. Bearbeitung von Neu- und Umbauten, Werkstatteinrichtungen 
Werkzeugen, Aufspannvorrichtungen, 

3. BesteUung der dazu benötigten und von auswärts bezogenen 
Maschinenteile, 

4. Regelmäßige Untersuchungen der Baulichkeiten und Betriebs- 

einrichtungen, 

5. Aufsicht über die Unkosten und Leistungen der einzelnen 
Betriebsabteilungen (Werkstätten, Kraftanlage usw.), 

6. Versuche zwecks Verminderung der Unkosten, 

7. » » Erhöhung der Leistungen. 






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Eichtlinien für die Herbeifühning einer wirtschaftHchen Arbeitsweise. 85 

V. Verwaltungstechnische Abteilung. 

1. Weitergabe sämtücher Zeichnungen und W«kßtattbe8tellzefctel 
an den Betrieb, 

2. Führung des Auftragsbuches, 

3. Ausschreibung sämtlicher Akkordzettel, 

4. Nachkalkulation, 

5. Vorkalkulation, 

6. Aufstellung der Rechnungen, 

7. Aufstellung und Verteilung der Unkosten, 

8. » der statistischen Aufstellungen, 

9. BesteUung sämtücher Materiaüen für die Werkstätten und 

Läger, 
10. Anmahnung sämtücher nach auswärts gemachten Bestellungen. 

VL Betriebstechnische Abteilung. 

1. AufsteUung der Liefertermine | ^ ^^^ Werkstätten. 

2. HersteUung der Erzeugnisse J 

3. Verbesserung der Arbeitsverfahren. 

Nach erfolgter Einteüung des ganzen Werkes muß nun jede Ab- 
teUung für sich vorgenommen und von aUen mögüchen Gesichtspunkten 
ans durchgearbeitet werden. Vor aUen Dingen ist für jeden einzelnen 
Vordruck in eindeutiger Weise der Weg festzulegen, den er auf seiner 
Wanderung durch das ganze Werk ein für aUemal einzuhalten hat. 

Nun wird sich beim besten Wülen für einen bestimmten Zwed: 
kein Vordruck finden lassen, der aUen Anforderungen Genüge leistet. 
Es werden vielmehr sehr oft FaUe vorüegen. bei denen von der vor- 
schriftsmäßigen AusfüUung der Vordrucke und von der strengen Be- 
folgung der Vorschriften in sinngemäßer Weise etwas abgewichen werden 
muß. Auch die vorgeschriebenen Wege können sich dabei etwas ändern, 
üjn nun in jeder Lage einer sinngemäßen Anwendung der Organi- 
sationseinrichtungen sicher zu sein, müssen sämtüche Beamte mit diesen 
au£9 beste vertraut sein. Diese Bedingung führt zu dem fünften 

Grundsatz: 

Jede Neuorganisation verlangt eine gewissenhafte Schu- 
lung sämtlicher Beamten und Arbeiter. Diese Schulung be- 
ginnt bei der Beamtenschaft und endet bei der Arbeiter- 
schaft, nicht umgekehrt. 

Diese Schulung ist eine der schwierigsten Aufgaben, deren Lösung 
viel Geduld, Ruhe und Unverdrossenheit verlangt. 

Aus diesem Grunde muß jede Neuorganisation nur ganz allmähüch 
eingeführt und muß den einzehien Personen zu entsprechender Ver- 
tiefung Zeit gelassen werden. 

Ist nun die Einführung der Organisationseinrichtungen soweit voi> 
geschritten, daß eine glatte Abwickelung der einzehien Arbeiten ge- 



\' 



86 Richtlinien für die Herbeiführung^ einer wirtschafUiohen Arbeitsweise. 

währleistet wird, daß die Ausfüllung und weitere Bearbeitung der ein- 
zelnen Vordrucke auch wirklich Erfahningswerte schafft, dann kann mit 
der Einführung der Grundbedingungen, wie sie im ersten Abschnitt ge- 
schildert sind, begonnen werden. 

Wird in dieser Weise vorgegangen, dann muß das Werk immer 
wirtschaftlicher arbeiten. Um sich auch zahlenmäßig davon zu über- 
zeugen, empfiehlt es sich, die Aufiätellung der Unkosten, wie sie im 
zweiten Abschnitt geschildert ist, so schnell wie n^öglich einzuführen. 
Die Kontrolle der Leistung einer jeden Werkstatt zeigt dann, ob man 
sich auf dem richtigen Wege befindet oder nicht. 



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